導(dǎo)語：如何才能寫好一篇非正式探險筆記，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

亞馬遜是互聯(lián)網(wǎng)時代的標(biāo)志，公司起步時只是一家網(wǎng)上書店，隨后把業(yè)務(wù)由音樂、影片、電子產(chǎn)品和玩具領(lǐng)域又逐步擴展到了珠寶、服裝及汽車零部件等等。當(dāng)公司成為網(wǎng)絡(luò)頂級零售商并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又將自己定位為一家通用技術(shù)公司，銷售云計算設(shè)施，并且提供Kindle閱讀器和平板電腦。

亞馬遜同時還是一家個性十足而且令人費解的公司。它的資產(chǎn)負(fù)債表上的盈虧總計一項相當(dāng)令人失望，2012年，亞馬遜在瘋狂進軍新領(lǐng)域和其他業(yè)務(wù)的過程中，總體上是虧損的。但華爾街似乎已經(jīng)學(xué)會了不去在意這些―這是因為它的創(chuàng)始人，杰夫?貝佐斯一再宣稱，他的公司有長遠(yuǎn)打算，這些投資者相信他并且愿意等待。

這樣一來，我們不難發(fā)現(xiàn)，杰夫?貝佐斯之于亞馬遜，就如同喬布斯之于蘋果―他那令人費解的性格造就了亞馬遜。貝佐斯被認(rèn)為是優(yōu)秀的技術(shù)公司創(chuàng)始人，善于解決難題。但也有很多人認(rèn)為在他手下工作并非易事，因為他一貫表現(xiàn)出對他人觀點的漠視。貝佐斯是一個微觀管理者，不斷有新想法涌現(xiàn)，同時對不能嚴(yán)格執(zhí)行公司標(biāo)準(zhǔn)的做法絕不容情。為維護公司利益，貝佐斯行事謹(jǐn)慎精明，對很多計劃和想法秘而不宣，總是獨自揣摩。他很少發(fā)言，也不大接受媒體采訪―據(jù)說，參加新聞會時，貝佐斯習(xí)慣手持紅筆把一些詞語劃掉。

因此，亞馬遜的神話和成長史有可能蘊含在那些新聞會、演講和采訪中的臺詞里―因為貝佐斯沒有刪掉這些。

01

“擴張優(yōu)先”（Get Big Fast）

這個詞最早出現(xiàn)在1996年，當(dāng)年的第一周，亞馬遜月收入已經(jīng)增長了30%到40%，這樣瘋狂的增長率使得他們的計劃趕不上變化。沒人知道誰能應(yīng)對得了這樣的增長速度，只能隨著發(fā)展的腳步來即時制定計劃。那年春天，亞馬遜登上了《華爾街日報》頭條新聞：“華爾街奇才是如何發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上售書秘訣的？”貝佐斯模糊不清的畫像第一次出現(xiàn)在美國最大的財經(jīng)報紙上，接下來的幾天里，亞馬遜的每日訂單量保持了兩倍速度的增長，世人都知道了亞馬遜網(wǎng)站的存在，規(guī)?？芭c國內(nèi)最大規(guī)模的書店連鎖巴諾以及鮑德斯比肩。

那年夏天，公司實行了第一項創(chuàng)舉：當(dāng)其他網(wǎng)站把顧客鏈接到亞馬遜來購書時，允許該網(wǎng)站賺取一筆費用，亞馬遜為這些授權(quán)網(wǎng)站的推薦行為支付8%的傭金。這種聯(lián)手項目并非是第一個，但它的確是最卓越的創(chuàng)見，并且協(xié)助孵化了一年數(shù)十億美元的產(chǎn)業(yè)，這就是聯(lián)合營銷。從一開始，這種模式就使亞馬遜迅速把觸角伸到各個網(wǎng)站，以在競爭來臨之前確立自己的地位。

由于公司招聘員工、購置設(shè)備和擴大服務(wù)器空間上花費不菲，貝佐斯決定發(fā)行風(fēng)險基金。硅谷風(fēng)險投資公司凱鵬華盈和泛大西洋資本集團把亞馬遜的市值拉升到了連貝佐斯本人都沒有想到的高度。這既觸發(fā)了貝佐斯的創(chuàng)業(yè)激情，又使他腦中突發(fā)狂熱靈感。員工們很快就從他嘴里聽到了一個新詞“擴張優(yōu)先”（Get Big Fast）

貝佐斯解釋說，這意味著公司越壯大，就越能從批發(fā)商英格拉姆、Baker&Taylor那里拿到低價貨物，渠道能力就會越強。在零售方面，貝佐斯一開始就和沃爾瑪?shù)纳侥?沃爾頓的思路不謀而合。他認(rèn)為公司成長越快，就能進軍更多的領(lǐng)域，那么就有資格加入電子行業(yè)前沿領(lǐng)域，并參與樹立新品牌的角逐。貝佐斯再一次強調(diào)了緊迫性：領(lǐng)先的企業(yè)要保持這種緊迫的狀態(tài)，只有保持領(lǐng)先地位才能為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)―當(dāng)然，在當(dāng)時，這也意味著亞馬遜的每位員工都必須加倍努力，沒有任何公休日可言，包括周末。

1998年，貝佐斯看到一份調(diào)研報告，他被告知相當(dāng)一部分顧客根本不使用亞馬遜網(wǎng)站，而且似乎將來也不打算用，因為他們很少讀書。亞馬遜早期戰(zhàn)略的一個重要組成部分是：與傳統(tǒng)零售商店相比，在提供較好的商品種類上，互聯(lián)網(wǎng)的能力最大。這份報告不但沒有讓貝佐斯沮喪，反而堅定了他擴充商品門類勢在必行的想法。在顧客印象里，亞馬遜只賣書。而他卻一直想把公司打造為可塑性更強的企業(yè)，像理查德?布蘭森的維珍公司（Virgin）一樣，音像制品、機票、酒什么都賣，一應(yīng)俱全。貝佐斯想讓亞馬遜產(chǎn)生更多效益，然后投資于技術(shù)開發(fā)以領(lǐng)先于其他競爭對手。

于是1998年，亞馬遜開始著手開發(fā)音樂市場，第二年，他們又進軍了玩具和電子產(chǎn)品領(lǐng)域。令老員工感到不安的是，他們原想在網(wǎng)上建立一個文學(xué)中心，但現(xiàn)在這想法復(fù)雜多了。網(wǎng)站的座右銘成了：把世界上最大的書店變成經(jīng)營圖書、音樂和更多產(chǎn)品的網(wǎng)站，不久后，這個世界上門類最齊全的網(wǎng)站就是“萬貨商店”。

