作為專業(yè)從事油氣管道安裝工程的施工企業(yè)，工程項目是企業(yè)的生存發(fā)展之源。近年來，由于國際市場油價的大幅下跌，國內(nèi)外管道建設(shè)項目投資放緩，行業(yè)內(nèi)的市場競爭呈現(xiàn)日趨激烈的嚴(yán)峻局面。在這樣的形勢下，企業(yè)為承攬到工程項目而不得不采取低價中標(biāo)策略，由此造成項目利潤空間越來越小，多數(shù)項目盈利微薄甚至虧損，企業(yè)面臨嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢。一些國有企業(yè)存在冗員多、后方負(fù)擔(dān)重的問題，企業(yè)想要在市場競爭中有一席之地，想要生存和發(fā)展，必須實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)必須強(qiáng)化管理，嚴(yán)格控制項目成本。如何有效地加強(qiáng)項目成本管控，是企業(yè)管理層需要認(rèn)真研究解決的問題。內(nèi)部審計是企業(yè)管理的重要一環(huán)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，國有企業(yè)也在不斷發(fā)展并建立適合自己的現(xiàn)代企業(yè)制度，包括內(nèi)部審計制度。事實證明，國有企業(yè)想要生存和取得良性發(fā)展，建立一套獨立的、健全的內(nèi)部審計制度必不可少。內(nèi)部審計主要可分為以財務(wù)收支活動為對象的財務(wù)收支審計和以經(jīng)營管理活動為對象的經(jīng)濟(jì)效益審計兩大類。結(jié)合國有施工企業(yè)的具體特點，應(yīng)把工程項目審計作為內(nèi)部審計的重點內(nèi)容。采取科學(xué)的方式、方法，把工程項目內(nèi)部審計與工程項目成本管控結(jié)合起來，可更有效地發(fā)揮內(nèi)部審計在成本控制中的作用，發(fā)揮其預(yù)防功能和揭示職能，防止隱患和問題的產(chǎn)生。

一、工程項目成本管控

結(jié)合國有管道施工企業(yè)的特點，工程項目成本管控應(yīng)著重做好5個方面的工作。

1.加強(qiáng)宣貫，形成共識，營造項目成本管控的良好內(nèi)部環(huán)境

首先，企業(yè)管理層應(yīng)認(rèn)真研究企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，清醒認(rèn)識所面臨的復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，必須轉(zhuǎn)變管理模式，通過管理創(chuàng)新，探求最適合本企業(yè)的成本控制模式。其次，要通過講形勢、講責(zé)任，在全體員工中樹立“企業(yè)是我家，成本管理人人都有責(zé)”的大局觀念，切實增強(qiáng)全員成本控制責(zé)任意識，使每位員工都認(rèn)識到項目成本管控與自己的切身利益息息相關(guān)，只有人人挖潛增效、提高項目效益，企業(yè)才能生存和發(fā)展，個人收入才有保障，個人價值才能體現(xiàn)。

2.做好項目投標(biāo)前的成本測算

摘要:以EPC模式為背景，從工程總承包企業(yè)角度出發(fā)，闡述了EPC管理模式下工程總承包企業(yè)的造價及成本管控中存在問題，并從工程招投標(biāo)、設(shè)計及施工等階段探究了EPC管理模式下工程總承包企業(yè)造價及成本管控措施。

關(guān)鍵詞:EPC模式;工程總承包企業(yè);造價成本;管控

近年來，EPC總承包模式在我國工程建設(shè)領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效。EPC模式是EPC總承包企業(yè)根據(jù)和建設(shè)單位的施工承包合同約定對項目的設(shè)計、采購、施工等進(jìn)行全過程承包管理?？偝邪髽I(yè)對項目的質(zhì)量、工期、安全、造價等全面負(fù)責(zé)。目前，國內(nèi)EPC項目的合同模式一般有三種:固定總價合同模式、以批復(fù)概算為上限的EPC合同模式和成本加酬金合同模式。其中，固定總價合同模式采用較多，因為這種模式能夠最大限度地規(guī)避業(yè)主的風(fēng)險，將各種不確定風(fēng)險因素全部轉(zhuǎn)嫁給工程總承包企業(yè)。而從施工總承包企業(yè)角度來看，固定總價合同模式不是根據(jù)竣工圖紙按實結(jié)算，如因設(shè)計優(yōu)化不足、施工管控不到位，很可能導(dǎo)致項目的最終造價超過合同額，造成虧損。因此，對工程總承包企業(yè)而言，如何找到有利的控制造價和成本的方法變得刻不容緩。

