導(dǎo)語：如何才能寫好一篇電纜考察報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、瑞典、芬蘭兩國企業(yè)債務(wù)重組基本情況

20世紀80年代末至90年代中期，受東歐巨變及前蘇聯(lián)解體的影響，瑞典和芬蘭企業(yè)的主要國際市場急劇萎縮，國內(nèi)通貨膨脹嚴重，貨幣貶值，導(dǎo)致瑞典和芬蘭兩國出現(xiàn)了比較嚴重的銀行和企業(yè)債務(wù)危機。

受危機的影響，企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，大量銀行貸款無法償還，銀行的不良資產(chǎn)大量增加，使兩國的銀行和企業(yè)陷入了嚴重的困境，不少企業(yè)和銀行宣告破產(chǎn)。

為了克服銀行和企業(yè)的債務(wù)危機，兩國政府采取了各種措施，處置不良資產(chǎn)，取得了比較好的效果。

通過對銀行的重組和對不良資產(chǎn)的處理，以及政府強有力的支持，各項措施的成功實踐和外部條件的改善，瑞典銀行業(yè)終于在1993年下半年擺脫了進一步滑坡的局面，并逐漸走出低谷。瑞典政府在銀行經(jīng)營明顯好轉(zhuǎn)后，開始對其實行民營化，成功售出持有的銀行股權(quán)，回收政府注入的資金；承接剝離和負責(zé)處置不良資產(chǎn)的資產(chǎn)管理公司也按比預(yù)期快的速度賣掉了所擁有的工業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)，收到了比預(yù)期好的價格。

芬蘭也仿照瑞典的做法，政府對銀行和企業(yè)采取了一系列挽救措施，通過銀行的不良資產(chǎn)剝離和出售，支持中小企業(yè)發(fā)展等，其企業(yè)在1995年后開始走出困境，芬蘭經(jīng)濟也走出低谷。目前，兩國除了不斷健全相關(guān)資產(chǎn)重組法律，加強建立法律框架下的法庭內(nèi)的資產(chǎn)重組以外，仍保留了通過政府的行政與市場相結(jié)合的手段對企業(yè)進行債務(wù)重組的做法，并不斷完善。

二、瑞典、芬蘭兩國企業(yè)債務(wù)危機治理工作的主要特點

（一）強調(diào)政府采取行政政策措施在企業(yè)債務(wù)危機治理中的作用

1．政府成立援助銀行的專門機構(gòu)――瑞典銀行援助局SBSA。它采取了各種措施來拯救銀行業(yè)，包括對銀行注資、為銀行債務(wù)提供擔(dān)保、剝離銀行的不良資產(chǎn)、銀行的國有化和合并等。同時，政府還成立了金融監(jiān)督管理委員會來監(jiān)督整個過程。

2．合并銀行。對于資產(chǎn)規(guī)模小、受沖擊最大的儲蓄銀行，在政府的撮合下，所有的儲蓄銀行被并入全國儲蓄銀行總部SWEDBANK，成為其緊密控制下的分支機構(gòu)。對于商業(yè)銀行，政府通過購買銀行的優(yōu)先股的方式注資，將其國有化，并將其不良資產(chǎn)剝離給政府成立的資產(chǎn)管理公司（AMC）。

3．實施“好銀行壞銀行”戰(zhàn)略。瑞典政府靈活地采取了成立多個資產(chǎn)管理公司分散處理不良資產(chǎn)的方式，其中既有政府成立的國有資產(chǎn)管理公司，又有銀行下屬的民營資產(chǎn)管理公司。在運作中，兼顧處理速度和規(guī)模效益，對于問題嚴重的銀行，成立國有資產(chǎn)管理公司處理不良資產(chǎn)。對于其他經(jīng)營較好的銀行，則由銀行自身設(shè)立下屬的資產(chǎn)管理公司。國有資產(chǎn)管理公司并不是全部收購不良資產(chǎn)，為了維持公平競爭，政府將一定比例的不良貸款按平均水平交由問題銀行自己承擔(dān)，所有不良資產(chǎn)按可實現(xiàn)的長期價值進行轉(zhuǎn)讓。