1998年，亞馬遜的股票一天就暴漲46美元，最高曾沖至400美元。這一輪網(wǎng)絡(luò)科技帶來的狂熱推動了亞馬遜火速開拓疆土。有兩種方法可以實現(xiàn)貝佐斯的“萬貨商店”夢想，要么就慢慢發(fā)展―引入一個產(chǎn)品門類，然后再引入另一個產(chǎn)品門類：要么就立刻全線進軍。結(jié)果在那些年里，貝佐斯兩種方法都嘗試了。他有一些想法非常古怪，員工們把這些點子叫作“狂熱夢想”（fever dream）。比如，他曾經(jīng)想購買每位生產(chǎn)商的每一件貨品，然后把它們都貯存在物流中心里，這一計劃后來淹沒在眾人的反對聲中。貝佐斯甚至大膽想象，是否可以在曼哈頓每個街區(qū)里雇用一些大學(xué)生，讓他們在公寓里儲存一些日常用品，然后用自行車送貨。

亞馬遜的董事會成員斯科特?庫克說：“當(dāng)時，我看出貝佐斯的工作步調(diào)很單一，那就是不惜一切代價地全速發(fā)展?！?/p>

“坦率地說，我一度認(rèn)為他不會成功。”

02

核心價值觀

在亞馬遜早年的瘋狂熱賣以及節(jié)日季到來時，為了滿足顧客需求和貝佐斯的苛刻要求，沃爾瑪全體職員都在瘋狂工作。當(dāng)這一切延續(xù)到1998年前后的時候，亞馬遜已經(jīng)成為一個大公司，貝佐斯想把公司文化強化，并且重新注入雖然年輕但不斷壯大的隊伍中去。

到了1998年的擴張期，亞馬遜收購德國的Telebuch和英國的BookPages（這兩者都是電子商務(wù)網(wǎng)站），這就給亞馬遜明確公司的核心原則提供了機會。亞馬遜人力資源部的艾利森?阿爾戈爾一直在和貝佐斯探討公司的核心價值觀，當(dāng)時貝佐斯正準(zhǔn)備和Telebuch的創(chuàng)始人開始電話會議。阿爾戈爾和他就5項價值觀最終達(dá)成了共識，并把它們寫在會議室的白板上：顧客至上（customer obsession）、勤儉節(jié)約（frugality）、崇尚行動（bias fo action）、主人翁精神（ownership）和人才招聘的高標(biāo)準(zhǔn)（high bar talent）。后來又加上一條：創(chuàng)新（innovation）。

貝佐斯不僅僅在辦公室的墻上和物流中心粘貼這些標(biāo)語，同時還考慮如何向員工灌輸這些思想。他堅持認(rèn)為，只要是和顧客利益沾邊，公司就要全力以赴去滿足。貝佐斯否定為盲目實現(xiàn)高效而做出的任何計劃。貝佐斯還不斷在公司推行節(jié)儉之風(fēng)。公司給員工提供的辦公桌是門板拼成的，停車也僅僅給他們一點可憐的補貼。位于太平洋醫(yī)療中心一樓的咖啡屋向顧客發(fā)放優(yōu)惠卡，每位顧客消費滿10次可以免費領(lǐng)一杯咖啡。貝佐斯盡管坐擁千萬資產(chǎn)，仍舊從容地刷他的優(yōu)惠卡，然后把卡遞給旁邊排隊的同事。

另外，在高標(biāo)準(zhǔn)人才招聘這一點上，貝佐斯從微軟公司得到了很多啟發(fā)，精心策劃了亞馬遜招聘的版本，他將之稱為“抬竿者（bar raisers）”?！疤Ц驼摺表椖卡D今天仍舊存在―就是安排具有招聘天賦的員工做招聘人員。至少要有一位“抬竿者”參與到每一次招聘中，并有權(quán)否決不符合公司不斷提高的全部應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者。即使是人力資源部主管，也無權(quán)“抬竿者”的否決票。很多公司在發(fā)展過程中都放低了招聘標(biāo)準(zhǔn)，為的是滿足人力資源的要求，但亞馬遜要確保自己不會這樣做。

為了尋求一種方式來強化山姆?沃爾頓的“崇尚行動”的理念，貝佐斯又創(chuàng)造出“放手去做”（just do it）這一獎項―這是對員工的認(rèn)可，說明公司非常支持員工發(fā)揮主動精神取得顯著業(yè)績，尤其是在其主要工作職責(zé)之外取得的成績。即使員工為此出現(xiàn)了很大的失誤，也應(yīng)該獲得褒獎，因為他們承擔(dān)了很大的風(fēng)險并在此過程中展現(xiàn)出了足智多謀的一面，為了強化節(jié)儉之風(fēng)，貝佐斯認(rèn)為不能設(shè)太高的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，為此他買了一雙15碼的耐克膠底運動鞋，這是從西北大學(xué)以前的籃球隊員丹?克雷福特手里買的，后來此人成了亞馬遜的工程師―這種隨時可以從克雷福特那里買到的破爛膠底鞋，就這樣成了公司的獎品。

員工在接受亞馬遜這些新價值觀的同時，都抱怨工作強度太大。隨著亞馬遜的不斷壯大，貝佐斯對員工的要求更高了，周末還要召集會議，周六早晨還舉辦了一個由行政人員參加的讀書俱樂部，并且在會上不斷重申要用心工作、努力工作和超時工作。這樣一來，公司就對員工的家庭虧欠很多，在一些高管想要孩子時，不得不離開公司另謀高就。

這些矛盾經(jīng)常出現(xiàn)在公司全體例會上的問答環(huán)節(jié)里。有一次，一位女員工向貝佐斯尖銳提出，公司何時能使員工兼顧家庭與工作。貝佐斯因為回答不上來，坦率地說：“我們來公司是為了做事的，這是重中之重。這也是亞馬遜文化的表示。如果你應(yīng)付不了，無法全心投入，那么你就不適合在這兒干?！?/p>

03

Miliravi

從某種程度上說，2000年前后，網(wǎng)絡(luò)公司的繁榮大多建立在某種信念的基礎(chǔ)上。2000年3月10日，納斯達(dá)克指數(shù)到達(dá)峰值，然后開始震蕩，隨即開始螺旋式下跌。在接下來的兩年里，因為安然公司的倒閉和“9?11”恐怖襲擊等事件，投資商不再對網(wǎng)絡(luò)公司盲目樂觀，認(rèn)為要更加務(wù)實地看待它們的未來，這其中就包括亞馬遜。

