導(dǎo)語：阿米巴項(xiàng)目成本管控模式分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

建筑企業(yè)在發(fā)展歷程中，有諸多管理痛點(diǎn)，但歸根結(jié)底，企業(yè)自身的基礎(chǔ)管理，特別是項(xiàng)目的成本管理才是最痛的那個(gè)穴位。近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)萎靡不振，傳統(tǒng)基建行業(yè)表現(xiàn)低迷，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，中標(biāo)價(jià)格越來越低，合同條件越來越苛刻，甚至很多建筑企業(yè)都陷入了這樣一種兩難的境地：不干，等著被活活餓死；干，虧死的可能性很大，現(xiàn)階段建筑企業(yè)加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理比任何時(shí)候顯得更為迫切。

項(xiàng)目成本管理主線和要點(diǎn)

項(xiàng)目成本管理的主線是：企業(yè)內(nèi)部定額建立，標(biāo)前成本測(cè)算，責(zé)任成本下達(dá)，目標(biāo)成本編制，過程中的控制和督查，業(yè)財(cái)一體化的成本核算，項(xiàng)目完工后的考核、后評(píng)價(jià)和復(fù)盤，從而形成一種良性的管理循環(huán)。項(xiàng)目成本管理是企業(yè)“一把手”工程，是一個(gè)系統(tǒng)的管理體系，不是財(cái)務(wù)，也不是商務(wù)一兩個(gè)部門的事情，需要全員的參與；項(xiàng)目成本管理需要建立完整的管理體系，從標(biāo)準(zhǔn)的制定到項(xiàng)目執(zhí)行，再到考核體系，缺一不可，特別是考核體系是項(xiàng)目成本管理的靈魂；項(xiàng)目成本管理除了成本要素的控制，更需要的是頂層設(shè)計(jì)，如果企業(yè)的成本已經(jīng)高于了市場(chǎng)的平均水平，承包商必須要打破現(xiàn)有的管理現(xiàn)狀，要有刀刃向內(nèi)的決心，實(shí)現(xiàn)自我變革。項(xiàng)目成本管理的五個(gè)層級(jí)。第一個(gè)層級(jí)是項(xiàng)目成本編制，能夠掌握成本測(cè)算的程序和方法；第二個(gè)層級(jí)是掌握項(xiàng)目成本編制的重點(diǎn)，比如說要認(rèn)真研究招標(biāo)文件、要細(xì)致考察施工現(xiàn)場(chǎng)、要超前策劃分包詢價(jià)等，尤其在投標(biāo)階段，既要考慮競(jìng)爭(zhēng)力，又要把風(fēng)險(xiǎn)考慮全面；第三個(gè)層級(jí)是建立企業(yè)內(nèi)部定額，沒有企業(yè)內(nèi)部定額或數(shù)據(jù)庫(kù)，成本管理就好比是空中樓閣，企業(yè)內(nèi)部定額或數(shù)據(jù)庫(kù)需要在工作中積累和完善；第四個(gè)層級(jí)是項(xiàng)目成本管理，包括公司層面和項(xiàng)目層面，責(zé)任成本和考核是成本管理的核心，開源節(jié)流是項(xiàng)目成本控制的手段，提高項(xiàng)目管理水平是項(xiàng)目成本管理的保證；第五個(gè)層級(jí)是頂層設(shè)計(jì)，企業(yè)要從戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目選擇、組織架構(gòu)、項(xiàng)目模式、考核政策上去做頂層設(shè)計(jì)，更加關(guān)注戰(zhàn)略上的思考。

基于“阿米巴”模式的頂層設(shè)計(jì)