（二）建立符合市場經(jīng)濟要求的企業(yè)債務(wù)危機處理和防范機制

1．瑞典的做法：一是在公司設(shè)立之初，盡量使公司治理扁平化，減少管理層次和管理成本，不斷提高公司的專業(yè)化程度，加快公司資金回籠，減少公司出現(xiàn)債務(wù)危機的幾率。二是政府內(nèi)閣設(shè)立國家債務(wù)辦公室，在該辦公室下設(shè)立國有資產(chǎn)債務(wù)辦公室，辦公室下設(shè)立一個改善國有企業(yè)經(jīng)濟狀況基金會。國家將國有企業(yè)上交利潤的10％給該基金會，由基金會用于挽救虧損的國有企業(yè)，在總體上平衡國有企業(yè)的盈虧。三是瑞典于1998年將所有國有企業(yè)集中到一個部門管理，在工商部下設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理局，不僅解決了國有資產(chǎn)出資人到位的問題，而且參與對所監(jiān)管企業(yè)的債務(wù)重組全過程。該類重組不進法庭，完全在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理局指導(dǎo)下進行。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理局指導(dǎo)企業(yè)進行債務(wù)重組，一類按市場運作，一類按政策指導(dǎo)。按市場運作的企業(yè)，主要是將其所欠國有銀行的債務(wù)轉(zhuǎn)化為民營銀行的債務(wù)或借貸，依靠資本市場，依法進行重組；按政策指導(dǎo)的企業(yè)，主要在政策框架下，通過購并、壓低成本、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)等方式，實施重組。

2．芬蘭的做法：芬蘭政府認真吸取銀行和企業(yè)債務(wù)危機的經(jīng)驗教訓(xùn)，調(diào)整企業(yè)重組體系，于1999年在工貿(mào)部下設(shè)立了國家貸款保證委員會，為大型企業(yè)提供信用擔(dān)保，為各類企業(yè)提供貸款或直接持股，面向全國企業(yè)提供風(fēng)險監(jiān)測和評估服務(wù)，并專門成立地區(qū)重組小組參與所服務(wù)企業(yè)的重組工作。該委員會重組小組對企業(yè)進行重組的方式主要有，一是對企業(yè)進行重建。即加強對企業(yè)的監(jiān)管，整合企業(yè)業(yè)務(wù)，出售或終止虧損業(yè)務(wù)，構(gòu)建新的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，改組公司，使之適應(yīng)市場競爭的需要；二是將危機企業(yè)以合理的價格出售轉(zhuǎn)讓給別的公司；三是交給（ARSENAL）資產(chǎn)管理公司重組出售。該委員會還對所服務(wù)的3萬戶企業(yè)建立了風(fēng)險評估系統(tǒng)，制定了危機診斷圖，每年做兩次風(fēng)險評估。它把企業(yè)分成四大類，一是業(yè)績好的公司，二是新設(shè)立的公司，三是瀕臨破產(chǎn)的公司，四是破產(chǎn)公司。該系統(tǒng)能及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中存在的債務(wù)危機是否到了警戒線，及時進行治理，盡量減少破產(chǎn)的發(fā)生。

（三）健全企業(yè)債務(wù)危機治理的法律制度并依法治理

瑞典和芬蘭在20世紀90年代銀行和企業(yè)債務(wù)危機之后，頒布實施了《資產(chǎn)重組法》，開展了法庭內(nèi)企業(yè)債務(wù)重組工作，依法規(guī)范了企業(yè)債務(wù)危機治理問題，并不斷完善資本市場。重在同時保護債務(wù)人和債權(quán)人利益，鼓勵重組，減少企業(yè)破產(chǎn)及企業(yè)破產(chǎn)對社會的沖擊。出現(xiàn)債務(wù)危機的企業(yè)可以向法庭申請資產(chǎn)重組。有以下特點：

