導(dǎo)語：EPC總承包管理模式及建議一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:隨著建筑工程的高速發(fā)展，當(dāng)前工程項(xiàng)目的管理模式多樣化。將管理模式應(yīng)用到工程項(xiàng)目建設(shè)中，能夠提高施工效果，推動工程項(xiàng)目的高效建設(shè)。目前，工程項(xiàng)目主要應(yīng)用epc總承包管理模式，雖然此模式能夠有效推動項(xiàng)目的開展，但在實(shí)際應(yīng)用過程中還存在一些問題。本文通過分析EPC總承包管理模式的基本特征以及不足，探討EPC總承包管理模式的應(yīng)用對策。

關(guān)鍵詞:EPC總承包管理模式;問題;建議

EPC總承包意指工程項(xiàng)目的總承包模式，包括工程的基本設(shè)計、材料設(shè)備采買、工程施工以及監(jiān)理。各個環(huán)節(jié)都會交由專業(yè)化的施工團(tuán)隊以及總承包公司同步完成，涉及到的成本控制工作也由總承包公司完成。近年來，EPC總承包模式在工程項(xiàng)目建設(shè)中得到了廣泛使用，工程建設(shè)施工構(gòu)建了高效模式，為工程項(xiàng)目建設(shè)帶來諸多優(yōu)勢。同時該模式仍存在不足，影響了施工效果。本文將針對問題，提出科學(xué)化的管理對策，提高EPC總承包管理模式應(yīng)用效果。

1EPC總承包管理模式特征

首先，可以充分展發(fā)揮出市場機(jī)制的作用。無論是業(yè)主，還是建筑設(shè)計承包商，都將工程項(xiàng)目作為投資渠道。在選擇承包商時，一般會根據(jù)具體要求來完成施工工序，建筑設(shè)計方、承包商、施工方等都在積極探尋如何獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。其次，EPC總承包模式未建工程劃分為多個承包單位，并在總承包商的協(xié)調(diào)下共同完成施工。為了選擇專業(yè)能力最強(qiáng)的總承包公司，業(yè)主一般會將整個工程項(xiàng)目劃分為若干個獨(dú)立的工作進(jìn)行分包，并在總承包商的管理與協(xié)調(diào)下，對承包商進(jìn)行綜合選擇，要求其完成設(shè)計、材料采購、施工與安裝等多項(xiàng)工序。最后，協(xié)調(diào)關(guān)系較為復(fù)雜。各分包商在開展工作過程中，需要在總承包商的協(xié)調(diào)下完成設(shè)計、工程構(gòu)建、設(shè)備供貨和施工。對于大型工程項(xiàng)目建設(shè)而言，主要由工程管理部協(xié)調(diào)完成施工，此種協(xié)調(diào)模式一般會在標(biāo)書中詳細(xì)標(biāo)明，但仍然有一些難以預(yù)料的問題發(fā)生，需要分包商在項(xiàng)目建設(shè)過程中逐步解決［1］?？偝邪虅?wù)必要保障各個分包商進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與準(zhǔn)確對接，保障工程施工的效率。而協(xié)調(diào)反饋機(jī)制也要是雙向的，按照項(xiàng)目的實(shí)際施工情況、控制工序及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)逐步落實(shí)，雙方也要遵循這一準(zhǔn)則。對于一些關(guān)系較為復(fù)雜的承包商組織機(jī)構(gòu)，一般會采取矩陣結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理。

2EPC總承包管理模式存在的問題

2．1項(xiàng)目與模式不協(xié)調(diào)

