導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇項(xiàng)目工程師職責(zé)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：目標(biāo)責(zé)任 成本控制 問(wèn)題 對(duì)策

當(dāng)前工程施工企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，如何把成本管理費(fèi)用責(zé)任通過(guò)企業(yè)的管理控制系統(tǒng)層層落實(shí)，以幫助施工企業(yè)用較少的人力物力獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，是擺在每一個(gè)工程施工企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)而緊迫的問(wèn)題。企業(yè)只有不斷更新管理方法，努力降低成本，才能適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

一、施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本控制概述

所謂的目標(biāo)成本控制法主要是指技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的市場(chǎng)行為，是能夠有效降低企業(yè)產(chǎn)品周期綜合性成本的一個(gè)控制工具與方法。施工單位的階段目標(biāo)可以借助于目標(biāo)成本得到反映，其具有先進(jìn)及可行性。所謂的責(zé)任成本控制法主要是指以具體的部門(mén)、單位和個(gè)人為對(duì)象，實(shí)行“分包到個(gè)人”的方式。

二、方法中存在的問(wèn)題

（一）控制意識(shí)不強(qiáng)

從我國(guó)目前項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀來(lái)看，雖然許多施工項(xiàng)目具有一定的成本意識(shí)，但仍待加強(qiáng)。比如很多施工單位都在施工前制定有減低成本的規(guī)劃，可是只是紙上談兵，不能落實(shí)。在企業(yè)的成本管理上，各層管理部門(mén)的職能不明確。導(dǎo)致大家互相推卸責(zé)任，沒(méi)能貫徹落實(shí)之前制定的目標(biāo)計(jì)劃。

（二）主體不明確

目前，施工項(xiàng)目的成本控制主要由預(yù)算單位來(lái)確定，這種方式導(dǎo)致成本預(yù)算機(jī)械，落后，往往跟不上不斷變化的施工過(guò)程的各種變化需求。導(dǎo)致很多資源浪費(fèi)，很多方面資金又不到位。須知施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本控制的目標(biāo)不單單只是預(yù)算人員拍拍腦門(mén)動(dòng)動(dòng)筆頭就可以解決的，它的實(shí)施對(duì)象很多企業(yè)依然沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)清楚。

（三）缺乏系統(tǒng)性

一些項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)于具有前饋?zhàn)饔玫念A(yù)防成本、鑒定成本依然處于忽視狀態(tài)。其財(cái)政方面的管理模式落后，呆板，沒(méi)有形成有機(jī)整體。往往是哪里有需要，就給哪里增加資金，往往導(dǎo)致財(cái)政周轉(zhuǎn)出問(wèn)題?？刂平Y(jié)果也不能進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，沒(méi)有形成一個(gè)施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本控制體系。更談不上對(duì)體系進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)果舍本逐末，事倍功半。

（四）沒(méi)有量化管理

當(dāng)前很多施工企業(yè)要么采用簡(jiǎn)單的提取比例法，導(dǎo)致定量不夠準(zhǔn)確；要么干脆“拍拍腦袋”來(lái)定指標(biāo)，導(dǎo)致很多指標(biāo)不合理。這些單位都沒(méi)有建立起科學(xué)的量化成本管理系統(tǒng)。首先就會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目成本需要花費(fèi)多少、能夠節(jié)約多少、可以增收多少，這些都心里沒(méi)有數(shù)明確的概念。再者就是項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲盈虧標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有量化，考核獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)沒(méi)有或者不充分，不能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

三、改進(jìn)建議

（一）增強(qiáng)企業(yè)成本意識(shí)

成本控制首先需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是關(guān)鍵因素。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能只在口頭上說(shuō)說(shuō)，而要親力親為，做好表率。領(lǐng)導(dǎo)要提供一切必要的基礎(chǔ)資源，提高認(rèn)識(shí)，積極施行，正確帶領(lǐng)員工做好企業(yè)的成本控制。管理決策者應(yīng)該樹(shù)立“左手抱西瓜右手撿芝麻”的管理觀念，增強(qiáng)成本管理的意識(shí)，開(kāi)源不忘節(jié)流。