一是規(guī)定重組條件和期限。到法庭申請資產(chǎn)重組的企業(yè)，必須能夠證明以后能夠償還50％的債務(wù)，從長期看有盈利能力。重組保護期（從申請保護到宣告正?；┮话銥?―6個月，最長不超過12個月。在這個期限內(nèi)，債權(quán)人不能向債務(wù)人追索債務(wù)。其目的在于保證債務(wù)的完整性，防止一部分人先受償，同時讓負債累累的企業(yè)有喘息的機會，不受債權(quán)人的干擾，靜下心來研究重組和企業(yè)發(fā)展問題。在這個期限內(nèi)有擔(dān)保的債權(quán)人也受此限制。在經(jīng)過調(diào)查、法庭宣判重組、債權(quán)人認可三個階段后，可宣告正?；?/p>

二是需要確定重組人。法庭裁定企業(yè)可以進行資產(chǎn)重組后，需由法庭指定或由債權(quán)人、企業(yè)確定資產(chǎn)重組人。原企業(yè)董事會仍然發(fā)揮作用，并有權(quán)決定是重組還是破產(chǎn)，與人相互制衡。

三是需要制定重組方案。重組方案由資產(chǎn)重組人和企業(yè)董事會共同制定，并必須取得60―75％債權(quán)額的債權(quán)人同意，才能呈交法庭批準。重組方案只負責(zé)債權(quán)、債務(wù)處理，并體現(xiàn)在財務(wù)上。方案批準后，即使有些債權(quán)人不同意，也要受此約束。重組方案批準后才可以減輕債務(wù)負擔(dān)。一旦債務(wù)人按照重組方案，償還了一部分債務(wù)，債權(quán)人沒有權(quán)利再追索這部分債權(quán)。國家稅收等同于一般債權(quán)。在企業(yè)實施資產(chǎn)重組過程中，不得拖欠職工工資。

四是法庭內(nèi)的企業(yè)重組過程是一個訴訟過程。重組方案付諸實踐后，在3個月內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營和償債無進展，法庭有權(quán)終止重組方案的繼續(xù)實施。債權(quán)人對獲得的清償不滿意，也可提出訴訟。通常情況下，債權(quán)人可以通過100％追償、放棄利息和債權(quán)打折等方式獲得清償，但一般只能得到10―20％。

（四）對無法挽救的企業(yè)依法實施破產(chǎn)并妥善安置職工

三、建議

如何借鑒國際經(jīng)驗，切實結(jié)合我國企業(yè)實際，尋求化解國有企業(yè)債務(wù)負擔(dān)的有效途徑，做到既減輕國有企業(yè)債務(wù)負擔(dān)，又不能惡意逃廢債權(quán)人尤其是國有銀行的債務(wù)，是我們面臨的一項艱巨任務(wù)。我們建議：

（一）建立和完善企業(yè)債務(wù)危機治理和債務(wù)重組的法律體系

在正在制定的新的《企業(yè)破產(chǎn)法》中，一定要加強對企業(yè)進行重組方面的規(guī)定，對能夠挽救的危機企業(yè)進行挽救，在法律保護下對企業(yè)實施重組，減少破產(chǎn)及破產(chǎn)給企業(yè)和社會帶來的負面效應(yīng)。使企業(yè)債務(wù)重組做到有法可依，能夠得到法律保護。必要時，可以制定《企業(yè)資產(chǎn)重組法》，明確債務(wù)重組的程序和規(guī)則，少破產(chǎn)，多重組。建立社會中介機構(gòu)（人員）組成的企業(yè)債務(wù)重組管理人制度，提高效率，并加強管理。

（二）健全政府對企業(yè)債務(wù)危機進行防范和治理的機制

一是構(gòu)建代表國資委對所出資企業(yè)能夠進行債務(wù)重組的資本運作平臺，并賦予必要的更換危機企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的職權(quán)。二是建立國有企業(yè)債務(wù)風(fēng)險評估系統(tǒng)，對所監(jiān)管企業(yè)適時進行風(fēng)險監(jiān)測和評估。三是盡快制定國資委對所監(jiān)管企業(yè)進行債務(wù)重組的辦法，使國有企業(yè)債務(wù)重組工作規(guī)范化和制度化。確保國有企業(yè)債務(wù)重組工作在制度框架下進行，防止國有資產(chǎn)流失。四是設(shè)立國有企業(yè)債務(wù)重組基金，為企業(yè)債務(wù)重組提供必要的資金保障。