在標(biāo)準(zhǔn)化的EPC總承包管理模式中，管理方法與業(yè)主要求存在差距，進(jìn)而導(dǎo)致二者在工作協(xié)調(diào)中存在問題，使得工程質(zhì)量及工作效率難以得到提高。目前，項(xiàng)目承包市場還缺乏完善的機(jī)制，受到傳統(tǒng)管理模式的影響，部分企業(yè)還缺乏先進(jìn)的管理觀念，管理機(jī)制及管理標(biāo)準(zhǔn)較為落后，導(dǎo)致管理效果不理想。雖然EPC總承包模式得到了一定的應(yīng)用，也得到了許多業(yè)主的支持與認(rèn)可，但在實(shí)際應(yīng)用過程中，由于業(yè)主的經(jīng)濟(jì)效益會受到此種模式的影響而降低，所以即使在當(dāng)前的市場管理機(jī)制下，業(yè)主也更傾向于選擇傳統(tǒng)管理方法，該現(xiàn)象阻礙了總承包模式在當(dāng)前建筑市場中的應(yīng)用。業(yè)主在應(yīng)用EPC總承包模式時，缺乏規(guī)范的操作方式，忽略了項(xiàng)目前期建設(shè)過程中需要投入的時間與精力，導(dǎo)致后期開展項(xiàng)目時會出現(xiàn)諸多漏洞與問題。部分業(yè)主并不能對工期進(jìn)行靈活變動，進(jìn)而會對總承包商提出較多要求，在施工中也會過分干預(yù)，影響工程建設(shè)質(zhì)量以及施工進(jìn)度。除此之外，業(yè)主方并未選擇專業(yè)的項(xiàng)目管理工作人員。一般情況下，在簽署EPC總承包合同時，承包商要滿足業(yè)主建筑施工需求，同時要想調(diào)整合同價格，必須獲取業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主的意見影響施工進(jìn)度。但部分業(yè)主缺乏專業(yè)的管理能力，并未選擇專業(yè)的項(xiàng)目管理人員，對EPC總承包模式的認(rèn)知并不完整，使得二者在初期談判過程中容易出現(xiàn)分歧，進(jìn)而對后期工作帶來不利影響［2］。

2．2行業(yè)缺乏完善的法律法規(guī)

在當(dāng)前的EPC管理模式中，承包商與業(yè)主主要通過合同進(jìn)行相互制約，但在實(shí)際合作中，由于缺乏完善的法律法規(guī)，會使雙方權(quán)益難以得到有效保障。而在出現(xiàn)糾紛時，就無法通過法律渠道及時解決問題，進(jìn)而影響施工速度及施工質(zhì)量。另外，在應(yīng)用此項(xiàng)管理模式時，行業(yè)內(nèi)部還缺乏完整標(biāo)準(zhǔn)。政府也并未針對此模式出臺政策指導(dǎo)，使得總承包工作缺乏保障機(jī)制。企業(yè)要想應(yīng)用EPC總承包管理模式，需要信貸額度符合標(biāo)準(zhǔn)，但由于缺乏金融發(fā)展保障機(jī)制，導(dǎo)致信貸額度較低，使得EPC總承包模式的綜合效果沒有得到發(fā)揮。

2．3承包商與總承包不協(xié)調(diào)

在傳統(tǒng)的管理模式中，工程設(shè)計方與施工方處于獨(dú)立狀態(tài)，受到這種狀態(tài)的影響，導(dǎo)致資源浪費(fèi)的情況時有發(fā)生。而應(yīng)用EPC總承包模式，設(shè)計方、施工方以及業(yè)主可以實(shí)現(xiàn)有效交流，相互制約。但受到多種因素的影響，目前在應(yīng)用EPC總承包模式時，承包商與總承包商溝通并不順利，二者的發(fā)展也并不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致在施工過程中出現(xiàn)問題。部分EPC總承包管理單位并不具備設(shè)計能力與設(shè)計知識，所以在進(jìn)行工程設(shè)計時，需要將設(shè)計工作承包給分包單位，但在承包過程中，總承包商無法精準(zhǔn)把握設(shè)計質(zhì)量。隨著各項(xiàng)分包工作的開展，業(yè)主面臨的風(fēng)險上升，這主要是由于部分企業(yè)缺乏施工機(jī)制，只能通過多層次分包或者分包開展作業(yè)，正是受到此種機(jī)制的影響，無論是總承包商還是業(yè)主都面臨著風(fēng)險。比如在總承包商的要求下，分包商需要保質(zhì)保量完成施工，但由于受到資金缺乏的影響，部分分包商會通過降低施工質(zhì)量提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。在施工中甚至?xí)嬖诳偝邪膛灿梅职藤Y金的情況，導(dǎo)致工程進(jìn)度與工程質(zhì)量難以得到把控。除此之外，在分包商的模式下，業(yè)主會對工程質(zhì)量產(chǎn)生更多顧慮［3］。部分工作存在偏差，導(dǎo)致業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間出現(xiàn)合同糾紛的，進(jìn)而導(dǎo)致EPC模式的效果沒有充分展現(xiàn)，工程施工進(jìn)度受阻。

2．4工程監(jiān)理與模式需求不匹配

部分承包商為了保障經(jīng)濟(jì)效益，在施工過程中減少工序，容易造成施工質(zhì)量降低等問題。而工程監(jiān)理工作的主要職責(zé)就是按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及承包合同監(jiān)管施工效果，并根據(jù)法律法規(guī)及時制止錯誤行為。但受到傳統(tǒng)管理模式的影響，部分工程監(jiān)理工作人員缺乏專業(yè)知識能力，在監(jiān)管工程項(xiàng)目時，無法發(fā)揮出監(jiān)理作用，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量降低。而在實(shí)行EPC總承包模式時，監(jiān)理工作者仍然按照傳統(tǒng)管理模式工作，無法落實(shí)到總承包項(xiàng)目監(jiān)理之中，無法及時發(fā)現(xiàn)承包商偷工減料，甚至部分工程項(xiàng)目并不符合施工標(biāo)準(zhǔn)。