1EPC模式下工程總承包企業(yè)造價和成本存在的問題

1.1合同簽訂不當(dāng)而引起爭議

EPC模式下總承包企業(yè)會簽訂各類合同。如與建設(shè)單位的施工合同、設(shè)計合同、勘察合同以及各種下游成本支出合同。由于各類合同服務(wù)內(nèi)容不同，合同文件會存在各種不同的瑕疵，如合同條款描述不清晰、未約定雙方風(fēng)險承擔(dān)內(nèi)容或不可抗力發(fā)生時的雙方風(fēng)險分擔(dān)范圍、雙方發(fā)生違約時各自應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等。上述這些問題會引起發(fā)承包雙方存在分歧或一方執(zhí)行合同時費用增加從而造成工期延長。因而EPC模式下工程總承包企業(yè)應(yīng)嚴(yán)把合同關(guān)，減少風(fēng)險因素顯得尤為重要。

一、研究背景及研究意義

我國現(xiàn)有的通信工程建設(shè)服務(wù)企業(yè)，大部分都屬于國有企業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的管理者成本管理觀念淡薄，流動性比較大，對成本的管理存在短期的行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束激勵機(jī)制，企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，而且缺乏應(yīng)有的成本管理的內(nèi)部牽制制度。這是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。通信工程建設(shè)服務(wù)商之間的競爭加劇，通信運營商成本觀念的不斷加強(qiáng)以及我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的人力、物力成本的不斷上升等一系列因素，給我們通信工程建設(shè)服務(wù)企業(yè)在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營等方面帶來巨大的壓力。而如何采用現(xiàn)代項目成本管理模式，結(jié)合企業(yè)自身的特點，做好企業(yè)內(nèi)部成本管理工作，對提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，有著十分重要的意義。

二、通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本管理的存在問題分析

（一）項目成本管理的含義

項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。

（二）通信設(shè)計企業(yè)實施項目設(shè)計成本控制的現(xiàn)狀

摘要：成本控制是建筑工程管理中的重要組成部分，因此在管理過程中需要牢牢把握。本文首先支出成本控制中所需注重的關(guān)鍵點，并簡單對建筑工程管理中成本控制進(jìn)行概述。

關(guān)鍵詞：成本控制優(yōu)化管理建筑企業(yè)

所謂建筑工程中的成本控制，實質(zhì)上就是建筑企業(yè)在一定期限內(nèi)所確定的工程成本管理目標(biāo)，其目的在于保證企業(yè)成本控制主體，在實現(xiàn)成本控制過程中以及生產(chǎn)耗費發(fā)生之前，就影響成本的各種條件以及因素進(jìn)行分析，對工程成本所做出的調(diào)節(jié)和控制，從而實現(xiàn)對工程成本的優(yōu)化管理。保證在工程管理的過程中可以對工程中成本的超支或者預(yù)支問題可以得到及早的控制和解決，在實現(xiàn)成本控制的優(yōu)化管理的同時，保證建筑企業(yè)所能經(jīng)濟(jì)效益上的最大值。

一、成本控制中所需要注重的關(guān)鍵點

（一）成本控制中權(quán)責(zé)相結(jié)合

實現(xiàn)成本控制中的優(yōu)化管理，首先需要堅持項目經(jīng)理部的組織形式，保證成本管理中權(quán)利責(zé)任相結(jié)合，實現(xiàn)工程成本中心中各員工以及部門之間工作范圍、職責(zé)以及權(quán)利的清楚界定，并明確在這個職責(zé)以及權(quán)利的范圍內(nèi)醒目費用開支是否合理。同時需要對項目中每個階段的成本控制進(jìn)行檢查和考核，將每個員工的績效考核結(jié)果與成本控制效果掛鉤，從而保證成本控制可以落在實處。

當(dāng)前，由于建筑市場競爭激烈，使工程項目的利潤率越來越低。這就要求施工企業(yè)不斷提高管理水平，而工程項目中的成本控制，對降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益都有極其重要的意義。

一、目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本，指在正常生產(chǎn)條件下要達(dá)到的成本水平，即標(biāo)準(zhǔn)成本。施工項目成本是建筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項目作為產(chǎn)品核算對象，而施工項目成本是要使施工項目達(dá)到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標(biāo)。

（一）目標(biāo)成本的測算目標(biāo)成本測算依據(jù)是項目合作價格、經(jīng)驗數(shù)據(jù)、項目實際情況，測定要正確處理好產(chǎn)值、工期、成本之間的關(guān)系。產(chǎn)值是工程項目的經(jīng)濟(jì)總值，不能忽略，但追求產(chǎn)值有工程質(zhì)量、安全、成本等因素，這些因素都是不可忽略的。應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