（二）明確目標(biāo)責(zé)任成本控制的主體

施工單位的成本控制要想取得有效的控制，本能只給預(yù)算工作人員上緊箍咒。之所以采用先進(jìn)的目標(biāo)責(zé)任成本控制就是要把成本控制從管理人員到基層施工人員都要行動(dòng)起來(lái)，形成一個(gè)使成本利益最大化的氛圍，把這一方法在全體員工中實(shí)施起來(lái)，用做少的資源，創(chuàng)造最好的工程。只有每個(gè)參與目標(biāo)責(zé)任成本控制的人員思路清晰，認(rèn)識(shí)深刻，才能把這一高效的成本管理方式貫徹落實(shí)下去，在企業(yè)內(nèi)讓工程項(xiàng)目成本全過(guò)程控制體系生根發(fā)芽，發(fā)展壯大。

（三）樹(shù)立系統(tǒng)的成本控制理念

施工單位必須改變落后的觀念，不能認(rèn)為成本只是由項(xiàng)目經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)就行，以及質(zhì)量、安全、工期和成本毫無(wú)關(guān)系。企業(yè)必培養(yǎng)系統(tǒng)集成的先進(jìn)成本理念，把質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保和資金成本當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)整體來(lái)看待，正確處理它好們之間的關(guān)系。企業(yè)必須全力做好施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本控制工作的每一個(gè)工序和每一個(gè)環(huán)節(jié)。

（四）設(shè)立定量指標(biāo)

由成本目標(biāo)制定開(kāi)始，到目標(biāo)完成考核，期間都必須有科學(xué)系統(tǒng)的量化指標(biāo)作為評(píng)價(jià)依據(jù)。要將設(shè)備、材料、勞務(wù)、招標(biāo)的成本節(jié)約和施工組織方面的節(jié)約，以及節(jié)省工程數(shù)量和縮工期的節(jié)約等方面的指標(biāo)都逐級(jí)量化，最終實(shí)現(xiàn)“量體裁衣”。

參考文獻(xiàn)：

[1]可淑玲，王偉.施工項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本管理[J].會(huì)計(jì)之友（上旬刊）2007；11

篇2

關(guān)鍵詞：責(zé)任成本 基本做法 生產(chǎn)要素 評(píng)價(jià)依據(jù)

1　實(shí)施責(zé)任成本管理的前提

當(dāng)前，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈，低價(jià)中標(biāo)的建筑安裝市場(chǎng)，實(shí)施以成本管理為中心的項(xiàng)目管理已成為絕大多數(shù)建安企業(yè)普遍采用的一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理模式，形成以內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、職能部門(mén)項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理為主要特征的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。這種管理結(jié)構(gòu)的形成，為責(zé)任成本管理劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任奠定了基礎(chǔ);也為劃分職能部門(mén)、項(xiàng)目的管理職責(zé)和權(quán)限確立了前提，更適用于已經(jīng)改制或新組建的股份制建安企業(yè)。

2　責(zé)任成本管理的一些基本做法

責(zé)任成本是發(fā)包人要求項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施和控制的目標(biāo)成本，責(zé)任合同中要規(guī)定有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)。明確有關(guān)各方責(zé)任權(quán)利關(guān)系，前提是正確劃分企業(yè)管理層、項(xiàng)目執(zhí)行層和勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)。

對(duì)管理層而言，除承攬工程任務(wù)以外，還要為項(xiàng)目執(zhí)行層創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，包括項(xiàng)目組織、內(nèi)部模擬市場(chǎng)、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項(xiàng)目執(zhí)行層則主要研究為使工程項(xiàng)目達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過(guò)程管理，包括各項(xiàng)工作制度的建立，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任分解與成本核算，各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。項(xiàng)目管理的實(shí)施過(guò)程中主要體現(xiàn)責(zé)任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置，對(duì)施工過(guò)程中的動(dòng)態(tài)控制和降低成本上。項(xiàng)目責(zé)任成本管理應(yīng)該做到從項(xiàng)目經(jīng)理到各管理崗位人員責(zé)任成本目標(biāo)分解明確，管理責(zé)任明確和管理措施明確，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本管理體系，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的開(kāi)展和完善，減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);提供項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，便利考核，強(qiáng)化內(nèi)部控制。

