導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇工程項(xiàng)目承包，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目中，中興百綠與楊凌示范區(qū)管委會(huì)共同合作，運(yùn)用國(guó)際上流動(dòng)的項(xiàng)目管理承包(PMC)模式，對(duì)供水項(xiàng)目建設(shè)管理模式創(chuàng)新進(jìn)行了積極成功探索。

本文根據(jù)在楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目管理中的實(shí)踐和體會(huì)，初步介紹項(xiàng)目管理承包(PMC)模式的基本情況。

概念項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContract)是目前國(guó)際上較為流行的一種項(xiàng)目管理模式。選用該種項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量、工程管理經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)業(yè)工程公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商(ProjectManagementContract)，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)基建管理的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商(PMC)進(jìn)行。這樣，一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)的專(zhuān)業(yè)工程公司，另一方面專(zhuān)業(yè)公司通常與政府職能部門(mén)、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強(qiáng)投資方信心上也會(huì)起到重要作用。

項(xiàng)目類(lèi)型對(duì)于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對(duì)這些專(zhuān)業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目，引入PMC模式進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對(duì)期望以最小人力資源和管理成本完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主，引入PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益；對(duì)利用銀行、國(guó)外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，貸款方會(huì)要求用PMC模式確保項(xiàng)目成功，降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)，引入PMC模式可確保項(xiàng)目成功建成，同時(shí)可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水平。楊凌示范區(qū)供水工程項(xiàng)目屬于第一、二項(xiàng)目適用類(lèi)型。

項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容采用PMC模式對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下幾方面：

1.作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作；

2.協(xié)助業(yè)主確保整個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)；

3.確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)；

4.編制整個(gè)工程招標(biāo)書(shū)，組織評(píng)標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人；

5.編制各項(xiàng)費(fèi)用估處；

6.負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購(gòu)服務(wù)及部分長(zhǎng)期設(shè)備訂貨；

7.準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相關(guān)部門(mén)的批準(zhǔn)；

8.對(duì)業(yè)主的融資活動(dòng)提供支持；

9.在項(xiàng)目執(zhí)行階段，對(duì)分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行管理。同時(shí)也包括對(duì)開(kāi)車(chē)活動(dòng)的管理。

優(yōu)勢(shì)通過(guò)中興百綠在楊凌供水工程建設(shè)項(xiàng)目上的成功實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，與國(guó)內(nèi)現(xiàn)行的傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目管理模式(基建指揮部模式)相比，PMC模式主要具備如下優(yōu)勢(shì)：

1.可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān)PMC的工程公司，專(zhuān)業(yè)從事水處理工程建設(shè)和管理，其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時(shí)組織的基建指揮部。

2.有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開(kāi)始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開(kāi)始，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工及后續(xù)階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)省的目的。

3.有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。這一點(diǎn)為高效、精干的楊凌示范區(qū)管委會(huì)尤其看重。

4.有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。楊凌示范區(qū)供水工程建設(shè)存在著大量的技術(shù)、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備、自控、調(diào)試、培訓(xùn)、開(kāi)車(chē)、運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，僅地下水源地井群的開(kāi)車(chē)、達(dá)產(chǎn)過(guò)程就存在大量的技術(shù)訣竅。專(zhuān)業(yè)化的PMC的確免除了業(yè)主的大量顧慮。

成功的關(guān)鍵因素中興百綠在楊凌示范區(qū)城市基礎(chǔ)設(shè)施供水工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目承包(PMC)模式時(shí)，尤其關(guān)注以下幾個(gè)基本關(guān)鍵因素：

1.高效率的團(tuán)隊(duì)：需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員組成的高素質(zhì)、高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì)，并在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完善、充實(shí)各類(lèi)人員。

2.有效的界面管理：采用PMC的項(xiàng)目通常是大型綜合項(xiàng)目，需要有效處理業(yè)主、承包商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PMC通過(guò)界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況不斷檢查、確認(rèn)和更新。

篇2

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目;風(fēng)險(xiǎn)管理

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中圖分類(lèi)號(hào)：TU71

一、何為風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題最先起源于第一次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后的德國(guó)。到20世紀(jì)50年代，風(fēng)險(xiǎn)管理已發(fā)展成為一門(mén)科學(xué)。而我國(guó)直到20世紀(jì)80年代中期，才逐漸引入風(fēng)險(xiǎn)管理理論。

工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的總目標(biāo)，而對(duì)工程項(xiàng)目活動(dòng)中涉及到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估并制定相應(yīng)的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和減少風(fēng)險(xiǎn)事件所造成的損失。

二、國(guó)際工程承包項(xiàng)目中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)及管理

在當(dāng)今全球化的時(shí)代特點(diǎn)下，國(guó)際間的工程項(xiàng)目合作日益增多，國(guó)內(nèi)施工企業(yè)走出去的步伐也在加快。加強(qiáng)工程項(xiàng)目承包的風(fēng)險(xiǎn)管理，是國(guó)際工程承包商提高管理水平，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

1、國(guó)際工程項(xiàng)目承包環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)及措施

1.1國(guó)際工程項(xiàng)目承包商可能遇到的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)主要有：所在國(guó)政治法律風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)、特殊項(xiàng)目的安全要求風(fēng)險(xiǎn)。