3EPC總承包管理模式的優(yōu)化對策

3．1轉(zhuǎn)換業(yè)主觀念，提升綜合素質(zhì)

對于業(yè)主而言，首先應(yīng)當(dāng)積極了解EPC總承包模式的動態(tài)，并掌握其應(yīng)用方法，根據(jù)工程項(xiàng)目的建設(shè)需求，及時向總承包商表達(dá)意見。比如業(yè)主可以拒絕總承包商再次分包的要求，保障工工質(zhì)量，也能夠減少因工程分包帶來糾紛，提高施工效率。對于政府而言，在推行EPC總承包模式時，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)對業(yè)主工程管理的培訓(xùn)，確保業(yè)主具有較高的綜合素養(yǎng)以及管理水平，能與總承包商進(jìn)行友好交流，保障溝通效果實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)［4］。同時業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過專業(yè)能力，監(jiān)督施工進(jìn)度，保證工程質(zhì)量，滿足施工需求。對于承包商而言，要不斷提高自身的設(shè)計水平，既要減少再次分包的情況，同時也要不斷增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，提高建筑施工效果，滿足業(yè)主的實(shí)際需求。而在新形勢下，總承包商也應(yīng)當(dāng)不斷提高對自我的需求，使自身能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取市場競爭力。同時也可以通過引進(jìn)專業(yè)人才，不斷提高承包商水平，確保每一位工作人員都能夠擁有較強(qiáng)的專業(yè)能力。

3．2完善政策法規(guī)，提高管理水平

EPC總承包模式在我國應(yīng)用的時間較短，隨著社會的快速發(fā)展，在新興技術(shù)的沖擊下，而EPC總承包模式在不斷創(chuàng)新。政策法規(guī)存在諸多漏洞，部分施工環(huán)節(jié)無法可依，甚至存在執(zhí)法不嚴(yán)的情況，要不斷完善法律法規(guī)，加強(qiáng)對EPC總承包模式的監(jiān)督與管理。同時也要對EPC總承包模式進(jìn)行深入調(diào)查與分析，通過科學(xué)設(shè)置監(jiān)督部門不斷完善法律體系，確保工程項(xiàng)目能夠做到全過程管理，滿足業(yè)主與總承包商的利益訴求，最主要的是要在法律的標(biāo)準(zhǔn)下獲取經(jīng)濟(jì)利益。同時也要結(jié)合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)不斷完善，并結(jié)合我國工程項(xiàng)目的建設(shè)情況，制定與我國國情相符的總承包合同規(guī)范，加強(qiáng)對行業(yè)的管理，使得行業(yè)內(nèi)部能夠有明確的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，讓承包商與業(yè)主都能夠有法可依，維護(hù)經(jīng)濟(jì)利益，規(guī)范當(dāng)前的承包市場。為了降低承包商承包工程時面臨的資金風(fēng)險，可以從法律角度上針對墊資，明確償還期限及利息標(biāo)準(zhǔn)，為承包商提供法制化營商環(huán)境。

3．3加強(qiáng)市場監(jiān)督管理，完善市場體系

在健全法律制度的同時，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對建筑施工市場的監(jiān)督與管理。通過對我國建筑施工體系的不斷完善，推動承包市場的可持續(xù)發(fā)展。在市場體系下，積極設(shè)立市場監(jiān)管部門，加強(qiáng)對業(yè)主與承包商的監(jiān)督。而業(yè)主與承包商都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任部門，在出現(xiàn)問題時，能夠由責(zé)任部門解決問題，避免出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，提高工施工速度，保障工程施工質(zhì)量，并作為二者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。與此同時，通過借鑒承包經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對總承包商的監(jiān)督，無論是招標(biāo)階段，還是設(shè)計、材料采購階段，都應(yīng)當(dāng)在市場監(jiān)管信用機(jī)制的基礎(chǔ)上，保障各個環(huán)節(jié)的公平性，讓有實(shí)力的總承包商能夠得到發(fā)展，保障承包后建筑工程項(xiàng)目有序進(jìn)行，從而在提高承包商信譽(yù)的同時，保障建筑施工的有效進(jìn)行，維護(hù)市場穩(wěn)定性。比如近幾年，國家對從承包商的市場準(zhǔn)入資格進(jìn)行嚴(yán)格核查，不斷滿足業(yè)主需求。并落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任制，提高業(yè)主認(rèn)知。