2000年6月，亞馬遜股票股價一路下跌，貝佐斯第一次聽到了一個名字，就是拉維?蘇里亞（Ravi Suria）。這位當(dāng)時28歲的小伙子在雷曼兄弟投資銀行剛?cè)肼?，做可轉(zhuǎn)換債券分析師。在那年亞馬遜季度收入后，蘇里亞分析了其前一個節(jié)日季的巨額虧損，認(rèn)為公司正處于危機之中，他在的調(diào)研報告中，預(yù)測亞馬遜的末日即將來臨。

蘇里亞在之后8個月披露的所有報告中，有一份讓亞馬遜顏面掃地，其中寫道：“從債券的角度分析，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜的信用度非常不佳而且每況愈下?！彼念A(yù)測在全世界引起一片嘩然，投資商紛紛拋出亞馬遜的股票，致使其股價下跌20%。貝佐斯被這個溫文爾雅，戴著眼鏡的紐約分析師攪得心神不寧，他接受《華盛頓郵報》采訪時評論蘇里亞的報告說：“這是一堆不折不扣的廢話?！?/p>

從狹義上說，蘇里亞的分析雖然有先見之明，但確實是錯的。亞馬遜憑借堅定的信念、及時的調(diào)整和不錯的運氣渡過了這個難關(guān)。貝佐斯聽取了自己首席財務(wù)官和摩根士丹利高層的建議，在2000年2月向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉(zhuǎn)換債券。在股票市場崩盤前一個月，這筆交易完成了，之后任何融資行為都越來越難――如果沒有這次緩沖，亞馬遜肯定會在之后的一年里落得個資不抵債的下場。在蘇里亞報告之時，亞馬遜擁有近10億美元的現(xiàn)金和債券，足以應(yīng)付供貨商的欠款。再者，公司負(fù)面的資本運營模式還會繼續(xù)從銷售中獲得收入投資于公司運行。而且亞馬遜在削減成本上還是有所建樹的。

亞馬遜的真正危險在于，如果蘇里亞的預(yù)測引起供應(yīng)商恐慌和顧客恐慌，那么他們要么催促亞馬遜馬上支付貨款，要么會遠(yuǎn)離亞馬遜，這才是不折不扣的災(zāi)難。對貝佐斯而言，蘇里亞的思想集中體現(xiàn)了非理性邏輯思維的跡象，他的財務(wù)主管魯斯?格蘭迪內(nèi)蒂說：“認(rèn)為亞馬遜出于危險邊緣而引起恐慌的最主要原因是直覺而非現(xiàn)實?！币虼?，貝佐斯對蘇里亞的預(yù)言總是予以快速反擊，也經(jīng)常在會上引用蘇里亞的分析。他在辦公室的白板上胡亂寫上“我不在乎股票價格”的字樣，并在一次全體大會上引用他人的話說：“短期來看，股票市場像是一個投票機器。從長遠(yuǎn)看，股票市場是一個計量器，能衡量一個公司的真實價值?！必愖羲孤暶鳎绻麃嗰R遜把重心放在顧客身上，前途會一片光明。貝佐斯在如此緊急的時刻還能保持鎮(zhèn)靜，“好像血管里流淌的是冰水”，這給他信念動搖的雇員們留下了深刻的印象。

Miliravi―就是那個時候創(chuàng)造出來的，是由million（百萬）與拉維?蘇里亞（Ravi Suria）組合而成，貝佐斯非常喜歡這個術(shù)語，開始在駁斥蘇里亞或其他人的悲觀報告時反復(fù)使用它。

在接下來的動蕩兩年里，貝佐斯又給亞馬遜重新進行了定位。他開始重新審視廣告方式，尋找降低成本的途徑以及郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現(xiàn)出了一種正在形成的、極有特色的反復(fù)無常，他經(jīng)常斥責(zé)高管們，說他們沒有完成他所指定的莫名其妙的高標(biāo)準(zhǔn)。人們今天所看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少特征就是貝佐斯在網(wǎng)絡(luò)低迷時力挽狂瀾的佐證。

具有諷刺意味的是，1999年整個產(chǎn)業(yè)的過分?jǐn)U張，最終導(dǎo)致了亞馬遜逐漸成為一家電商平臺。玩具反斗城公司雖然從日本軟銀等公司處獲得了6000萬美元的投資以創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)分公司，卻在1999年的節(jié)日季賠得很慘。他們不得不和自己的主要競爭對手亞馬遜合作―結(jié)果這次合作非常圓滿。玩具反斗城擅長為每一季挑選合適的玩具，他們和供應(yīng)商關(guān)系密切，因此可以拿到優(yōu)惠價和暢銷品種的充足貨源。亞馬遜也施展了網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)營和及時向消費者供貨的能力。

這筆交易成了當(dāng)時亞馬遜的一個樣板。百思買、索尼這樣的巨頭都和亞馬遜有過類似的談判和試探。亞馬遜還接手了美國在線的購物頻道，并且與電路城達(dá)成了一筆交易，亞馬遜負(fù)責(zé)對方的存貨，對方幫助亞馬遜充實匱乏的電子類產(chǎn)品貨源。這些交易都在短期內(nèi)改善了亞馬遜資產(chǎn)負(fù)債表的狀況。

與玩具反斗城的這筆交易確實有利可圖，但貝佐斯變得越發(fā)焦慮，因為這樣會讓亞馬遜在提供多種玩具選擇上越發(fā)困難。從長遠(yuǎn)看，通過亞馬遜網(wǎng)站，零售商們耽誤了對新興產(chǎn)業(yè)了解的進度，并把忠誠的顧客拱手讓給了這個野心勃勃的暴發(fā)戶。貝佐斯對這種交易從來都是心存不滿，而且也不愿意把“貨品無限選擇”（limitless selection）這一可貴的想法放棄掉。

免費送貨

2001年初，亞馬遜的地位和前景仍舊令人擔(dān)憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人力和擴張的方向不明。最早經(jīng)營的書籍仍舊占業(yè)務(wù)量大半，多年來平均以兩位數(shù)上漲的趨勢也不斷趨緩。公司高管們都害怕這種趨勢預(yù)示網(wǎng)絡(luò)購物本身的整體下滑。亞馬遜的首席財務(wù)官沃倫?簡森為了完成公司設(shè)定的利潤率指標(biāo)，說服貝佐斯提高媒體產(chǎn)品價格，貝佐斯開始贊同提高價格，但最終卻因為一次會見改變了主意。