1．1.1政治法律風(fēng)險(xiǎn)

如項(xiàng)目所在地局勢(shì)動(dòng)蕩可能產(chǎn)生的戰(zhàn)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的限制性規(guī)定等。

1..12經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

如外幣貶值帶來(lái)的匯率風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目所在國(guó)稅收政策、金融危機(jī)導(dǎo)致業(yè)主無(wú)力支付工程款的風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹帶來(lái)當(dāng)?shù)夭少?gòu)的工程物資價(jià)格大幅上漲的風(fēng)險(xiǎn)等。

1.1.3自然風(fēng)險(xiǎn)

如地震多發(fā)、氣候多變、環(huán)境惡劣、地質(zhì)條件差帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1.4特殊項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

如我國(guó)駐國(guó)外大使館項(xiàng)目安全要求等。

1.2針對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際工程承包商可采取以下應(yīng)對(duì)措施：

1.2.1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

國(guó)際工程承包商應(yīng)該對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，以確定環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是否可以承受。如無(wú)法承受環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)可能帶來(lái)的損失，就果斷采取風(fēng)險(xiǎn)回避政策、拒簽合同。如可以承受，則可以考慮采取風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（購(gòu)買(mǎi)特定保險(xiǎn)）和風(fēng)險(xiǎn)降低（如分包）政策等以降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)度。

1.2．2資金安排

為了避免利率波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于以美元和歐元結(jié)算的項(xiàng)目，做好項(xiàng)目收款和國(guó)外采購(gòu)材料、分包項(xiàng)目付款詳細(xì)計(jì)劃，差額部分通過(guò)銀行遠(yuǎn)期外匯套期保值，規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。在歐元貶值的大背景下，對(duì)于國(guó)外大使館以及援外項(xiàng)目盡量爭(zhēng)取人民幣支付。

1.2.3工程保險(xiǎn)

在工程實(shí)施過(guò)程中，對(duì)一些不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，在保險(xiǎn)公司投保工程一切險(xiǎn)，量化工程實(shí)施過(guò)程中的不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并且在投標(biāo)報(bào)價(jià)中考慮合同額的6％左右作為不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)。

1.2．4安全保密措施

對(duì)于駐國(guó)外大使館項(xiàng)目，由于涉及國(guó)家安全和機(jī)密，所以項(xiàng)目主體設(shè)備材料要在國(guó)內(nèi)采購(gòu)、施工人員要由國(guó)內(nèi)嚴(yán)格調(diào)查考核后派出。

2、國(guó)際工程項(xiàng)目承包簽約階段風(fēng)險(xiǎn)及措施

2.1存在的風(fēng)險(xiǎn)

2.1.1報(bào)價(jià)失誤風(fēng)險(xiǎn)。

由于缺乏國(guó)際工程項(xiàng)目承包經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目成本估算失誤，報(bào)價(jià)過(guò)低，導(dǎo)致高估利潤(rùn)甚至發(fā)生虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

2.1.2合同條款風(fēng)險(xiǎn)

如①合同條款中有不平等條款、②合同存在對(duì)承包商不利的重大缺陷條款。

2.1.3合同價(jià)款形式風(fēng)險(xiǎn)

不同的合同價(jià)款形式，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是不同的，一般來(lái)講，總價(jià)合同風(fēng)險(xiǎn)最大，單價(jià)合同次之，實(shí)際成本加固定費(fèi)率合同風(fēng)險(xiǎn)最小。

2、2針對(duì)承包簽約階段的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際工程承包商可采取以下應(yīng)對(duì)措施：

2.2.1提高投標(biāo)報(bào)價(jià)水平

與國(guó)內(nèi)工程相比，國(guó)際工程承包商在投標(biāo)階段要考慮的因素更多。例如工程所在國(guó)的政治狀況、、社會(huì)治安、資源與氣候、通貨膨脹、匯率的變動(dòng)、稅收政策、保函的交付等都直接影響著承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)。在這一階段，無(wú)論是工程量核算、報(bào)價(jià)編制，還是合同簽訂等任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題，都會(huì)給承包商帶來(lái)不可估量的損失。

2．2.2健全合同管理制度

合同簽約階段，重點(diǎn)了解對(duì)方的信譽(yù)，核實(shí)其法人資格及其他有關(guān)情況和資料；監(jiān)督雙方依照法律程序簽訂合同，避免出現(xiàn)無(wú)效合同、不完善合同，預(yù)防合同糾紛發(fā)生。

2.2.3加強(qiáng)合同審查

審查內(nèi)容包括工期是否合理，工程造價(jià)及計(jì)算方法是否明確，合同雙方代表權(quán)限有無(wú)重疊；審查合同中是否明確工程竣工交付使用、保修年限及質(zhì)量保證；審查合同中是否具體明確違約責(zé)任及爭(zhēng)議解決的方式；審查合同中免責(zé)及限制責(zé)任問(wèn)題。