“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。通過把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，讓各個(gè)“阿米巴”領(lǐng)導(dǎo)都成為“CEO”并委以經(jīng)營(yíng)重任，推行“量化賦權(quán)”的管理模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”，依靠全體成員的智慧和努力來完成和實(shí)現(xiàn)企業(yè)以利潤(rùn)為中心的目標(biāo)體系。建筑企業(yè)的成本管理也可以借鑒“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”的核心思想，讓全員參與項(xiàng)目成本管理，由傳統(tǒng)的管理轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)職能部門“阿米巴”。企業(yè)職能人員與項(xiàng)目部共同組建“阿米巴”小集體，責(zé)權(quán)利綁在一起，實(shí)現(xiàn)總部和項(xiàng)目部的管理穿透，企業(yè)職能人員既是職能管理者也是項(xiàng)目實(shí)施者，既是指揮員也是戰(zhàn)斗員，可以解決企業(yè)總部和項(xiàng)目部?jī)蓪悠さ默F(xiàn)實(shí)問題。實(shí)現(xiàn)企業(yè)職能部門“阿米巴”，需要轉(zhuǎn)變思路和變革，很多建筑民企在這方面走在了前面，管理程序簡(jiǎn)潔、決策快，能抓到先機(jī)，而很多央企卻像是一臺(tái)破舊的拖拉機(jī)在緩慢的爬坡，必須要進(jìn)行刮骨療傷做大手術(shù)。結(jié)合某建筑企業(yè)的“穿透式項(xiàng)目管理架構(gòu)”，來闡述一下企業(yè)職能部門“阿米巴”的做法。一是明確企業(yè)總部職責(zé)。企業(yè)總部部門設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)和人員數(shù)量能簡(jiǎn)則簡(jiǎn)，企業(yè)總部的主要的職責(zé)包括：管制度、管考核、管人、管錢、管技術(shù)、管質(zhì)量安全等。建立完善的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)，特別是項(xiàng)目成本管理方面的標(biāo)準(zhǔn)，比如說項(xiàng)目定員標(biāo)準(zhǔn)、臨時(shí)設(shè)施規(guī)模和投入標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部定額、分包采購(gòu)限價(jià)體系的建立等，以減少企業(yè)總部層層審批的程序；建立可量化、易執(zhí)行、強(qiáng)激勵(lì)的考核體系，比如說責(zé)任預(yù)算外盈利分成、優(yōu)劣評(píng)級(jí)、職業(yè)晉升、處罰淘汰機(jī)制等。二是項(xiàng)目處、項(xiàng)目部責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目實(shí)行單項(xiàng)目核算和考核制度，項(xiàng)目部被充分授權(quán)管理實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目處的責(zé)、權(quán)、利與所管轄的項(xiàng)目相統(tǒng)一，兩者是一個(gè)利益共同體。項(xiàng)目處、項(xiàng)目部這種責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一不同于常規(guī)的項(xiàng)目管理模式，也是穿透式項(xiàng)目管理模式的核心。三是項(xiàng)目處的職責(zé)和組織。項(xiàng)目處負(fù)責(zé)所管轄項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、變更、索賠、計(jì)量、結(jié)算、收款等工作，項(xiàng)目處上對(duì)企業(yè)總部負(fù)責(zé)，對(duì)下直接參與項(xiàng)目管理，項(xiàng)目處人員的收入根據(jù)所管轄項(xiàng)目的規(guī)模、級(jí)別和效益等內(nèi)容進(jìn)行確定。項(xiàng)目處所管轄的項(xiàng)目數(shù)量、級(jí)別根據(jù)項(xiàng)目地點(diǎn)、項(xiàng)目類型、項(xiàng)目規(guī)模由企業(yè)總部確定。項(xiàng)目處人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力要強(qiáng)，宜一職多能，人員數(shù)量根據(jù)所管轄項(xiàng)目的數(shù)量和規(guī)模確定（比如說1個(gè)管理3個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目處，人員在3～5人較為合適），項(xiàng)目處的人員宜兼任不同項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)理。四是項(xiàng)目處、項(xiàng)目部分級(jí)制管理。項(xiàng)目處、項(xiàng)目部實(shí)行分級(jí)制管理，可確定為A、B、C三個(gè)級(jí)別，不同級(jí)別的項(xiàng)目處、項(xiàng)目部主要管理人員有不同的標(biāo)準(zhǔn)要求，標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)總部確定，不同級(jí)別的管理人員對(duì)應(yīng)著不同的薪酬考核。項(xiàng)目處負(fù)責(zé)人的級(jí)別應(yīng)不低于所管轄項(xiàng)目部的級(jí)別，對(duì)重要區(qū)域、重大項(xiàng)目可由企業(yè)總部的副總經(jīng)理兼任。（見圖1）這種穿透式的項(xiàng)目管理模式從一定程度上解決了“管理不能有效落地生根”的現(xiàn)實(shí)問題，但真正的發(fā)揮其作用，還在于企業(yè)總部制定的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目考核體系的科學(xué)性、先進(jìn)性，更在于項(xiàng)目處管理人員的綜合管理能力和高水平的業(yè)務(wù)素養(yǎng)。