（二）預(yù)算合同管理在工程項目的投標(biāo)之前，要做好投標(biāo)報價的編制工作。投標(biāo)的編制要研究市場的各種有關(guān)信息、動態(tài)，搜集、掌握各個競爭對手的狀況。在工程項目中標(biāo)之后要做好分企工程的工程造價，仔細(xì)審視合同，以保證合同的嚴(yán)密性。分包工程要注重分包隊伍的資質(zhì)，規(guī)范合同管理，并做好評審工作的程序，建立合同查詢系統(tǒng)，不斷檢查合同履行情況，還要注意有關(guān)合同的信息反饋。

（三）制定好成本控制標(biāo)準(zhǔn)

摘要：作者首先陳述了成本管控在當(dāng)今工程項目管理中的重要作用，然后引出了本文討論的對象———“付款方式”。通過分析付款方式對甲乙雙方財務(wù)費用的影響來說明其對項目成本的重要性，進(jìn)一步解析了建筑行業(yè)內(nèi)常用的兩種付款方式及其利弊，并探討如何通過合理的付款方式來保證項目的最終實現(xiàn)，最后給出結(jié)論，選擇付款方式的目的是為了工程項目能保質(zhì)保量按期完成，實現(xiàn)甲乙雙方的共同利益。

關(guān)鍵詞：付款方式；項目管理；成本管控；財務(wù)成本

對乙方來說成本控制的范疇可能涉及承攬工程項目的人工費、材料費、機(jī)械費以及一些不可預(yù)見費，而對甲方而言成本控制的范疇就要涵蓋項目全生命周期了，常規(guī)理解自拿地開始至項目完成結(jié)轉(zhuǎn)，管控的費用包括土地費、前期費、基礎(chǔ)設(shè)施費、建安費、配套費、開發(fā)費、資本化利息、管理費、不可預(yù)見費、銷售費及各類稅金。就目前行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及今后的趨勢來看，由于房地產(chǎn)行業(yè)受國家政策性調(diào)控影響較大，現(xiàn)在的成本管控不再以追求降低成本作為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是要求工程項目的動態(tài)成本不偏離目標(biāo)成本，推行精細(xì)化管理。成本管控以甲乙雙方的合同為基礎(chǔ)，而付款方式作為合同中必不可少的條款，一定程度上決定了項目能否順利實現(xiàn)。付款方式是否合理影響著項目質(zhì)量、進(jìn)度與組織協(xié)調(diào)，從乙方角度出發(fā)爭取相對寬松的付款方式，而甲方則將其視作合同談判時的尚方寶劍來行使業(yè)主權(quán)利，造成雙方在某個細(xì)微比例上過分糾結(jié)。

首先我們有必要了解甲乙雙方爭執(zhí)于付款方式的原因。這里引入一個概念叫財務(wù)費用，財務(wù)費用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為籌集資金而發(fā)生的籌資費用，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營期間發(fā)生的利息支出（減利息收入）、匯兌損益、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費，企業(yè)發(fā)生的現(xiàn)金折扣或收到的現(xiàn)金折扣等。簡單說只要有籌集資金行為發(fā)生（通常以貸款最為常見），企業(yè)都將承擔(dān)因此產(chǎn)生的財務(wù)費用。目前大部分項目的甲方都會通過向項目所在地的銀行貸款來支付一部分土地款，直到項目具備開盤條件后有了回款后來達(dá)到現(xiàn)金流回正，而銀行貸款政策隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)的收緊，在審批環(huán)節(jié)都充分考慮了甲方資質(zhì)及項目實際情況，所提供的貸款利率也有所差異。我們以一個上海外環(huán)區(qū)域10萬m2的項目舉例，開發(fā)成本按40000元/m2算為40億，其中土地款22億，折合樓板價20000元/m2，按土地款的50%向銀行貸款，項目開發(fā)周期為兩年，按照五年以上貸款利率7%計算，那財務(wù)費用（資本化利息）就要220000×7%×2=3.08億，占到開發(fā)成本的7.7%。甲方在項目達(dá)到預(yù)售條件之前都面臨較大的資金壓力，為了保證有充足的現(xiàn)金流運作只能通過要求乙方墊資來分?jǐn)傎Y金壓力。再來分析乙方需要承擔(dān)的財務(wù)費用，首先在確定施工合同后，乙方在沒有預(yù)付款的情況下先行墊資用于搭臨時設(shè)施，定大宗材料，組織勞動力。然后在施工過程中，還要計劃安排農(nóng)民工工資、材料供應(yīng)商的付款等，乙方需要保證進(jìn)度來達(dá)到甲方第一次撥款的節(jié)點。最后到工程竣工階段，乙方完成了總包合同約定的所有內(nèi)容，墊資額度也達(dá)到了最高，按照合同甲方通常僅支付到合同價的70%，驗收后支付至合同價的85%，這包括了施工過程中發(fā)生的變更、簽證等費用乙方還得自己扛著，等到竣工結(jié)算完成拿到結(jié)算價的97%還得經(jīng)過幾輪拉鋸戰(zhàn)，3%的質(zhì)保金還得押甲方手上。乙方獲得正規(guī)貸款的渠道不易，利率也遠(yuǎn)高于甲方，這也是乙方要在談合同時對付款方式錙銖必較的原因了。