3、國(guó)際工程項(xiàng)目承包履約階段風(fēng)險(xiǎn)及措施

履約階段與國(guó)內(nèi)工程承包不同的是，在國(guó)際工程承包中，資金的使用、設(shè)備的采購(gòu)以及勞動(dòng)力的獲取是一個(gè)迫切需要關(guān)注的問(wèn)題。例如，在勞動(dòng)力的獲取問(wèn)題上，一般使用本國(guó)的勞動(dòng)力易于組織管理，能較好控制施工，但綜合費(fèi)用較高；使用當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力費(fèi)用較低，但文化習(xí)俗等存在差異，工人難以管理，給項(xiàng)目控制帶來(lái)難度。

因此，在履約施工階段承包商不僅需要有合理高效的施工組織設(shè)計(jì)和資金使用安排，還需要人力、機(jī)械和材料等各個(gè)方面的配合。此外，施工方案的選擇、施工設(shè)備的選型、施工進(jìn)度計(jì)劃的安排、使用定額水平的高低、合同管理，工程變更處理等都會(huì)對(duì)成本控制有很大的影響。

3.1國(guó)際工程項(xiàng)目履約階段風(fēng)險(xiǎn)包括工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、成本風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.1工期風(fēng)險(xiǎn)

3.1.2質(zhì)量與安全風(fēng)險(xiǎn)

質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)包括材料、工藝、工程等不能通過(guò)驗(yàn)收的風(fēng)險(xiǎn)。安全風(fēng)險(xiǎn)主要指由于施工管理不當(dāng)造成人員傷亡的風(fēng)險(xiǎn)。

3.1.3成本風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于國(guó)際工程項(xiàng)目，考慮到人員簽證周期、運(yùn)輸周期，承包商絕對(duì)不能低估所需完成的工程量和所需投入的資源（人工、機(jī)械設(shè)備、材料等）數(shù)量，否則成本超支就很可能發(fā)生。

成本超支風(fēng)險(xiǎn)主要存在于以下幾方面：

①由于勞動(dòng)力、建筑材料和施工機(jī)械等資源組織和管理不當(dāng)，發(fā)生材料短缺或供貨延誤，導(dǎo)致窩工、怠工現(xiàn)象，浪費(fèi)大量人力成本和設(shè)備閑置的風(fēng)險(xiǎn)；②貸款資金安排不當(dāng)增加的利息支付；③項(xiàng)目現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)失靈，從而影響分包商和供應(yīng)商的工作狀況；④?chē)?guó)內(nèi)外稅收及相關(guān)法規(guī)規(guī)定的費(fèi)用；⑤變更及索賠；⑥通貨膨脹、工資上漲以及國(guó)外采購(gòu)物資的匯率波動(dòng)；⑦未充分估計(jì)到項(xiàng)目所在國(guó)家處理建筑垃圾和受污染土地的費(fèi)用；⑧不必要的或過(guò)高的施工保函或擔(dān)保；⑨雇傭了不得力的分包商；⑩不充分的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查等。

3.2針對(duì)承包履約階段的風(fēng)險(xiǎn)，國(guó)際工程承包商可采取以下應(yīng)對(duì)措施：

3.2.1加強(qiáng)施工進(jìn)度管理

在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，影響工程進(jìn)度的主要是人、財(cái)、物三方面因素。

材料管理。前方項(xiàng)目部和國(guó)內(nèi)后勤采購(gòu)部門(mén)以及外部設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位應(yīng)保持良好的溝通。在國(guó)外可以聘用專(zhuān)門(mén)的物流人員，做到設(shè)備材料一到港就及時(shí)清關(guān)，及時(shí)用到工程上，降低設(shè)備材料倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

設(shè)備的管理。首先是選擇最合理的配置，從而提高設(shè)備的效率。如國(guó)外項(xiàng)目的體量不大且為較分散的多個(gè)項(xiàng)目，大型設(shè)備可以考慮采用在國(guó)外租賃方式。這樣可以減少大型設(shè)備的前期投入、運(yùn)輸成本和施工過(guò)程中設(shè)備閑置問(wèn)題。

3.2.2加強(qiáng)質(zhì)量管理與HSE管理

國(guó)際工程承包商應(yīng)建立完整的質(zhì)量管理體制，采用EPC范本合同，嚴(yán)格按照合同框架下的施工程序操作和施工，將施工質(zhì)量與效益直接掛鉤，以有效地保證施工質(zhì)量。

安全和文明施工代表著中國(guó)公司的形象，項(xiàng)目部應(yīng)始終加強(qiáng)安全教育，定期清理施工現(xiàn)場(chǎng)。

3.2.3建立施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)

國(guó)際工程承包商應(yīng)建立有效的施工項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，利用施工項(xiàng)目成本管理信息系統(tǒng)，將工期計(jì)劃、成本計(jì)劃與質(zhì)量指標(biāo)很好地結(jié)合，及時(shí)地跟蹤成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，合理安排資源，采取相應(yīng)的成本控制措施，確保實(shí)現(xiàn)盈利。

3.2.4加強(qiáng)項(xiàng)目溝通與人力資源管理

海外工程承包商應(yīng)成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組，由海外工程管理部總協(xié)調(diào)，加強(qiáng)公司內(nèi)部的溝通與交流。

項(xiàng)目部人員按項(xiàng)目的施工需要隨進(jìn)隨出，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。實(shí)行一人多崗，一專(zhuān)多能，充分發(fā)揮每一個(gè)人的潛力，實(shí)行低基本工資加效益工資的分配制度。