3　責(zé)任成本管理與企業(yè)生產(chǎn)要素市場(chǎng)

責(zé)任成本管理的實(shí)施效果與企業(yè)生產(chǎn)要素市場(chǎng)的運(yùn)行有極大的相關(guān)作用，生產(chǎn)要素市場(chǎng)既是項(xiàng)目獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的需要，也是責(zé)任成本管理中編制責(zé)任成本預(yù)算時(shí)確定價(jià)格的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素市場(chǎng)是管理型而不是經(jīng)營(yíng)型的市場(chǎng)，不以盈利為目的(外分包勞動(dòng)力除外)，內(nèi)部市場(chǎng)上實(shí)行行政控制與經(jīng)濟(jì)控制相結(jié)合。內(nèi)部市場(chǎng)管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查了解情況，制定出合理的市場(chǎng)價(jià)格。

3.1　勞動(dòng)力市場(chǎng)

對(duì)于股份制建筑安裝企業(yè)，勞動(dòng)力市場(chǎng)可分為內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)及外部勞務(wù)市場(chǎng)兩種形式，而新建的股份制建安企業(yè)更多地是采納外部勞務(wù)市場(chǎng)，即選擇符合工程實(shí)際需要的專(zhuān)業(yè)勞務(wù)型施工隊(duì)伍，與之建立松散型的合作契約關(guān)系。其特點(diǎn)是:①當(dāng)工程項(xiàng)目需要各類(lèi)人員時(shí)，可以從勞務(wù)市場(chǎng)上及時(shí)得到所需人員;當(dāng)工程項(xiàng)目竣工時(shí)可以將撤下來(lái)的人員退回勞務(wù)市場(chǎng)。②取得勞務(wù)人員時(shí)可以明碼付款，正確核算工程項(xiàng)目人工費(fèi)。③勞務(wù)市場(chǎng)上的勞務(wù)價(jià)格可以作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)制定人工費(fèi)預(yù)算單價(jià)的依據(jù)。

3.2　物資供應(yīng)市場(chǎng)

由于建筑安裝工程中，設(shè)備材料價(jià)值通常占總造價(jià)的一半以上，而且需用大量的工程設(shè)施料，因此，除少量的離公司本部距離遙遠(yuǎn)的工地外，建立統(tǒng)一的物資供應(yīng)市場(chǎng)十分必要。公司根據(jù)工程合同所確立的工程項(xiàng)目物資供應(yīng)模式和結(jié)算方式，明確與項(xiàng)目部的物資采購(gòu)權(quán)限;根據(jù)建設(shè)單位對(duì)工程項(xiàng)目確定的各類(lèi)物資價(jià)格，保質(zhì)、保量、及時(shí)供應(yīng)材料物資供應(yīng)市場(chǎng)的供方價(jià)格可作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)材料價(jià)格的依據(jù)。

所有施工周轉(zhuǎn)設(shè)施材料也可以全部實(shí)行內(nèi)部租賃，承租單位(項(xiàng)目經(jīng)理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費(fèi)。租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)確定周轉(zhuǎn)材料價(jià)格的依據(jù)。

3.3　機(jī)械設(shè)備租賃市場(chǎng)

為了充分發(fā)揮企業(yè)有限的施工機(jī)械的作用，對(duì)所有施工機(jī)械設(shè)備全部實(shí)行內(nèi)部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項(xiàng)目經(jīng)理部)向施工機(jī)械租賃中心支付租賃費(fèi)，以租賃費(fèi)作為工程項(xiàng)目機(jī)械作業(yè)的主要成本支出，以正確反映項(xiàng)目機(jī)械作業(yè)成本。項(xiàng)目施工單位不再提取機(jī)械設(shè)備折舊，折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時(shí)確定機(jī)械臺(tái)班費(fèi)的主要依據(jù)。