3．4提升承包商的能力，保障工程質(zhì)量

政府在推廣EPC總承包管理模式的同時也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對總承包商資格的審核，保障每一位承包商都能為業(yè)主提供高質(zhì)量的服務(wù)，并提升綜合能力。首先，總承包商應(yīng)當(dāng)積極與業(yè)主溝通，及時了解業(yè)主的需求，通過與業(yè)主的有效交流，制定完善的施工方案，減少工程施工中面臨的問題，降低工程風(fēng)險的發(fā)生概率。其次，在原材料采購和工程項(xiàng)目施工過程中，總承包商應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把控每一環(huán)節(jié)，落實(shí)監(jiān)督與管理，在控制成本的同時也要保證項(xiàng)目質(zhì)量，不斷提高施工水平，保障施工進(jìn)度。最后，總承包商應(yīng)當(dāng)帶頭減少工程分包，通過不斷提升專業(yè)團(tuán)隊綜合能力，積極培訓(xùn)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，有效降低工程施工的安全隱患。除此之外，總承包商也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與監(jiān)理工作人員的溝通，并大力支持監(jiān)理工作。而監(jiān)理工作人員則要不斷提高專業(yè)水平，加強(qiáng)對工程施工監(jiān)督，與總承包方配合，為工程質(zhì)量提供保障。

3．5全面對接承包要求，加快隊伍整合

總承包商應(yīng)當(dāng)符合工作資質(zhì)，如設(shè)計資質(zhì)。按照國家需求，總承包商不僅要具備施工資質(zhì)，也要保證設(shè)計資質(zhì)符合承包要求。在評定設(shè)計資質(zhì)時，可以按照國家建筑行業(yè)綜合實(shí)力較強(qiáng)的案例進(jìn)行綜合評估。總承包商也應(yīng)當(dāng)掌握工程建設(shè)的特點(diǎn)，通過與業(yè)主的溝通交流，制定設(shè)計方案后投標(biāo)，這樣既能夠降低成本，也能夠減少風(fēng)險發(fā)生的幾率?？偝邪桃矐?yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)專業(yè)人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，要鼓勵工作人員朝著復(fù)合型人才方向發(fā)展，同時也要針對工程總承包各類項(xiàng)目培養(yǎng)管理人才，不斷提高綜合素質(zhì)。同時也要不斷完善相應(yīng)的獎勵制度，滿足工作人員物質(zhì)及精神需求。

3．6完善合同管理措施，保障經(jīng)濟(jì)利益

合同管理是施工管理的重要環(huán)節(jié)，也是控制工程成本、保障經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵所在。在總承包項(xiàng)目中，承包商需要管理大量合同，包括委托單位、分包商、材料供應(yīng)商、保險公司、運(yùn)輸單位等，合同內(nèi)容多樣化，意味著合同管理工作既重要又復(fù)雜。EPC總承包項(xiàng)目的合同管理應(yīng)圍繞著合同承包范圍、價款、違約責(zé)任、索賠等多項(xiàng)重點(diǎn)展開。但由于合同涉及到多個范圍，企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)周期較長，所以總承包商應(yīng)當(dāng)明確合同內(nèi)容具體為管理的范圍與階段，避免出現(xiàn)合同上的分歧。對于委托方需要審核其資金來源，如若項(xiàng)目延期付款，則需對延期付款的保證形式重點(diǎn)審核。在對合同價款分段支付的合理性審核時，要確保預(yù)付款在總款項(xiàng)的10%以上，質(zhì)保金在10%以內(nèi)。承包商應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同中的違約與索賠條款，并告知項(xiàng)目部為違約的可能性，包括施工進(jìn)度、設(shè)計進(jìn)度、施工質(zhì)量等多項(xiàng)要素，避免出現(xiàn)違約行為，控制合同成本。

4結(jié)束語

綜上所述，在建筑工程項(xiàng)目中應(yīng)用EPC承包管理模式，能夠提高施工效率，保障工程質(zhì)量。在應(yīng)用此項(xiàng)管理模式時，業(yè)主能夠獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。因此在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)當(dāng)及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，并根據(jù)問題不斷制定完善的管理對策，通過對總承包公司綜合能力的不斷提升，以及業(yè)主綜合素質(zhì)的不斷，保障EPC總承包模式有效運(yùn)行。

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作者：王俊杰 單位：湖北中城鄉(xiāng)香樾房地產(chǎn)開發(fā)有限公司