加強(qiáng)勞務(wù)成本的控制，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)施工人員按照產(chǎn)值、安全、質(zhì)量、進(jìn)度實(shí)行目標(biāo)考核，與效益掛鉤。

充分利用當(dāng)?shù)刭Y源和施工力量。通過(guò)與當(dāng)?shù)胤职毯献?，完成一些需要?dāng)?shù)嘏浜系捻?xiàng)目。

3.2.5加強(qiáng)資金管理。

海外工程承包商應(yīng)杜絕墊資工程，減少合同違約風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目部爭(zhēng)取每天清算一次收入支出，以便對(duì)成本以及現(xiàn)金流進(jìn)行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以讓分包商參與施工控制網(wǎng)布置，參與施工組織設(shè)計(jì)的編制等工作。

3.2.7轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和合同索賠

施工項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，就要展開(kāi)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和合同索賠工作。

3.2.8發(fā)展綜合業(yè)務(wù)能力，延展項(xiàng)目收入范圍

海外工程承包商可以嘗試向工程管理咨詢(xún)服務(wù)公司方向發(fā)展，為業(yè)主提供專(zhuān)業(yè)的，全方位的，系統(tǒng)化服務(wù)，甚至包括項(xiàng)目的后期維保、物業(yè)服務(wù)。

4、國(guó)際工程項(xiàng)目承包竣工階段風(fēng)險(xiǎn)及管理

竣工結(jié)算階段是工程成本控制的最后階段，它包括合同內(nèi)工程價(jià)款的結(jié)算以及變更索賠價(jià)款的結(jié)算。在國(guó)際工程市場(chǎng)中，尤其是工程所在國(guó)為中東地區(qū)的一些國(guó)家，通常項(xiàng)目結(jié)束后，工程結(jié)算款很難全部收回，這甚至已經(jīng)成為一種“國(guó)際慣例”。因此，承包商不僅在竣工結(jié)算時(shí)要注意技巧的運(yùn)用，在投標(biāo)報(bào)價(jià)以及訂立合同的時(shí)候就應(yīng)該注意到這些問(wèn)題，及早防范。

此階段成本控制的關(guān)鍵在于承包商及時(shí)向業(yè)主單位核實(shí)增減成本項(xiàng)目的工作量，力爭(zhēng)在合同約定的期限內(nèi)，獲取應(yīng)得的報(bào)酬，從而有利于資金的回籠與流通。

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篇3

關(guān)鍵字：工程承包 工程合同 項(xiàng)目管理

中圖分類(lèi)號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、項(xiàng)目的概念、項(xiàng)目管理、建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

（一）項(xiàng)目的概念 “項(xiàng)目”的提法由來(lái)以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具和方法。項(xiàng)目的定義有多種，但都圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項(xiàng)目為“具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項(xiàng)目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡?guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項(xiàng)目為“項(xiàng)目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時(shí)間、財(cái)務(wù)人力和其它限制條件，具有專(zhuān)門(mén)的組織）?！?/p>

（二）項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)提出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系包括：范圍管理、成本管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、采購(gòu)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計(jì)劃管理。比較常用的項(xiàng)目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項(xiàng)目管理工具的應(yīng)用，令項(xiàng)目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計(jì)劃能力，專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理工作，可是項(xiàng)目整體效率提高。對(duì)外部資源的利用和管理正是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項(xiàng)目管理中扮演越來(lái)越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國(guó)外完善的分包體系里發(fā)展出來(lái)的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項(xiàng)目管理工具，提高項(xiàng)目管理能力，必須建立完善的分包體系。

（三）我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)建筑工程項(xiàng)目一般具有下列特點(diǎn)：

1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)，所以相對(duì)于其它的項(xiàng)目而言，其復(fù)雜性程度高。

2.項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項(xiàng)目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過(guò)程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。

3.建筑工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對(duì)穩(wěn)定建筑工程項(xiàng)目較之其它技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項(xiàng)目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項(xiàng)目目標(biāo)一般明確，建筑工程項(xiàng)目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。

4.我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專(zhuān)業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專(zhuān)業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來(lái)完成的。專(zhuān)業(yè)化程度低，勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊(duì)的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項(xiàng)目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項(xiàng)目管理還處于粗放型的階段，隨著市場(chǎng)開(kāi)放性程度提高，國(guó)外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國(guó)際化，建筑工程項(xiàng)目管理正向現(xiàn)代的項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)型。

以上是對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和建筑工程項(xiàng)目管理的一些看法，想說(shuō)明一點(diǎn)：由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

二、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

（一）建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1. 建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2. 以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀(guān)念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

3.國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1.為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過(guò)了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求 對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門(mén)的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開(kāi)的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀(guān)，但可以通過(guò)對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來(lái)進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專(zhuān)注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。趨專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

（三）國(guó)外建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟 發(fā)達(dá)的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

三、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

1．分包商工程質(zhì)量不佳

（1）分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門(mén)窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠(chǎng)家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問(wèn)題；如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問(wèn)題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

（2）施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。此問(wèn)題各種研究非常多，此處省略。

2．分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問(wèn)題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