3.4　資金市場(chǎng)

為了確保企業(yè)有限的流動(dòng)資金有效使用，企業(yè)與工程項(xiàng)目之間資金實(shí)行集中調(diào)配管理，設(shè)立項(xiàng)目專(zhuān)用帳號(hào)，統(tǒng)一對(duì)外收支與結(jié)算。保證收入，節(jié)約支出，防范風(fēng)險(xiǎn)和提高資金利用效果。

4　從制度上完善責(zé)任成本管理

對(duì)責(zé)任成本管理而言，企業(yè)內(nèi)部制度包括兩部分:一部分是責(zé)任成本管理操作制度，包括責(zé)任成本預(yù)算編制，責(zé)任費(fèi)用預(yù)算編制、材料及機(jī)械供應(yīng)與管理、定額管理、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)核算管理、勞務(wù)用工制度成本控制制度等。責(zé)任成本操作制度是一系列指導(dǎo)責(zé)任成本實(shí)施各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性文件。另一部分是對(duì)責(zé)任成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度，包括責(zé)任成本承包制度、責(zé)任成本考核與分配制度。

(1)建立責(zé)任成本承包制度。項(xiàng)目執(zhí)行層、作業(yè)層的行為控制和業(yè)績(jī)目標(biāo)必須通過(guò)“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)”確定下來(lái)。責(zé)任成本承包是將責(zé)任成本管理與個(gè)人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績(jī)相掛鉤的比較理想的形式。責(zé)任成本考核的基點(diǎn)是責(zé)任成本完成情況，同時(shí)包括其他一些管理目標(biāo)，如工期、質(zhì)量、安全、文明工地建設(shè)、工程成本降低率等。

(2)建立責(zé)任成本考核與分配制度。由于責(zé)任成本管理是將成本與責(zé)任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式，所以責(zé)任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關(guān)重要?，F(xiàn)行體制下，無(wú)論采用哪一種分配方式，都必須在“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)”中予以明確。同時(shí)還要明確收入分配的條件、經(jīng)濟(jì)掛鉤指標(biāo)、考核程序、分配過(guò)程控制手段等。

5　責(zé)任成本管理的評(píng)價(jià)依據(jù)

對(duì)責(zé)任成本管理評(píng)價(jià)的依據(jù)是責(zé)任預(yù)算，責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任費(fèi)用預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算是在作業(yè)層預(yù)想情況下，經(jīng)過(guò)努力應(yīng)達(dá)到的成本水平。責(zé)任費(fèi)用預(yù)算是指項(xiàng)目執(zhí)行層(項(xiàng)目經(jīng)理部)為組織工程施工，在充分體現(xiàn)合理、節(jié)約的原則下應(yīng)該達(dá)到的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。

項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算及其分解是對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和承包兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須采取有效措施，保證項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統(tǒng)一預(yù)算編制的水準(zhǔn)。所謂合理性就是要體現(xiàn)經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到的程度。影響責(zé)任預(yù)算公正性與合理性的主要因素有:編制部門(mén)、編制與調(diào)整的原則與方法、預(yù)算及調(diào)整預(yù)算的確認(rèn)。

通常情況下，責(zé)任預(yù)算由經(jīng)營(yíng)部預(yù)算人員編制，但編制預(yù)算需要做大量的工作，如施工現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，主要?jiǎng)趧?dòng)力來(lái)源與價(jià)格、材料供應(yīng)地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、運(yùn)距、價(jià)格、電力供應(yīng)與價(jià)格、周轉(zhuǎn)材料來(lái)源與價(jià)格、機(jī)械動(dòng)力消耗配件、油料來(lái)源與價(jià)格等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查;責(zé)任預(yù)算編制中涉及一定工期的責(zé)任費(fèi)用(即其他直接費(fèi)與間接費(fèi))、工程成本降低率等，這些工作不僅需要人力與技術(shù)保證，而且需要豐富的經(jīng)驗(yàn);另外，責(zé)任預(yù)算編制后，還要根據(jù)建設(shè)單位和工程實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。為了保證責(zé)任預(yù)算編制、分解、調(diào)整工作的有效進(jìn)行，比較好的辦法是企業(yè)成立項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)委員會(huì)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算的編制、分解、調(diào)整、評(píng)價(jià)工作。