2001年的一個周六的早晨，貝佐斯遇到了好事多的CEO吉姆?西格爾（Jim Sinegal）。他們兩人有很多相似之處，數(shù)年來，西格爾和貝佐斯一樣，一直在和華爾街分析師戰(zhàn)斗，因為他們想讓他提高好事多的服裝、電器和包裝食品的價格。西格爾向貝佐斯介紹了好事多的經(jīng)營模式：全是關(guān)于顧客忠誠度的問題。好事多在一些產(chǎn)品上提供超低價格，不做廣告，從每年的會員費中賺取大量毛利。它的低價策略催生了巨大的需求量，然后公司利用其經(jīng)營規(guī)模來要求供貨商提供更好的貨物，并且以此提高銷售每一件商品的毛利。供貨商雖然不喜歡被人強迫，但最終還是會因為好事多的采購規(guī)模而妥協(xié)。

在和西格爾見面后的那個周一，貝佐斯就召開了高管會議，宣布下定決心準(zhǔn)備進行公司變革。貝佐斯的主要想法就是：下決心不再熱衷于理會金融市場的操控；強力與那些大型零售商比拼價格以激發(fā)規(guī)模優(yōu)勢和用戶忠誠度；尋找到公司在哪些方面能做得更勝一籌；不斷地降低成本。

亞馬遜為此進行的第一場實驗就是“免費送貨”。

2000年到2001年的圣誕節(jié)期間，亞馬遜對訂購100美元以上貨物的顧客實行“免費送貨”。這一促銷舉措成本巨大，但確實極大促進了銷售。顧客問卷表明，運輸成本是網(wǎng)上訂貨的最大障礙之一。第二年，亞馬遜推出了一項服務(wù)叫“超級免費送貨服務(wù)”，主要針對99美元以上的訂單。在幾年的時間里，這一消費額掉到了49美元，后來又降到25美元。這為未來的新計劃奠定了基礎(chǔ)，包括亞馬遜的收費會員制俱樂部。但是沃倫?簡森出于財務(wù)上的考慮，依舊在試圖提高產(chǎn)品價格和極力反對免費送貨。他始終認(rèn)為“免費送貨”不是什么創(chuàng)舉，而只會再一次讓亞馬遜的資產(chǎn)負(fù)債表出現(xiàn)問題。最終，他離開了亞馬遜。

隨著免費送貨引發(fā)的內(nèi)部爭論，亞馬遜內(nèi)部的編輯團隊和個性化團隊矛盾也達(dá)到了頂峰。追溯到亞馬遜早期，編輯部由作者和編輯組成，給亞馬遜網(wǎng)站的網(wǎng)頁增添了人情味，并且使這個網(wǎng)絡(luò)商店有了文學(xué)氛圍。個性化團隊則利用數(shù)學(xué)中的分析和計算方法來提供建議，這些建議是專門為亞馬遜的?？吞貏e設(shè)計的。編輯部通過巧妙辭藻來向顧客推送產(chǎn)品，而個性化團隊則是用冷冰冰的數(shù)據(jù)為每個顧客建立一個商店，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每個貨架上的商品都是該顧客最想買的―貝佐斯并沒有明確表現(xiàn)出對某一個團隊的偏向，但最終，大多數(shù)編輯都被重新安排工作或者解聘了。一種叫作Amabot的算法取代了網(wǎng)站漂亮的人工設(shè)計內(nèi)容，它自動化生成的內(nèi)容展示出能與編輯們相匹敵的銷售能力，也降低了人力成本。

在2002年到2003年間，亞馬遜的一些高管紛紛離職。他們之所以離開，是因為股票價格持續(xù)低迷，他們持有的股票價格一直踟躕不前，他們對公司目標(biāo)失去了信心，薪水也比較低。有些人厭倦了公司的一切，想尋求改變。有些人認(rèn)為貝佐斯為人主觀，而且不打算改變―而貝佐斯面對眾人的離去絲毫沒有表現(xiàn)出絕望和多愁善感。

經(jīng)過了一系列的改變，在2003年的第一季度，亞馬遜的銷售額第一次在非節(jié)日期間沖破了10億美元，為它歷史上的第一個贏利年奠定了基礎(chǔ)。對貝佐斯和所有那些在關(guān)鍵時刻與亞馬遜同舟共濟的員工而言，這意味著他們勝利了。

“藍(lán)色起源（Blue Origin）”

當(dāng)亞馬遜于2000年想使財務(wù)步入良性循環(huán)時，還要不斷與網(wǎng)絡(luò)公司持懷疑態(tài)度的人們奮力抗?fàn)?。貝佐斯發(fā)現(xiàn)他的資產(chǎn)在不斷萎縮，從原來的61億美元跌到了眼下的20億美元―但這仍舊是一筆不小的數(shù)額。他親眼看見了技術(shù)、耐心和長遠(yuǎn)目標(biāo)給自己帶來的豐厚回報。當(dāng)滿世界的人們都對亞馬遜的未來前景擔(dān)憂時，其實貝佐斯又秘密創(chuàng)立了另一家全新的公司―它致力于宇宙探險，并在華盛頓州注冊。

貝佐斯從小就對宇宙著迷。在他的高中畢業(yè)典禮演講詞里，他引用了《星際迷航》的片頭語：“宇宙是最終的邊界?！彼€在這個演講里討論了如何通過在軌道空間站上創(chuàng)建永恒的人類居住地來拯救人類，同時把星球變成一個浩瀚無邊的自然保護區(qū)的夢想。貝佐斯高中時的女友后來對記者說：“他賺這么多錢的目的就是為了探索太空?！?/p>

盡管試圖保持太空實驗室的秘密，但其實亞馬遜的很多同事都了解他的遠(yuǎn)大理想。2002年時，貝佐斯列了一個愿望清單，在亞馬遜上公開發(fā)表，任何人都可以看到，主要闡明了他的閱讀興趣。這些書包括《空間飛行器的歷史》《稀土：為什么復(fù)雜的生命在宇宙中難以生存？》。在2003年前后，記者們最終發(fā)現(xiàn)貝佐斯在華盛頓注冊了一家名叫藍(lán)色起源（Blue Origin）的公司，據(jù)說，該公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是在太空創(chuàng)建一個人類永久居住的地方。貝佐斯還在德克薩斯州購置了土地，到2005年，他擁有的土地已經(jīng)達(dá)到了29萬畝，是整個羅德島的三分之一，并且宣布了建立宇航中心的計劃。