4．分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀(guān)念。

5．總包商逃避自身義務(wù)一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀(guān)念，以便作為日后談判的條件。

四、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1．專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2．組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3．管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4．分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

篇4

【關(guān)鍵詞】工程索賠；原因分析；索賠策略

工程的建設(shè)是一項(xiàng)時(shí)間周期比較長(zhǎng)的工作，而項(xiàng)目的索賠工作更是工程后期的一項(xiàng)非常棘手的問(wèn)題， 給很多的承包商以及具體的施工企業(yè)造成了困擾。能否處理好索賠事項(xiàng)直接體現(xiàn)著工程綜合管理能力。更為重要的是，這直接影響著承包商的切身利益?，F(xiàn)在對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的要求越來(lái)越高，工程承包商之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加的激烈，隨之而來(lái)的是很多工程索賠事件，工程索賠工作變得越來(lái)越重要。在全世界，一年內(nèi)建筑工程年索賠的直接金額甚至可以達(dá)到數(shù)十億美元。在建筑工程建設(shè)的過(guò)程中，索賠策略是一項(xiàng)非常重要的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)承包商合法利益的獲得非常的重要，基于此索賠的政策應(yīng)該和承包商的整個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，不僅僅要著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，對(duì)于眼前的利益也要管理好，真正實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和現(xiàn)在利益的完美統(tǒng)一。

一、承包商索賠失敗的主要因素

（一）合同文件認(rèn)識(shí)不夠充分

任何工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)文件都是合同，而合同當(dāng)中引入了一些標(biāo)準(zhǔn)合同的“通用條款”，也一定會(huì)引進(jìn)一些有針對(duì)性、唯一性的“專(zhuān)用條款”規(guī)定。合同當(dāng)中的專(zhuān)門(mén)規(guī)定相對(duì)于工程結(jié)算以及工程完成之后的索賠起著非常大的作用。例如：一些合同文件當(dāng)中，有關(guān)索賠的條款并沒(méi)有引入，甚至在一些合同文件中寫(xiě)入了可以用來(lái)開(kāi)脫的條款等，這些情況的出現(xiàn)都給承包商在進(jìn)行索賠工作時(shí)，造成了不必要的麻煩，蒙受巨大的損失。

（二）工程報(bào)價(jià)計(jì)算不嚴(yán)謹(jǐn)

工程報(bào)價(jià)的計(jì)算是一項(xiàng)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)算過(guò)程，工程承包商在進(jìn)行報(bào)價(jià)書(shū)編寫(xiě)的時(shí)候如果沒(méi)有把工作效率數(shù)據(jù)編寫(xiě)到當(dāng)中去，其結(jié)果就是發(fā)生索賠時(shí)，沒(méi)有具體的書(shū)面約定索賠依據(jù)，如果需要證明工效降低那么具體的實(shí)際工效數(shù)據(jù)以及具體的報(bào)價(jià)時(shí)所依據(jù)工效的數(shù)據(jù)都是非常重要的依據(jù)。但是，如果承包商在報(bào)價(jià)書(shū)中沒(méi)有涉及到工作效率的數(shù)據(jù)，那么工效降低以及工效降低的幅度都難以證明，索賠就變得非常的困難。

（三）施工過(guò)程中對(duì)合同管理不善

不僅僅在工程之前要制定合同，施工時(shí)也應(yīng)該進(jìn)行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物資管理，施工質(zhì)量管理，施工進(jìn)度管理等等方面。只有對(duì)合同進(jìn)行完善的管理，才能為施工索賠提供有利的條件。為今后的索賠工作提供幫助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的過(guò)程中，一些現(xiàn)象的發(fā)生很容易給索賠工作造成困難，比如：未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)發(fā)出索賠通知書(shū)、對(duì)于索賠工作，論證不足、沒(méi)有及時(shí)申請(qǐng)延長(zhǎng)工程竣工時(shí)間等等問(wèn)題，都可能讓承包商索賠工作難以進(jìn)行。

（四）索賠行為不當(dāng)

施工工作索賠非常的復(fù)雜細(xì)致，選擇恰當(dāng)?shù)乃髻r工作人員，使用合適的索賠工作方法都是非常必要的。索賠工作的行為如果不當(dāng)，合理的索賠就難以獲得。比如：在索賠款的前期審核，以及后期的支付過(guò)程中，支付方選擇按月支付相關(guān)款項(xiàng)，也會(huì)出現(xiàn)未支付的余額，針對(duì)這一類(lèi)的索賠款，承包商必須依照“清理賬目”的做法，明確的在當(dāng)月的的結(jié)算申報(bào)單中列寫(xiě)出相關(guān)的索賠款余額，并且提供給業(yè)主進(jìn)行支付。

二、承包商索賠策略分析

索賠能否順利進(jìn)行，索賠策略至關(guān)重要。就一些重大的索賠事項(xiàng)，承包商應(yīng)該認(rèn)真研究制定策略。策略制定的第一步是確定索賠目標(biāo)，在目標(biāo)確定之后，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆治?，分析?shí)現(xiàn)目標(biāo)需要達(dá)成的具體的條件。在此之后，要對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治觥Ｋ髻r過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)很多的風(fēng)險(xiǎn)，一般有：承包商履行合同責(zé)任時(shí)，出現(xiàn)了失誤，容易成為業(yè)主的攻擊點(diǎn)；工程不能順利通過(guò)驗(yàn)收，屢次出現(xiàn)工程質(zhì)量問(wèn)題等等。