講完了付款方式的重要性，我們來談?wù)勀壳靶袠I(yè)內(nèi)較為常見的合同付款方式：①確立付款里程碑節(jié)點，約定合同價的百分比進(jìn)行支付；②按當(dāng)月實際完成的形象進(jìn)度算出相應(yīng)產(chǎn)值，以此產(chǎn)值的約定比例進(jìn)行支付。第一種付款方式更為常用，其優(yōu)點是便于操作，不易扯皮，適用于一些合同金額不大、變更不多，抑或是甲方缺少專業(yè)造價人員的項目，但其弊端在于不能較準(zhǔn)確的反映出甲方已支付的工程款是否與現(xiàn)場實際施工進(jìn)度相符合。比如說地下部分完成出±0.000應(yīng)該支付合同金額的20%還是30%合理，主體結(jié)構(gòu)封頂后付60%會不會超付，都需要甲方的造價人員在擬定付款方式前就有過一番推敲，如果只是一拍腦袋或拿其他項目的付款比例生搬硬套恐會產(chǎn)生資金風(fēng)險。如果對項目的成本沒有實時的、動態(tài)的掌握，往往會在過程中暴露問題，一旦乙方承包范圍發(fā)生變化，或者出現(xiàn)較多變更，甲方在審核時就無法對進(jìn)度款是否同進(jìn)度匹配做出判斷。如果采用第二種付款方式，首先對甲方的造價人員提出了要求，對施工過程中發(fā)生的變更、簽證都要有所掌握，僅依靠駐場監(jiān)理確認(rèn)的形象進(jìn)度也會與現(xiàn)狀有所差異。其次，通過甲乙雙方產(chǎn)值核對這一步驟也能將有些分歧、漏洞提前暴露，不留隱患。綜上，采用何種付款方式的前提是保證甲乙雙方的公平利益，原則是實事求是，確保甲方支付乙方的工程款符合現(xiàn)場進(jìn)度。

那么如何在合理范圍內(nèi)確定付款比例呢？作者基于自己的工作經(jīng)驗總結(jié)以下幾點：（1）明確合同價的定義。合同價通常是指乙方單位的中標(biāo)價格，有些甲方為了進(jìn)一步確保資金安全會要求在合同價的基礎(chǔ)上再打個八折，作為進(jìn)度款支付時的基準(zhǔn)價，同時在合同中明確變更及簽證在進(jìn)度款中不予支付。當(dāng)然，如果承包范圍確實發(fā)生較大的變化，如新增了單體或者有金額較大的設(shè)計變更造成乙方額外有大的投入，建議雙方及時洽商來擬定補(bǔ)充協(xié)議。（2）甲方可以通過造價平米指標(biāo)來確定付款比例。舉例說明，一個12萬m2的住宅項目，其中地下車庫面積2萬m2，合同價2億，地上10萬m2按1500元/m2造價為15000萬，地下2萬m2按2500元/m2造價為5000萬，合同約定結(jié)構(gòu)出±0.000甲方支付第一筆進(jìn)度款。我們來分析結(jié)構(gòu)出±0.000這一里程碑節(jié)點的付款比例，可以確定乙方已經(jīng)完成了地下部分的樁基、基坑圍護(hù)及降水、土方開挖、地下室結(jié)構(gòu)（包括底板、柱、梁、頂板、外墻），沒完成的內(nèi)容為土方回填、地下室建筑（包括外墻防水、保溫、地面、墻面、頂板作法及配套水電等），地庫平米指標(biāo)為2500元/m2，預(yù)估乙方已完成的產(chǎn)值應(yīng)不低于2000元/m2，即實際完成應(yīng)有4000萬。通過測算我們可以得出結(jié)論，如果甲方按合同價的20%向乙方支付第一筆進(jìn)度款，同乙方現(xiàn)場實際完成量是對等的，如果付款比例約定30%那甲方就無形中減輕了乙方的資金壓力，乙方自然是笑納了。（3）甲方應(yīng)讓乙方隨時處于“適度緊張”的墊資狀態(tài)。這話怎么理解？作者也是從施工單位摸破滾打來的，了解乙方的諸多不易，況且巧婦也難為無米之炊啊。但是，現(xiàn)實情況是甲方在訂合同之前占據(jù)上風(fēng)，一旦乙方進(jìn)場后可就換位了，進(jìn)度款則成了甲乙雙方博弈的工具。還拿上面的例子來說，乙方完成了4000萬產(chǎn)值，甲方如果付了6000萬，乙方就沒有了資金壓力，怎么節(jié)省成本怎么來，因為付款方式?jīng)]有起到約束作用，甲方不但不拖欠工程款，還把乙方需要墊資的錢提前給了，乙方原本一鼓作氣的干勁可能反而松懈了，影響項目的總工期。但假設(shè)甲方只支付4000萬，甚至3000萬呢？乙方為了盡快獲得下一個節(jié)點的進(jìn)度款肯定將繼續(xù)全力以赴，時時刻刻都繃緊了弦，這樣項目建設(shè)就處于一個良性的節(jié)奏。當(dāng)然這個“適度緊張”需要把握恰當(dāng)，付款條件太苛刻了同樣會讓乙方產(chǎn)生負(fù)面情緒。（4）付款方式還是要結(jié)合項目的自身情況，因人而異。比如物業(yè)類型不同，合同范圍不同，有無地下室，工期長短，是否有預(yù)付款等，都是決定付款比例時需考慮的因素。比如此前有地下室的住宅項目來說，地下部分出±0.000時支付20%是對等的，但如果是無地下室的住宅項目，這個比例則需要根據(jù)樓棟層數(shù)進(jìn)行設(shè)定。同樣面對結(jié)構(gòu)封頂?shù)墓?jié)點，有的甲方選擇在適當(dāng)提高支付比例，有的則是在主體結(jié)構(gòu)封頂前另外安排一個落腳手架的付款節(jié)點，這都是甲方可以根據(jù)項目實際情況做不同選擇的。又比如鋼結(jié)構(gòu)廠房項目，甲方宜給乙方考慮鋼結(jié)構(gòu)的備料款，另外如果項目有創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)杯要求，可適當(dāng)提高付款比例，因為乙方肯定要采購大量周轉(zhuǎn)材料，現(xiàn)場文明工地的投入也會比一般項目多。