2011年，在卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的一次演講中，貝佐斯說，“藍(lán)色起源”的目標(biāo)是壓低太空旅行的成本，并提高技術(shù)的安全性。但這一公司工作進展之緩慢確實超出了貝佐斯和他的火箭科研人員當(dāng)初的想象。2011年，“藍(lán)色起源”的實驗飛行器有一次失去了控制，在天空產(chǎn)生了一個大火球，當(dāng)?shù)鼐用癫挥傻没叵肫甬?dāng)年“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的災(zāi)難。貝佐斯在“藍(lán)色起源”網(wǎng)站上的博客中寫道：“這是我們都不愿看到的結(jié)果，但我們當(dāng)初就想象到了它的困難。”一年以后，公司成功研制了宇宙飛船的乘員艙逃生系統(tǒng)，這項實驗得到了美國宇航局的兩筆資助，約合2500萬美元，用來開發(fā)人類太空飛行的相關(guān)技術(shù)。很多企業(yè)家，例如太空探索技術(shù)公司的伊隆?馬斯克和維珍銀河公司的創(chuàng)始人、億萬富翁理查德?布蘭森也都在共同朝著這個目標(biāo)努力。

貝佐斯從不允許公眾和媒體去他的宇航中心參觀，他把自己和“藍(lán)色起源”看成了人類數(shù)個世紀(jì)關(guān)于太空夢想的組成部分。他毫不猶豫地承擔(dān)起實現(xiàn)這一夢想的責(zé)任。即使當(dāng)亞馬遜在奮力抗?fàn)幰曰氐秸＝?jīng)營的時候，他也在為“藍(lán)色起源”招募更多員工，以最高效的方式、最快捷的路徑來合理分配他的時間，以完成所有的任務(wù)。他給“藍(lán)色起源”頒發(fā)了一枚紋章，并用一個拉丁文名言“Gradatim Ferocite”來命名它，意思是“循序漸進，勇往直前”。

這幾個詞也真實地刻畫了亞馬遜的核心價值觀：向著不可預(yù)知的目標(biāo)進發(fā)終究會取得成功，挫折只是暫時的，最好把那些唱反調(diào)的人丟到腦后。

訂單履行中心（Fulfillment Centers）

捱過了困難期的亞馬遜重新恢復(fù)了進軍新領(lǐng)域，例如體育用品、服裝、珠寶等等，并把業(yè)務(wù)拓展到了中國、日本等國。它已經(jīng)通過各種途徑成長為一個綜合性大企業(yè)。到1998年末，它才擁有2100名員工，但到了2004年末，這個數(shù)字就達(dá)到了9000名。

企業(yè)規(guī)模擴張的同時，管理上的混亂會相伴而生。所有的企業(yè)都會經(jīng)歷這樣的關(guān)鍵時刻―企業(yè)的內(nèi)部機構(gòu)像青春期的孩子穿的鞋子一樣，突然感覺不合腳了。在亞馬遜的物流中心，管理混亂不是抽象的，而是實實在在的。這體現(xiàn)在系統(tǒng)經(jīng)常癱瘓，數(shù)個小時都不能恢復(fù)正常工作：地板上堆滿了貨物，工人們也不管那一套。不斷經(jīng)營新門類的負(fù)擔(dān)一下子都落在了物流中心的身上，而以公司的規(guī)模來看，光喊幾句口號是不能滿足管理需求的。

貝佐斯一直不同意放慢腳步，他還在互聯(lián)網(wǎng)的賭注上不斷加碼。為了治理物流中心的混亂狀況，他把任務(wù)委托給了年輕的高管杰夫?維爾克，他清晰的思路和偶爾焦躁的管理作風(fēng)可以折射出貝佐斯的管理風(fēng)格。

事實證明，維爾克是來為前任修正錯誤的。早在20世紀(jì)90年代，一群來自沃爾瑪?shù)男』镒訛閬嗰R遜設(shè)計了遍布全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)公司為滿足貝佐斯在倉儲和運輸上設(shè)立的無限目標(biāo)時，這成了一個花費巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，“如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于小訂單來說成本就太高了”。

維爾克具有數(shù)學(xué)天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，在進入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。亞馬遜的同事很快就意識到，盡管與維爾克交流起來很乏味，但他“是一個相當(dāng)聰明而且管理周密的供應(yīng)鏈專家，經(jīng)常要進行數(shù)據(jù)分析，做事時非常追求精準(zhǔn)”。維爾克一上來就重新命名了亞馬遜的物流設(shè)施，為的是更加精確地定義配送中心的工作。他們既不叫倉庫，也不叫物流中心，他們未來會被稱為訂單履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。

按照貝佐斯的觀點―“我們不是做零售業(yè)的”，意味著亞馬遜不受零售業(yè)傳統(tǒng)規(guī)律的束縛。當(dāng)維爾克擔(dān)當(dāng)起亞馬遜物流部主管角色的時候，不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作―他把自己所認(rèn)識的10位最聰明的員工招至麾下，形成了供應(yīng)鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)在何時何地儲存某件產(chǎn)品，并且如何把顧客的不同產(chǎn)品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪?shù)倪^程控制原理，并且把豐田的“精益生產(chǎn)”哲學(xué)與之結(jié)合起來。

也正是在這一時期，亞馬遜得出了結(jié)論：第三方供應(yīng)商提供的軟件和設(shè)備不符合亞馬遜的工作流程，為了讓訂單履行中心的批量分揀更為順利，亞馬遜不得不重新編寫軟件程序。此時，他們不能退出配送業(yè)務(wù)，外包給第三方，還要加大投資力度。

維爾克在提高物流系統(tǒng)的效率上不斷成功，這使得亞馬遜在未來數(shù)年都處于行業(yè)領(lǐng)先地位。亞馬遜利用技術(shù)操縱著所有的環(huán)節(jié)，技術(shù)人員能創(chuàng)造出無數(shù)筆不同訂單的算法，系統(tǒng)可以用最快捷和最便宜的遞送方法來完成分揀。每個小時做出100萬個類似這樣的決策，幫助亞馬遜大大降低了成本―再由此降低價格并提高銷售額。

維爾克說：“我們在原則和計算上占優(yōu)勢，我早就認(rèn)為，一個公司如果能夠在這兩點上占優(yōu)勢，毫無疑問會贏得勝利?！?/p>

AWS

貝佐斯一直聲稱亞馬遜是一家技術(shù)公司，而非零售商，但這聽起來只是一種一廂情愿的說法―早期亞馬遜的利潤大多數(shù)還是靠賣東西給客戶而獲得的。到了2005年，亞馬遜建立十周年，亞馬遜的股票在這一年里下跌了12個百分點。華爾街看到的是他那微小的贏利以及其他網(wǎng)絡(luò)公司采用的高級商務(wù)模式―谷歌就是后者的代表。