篇3

論文摘要:國(guó)際工程項(xiàng)目是指國(guó)際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，也稱國(guó)際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。文章以工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式為對(duì)象，探討了各類(lèi)工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)，提出了項(xiàng)目組織形式選擇的基本要求。

國(guó)際工程項(xiàng)目是指國(guó)際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目，也可以說(shuō)是國(guó)際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(Project Organization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu)，以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級(jí)組織的影響下，項(xiàng)目與上級(jí)組織以及項(xiàng)目?jī)?nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級(jí)組織內(nèi)形成，而上級(jí)組織通常是一種常規(guī)組織，所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想，在項(xiàng)目管理組織中，形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。

一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式

(一)職能化項(xiàng)目組織

與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個(gè)“家”，把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個(gè)職能部門(mén)去，使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中，人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門(mén)作為項(xiàng)目相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家的基本管理基礎(chǔ)，專(zhuān)家可被臨時(shí)安排到項(xiàng)目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門(mén)中的專(zhuān)家也可以被組織起來(lái)共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，個(gè)別專(zhuān)家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此，職能部門(mén)在個(gè)別人離開(kāi)項(xiàng)目甚至上級(jí)組織時(shí)，仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。

在這種模式下，客戶、委托人不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門(mén)有自己的常規(guī)工作要做，這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的，因此客戶常被忽視。有時(shí)在職能化項(xiàng)目組織中，沒(méi)有一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé)，而其他人卻對(duì)項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象，這必然會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮，進(jìn)而造成對(duì)客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。

(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織

項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(Projectized Organization)也可稱為純項(xiàng)目組織，在項(xiàng)目上與上級(jí)組織聯(lián)系方面，是另一個(gè)極端。在這種模式下，項(xiàng)目與上級(jí)組織的其他部分分離，成為一個(gè)自給自足的單位，它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級(jí)組織的微弱關(guān)系。

在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下，項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目班子所有成員都只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，在做出技術(shù)決策前不用請(qǐng)示任何職能部門(mén)負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門(mén)分開(kāi)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理繞過(guò)了整個(gè)智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級(jí)組管溝通，溝通線路縮短了，使得溝通更迅速。同時(shí)，由于權(quán)力集中，做出快速?zèng)Q策的能力極大增強(qiáng)，整個(gè)項(xiàng)目組織也就可以對(duì)客戶的需要和上級(jí)的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個(gè)連續(xù)的類(lèi)似項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_(kāi)發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專(zhuān)家，從其成員當(dāng)中開(kāi)發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而且靈活，理解和實(shí)現(xiàn)相對(duì)容易。這種形式易于形成對(duì)項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。

然而，當(dāng)上級(jí)組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，要滿足每個(gè)項(xiàng)目的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政部門(mén)人員到高級(jí)技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)使用權(quán)的需要，導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到，因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時(shí)而不是在需要時(shí)就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門(mén)的技術(shù)控制下解放出來(lái)，有利也有弊，尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時(shí)更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對(duì)項(xiàng)目技術(shù)問(wèn)題有一定的研究深度，但仍然還是落后于其專(zhuān)業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目采取自己的生活方式，常發(fā)生項(xiàng)目間的對(duì)抗及痛苦的爭(zhēng)斗。