（一）針對(duì)性進(jìn)行對(duì)外關(guān)系分析

合同實(shí)施的整個(gè)過(guò)程當(dāng)中，索賠者和很多的方面有合作關(guān)系，如與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、業(yè)主的其它承包商的擔(dān)保人、相關(guān)的主管部門(mén)以及一些政府的機(jī)關(guān)等等。承包商在進(jìn)行索賠工作的時(shí)候應(yīng)該對(duì)各方面認(rèn)真的分析，充分的使用這些關(guān)系，盡自己最大的努力去獲得各個(gè)方面的支持、合作和理解，營(yíng)造出一個(gè)對(duì)承包商有利的氛圍，通過(guò)這些措施可以從各方面向業(yè)主造成影響。相對(duì)于直接談判，這樣的方法更加的可行。

（二）針對(duì)索賠前景進(jìn)行分析

任何的承包商實(shí)施索賠的時(shí)候，都應(yīng)該做好準(zhǔn)備工作，對(duì)業(yè)主已經(jīng)提出的以及在未來(lái)有很大可能提出的索賠要求進(jìn)行設(shè)想，認(rèn)真的分析這些要求的合理性，以及進(jìn)行相應(yīng)反駁的可能性。不僅僅如此，承包商也應(yīng)該對(duì)自己有可能獲得的索賠值進(jìn)行必要的分析，預(yù)測(cè)索賠批準(zhǔn)的概率有多大?；谶@個(gè)分析，對(duì)整個(gè)分析進(jìn)行必要的對(duì)比，分析自己索賠要求和業(yè)主可能提出的反索賠要求有多大的差距，進(jìn)行一系列的平衡再進(jìn)行索賠。

（三）創(chuàng)造有利的索賠條件

工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中，如果想得到很好的項(xiàng)目索賠的結(jié)果，一系列的準(zhǔn)備工作是必不可少的，應(yīng)該積極的營(yíng)造利于項(xiàng)目索賠的因素。一般可以概括為下面幾點(diǎn)：首先，積極的維護(hù)好各方面的關(guān)系，承包商要和業(yè)主進(jìn)行互動(dòng)，和工程師一起維護(hù)好工程管理工作；其次，整個(gè)工程應(yīng)該按合同的具體規(guī)定，對(duì)質(zhì)量、工期嚴(yán)格要求，準(zhǔn)時(shí)完成工程，做到工作認(rèn)真，不偷工減料，保證工程高質(zhì)量的完成。

（四）在索賠過(guò)程中適時(shí)做出讓步

工程索賠進(jìn)行處理的時(shí)候，我們要適當(dāng)?shù)刈龀鲎尣?，必要的讓步是?yīng)該的，但是讓步不是無(wú)原則的、毫無(wú)止境的。讓步的主要目的是實(shí)現(xiàn)利益更加合理的分配，適當(dāng)?shù)淖尣綉?yīng)該在雙方都表達(dá)出類(lèi)似的意愿的時(shí)候進(jìn)行，時(shí)機(jī)的選擇非常的重要，讓步的條件和讓步的步驟也應(yīng)該多加思考。索賠值上做出讓步是非常正常的，金額的讓步經(jīng)?？梢詭椭p方獲得雙方都滿(mǎn)意的結(jié)果，經(jīng)常出現(xiàn)的讓步措施，比如：提出延長(zhǎng)保修期，增加服務(wù)項(xiàng)目以及添加一些附加工程等等，這一類(lèi)的讓步通過(guò)實(shí)踐都很有效。

參考文獻(xiàn)

[1]金柱. 機(jī)場(chǎng)建設(shè)工程項(xiàng)目承包商合同風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D].青島理工大學(xué)，2012.

[2]王靜. 基于Bayes定理的建設(shè)工程索賠談判研究[D].江西理工大學(xué)，2012.

篇5

【關(guān)鍵詞】工程承包；項(xiàng)目管理；工程合同

現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。如何在項(xiàng)目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問(wèn)題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問(wèn)題。

1 分承包管理模式的探討，發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

1.1 公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道，公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì)，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的（性?xún)r(jià)比最佳）分包價(jià)格，有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀(guān)控制。

1.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項(xiàng)目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jī)，如融墊資、超范圍施工等等。

1.3 公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合，對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制；小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理，公司審批的方式。這樣既能便于宏觀(guān)控制，又符合分包是項(xiàng)目分項(xiàng)工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性。

2 對(duì)建筑工程項(xiàng)目分包的管理

2.1 管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

2.2 總包對(duì)分包的依賴(lài)度增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。 專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化發(fā)展。

2.3 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

2.4 分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

2.5 分包商團(tuán)隊(duì)建設(shè)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)。授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成。

3 建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

3.1 出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。項(xiàng)目是生產(chǎn)一線(xiàn)，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。