摘要：裝配式建筑工程造價預(yù)算與控制作為一項復(fù)雜的工作，在實際落實管控中容易出現(xiàn)問題。而無論是造價預(yù)算還是成本控制對于裝配式建筑工程實現(xiàn)順利建設(shè)，提升工程建設(shè)效益等方面起著重要的促進(jìn)作用?；谝陨戏治觯槍Ξ?dāng)前裝配式建筑工程造價預(yù)算與成本控制問題分析，提出相對應(yīng)的改進(jìn)對策，對于創(chuàng)新改進(jìn)當(dāng)前裝配式建筑工程造價預(yù)算與成本管控現(xiàn)狀有著重要的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：裝配式建筑；造價預(yù)算；成本管控

裝配式建筑作為現(xiàn)今建筑工程施工建設(shè)的一種新類型，從本質(zhì)上講，此種類型的建筑工程屬于綠色節(jié)能建筑類型，實際建設(shè)使用不但能提升工程效率，而且在滿足工程質(zhì)量目標(biāo)建設(shè)基礎(chǔ)上有效符合了現(xiàn)代化工程施工理念。其作為當(dāng)前工程施工創(chuàng)新的主要類型，為促使其廣泛使用，切實需要從造價預(yù)算、成本管控方面落實，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益獲得奠定基礎(chǔ)，獲得企業(yè)的青睞。