項(xiàng)目責(zé)任終端“阿米巴”。項(xiàng)目責(zé)任終端“阿米巴”小集體是項(xiàng)目利潤(rùn)的創(chuàng)造者，也是保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的具體實(shí)施人、部門、工區(qū)或小組，項(xiàng)目經(jīng)理通過劃定合理的項(xiàng)目責(zé)任終端，并且把項(xiàng)目任務(wù)、成本指標(biāo)等分配到責(zé)任終端，責(zé)任終端負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂責(zé)任書，責(zé)任書中明確目標(biāo)任務(wù)和獎(jiǎng)罰機(jī)制，在這種模式下，人人有責(zé)任，人人是價(jià)值的創(chuàng)造者和受益者。下面通過一個(gè)案例，闡述一下項(xiàng)目責(zé)任終端“阿米巴”的做法。某房建項(xiàng)目，基坑開挖和支護(hù)是本項(xiàng)目進(jìn)度管理和成本控制的重點(diǎn)，項(xiàng)目部成立基坑開挖和支護(hù)項(xiàng)目小組（以下簡(jiǎn)稱：項(xiàng)目小組），對(duì)項(xiàng)目小組下達(dá)工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、成本的控制指標(biāo)，根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)成本和項(xiàng)目部造價(jià)工程師的詳細(xì)測(cè)算，計(jì)算出基坑開挖和支護(hù)的成本控制指標(biāo)為3250萬元（公司的目標(biāo)成本3440萬元），項(xiàng)目小組和項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)責(zé)任書中約定：項(xiàng)目小組在滿足工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保的前提下，如果項(xiàng)目成本控制在3250萬元內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目小組20萬元，并且根據(jù)成本降低的額度，項(xiàng)目小組按成本降低額的30%另外提成獎(jiǎng)勵(lì)?；娱_挖和支護(hù)完工后，工期比計(jì)劃提前15天，實(shí)現(xiàn)了責(zé)任書中的質(zhì)量、安全、環(huán)保指標(biāo)，實(shí)際成本比控制指標(biāo)降低50萬元，項(xiàng)目經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目小組50萬元（20+50×30%=35萬元)。項(xiàng)目成本控制的核心是激勵(lì)項(xiàng)目管理人員的積極性和主動(dòng)性，本項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理在給項(xiàng)目小組下達(dá)成本控制指標(biāo)的時(shí)候，考慮了支護(hù)的設(shè)計(jì)優(yōu)化，從而成本控制指標(biāo)（3250萬元）比公司的目標(biāo)成本（3440萬元）降低了190萬元，施工過程中，項(xiàng)目小組通過與設(shè)計(jì)的深入對(duì)接，進(jìn)一步優(yōu)化了支護(hù)的形式，同時(shí)嚴(yán)格控制基坑開挖的尺寸，又節(jié)約了50萬元。項(xiàng)目責(zé)任終端的“阿米巴”通過公司對(duì)項(xiàng)目部下達(dá)責(zé)任成本指標(biāo)，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部建立層層考核目標(biāo)，并且在公司和項(xiàng)目部?jī)杉?jí)實(shí)行有效的激勵(lì)政策，才可以最大的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的降低。項(xiàng)目市場(chǎng)化“阿米巴”。項(xiàng)目部直接面對(duì)市場(chǎng)，是一個(gè)獨(dú)立的“阿米巴”小集體，項(xiàng)目部想生存就必須在市場(chǎng)上拿項(xiàng)目，想生存的好，就必須要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)，在這種模式下，不再是公司給項(xiàng)目部找活和分活，而是要靠項(xiàng)目部的自主經(jīng)營(yíng)，并且時(shí)刻保持市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和項(xiàng)目的贏利能力。項(xiàng)目部是成本中心，同時(shí)也留取一定的利潤(rùn)，以獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)有貢獻(xiàn)的參與者，也可以應(yīng)對(duì)一些市場(chǎng)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目市場(chǎng)化“阿米巴”可以讓建筑企業(yè)的項(xiàng)目部直面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，快速應(yīng)對(duì)各種不確定外部環(huán)境的變化和沖擊，最大激活每個(gè)小“阿米巴”的活力。建筑企業(yè)唯有自我完善、自我否定、自我革新，積極面對(duì)市場(chǎng)的變化，建立適應(yīng)性組織，充分調(diào)動(dòng)參與各方的積極性和主動(dòng)性，才可以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和項(xiàng)目贏利能力，企業(yè)才會(huì)實(shí)現(xiàn)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

作者：凡一