早在1998年夏天，貝佐斯一家和朋友來灣區(qū)野營，就見過谷歌的兩位創(chuàng)始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林。后來，貝佐斯甚至成了未來競爭對手谷歌最早的投資人之一（2004年亞馬遜上市時，貝佐斯對是否還擁有全部或部分當(dāng)時持有的谷歌股票始終避而不談）。但到了2005年，亞馬遜和易趣不得不相互競爭，在谷歌的搜索結(jié)果里打廣告。谷歌此時不但和亞馬遜爭奪顧客，還互相爭奪有才華的工程師―谷歌為員工提供了奢華的待遇。比較起來，亞馬遜為員工提供的股票價格卻令人失望，員工還得自己付停車費。因此，谷歌大批吸收亞馬遜的工程師就成了理所當(dāng)然的事。

貝佐斯不斷宣揚要在亞馬遜公司的核心業(yè) 務(wù)之外進行投資，拒不接受亞馬遜的命運，堅信它并非一家乏味而且利潤微薄的在線零售商。在2002年到2005年間，亞馬遜開始設(shè)計自己的搜索引擎，并于2003年10月了書內(nèi)搜索工具―這導(dǎo)致在科技雜志《連線》首次出現(xiàn)了亞馬遜的專題報道。但亞馬遜的科技之路始終步履蹣跚，貝佐斯設(shè)立的第一個研發(fā)中心A9曾在通用搜索引擎和一個類似谷歌街景的項目上不斷投入，但最終都以失敗告終（即便如此，A9也還是為亞馬遜網(wǎng)站的產(chǎn)品搜索做了很多改進，并且探索出新廣告業(yè)務(wù)的模式）。

亞馬遜似乎是偶然找到了另外一條成功之路。2002年初，網(wǎng)絡(luò)傳播和計算機圖書商蒂姆?奧賴?yán)艿轿餮艌D游說貝佐斯，他認(rèn)為亞馬遜過于孤立，希望它能夠改變，比如提供給出版商銷售數(shù)據(jù)，讓他們跟蹤各種潮流并幫助他們決定之后出版什么。貝佐斯當(dāng)時沒有考慮過向外界提供如此范圍廣泛的服務(wù)，所以，起初他回答他沒看出亞馬遜會從中得到什么好處。

但奧賴?yán)奶嶙h很有說服力，他建議亞馬遜應(yīng)該開發(fā)一系列應(yīng)用程序接口，允許第三方在其基礎(chǔ)上建立其他網(wǎng)站?！捌髽I(yè)需要考慮的不僅僅是他們自己能從新技術(shù)中得到什么，還應(yīng)該讓別人從新技術(shù)中獲利。”奧賴?yán)麃碓L之后，貝佐斯很快對自己的技術(shù)人員下達(dá)了任務(wù)，要求他們開發(fā)出一套工具，讓第三方開發(fā)商進駐亞馬遜網(wǎng)站。很快，其他網(wǎng)站就能根據(jù)亞馬遜的目錄索引發(fā)表可選的商品，包括價格和詳細(xì)的產(chǎn)品說明，并使用其支付系統(tǒng)和購物車。貝佐斯帶來了網(wǎng)絡(luò)開放的新觀念。那年春天，公司舉辦了第一次開發(fā)商會議，并邀請了所有企圖破解亞馬遜系統(tǒng)的外界人士?，F(xiàn)在開發(fā)商、客戶以及第三方銷售商一起，成了亞馬遜的另一批擁護者。而新團隊得到了一個正式的名稱：AWS（亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)系統(tǒng)，Amazon Web Services ）。

AWS現(xiàn)在的業(yè)務(wù)是出售電腦基礎(chǔ)設(shè)施如存儲器、數(shù)據(jù)庫及原始計算能力。這項服務(wù)與硅谷及更廣泛的技術(shù)社區(qū)日常生活交織在一起，新成立的公司租用亞馬遜的空間，并在互聯(lián)網(wǎng)上運營。美國政府的一些部門，比如NASA和CIA也是AWS的高端客戶。AWS幫助引進了一個叫作云的虛擬概念，這被視為科技創(chuàng)業(yè)公司未來命運的主宰。即使在AWS上，貝佐斯也仍舊很注重價格問題―他不斷降低價格，并且認(rèn)為亞馬遜在成本結(jié)構(gòu)上有明顯的優(yōu)勢。相比IBM、微軟、谷歌，亞馬遜一直有在利潤極低的業(yè)務(wù)氛圍中生存的能力。盡管亞馬遜一直沒有公布AWS的財務(wù)業(yè)績和贏利能力，但據(jù)2012年摩根士丹利的分析師們估計，它的年收入可能已經(jīng)達(dá)到220億美元。

AWS的興起也引發(fā)出一些不可忽視的問題。一個在線零售商怎么能想到去做這種完全無關(guān)的業(yè)務(wù)？最早的觀察家們認(rèn)為亞馬遜的零售業(yè)有季節(jié)性―在假期的幾個月里欣欣向榮――因此貝佐斯決定在業(yè)務(wù)蕭條時期出租公司多余的計算機容量。但這種解釋已經(jīng)被亞馬遜員工廣泛否認(rèn)了，因為如果這種解釋屬實，那么亞馬遜就要在每年秋天把開發(fā)商從服務(wù)器里踢出去。

提供這種基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)的需求其實開始于亞馬遜內(nèi)部，貝佐斯非常傾心于一本叫《創(chuàng)造》（Creation）的書，這本書深奧難懂，但卻在亞馬遜高管讀書俱樂部里被廣泛討論。它澄清了公司本身基礎(chǔ)設(shè)施問題方面的爭論。如果亞馬遜想激發(fā)開發(fā)商的創(chuàng)造性，就不應(yīng)該去猜測他們需要什么服務(wù)，這樣的猜測是基于過去的服務(wù)。相反，公司應(yīng)該將其基礎(chǔ)設(shè)施最小化，變成最簡單的原子構(gòu)件，并且允許開發(fā)商盡量靈活、自由地進入。

據(jù)一些工作人員說，貝佐斯當(dāng)時是這樣宣布的：“開發(fā)商是煉金術(shù)士，而我們的工作是盡己所能，讓他們展現(xiàn)自己的煉金術(shù)。”就這樣，亞馬遜以一種非正式的方式開始建設(shè)團隊，開發(fā)出了AWS的服務(wù)。

“Kindle”