一、裝配式建筑造價預(yù)算與成本管控存在的問題分析

對于裝配式建筑科學(xué)化使用而言，需從建筑工程造價預(yù)算和成本管控層面上入手，通過節(jié)約成本投入同時提升施工效率，控制施工污染物，改變傳統(tǒng)建筑方式施工存在的弊端。那么，在裝配式建筑成本管控中，由于該建筑本身施工環(huán)節(jié)較為復(fù)雜，需通過預(yù)制加工廠和施工現(xiàn)場兩個方面進(jìn)行總體施工，這樣無疑增加施工成本管控的復(fù)雜度，從造價預(yù)算到成本管控落實間容易受到一系列突發(fā)性因素的影響，導(dǎo)致工程成本管控受到不利損害。(一）造價預(yù)算與成本管控落實存在較大的差異。當(dāng)前，裝配式建筑造價預(yù)算的形成主要是在工程正式施工前期所形成的成本管控方案，而在實際落實成本管控中則無法嚴(yán)格按照造價預(yù)算方案落實，兩者之間存在較大的差距，成本管理存在差異性。造成這一問題的主要原因則是，我國現(xiàn)今裝配式建筑類型應(yīng)用起步較晚，嚴(yán)格按照造價預(yù)算進(jìn)行成本管控存在經(jīng)驗不足的問題，且裝配式建筑構(gòu)件的成本投入較大，一旦預(yù)制件中間加工中出現(xiàn)問題，那么將會加大成本投入，出現(xiàn)不可逆的成本管控問題，與造價預(yù)算產(chǎn)生較大的出入。此外，再加上工程單位對于所形成的造價預(yù)算在實際落實中，未能將其根據(jù)裝配式建筑施工類型和各個構(gòu)件生產(chǎn)階段制定精細(xì)的管理方案，造價預(yù)算方案過于籠統(tǒng)，專業(yè)管控人員技術(shù)水平低下，無法有效處理技術(shù)和經(jīng)濟(jì)之間的關(guān)系，難免會造成成本管控投入增大的不良現(xiàn)象。（二）缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督管理。裝配式建筑在實際施工中，需要將施工構(gòu)件提前在工廠加工完成后運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場內(nèi)部，進(jìn)行施工建設(shè)。那么，這也就意味著從構(gòu)件生產(chǎn)進(jìn)行成本管控需要專業(yè)管控人員進(jìn)行場地的轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)換過程中，難免不會受到突發(fā)性因素的影響，為了控制不良因素對工程造價產(chǎn)生的影響，需要嚴(yán)格監(jiān)理，及時發(fā)現(xiàn)問題，有效反饋。而在實際成本預(yù)算和造價管控中，從預(yù)算到實際管控整個過程，無論是管控時間的延長還是管理空間的轉(zhuǎn)換，相關(guān)單位未能與監(jiān)理單位獲得有效溝通，導(dǎo)致監(jiān)理人員進(jìn)入到成本管控中較為遲滯，這樣對于前期存在的問題未能及時發(fā)現(xiàn)，直接影響了工程造價管控。此外，強(qiáng)有力監(jiān)督管理需要提升監(jiān)理人員的主觀能動性和責(zé)任心，實際由于缺乏有效的激勵制度，未能與內(nèi)部項目成本管控人員有效溝通交流，管控工作存在分割性，對于成本管控產(chǎn)生不利影響。

二、裝配式建筑造價預(yù)算與成本管控問題改進(jìn)措施分析

房企的成本管控是一項系統(tǒng)工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產(chǎn)項目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控，強(qiáng)調(diào)用經(jīng)營思路，從投資決策與項目策劃、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進(jìn)行成本管控，關(guān)注各環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系，根據(jù)其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項目策劃階段確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，提出成本配置建議和成本管控策略；規(guī)劃設(shè)計階段從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項目實施進(jìn)行全面安排，實行限額設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計方案，有效控制工程造價；招標(biāo)和合同簽訂階段重視對工程量清單和標(biāo)準(zhǔn)化合同的應(yīng)用；工程施工階段編制和審查成本費用計劃、選擇和審核施工方案、嚴(yán)格控制現(xiàn)場造價和變更簽證；竣工決算階段根據(jù)施工合同條款，認(rèn)真核對竣工圖，確認(rèn)各項變更，審核施工單位結(jié)算書，并與造價咨詢單位結(jié)果對比，經(jīng)與施工單位價格談判，對決算造價達(dá)成一致意見。房地產(chǎn)項目成本大體可分為土地成本、前期費用、工程成本、營銷費用、管理費用、財務(wù)費用以及稅收成本。我們應(yīng)基于全成本視野，針對上述幾項成本的管控特點和內(nèi)容，采取相應(yīng)的管控手段。土地成本管控應(yīng)關(guān)注項目前期的可行性研究和合作方的盡職調(diào)查，保證土地成本支出的合理性。前期費用管控除了關(guān)注前期費用本身的支出，更應(yīng)關(guān)注規(guī)劃方案的確定、材料設(shè)備的選型。工程成本支出應(yīng)關(guān)注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費用管控應(yīng)避免無效營銷，力求營銷費用支出對銷售產(chǎn)生的溢價。管理費用管控強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和預(yù)算管理。財務(wù)費用的管控實際是對資金時間價值的控制，應(yīng)通過縮短項目周期，加速銷售回款，分期開發(fā)滾動資金，嚴(yán)格按照資金計劃支付，降低負(fù)債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計劃達(dá)成率等方式進(jìn)行整體管控。稅收成本管控強(qiáng)調(diào)籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應(yīng)事前做好統(tǒng)一規(guī)劃，并貫穿項目開發(fā)經(jīng)營全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個部門的事，它涉及整個過程的整合管理，需要成本控制部和設(shè)計、工程、營銷、財務(wù)等各部門高效協(xié)調(diào)。這一點也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養(yǎng)員工良好的成本意識，發(fā)揮員工降低成本的主動性，在工作中時刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。動態(tài)成本管控的核心是實時性，旨在項目整個生命周期的任一時間點實時掌握項目的成本狀態(tài)，通過及時獲得已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本，及時匯總形成動態(tài)成本，并將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較，通過預(yù)警與強(qiáng)控，實現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的動態(tài)過程控制。動態(tài)成本管控首先是確定目標(biāo)成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設(shè)計完成后確定目標(biāo)成本，但一些管理水平較高的房企也將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標(biāo)成本確定后，對目標(biāo)成本進(jìn)行自上而下層層分解，以指導(dǎo)和控制實際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進(jìn)行了前置，使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設(shè)置預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo)，實現(xiàn)對成本的預(yù)警和強(qiáng)控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項目開發(fā)各個階段將動態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比分析和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)異常，真實反映成本管控的現(xiàn)狀。