3.3 專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

4 分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃、合同范圍確定、詢(xún)價(jià)等。

4.1 分包計(jì)劃由總包商?？偘虘?yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。若中標(biāo)，則對(duì)分包計(jì)劃進(jìn)行修正和細(xì)化。

4.2 確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩?。?duì)多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。

4.3 詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說(shuō)明，一般從下面3個(gè)方面選擇分包商：

4.3.1 報(bào)價(jià)的合理性，分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得合理利潤(rùn)，指定分包的報(bào)價(jià)應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評(píng)估報(bào)價(jià)合理性，防止不均衡報(bào)價(jià)的手段。技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。

4.3.2 財(cái)務(wù)力量對(duì)有融資因素的分包商，必須考察資金財(cái)務(wù)能力。

4.3.3 信譽(yù)詢(xún)價(jià)過(guò)程的文件，如招標(biāo)書(shū)、投標(biāo)書(shū)、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書(shū)，都是合同文件的組成部分，必須注意詢(xún)標(biāo)的嚴(yán)格性。

完成以上三個(gè)方面，最后簽訂分包合同。

5 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來(lái)往信函、會(huì)議紀(jì)要、各類(lèi)支付款記錄、變更文件、施工記錄、財(cái)務(wù)報(bào)表、索賠文件、進(jìn)度報(bào)表、開(kāi)竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。項(xiàng)目應(yīng)建立專(zhuān)門(mén)的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對(duì)總包、分包商均有重要意義。

5.2 實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報(bào)表，合同報(bào)表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。

總之：工程項(xiàng)目管理是一種新的工程建設(shè)管理方式，這種管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項(xiàng)目為出發(fā)點(diǎn)、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計(jì)劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國(guó)工程建設(shè)的生產(chǎn)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹貽林，何紅鋒.工程合同管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999.

篇6

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目；施工索賠；索賠技巧

引言

在實(shí)際工程中，工程索賠是雙向的，并且在工程項(xiàng)目全過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生，但是工程施工階段往往出現(xiàn)大量的施工索賠現(xiàn)象，并且情況都較為復(fù)雜，處理難度較大，因此狹義上說(shuō)工程索賠主要是指施工索賠。而在施工索賠中，承包商對(duì)索賠的重要性往往認(rèn)識(shí)不足，甚至不會(huì)索賠，在索賠環(huán)節(jié)處于薄弱被動(dòng)的地位，本文主要探討在施工索賠中承包商索賠的重要性。

1、承包商施工索賠的現(xiàn)狀及問(wèn)題

首先，在根源上索賠的概念引入我國(guó)較晚，對(duì)于索賠的研究起步較晚，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于工程實(shí)踐的腳步，我國(guó)還未形成較為成熟的索賠體系，對(duì)于工程實(shí)踐缺乏指導(dǎo)作用。

一方面，業(yè)主的雇主意識(shí)強(qiáng)烈，在與承包商的關(guān)系上處于上位。近年來(lái)我國(guó)建筑企業(yè)數(shù)量增長(zhǎng)較快，而建筑市場(chǎng)相對(duì)有限，在建筑企業(yè)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)之余，形成了業(yè)主處于主導(dǎo)地位的局面。這種不對(duì)等關(guān)系的形成，使得業(yè)主幾乎完全主導(dǎo)了從合同的簽訂到合同的履行的整個(gè)過(guò)程，從而有意或無(wú)意的限制承包商的索賠。

另一方面，作為工程索賠主體的承包方本身在主觀(guān)上也存在較大問(wèn)題：

（1）不敢索賠，對(duì)索賠的重要性認(rèn)識(shí)不足

作為承包商一方，往往認(rèn)為和業(yè)主搞好關(guān)系對(duì)于業(yè)主付款和后續(xù)合作有很重要的關(guān)系，認(rèn)為索賠會(huì)破壞雙方之間的友好關(guān)系，因此不敢索賠。在施工過(guò)程中由于業(yè)主因素造成的損失，往往是自己想辦法補(bǔ)償，不能補(bǔ)償?shù)淖约撼袚?dān)，無(wú)形中更加助長(zhǎng)了業(yè)主的某些惡意行為。

（2）不懂索賠、管理體制不健全尤其是對(duì)于合同的管理

承包商索賠意識(shí)淡薄，法律觀(guān)念不強(qiáng)，在工程索賠中意識(shí)不到自己的權(quán)力，并且在索賠中管理體制不健全，尤其是對(duì)于合同的管理，以至于索賠往往不成功，不能夠利用索賠這種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償行為來(lái)維護(hù)企業(yè)的合法效益。

（3）不會(huì)索賠，索賠專(zhuān)門(mén)人才缺乏

承包商不熟悉工程索賠的程序和方法，對(duì)于索賠的處理不夠科學(xué)規(guī)范，缺乏索賠經(jīng)驗(yàn)以及索賠所必需的有關(guān)資料，缺乏索賠方面的專(zhuān)業(yè)人才，對(duì)索賠的定量研究非常貧乏。

（4）索賠成本高

索賠事件發(fā)生后需要各相關(guān)單位共同確認(rèn)，這樣的組織和接待工作費(fèi)時(shí)、費(fèi)力又費(fèi)錢(qián)以及費(fèi)用談判和審批的時(shí)間較長(zhǎng)等愿意，導(dǎo)致索賠成本較高。因此，承包商對(duì)大部分費(fèi)用小或是贏(yíng)利不大的索賠都不申報(bào)。