多年來，貝佐斯的同事和朋友們常常將亞馬遜在數(shù)字音樂方面的滯后歸結(jié)為是貝佐斯對所有形式的音樂都缺乏興趣。而史蒂夫?喬布斯則完全相反，他不能在沒有音樂的情況下生活和呼吸―喬布斯的個人興趣引導(dǎo)了蘋果的戰(zhàn)略。貝佐斯特別的熱情同樣也對亞馬遜有著類似的影響。貝佐斯不僅喜歡書―他還很享受它們，會有條不紊地閱讀每一個細(xì)節(jié)，并且認(rèn)真地在書上做筆記。

2004年，蘋果在數(shù)字音樂上的優(yōu)勢催生了亞馬遜的新業(yè)務(wù)。當(dāng)時，書籍、音樂和電影的銷售占了亞馬遜年收入的74%，蘋果的業(yè)績說明亞馬遜必須快速行動起來保護自己，“催生Kindle的就是iPod”。

貝佐斯最終得出結(jié)論，認(rèn)為如果亞馬遜在新的數(shù)字時代想繼續(xù)作為書商茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業(yè)務(wù)，就像蘋果控制音樂業(yè)務(wù)一樣。為此，貝佐斯在硅谷設(shè)立了神秘的126實驗室，126實驗室的硬件黑客們要執(zhí)行的是一項艱巨的任務(wù)―使用一種電子書閱讀器破壞亞馬遜自己的圖書銷售業(yè)務(wù)，但“吃掉自己遠(yuǎn)比被別人吃掉好得多”。

Kindle項目拖了很長時間，它獲得成功的一個必要條件是，亞馬遜需要電子書―很多電子書。貝佐斯的目標(biāo)是擁有10萬條數(shù)據(jù)目錄，這包括了《紐約時報》暢銷榜上90%的圖書。而那時候，出版社只把排在前列的暢銷書轉(zhuǎn)化為數(shù)字格式，總數(shù)大概只有2萬種。Kindle商店給了貝佐斯另一個機會，讓他滿足“萬貨商店”的夢想―一個兼容并包的圖書館會給消費者帶來極大便利。但是要走到這一步，亞馬遜需要施壓、引誘甚至威脅奈爾合作伙伴們。

早期，亞馬遜與圖書出版商之間主要是互惠互利的簡單關(guān)系，但年輕的亞馬遜不斷向出版商索要更多的“元數(shù)據(jù)”，這些圖書的信息包括了作者的簡介、對圖書內(nèi)容的綜合描述以及圖書封面的數(shù)字圖像等等。即便如此，許多出版商仍舊視亞馬遜為救世主，他們迫切地需要用它與那些大型連鎖書店抗衡。亞馬遜一開始是從最小型的出版商那里爭取到更好的條件，這些出版商一旦失去了在亞馬遜后臺目錄上的穩(wěn)定銷售地位，就可能會破產(chǎn)。到了2004年，亞馬遜圖書采購部門做好了戰(zhàn)斗準(zhǔn)備，開始對大型出版商步步緊逼，它要求獲得像團購批發(fā)一樣的折扣，并延長賬單支付時間，以及運輸時要盡量利用亞馬遜與UPS達(dá)成的折扣協(xié)議。亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量，如果一家出版商不妥協(xié)，公司就關(guān)閉推薦 其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%?！巴ǔ?0天左右，出版商就會回過頭來說：‘哎喲，我們怎么做這項工作？’”當(dāng)時的一位資深買手說。

出版商們都嚇壞了。他們發(fā)現(xiàn)亞馬遜把從他們身上節(jié)省下來的錢以免郵或者更低折扣的形式轉(zhuǎn)移到了顧客身上，從而加大了對實體書店以及獨立書店的壓力，并使亞馬遜的市場競爭力日益增大。權(quán)力平衡正在轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在是供應(yīng)商們更需要亞馬遜，而不是亞馬遜更需要他們。在這種變化之中，亞馬遜開始向出版商推出Kindle。

從2006年秋天開始，亞馬遜緊鑼密鼓地對出版商威逼利誘，出版商們在亞馬遜的懇求和威脅的雙重攻勢下都快精神分裂了：如果他們數(shù)字化目錄不夠或者不夠快，亞馬遜就會警告他們，他們將失去在亞馬遜的搜索結(jié)果中的突出地位。亞馬遜也會越過出版社，直接與作家及其經(jīng)濟人交易，這令出版商感到很不舒服。在事態(tài)亂成一鍋粥的時候，貝佐斯又進一步雪上加霜。他決定將最暢銷的書和最新發(fā)行的書的電子版權(quán)都定價為9.99美元。這一數(shù)字并沒有任何研究依據(jù)―這是貝佐斯本能的想法，是為了模仿蘋果。

亞馬遜知道出版商絕對會痛恨9.99美元的價格，比起最有利可圖的昂貴精裝書，這個價格會嚴(yán)重打壓傳統(tǒng)銷售商，特別是獨立書商。所以關(guān)于定價一事，貝佐斯一直瞞著出版商―直到2007年的秋天，亞馬遜的Kindle圖書館有9萬本書的時候。正如克萊頓?克里斯坦森在其著作《創(chuàng)新者的窘境》中所預(yù)測的那樣，技術(shù)創(chuàng)新會引發(fā)公司及整個行業(yè)的陣痛。亞馬遜的隱瞞傷害了這些昔日的出版合作伙伴，并且導(dǎo)致了后面與亞馬遜的很多官司。

“這在我們的嘴里留下了一種難以置信的糟糕滋味，他們用該死的書單月復(fù)一月地打擊我們，就是這滋味?！币晃淮笮统霭嫔绻镜母吖苷f，“我不認(rèn)為他們做了錯事，但我認(rèn)為他們處理的方式錯了。這就像是棺材上的一顆釘子，可沒有人意識到這棺材是來放我們的，而我們每天都在談?wù)撍??！?/p>

“我認(rèn)為我們同意將文件提供給他們，但未加任何限制條件的行為絕對是過分天真了。”另外一位六大出版社之一的高管說。但亞馬遜和他的出版合作伙伴處在全然不同的世界里，在出版商看來，電子書沒有任何意義，而亞馬遜將電子書視為面向未來時代的一場競賽，同時在數(shù)字媒體發(fā)展的下一個重要階段，他們還能拼命打擊蘋果和谷歌，而這一挑戰(zhàn)最終在2010年被喬布斯用iPad狠狠回?fù)袅栓D亞馬遜的無情和壟斷地位使得六大出版商中的絕大多數(shù)人很快就接受了蘋果提出的電子書模式。