房企成本管控貫穿于項目的全過程，即項目策劃階段、規(guī)劃設(shè)計階段、實施階段和竣工階段。從過程上看，越往運營前端成本管控的空間越大，對利潤產(chǎn)生的影響也越大。據(jù)統(tǒng)計，在項目策劃階段及設(shè)計階段，影響建設(shè)項目造價的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設(shè)項目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關(guān)鍵在于項目實施之前的項目策劃和規(guī)劃設(shè)計階段。項目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度，依據(jù)項目可研報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，明確項目產(chǎn)品定位及成本管控總目標(biāo)，以客戶需求為基礎(chǔ)，以市場營銷為導(dǎo)向，通過調(diào)查研究和分析論證，從整體上規(guī)劃項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)成本配置，提出成本策略，保證項目收益最大化，為下一步規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設(shè)計階段對項目成本的影響最大，盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達(dá)75%以上，在規(guī)劃設(shè)計階段進(jìn)行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標(biāo)和施工階段只能把實際成本控制在社會平均水平。因此，規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控是實現(xiàn)“事前控制”的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計階段的成本管控是依據(jù)項目策劃報告，通過各專業(yè)部門耦合性工作，在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對項目實施進(jìn)行全面的安排，以滿足產(chǎn)品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的規(guī)劃設(shè)計能提升項目產(chǎn)品品質(zhì)、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質(zhì)與進(jìn)度三者的平衡，避免不計成本地追求設(shè)計效果或成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失的現(xiàn)象發(fā)生，建議開展限額設(shè)計，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來，實現(xiàn)成本效益最大化。

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，開發(fā)過程中不確定因素較多，發(fā)生變更不可避免。房企應(yīng)通過建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的變更管控體系，設(shè)置科學(xué)的變更辦理流程，啟動變更預(yù)警機(jī)制，保障變更有效執(zhí)行，實現(xiàn)對變更的事前預(yù)防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風(fēng)險及對整個項目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價就越大，因此變更管控要盡量前置。項目策劃階段，通過充分的調(diào)查研究和分析論證，鎖定方案設(shè)計，明確產(chǎn)品定位，避免因方案變化或提升品質(zhì)等原因?qū)е伦兏l(fā)生。項目規(guī)劃設(shè)計和實施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統(tǒng)一進(jìn)行變更；二是做好招標(biāo)整體籌劃，盡量使用施工圖招標(biāo)，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復(fù)簽，關(guān)注合同中變更條件的設(shè)置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結(jié)問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎(chǔ)；四是確保合同執(zhí)行進(jìn)度和項目開發(fā)計劃的匹配。房企管理層應(yīng)當(dāng)制定和完善成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制，堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將成本管控指標(biāo)納入績效考核。對成本管控任務(wù)完成較好的項目部，總結(jié)經(jīng)驗，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務(wù)的項目部，應(yīng)查明原因，總結(jié)教訓(xùn)，給予一定處罰。通過在房企內(nèi)部有效引入競爭機(jī)制，充分調(diào)動員工成本管控的主觀能動性，促進(jìn)房企成本管控工作健康發(fā)展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司

摘要：房地產(chǎn)企業(yè)項目成本是影響利潤的核心因素，建立一套適合房地產(chǎn)企業(yè)自身經(jīng)營狀況，且涉及流程優(yōu)化設(shè)計、成本核算與審核辦法、融資方案、績效考核等眾多內(nèi)容的成本管控制度，對于企業(yè)能否成功地完成項目開發(fā)起著至關(guān)重要的作用。本文首先闡述了房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的必要性，然后對房地產(chǎn)企業(yè)成本管控過程中存在的問題進(jìn)行了較為深入的剖析，并針對性地提出相應(yīng)的成本管控措施，以期為提升房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；應(yīng)對措施

一、引言

近期國家基于“房子是用來住的，不是用來炒的”這一理念，針對房地產(chǎn)行業(yè)密集出臺了多項宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，加上日益激烈的市場競爭環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)的市場雖然仍在增長，但房價上漲和利潤空間在逐步壓縮。國內(nèi)許多知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)嘗試開始進(jìn)行開發(fā)模式的創(chuàng)新，例如：對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行戶型、裝修等的調(diào)整升級，在營銷推廣中采用更貼近百姓生活實際的營銷理念和策略等。在這種充滿變革的背景下，成本管控對于實現(xiàn)企業(yè)財富最大化的作用逐步凸顯，加強(qiáng)成本管控將成為企業(yè)運營管理中的重要環(huán)節(jié)。