（三）進一步完善我國的資本市場和社會保障體系

企業(yè)債務(wù)重組需要采用重組企業(yè)、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)、不良資產(chǎn)出售和重組、資產(chǎn)證券化、以及吸引外資等多種方式，沒有一個發(fā)達的資本市場，難以完成企業(yè)債務(wù)重組的任務(wù)。同樣，沒有一個完善的社會保障體系，債務(wù)重組必然產(chǎn)生對企業(yè)職工、金融機構(gòu)和社會保障機構(gòu)的反作用，進而影響社會穩(wěn)定。對無法進行債務(wù)重組又不得不破產(chǎn)的企業(yè)，其職工安置必然成為政府需要考慮的首要問題，以盡量減少對社會穩(wěn)定的沖擊。

篇2

論文關(guān)鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統(tǒng)；人才培訓(xùn) 

2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網(wǎng)系統(tǒng)試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區(qū)供電公司所屬的4大集體企業(yè)，成立了新的久隆電力，其業(yè)務(wù)范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉(zhuǎn)變成為以電力工程總承包和電力綜合服務(wù)為重點的發(fā)展模式。隨著經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應(yīng)企業(yè)快速成長需要，已經(jīng)受到公司上下越來越多的關(guān)注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養(yǎng)的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統(tǒng)在一年多的實踐中，為企業(yè)發(fā)展提供了重要的人力資源保障，為企業(yè)輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的人才需求，也為企業(yè)發(fā)展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統(tǒng)實施的經(jīng)驗，以期為類似的電力集體企業(yè)解決人才結(jié)構(gòu)性缺員問題提供借鑒。 

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理 

新組建的久隆電力整合了原上海市區(qū)供電公司所屬的各類控股多種經(jīng)營企業(yè)，從業(yè)人員中全口徑員工人數(shù)達1630人，多種經(jīng)營從業(yè)人員中全支集（即主業(yè)支援集體，編制屬主業(yè)）人數(shù)為1126人，集體編制人數(shù)504人。盡管人員數(shù)量眾多，但由集體企業(yè)性質(zhì)所決定，一部分人員為主業(yè)安置型人員，導(dǎo)致久隆電力人力資源結(jié)構(gòu)不合理、關(guān)鍵人才匱乏，已經(jīng)成為制約久隆電力可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。其問題主要體現(xiàn)在以下幾方面。 

1.人力資源結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化 

從年齡結(jié)構(gòu)上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結(jié)構(gòu)明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現(xiàn)年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經(jīng)驗的員工，對公司的發(fā)展也十分不利。 

從學(xué)歷上看，員工總體上學(xué)歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學(xué)歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。 

從工程類分（子）公司職稱結(jié)構(gòu)看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總?cè)藬?shù)的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業(yè)差距非常明顯。

2.關(guān)鍵崗位人才儲備不足 

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質(zhì)，其“名義上”已經(jīng)具備一級項目經(jīng)理40人，但是專職的項目經(jīng)理中4/5并不具備一級資質(zhì)項目經(jīng)理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經(jīng)理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業(yè)人員數(shù)量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現(xiàn)狀與電力工程施工總承包一級資質(zhì)要求還有一定的差距。 

3.缺乏人才成長競爭機制 

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學(xué)合理的人才引進與培育機制，無法引進企業(yè)需要的關(guān)鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；kpi考核設(shè)置存在不合理的情況，考核結(jié)果不能完全發(fā)揮作用，偏于形式化；沒有一套科學(xué)的人員測評系統(tǒng)，人才也不能合理流動。 

造成上述問題出現(xiàn)的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發(fā)展的需要，人力資源與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)。基于這種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統(tǒng)工程。 