無論如何，貝佐斯為最暢銷的電子書定的最新低價改變了一切。它使競爭偏向數(shù)字化的方向發(fā)展，對實體零售商造成了額外的壓力，威脅到了獨立書店，并使亞馬遜的市場競爭力進一步增強。電子書的開發(fā)表現(xiàn)出公司永無止境的創(chuàng)新力和破壞力及其冷酷和算計，表現(xiàn)出貝佐斯自身在商業(yè)方面的競爭個性和無窮無盡的商業(yè)智慧。但現(xiàn)在，亞馬遜的企業(yè)性質(zhì)也正遭受嚴(yán)峻的考驗，不僅考驗它如何服務(wù)顧客，也考驗它將如何處理加入其生態(tài)系統(tǒng)的各方面，包括員工、合作伙伴和政府。

“令人喜歡”

經(jīng)濟大衰退之后，亞馬遜迅速崛起的市場力量讓公司頻繁受到關(guān)注，但也并不都是贊譽之聲。亞馬遜在以下幾個方面飽受抨擊：進入圖書出版業(yè)務(wù)（與自己的供應(yīng)商競爭）、被大型制造商認(rèn)定摒棄了定價政策的系統(tǒng)、兩次大型收購行為背后的機制、逃避國家銷售稅。亞馬遜公司儼然成了一個傲慢冷漠的巨人，企圖建立自己的一套游戲規(guī)則。而貝佐斯在應(yīng)對這些批評時表現(xiàn)出一種令人困惑的態(tài)度。他常說亞馬遜“愿意被人誤解”―暗示對手這是不了解亞馬遜罷了。

這些都只是表面現(xiàn)象，事實上，亞馬遜已經(jīng)強大到了讓沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶這些零售巨頭痛感威脅的地步。它像對待早期的出版商一樣，無情地迫使“萬貨商店”上的制造商降價。很多制造商為了保住自己的實體店銷售而離開了亞馬遜，但亞馬遜人認(rèn)為，“如果某些品牌離開亞馬遜，他們最終還是會回來的”，制造商應(yīng)該明白，這是互聯(lián)網(wǎng)本身的性質(zhì)決定的―而不僅僅是亞馬遜―因為互聯(lián)網(wǎng)可以幫助顧客很快找到最低價格。

亞馬遜內(nèi)部有一個秘密團體，其名字好像出自007的電影：競爭情報部。該部門自2007年開始一直隸屬于財務(wù)部門，他們大量購買競爭對手的產(chǎn)品，監(jiān)測其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)速度。調(diào)查競爭對手是否比亞馬遜做得更好，并將報告交給一個高層委員會。競爭情報部追蹤到一個叫Quidsi的競爭對手，該公司旗下的網(wǎng)站的業(yè)務(wù)是出售嬰兒用品，并且與女性顧客關(guān)系十分融洽――眾所周知，拖著尖叫不已的孩子去商店購物是讓所有父母頭痛不已的事情。通過個性化嬰兒用品的分配系統(tǒng)來出售紙尿褲、嬰兒配方奶粉、童車和衣服等產(chǎn)品，并且在全國三分之二的地方保證免費兩日送達(dá)。

Quidsi在短短幾年內(nèi)從無到有，發(fā)展成一家年銷售額高達(dá)3億美元的公司。而亞馬遜直到開展業(yè)務(wù)一年以后，才開始賣嬰兒用品，此時，貝佐斯和沃爾瑪都開始關(guān)注該公司，亞馬遜對Quidsi私下提出了收購的邀約。

盡管亞馬遜、Quidsi和沃爾瑪?shù)母吖芏季芙^討論之后的混戰(zhàn)，但結(jié)果是亞馬遜針對Quidsi的產(chǎn)品開始了一系列的價格戰(zhàn)。自打被亞馬遜看上以后，Quidsi的創(chuàng)始人不得不最終考慮把它賣掉。沃爾瑪也想染指Quidsi，但亞馬遜快了一步，而且配合有大幅度降價的“威脅”手段。Quidsi最終還是出于“恐懼”答應(yīng)了亞馬遜的要求―2010年11月8日，它被亞馬遜收購了。與之類似的收購還有不少，業(yè)內(nèi)人士目瞪口呆，驚詫于貝佐斯一次次無情地發(fā)動并購，把對手推下懸崖。

2010年，沃爾瑪、塔吉特、百思買、家得寶和西爾斯百貨拋開過往恩怨，組成了一個奇異的同盟，稱為大眾商業(yè)公平聯(lián)盟―這個組織吹噓要保留小型夫妻零售店的重要性（其實，它們自己也是導(dǎo)致這類零售店倒閉的重要原因之一），并且在全國做廣告。他們針對的目標(biāo)顯然是亞馬遜。所有這些大型零售商的首席執(zhí)行官都很關(guān)心亞馬遜作為網(wǎng)絡(luò)銷售商是否需要交納銷售稅的問題，因為一旦亞馬遜需要交納銷售稅，它的成本就會大幅度上升。

到了2012年，在美國很多州，免稅在線購物時代都結(jié)束了。想方設(shè)法避稅的亞馬遜終于妥協(xié)了，并損失了大量的利潤。這也意味著亞馬遜將要在一個平等的競技場中與其線下對手競爭，這尚屬首次。2011年，在圖書市場，亞馬遜似乎也慢慢失去了設(shè)定低價的能力。當(dāng)年3月，美國最大的圖書出版商蘭登書屋聯(lián)合了其他大型出版商采取定價模式，這樣他們可以自己設(shè)定電子書的價格，并將0%的傭金支付給零售商。失去了明顯的價格優(yōu)勢同時，亞馬遜的電子書競爭對手，包括巴諾的Nook，蘋果的iBookstroe等等，它們使得亞馬遜在電子書市場的份額從2010年的90%下降到了60%。

經(jīng)過了這些年的沖突，貝佐斯也開始考慮這個問題，當(dāng)亞馬遜成為一個擁有1000億美元銷售額的公司時，怎樣才能令人喜歡而非恐懼？他在自己的一份備忘錄里寫下了這些想法，并發(fā)給了自己的高管團隊―這份備忘錄名為亞馬遜?愛。

“一些大公司發(fā)展出熱情的粉絲團隊，深受廣大顧客喜愛，而且人們認(rèn)為它們超酷?！彼麑懙?。在他的印象中，蘋果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多甚至是UPS，都是深受顧客喜歡的大型公司。而另外一方面，像沃爾瑪、微軟、高盛和埃克森美孚這樣的公司往往“令人恐懼”。