(三)矩陣化項(xiàng)目組織

為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來(lái)，同時(shí)也避免其各自的缺點(diǎn)，人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上，職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個(gè)極端，矩陣組織則是二則的結(jié)合，它是覆蓋于上級(jí)組織的職能部門(mén)之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成，根據(jù)兩個(gè)極端中哪個(gè)的作用強(qiáng)，矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項(xiàng)目組織中，項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門(mén)之上的，從中臨時(shí)抽調(diào)人力資源，項(xiàng)目對(duì)職能部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)利庫(kù)有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，所有項(xiàng)目都可能得到職能部門(mén)的專(zhuān)利，因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對(duì)上級(jí)組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中，項(xiàng)目有上級(jí)組織各行政管理單位的代表并有對(duì)他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級(jí)組織的一致性。當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí)，矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目不同的時(shí)間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng)，進(jìn)度安排合理，從而優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)。

在職能項(xiàng)目組織中，毫無(wú)疑問(wèn)職能部門(mén)是決策的核心，在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中，顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織，權(quán)利則要更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題出現(xiàn)疑問(wèn)時(shí)，項(xiàng)目工作就會(huì)受阻。

在多個(gè)項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，但這種能力也有反面。多個(gè)項(xiàng)目必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控，而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動(dòng)資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭(zhēng)暗斗，這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上，傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策，職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策，但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的，沒(méi)有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。

矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則，項(xiàng)目人員至少有兩個(gè)上級(jí)，他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無(wú)法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo)，也無(wú)法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會(huì)體會(huì)到它的難處，沒(méi)使用過(guò)這種方式是體會(huì)不到這一點(diǎn)的。

(四)混合組織系統(tǒng)

純職能和純項(xiàng)目組織在一個(gè)公司里可以同時(shí)存在，這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長(zhǎng)期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動(dòng)。許多公司在已有的職能部門(mén)中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目，然后讓它們“斷奶”，形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目，最終形成“攻關(guān)隊(duì)”，大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”。混合型式的雜交帶來(lái)了靈活性，它使公司能通過(guò)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置，滿足解決各類(lèi)特定問(wèn)題的需要。然而，由于利益和興趣都不同，這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn)，相同責(zé)任的不同組合會(huì)鼓勵(lì)重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。

二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素

選擇組織形式不是一件易事，要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來(lái)選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原則，不會(huì)告訴你確切需要哪一種形式，也沒(méi)有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來(lái)項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素，它們基本上從各個(gè)方面描述了項(xiàng)目的情況，每種特性的評(píng)價(jià)分為三個(gè)等級(jí)或種類(lèi)，各等級(jí)或種類(lèi)對(duì)應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。

(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求

1.總的來(lái)說(shuō)，職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目，而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對(duì)變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。

2.如果公司要管理數(shù)量較多的類(lèi)似項(xiàng)目(如建設(shè)項(xiàng)目)，項(xiàng)目化項(xiàng)目組織更適合。同時(shí)還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門(mén)完成的任務(wù)，例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開(kāi)發(fā)。

篇4

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目;組織結(jié)構(gòu)模式;矩陣化項(xiàng)目組織;混合組織系統(tǒng)

中圖分類(lèi)號(hào):F279文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374(2010)06-0139-02

國(guó)際工程項(xiàng)目是指國(guó)際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也可以說(shuō)是國(guó)際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(Project Organization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級(jí)組織的影響下,項(xiàng)目與上級(jí)組織以及項(xiàng)目?jī)?nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級(jí)組織內(nèi)形成,而上級(jí)組織通常是一種常規(guī)組織,所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項(xiàng)目管理組織中,形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。

一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式

(一)職能化項(xiàng)目組織

與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個(gè)“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個(gè)職能部門(mén)去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門(mén)作為項(xiàng)目相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家的基本管理基礎(chǔ),專(zhuān)家可被臨時(shí)安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門(mén)中的專(zhuān)家也可以被組織起來(lái)共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),個(gè)別專(zhuān)家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門(mén)在個(gè)別人離開(kāi)項(xiàng)目甚至上級(jí)組織時(shí),仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門(mén)有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時(shí)在職能化項(xiàng)目組織中,沒(méi)有一個(gè)人對(duì)項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對(duì)項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對(duì)客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。