二、發(fā)揮人才“蓄水池”效用，構(gòu)建人才儲備系統(tǒng)平臺 

1.人才“蓄水池”的概念 

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、培養(yǎng)、儲備優(yōu)秀管理人員的一項長期人才培養(yǎng)計劃。一方面是面向企業(yè)內(nèi)外遴選優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，從一線崗位開始實習(xí)，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養(yǎng)，使其熟悉公司業(yè)務(wù)模式與運作，從而將其逐步培養(yǎng)成為公司業(yè)務(wù)或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業(yè)建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業(yè)管理和發(fā)展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)能夠滿足久隆電力發(fā)展要求的一項系統(tǒng)工程。 

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統(tǒng)要以獲取人才信息為核心，借助內(nèi)外部人才市場，在內(nèi)外部人才信息與內(nèi)部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業(yè)對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業(yè)儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。 

2.人才儲備系統(tǒng)的輸入與輸出 

久隆電力人才儲備系統(tǒng)是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統(tǒng)為人力資源管理實現(xiàn)信息存儲、更新、甄選等功能。

（1）系統(tǒng)輸入。系統(tǒng)輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎(chǔ)人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰(zhàn)略性人才儲備系統(tǒng)的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是： 

1）人才需求預(yù)測。根據(jù)久隆電力“十二五”發(fā)展規(guī)劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業(yè)愿景組建的電力科技研發(fā)人員、電力工程施工的技術(shù)人員，工程管理、項目投資管理等戰(zhàn)略性人才，以及依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)拓展急需的經(jīng)營管理、項目管理、綜合服務(wù)以及采購、法務(wù)、工程預(yù)算等相關(guān)人才。 

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，采取內(nèi)外部兩種方式相結(jié)合搜尋相關(guān)人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領(lǐng)導(dǎo)崗位都是由通過內(nèi)部晉升的人員擔(dān)任的。這些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過的專業(yè)培訓(xùn)是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內(nèi)部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業(yè)人員負責(zé)填制《人才儲備信息表》。 

3）人才入池評價。公司人力資源部組織內(nèi)外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎(chǔ)上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎(chǔ)是人力資源管理專業(yè)人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學(xué)全面的測評。 

久隆電力人才入池評價除了重點關(guān)注愛崗敬業(yè)、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關(guān)注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業(yè)性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據(jù)初步評價由高到低進行排序。經(jīng)過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責(zé)錄入相關(guān)人才儲備管理信息系統(tǒng)。 

4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關(guān)研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯(lián)絡(luò)，以體現(xiàn)公司對他們的關(guān)懷，增強企業(yè)以人為本的用人形象。對于內(nèi)部人才，久隆電力則以培訓(xùn)成長為主。一方面，公司根據(jù)不同層次的員工及其具體的工作性質(zhì)，開展有針對性的培訓(xùn)；另一方面則引入人才職業(yè)生涯規(guī)劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。 

5）人才考核評價。根據(jù)企業(yè)每年制定的培養(yǎng)計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現(xiàn)的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統(tǒng)，還對整個培養(yǎng)計劃的執(zhí)行情況進行綜合評價。 

6）系統(tǒng)信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務(wù)變更、工作調(diào)動、職務(wù)調(diào)整、重大獎勵、調(diào)離本企業(yè)或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統(tǒng)，保證信息的完整性和準確性。 

（2）系統(tǒng)輸出。系統(tǒng)的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據(jù)公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關(guān)崗位。 

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應(yīng)崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。 

2）輸出程序。從人才儲備系統(tǒng)輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規(guī)定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。 

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統(tǒng)，并對該人才日后的工作情況繼續(xù)跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統(tǒng)存檔。

三、人才“蓄水池”儲備系統(tǒng)的應(yīng)用與實踐 

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統(tǒng)分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。 