二、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的必要性

所有企業(yè)利潤指標(biāo)的最為敏感因素當(dāng)屬成本，尤其是具有資金投入量大、開發(fā)周期長等特點的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，建立健全一套完善的成本管控體系，對于其可持續(xù)發(fā)展起著關(guān)鍵作用。（一）為企業(yè)創(chuàng)造核心競爭力。處于同一競爭市場的企業(yè)，若自身銷售價格不具有明顯的競爭優(yōu)勢且不能降低產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量以及品牌的效力，要想穩(wěn)定甚至擴(kuò)大市場占有份額，唯一有效的途徑就是采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。要成為同行業(yè)中成本領(lǐng)先者，就需要企業(yè)建立健全一套符合自身經(jīng)營特點的成本管控體系，這套體系必須貫穿房地產(chǎn)項目開發(fā)的立項、規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、竣工結(jié)算、銷售等各個節(jié)點。（二）提升企業(yè)的內(nèi)部管理水平。一方面房地產(chǎn)企業(yè)投入成本金額大、多樣性、動態(tài)性強(qiáng)等特點，決定了企業(yè)必須有一套以優(yōu)化資源配置、提高資金等的使用效率為目的的成本管控制度。另一方面樹立和強(qiáng)化全體員工的成本管控意識，有助于發(fā)現(xiàn)企業(yè)在項目開發(fā)、制度流程運營方式及內(nèi)部控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，也有益于企業(yè)的總體管理水平的提升。

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度也越來越大，相關(guān)部門更是連續(xù)頒布了多項房地產(chǎn)調(diào)控措施。目前，隨著“炒房”現(xiàn)象的逐漸消退，住宅的銷售價格的上漲空間也受到一定的限制，房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)口完全轉(zhuǎn)變，其正面臨著前所未有的嚴(yán)峻考驗。對此，房地產(chǎn)企業(yè)只有從內(nèi)部管理入手，不斷提高自身的管理水平，同時嚴(yán)格控制工程項目的建設(shè)成本，才有可能實現(xiàn)增加經(jīng)濟(jì)收益的目的?；诖耍疚膶Ψ康禺a(chǎn)企業(yè)在項目建設(shè)中的成本管控要點展開簡單分析，以期為業(yè)界同人提供新的思路。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管控；項目建設(shè)

房地產(chǎn)工程建設(shè)前期的投資通常較大,并且工程項目的施工周期普遍較長,所以房地產(chǎn)企業(yè)難以在短時間內(nèi)獲得收益。但如果項目順利開盤并且去化理想,那么由此帶來的收益將非?？捎^,這也是房地產(chǎn)行業(yè)多年來持續(xù)繁榮的主要原因之一。在房地產(chǎn)項目建設(shè)過程中,開發(fā)成本的核算與管控十分重要。因此在房地產(chǎn)項目開展之前,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)首先核算土地費、拆遷補(bǔ)償費（如果有住戶）、開發(fā)前期費、建筑安裝工程費、紅線內(nèi)配套費、政府收費、公建設(shè)施分?jǐn)傎M、不可預(yù)見費等。只有提高房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)期收益,才能在經(jīng)濟(jì)層面保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,進(jìn)而讓企業(yè)在整個房地產(chǎn)市場中占據(jù)一席之地。

1房地產(chǎn)企業(yè)開展成本管控的作用

房地產(chǎn)企業(yè)在項目建設(shè)過程中合理開展成本管控工作,不僅有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益,同時還有助于提升企業(yè)的綜合實力。近年來,國家對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度不斷加大,進(jìn)一步規(guī)范了房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)部市場環(huán)境。而隨著外部市場環(huán)境的不斷惡化,房地產(chǎn)行業(yè)的利潤也受到了極大的影響,這也導(dǎo)致了越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)即使開發(fā)了多個房地產(chǎn)項目,所獲得的利潤也普遍較低,甚至出現(xiàn)虧損。最近幾年陸續(xù)有房地產(chǎn)企業(yè)爆出資金鏈斷裂、項目爛尾等問題,其主要原因是成本管控不力而引發(fā)的非必要損耗的增加。與此同時,由于房地產(chǎn)項目的建設(shè)周期普遍較長,且前期投資資金數(shù)目巨大,所以房地產(chǎn)企業(yè)必須做好管控工作,嚴(yán)格管控各個階段的資金使用情況,真正做到“把錢花在刀刃上”。此外,房地產(chǎn)企業(yè)最好在項目開展之前就制訂成本管控規(guī)劃,以便在項目開展過程中充分發(fā)揮其成本管控工作的價值。

2房地產(chǎn)企業(yè)在成本管控方面存在的問題