(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織

項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(Projectized Organization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級(jí)組織聯(lián)系方面,是另一個(gè)極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級(jí)組織的其他部分分離,成為一個(gè)自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級(jí)組織的微弱關(guān)系。

在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請(qǐng)示任何職能部門(mén)負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門(mén)分開(kāi)時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理繞過(guò)了整個(gè)智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級(jí)組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時(shí),由于權(quán)力集中,做出快速?zèng)Q策的能力極大增強(qiáng),整個(gè)項(xiàng)目組織也就可以對(duì)客戶的需要和上級(jí)的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個(gè)連續(xù)的類(lèi)似項(xiàng)目時(shí),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_(kāi)發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專(zhuān)家,從其成員當(dāng)中開(kāi)發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對(duì)容易。這種形式易于形成對(duì)項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。

然而,當(dāng)上級(jí)組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí),要滿足每個(gè)項(xiàng)目的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政部門(mén)人員到高級(jí)技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時(shí)而不是在需要時(shí)就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門(mén)的技術(shù)控制下解放出來(lái),有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時(shí)更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對(duì)項(xiàng)目技術(shù)問(wèn)題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專(zhuān)業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對(duì)抗及痛苦的爭(zhēng)斗。

(三)矩陣化項(xiàng)目組織

為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來(lái),同時(shí)也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個(gè)極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級(jí)組織的職能部門(mén)之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個(gè)極端中哪個(gè)的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門(mén)之上的,從中臨時(shí)抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對(duì)職能部門(mén)的技術(shù)專(zhuān)利庫(kù)有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí),所有項(xiàng)目都可能得到職能部門(mén)的專(zhuān)利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對(duì)上級(jí)組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級(jí)組織各行政管理單位的代表并有對(duì)他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級(jí)組織的一致性。當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí),矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目不同的時(shí)間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)。

在職能項(xiàng)目組織中,毫無(wú)疑問(wèn)職能部門(mén)是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題出現(xiàn)疑問(wèn)時(shí),項(xiàng)目工作就會(huì)受阻。

在多個(gè)項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個(gè)項(xiàng)目必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動(dòng)資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭(zhēng)暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒(méi)有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。

矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個(gè)上級(jí),他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無(wú)法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無(wú)法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會(huì)體會(huì)到它的難處,沒(méi)使用過(guò)這種方式是體會(huì)不到這一點(diǎn)的。

(四)混合組織系統(tǒng)

純職能和純項(xiàng)目組織在一個(gè)公司里可以同時(shí)存在,這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長(zhǎng)期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動(dòng)。許多公司在已有的職能部門(mén)中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊(duì)”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來(lái)了靈活性,它使公司能通過(guò)適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類(lèi)特定問(wèn)題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn),相同責(zé)任的不同組合會(huì)鼓勵(lì)重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。

二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來(lái)選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原則,不會(huì)告訴你確切需要哪一種形式,也沒(méi)有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來(lái)項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個(gè)方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評(píng)價(jià)分為三個(gè)等級(jí)或種類(lèi),各等級(jí)或種類(lèi)對(duì)應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。

(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求

1.總的來(lái)說(shuō),職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對(duì)變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。

2.如果公司要管理數(shù)量較多的類(lèi)似項(xiàng)目(如建設(shè)項(xiàng)目),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織更適合。同時(shí)還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門(mén)完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開(kāi)發(fā)。

3.當(dāng)項(xiàng)目需要幾個(gè)職能部門(mén)的支持且包括相對(duì)成熟的技術(shù),但并不需要全體專(zhuān)家都整日地為項(xiàng)目工作時(shí),矩陣組織應(yīng)是較理想的選擇,或當(dāng)幾個(gè)項(xiàng)目需要分享技術(shù)專(zhuān)家時(shí),也是如此。但矩陣組織相對(duì)復(fù)雜且對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成較大挑戰(zhàn),所以當(dāng)可以采用簡(jiǎn)單的組織形式時(shí)應(yīng)避免使用矩陣組織。