1.準備階段 

2010年1月起，根據(jù)上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，久隆電力結(jié)合人力資源子規(guī)劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現(xiàn)狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內(nèi)的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業(yè)編制人員進行了全面的人員結(jié)構(gòu)統(tǒng)計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現(xiàn)狀分析報告》，發(fā)現(xiàn)了存在的問題，提出相應(yīng)的解決方案并落實到具體措施，為人員結(jié)構(gòu)調(diào)整打下堅實的基礎(chǔ)。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協(xié)議）續(xù)簽流程》、《離職管理流程》、《工資結(jié)算流程》等配套制度和措施。 

在此基礎(chǔ)上，久隆電力領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源專家根據(jù)近期發(fā)展規(guī)劃和崗位設(shè)置原則，經(jīng)過充分討論和協(xié)商，確定部門、機構(gòu)的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。 

根據(jù)電力工程總承包一級資質(zhì)和企業(yè)發(fā)展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術(shù)、工程項目管理、電力工程專業(yè)技能、綜合服務(wù)等人才組成，初步預(yù)測目標需求人數(shù)分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業(yè)高技能人才150人左右；電力科技專業(yè)技術(shù)人才100人左右；綜合服務(wù)專業(yè)人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲備系統(tǒng)管理辦法，做好相關(guān)組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統(tǒng)準備工作基本就緒。 

2.實施階段 

久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統(tǒng)以來，2010年上半年，久隆電力在企業(yè)原有的管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)對“蓄水池”儲備人才統(tǒng)計分析功能的需求，對管理信息系統(tǒng)的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現(xiàn)了系統(tǒng)輸入與輸出設(shè)定的全部功能。 

在此基礎(chǔ)上，久隆電力全面開展內(nèi)外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。 

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設(shè)上承擔(dān)更大的責(zé)任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風(fēng)及心理狀態(tài)，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養(yǎng)后備人才。久隆電力結(jié)合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統(tǒng)管理平臺，根據(jù)民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學(xué)歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經(jīng)報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據(jù)。 

（2）循序漸進，全力培養(yǎng)梯隊人才。久隆電力根據(jù)入庫人員的核心優(yōu)勢安排合適的崗位和工作，并根據(jù)核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓(xùn)計劃，一年來共開展各類培訓(xùn)項目共50余項，參加培訓(xùn)人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經(jīng)濟師、監(jiān)理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網(wǎng)作業(yè)許可證復(fù)證等培訓(xùn)，150余人參加財務(wù)人員繼續(xù)教育、造價員、合同員等復(fù)證及培訓(xùn)，280余人次參加安全生產(chǎn)三類人員繼續(xù)教育、安全干部、消防安全等培訓(xùn)課程，并對取得企業(yè)急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導(dǎo)員工主動參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)起到了積極的作用。 

（3）“鞭打快牛”，讓儲備人才在壓力中成長。久隆電力給予梯隊人才能力發(fā)揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快?！保瑢⒓{入“蓄水池”儲備系統(tǒng)管理的人才全部安排在生產(chǎn)和服務(wù)一線，給他們壓擔(dān)子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應(yīng)對挑戰(zhàn)，在學(xué)習(xí)中提高，激發(fā)潛能，提升素質(zhì)，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務(wù)標兵，5人被評為閘北區(qū)青年崗位能手。 

（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領(lǐng)導(dǎo)干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎(chǔ)好、作風(fēng)正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優(yōu)秀人才選拔到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發(fā)揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優(yōu)秀人才，使其職業(yè)生涯更加明確。經(jīng)過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調(diào)整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結(jié)構(gòu)，保證了公司改革的平穩(wěn)過渡。 

（5）關(guān)心愛護，鼓勵儲備人才健康成長。久隆電力各級領(lǐng)導(dǎo)干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經(jīng)常通過座談會、一線慰問、集中培訓(xùn)、講座等形式，在思想上關(guān)注，在工作上幫助，在生活上關(guān)心，做青年人才的知心朋友，讓其時刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對單位的培養(yǎng)感懷在心，自覺做到司其職、盡其責(zé)、使其智、成其事。公司還進一步嚴格監(jiān)督機制，加強對年輕干部的教育管理，增強其自重、自省、自警、自勵的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進的道路上健康成長。