2、索賠水平落后產(chǎn)生的不良后果

（1）本該由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，如不可預(yù)見(jiàn)的外界條件產(chǎn)生的設(shè)計(jì)變更等，由于承包商不懂索賠未進(jìn)行索賠，不能將風(fēng)險(xiǎn)正常轉(zhuǎn)移到業(yè)主方。

（2）我國(guó)某些承包商有時(shí)為了中標(biāo)往往低于工程實(shí)際價(jià)格報(bào)價(jià)，中標(biāo)后不懂索賠，為了不虧本偷工減料，或因?yàn)橘M(fèi)用問(wèn)題與業(yè)主糾纏不清，不利于合同管理。因此，索賠是合同得以順利實(shí)施的保證，可以監(jiān)督合同雙方正確地履行合同義務(wù)。

（3）缺乏有利的索賠，我國(guó)建筑企業(yè)在國(guó)際建筑市場(chǎng)上不能取得一席之地，不能學(xué)習(xí)和借鑒先進(jìn)的國(guó)際管理水平和索賠方法，不利于承包方自身素質(zhì)和管理水平的提高。

（4）索賠的薄弱，使得行政干預(yù)作為一種非正常的手段就大量的介入進(jìn)來(lái)。有時(shí)行政干預(yù)的過(guò)程沒(méi)有足夠的制度保障，難以使結(jié)果公正。索賠的薄弱進(jìn)一步強(qiáng)化行政干預(yù)的趨勢(shì)，行政過(guò)分的介入又使索賠環(huán)境進(jìn)一步惡化，造成惡性循環(huán)。

3、承包商應(yīng)如何提高索賠水平

（1）投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì)，簽好合同協(xié)議

首先，在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)就應(yīng)該考慮到可能發(fā)生的索賠，在報(bào)價(jià)時(shí)要考慮索賠的需要。其次，在商簽合同過(guò)程中，承包商應(yīng)對(duì)明顯把重大風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商的合同條件提出修改的要求，記錄好達(dá)成的修改協(xié)議作為該合同文件的有效組成部分，要對(duì)業(yè)主開(kāi)脫責(zé)任的條款特別注意。

（2）及時(shí)發(fā)出索賠通知書(shū)，索賠論證要充足

一般情況下，合同規(guī)定索賠事件發(fā)生后的一定時(shí)間內(nèi)，承包商必須送出索賠通知書(shū)，否則過(guò)期無(wú)效。在索賠通知書(shū)發(fā)出后，承包商應(yīng)每隔28天，報(bào)送一次索賠資料。索賠事件結(jié)束后的28d內(nèi)報(bào)送最終索賠報(bào)告。

（3）索賠計(jì)價(jià)方法要正確適當(dāng)

附加成本法只是計(jì)算索賠事件引起的計(jì)劃外的附加開(kāi)支，在經(jīng)濟(jì)索賠時(shí)采用容易被業(yè)主接受，使經(jīng)濟(jì)索賠能較快得到解決。索賠計(jì)價(jià)應(yīng)根據(jù)實(shí)際計(jì)價(jià)不應(yīng)要價(jià)過(guò)高，否則一方面容易使對(duì)方產(chǎn)生反感，索賠往往長(zhǎng)期得不到解決，另一方面可能使業(yè)主反索賠，以高額的反索賠對(duì)付高額的索賠，使索賠工作更加復(fù)雜化。

（4）應(yīng)及時(shí)清理帳目

如果承包商認(rèn)為工程師的決定的單價(jià)不完全合理時(shí)而要堅(jiān)持自己的要求時(shí)，可同意接受工程師決定的臨時(shí)單價(jià)或臨時(shí)價(jià)格付款，先拿到一部分索賠款，對(duì)索賠款的余額部分以書(shū)面通知工程師和業(yè)主，保留自己的索賠權(quán)利。承包商往往只注意接受業(yè)主按對(duì)某項(xiàng)索賠的當(dāng)月結(jié)算索賠款，而忽略了該項(xiàng)索賠款的余額部分。沒(méi)有以文字的形式保留自己今后獲得余額部分的權(quán)利，等于同意并承認(rèn)了業(yè)主對(duì)該項(xiàng)索賠的付款，以后對(duì)余額再無(wú)權(quán)追索。

（5）確認(rèn)口頭變更指令

承包商應(yīng)對(duì)監(jiān)理工程師的口頭指令進(jìn)行書(shū)面確認(rèn)，否則施工后再進(jìn)行索賠，如遇到監(jiān)理工程師否認(rèn)拒絕索賠要求，使承包商有苦難言。

（6）盡量進(jìn)行單項(xiàng)索賠

力爭(zhēng)單項(xiàng)索賠，避免一攬子索賠。單項(xiàng)索賠事件簡(jiǎn)單易解決，能及時(shí)得到支付。一攬子索賠，問(wèn)題復(fù)雜金額大不易解決，往往到工程結(jié)束后還得不到付款。

（7）力爭(zhēng)友好解決索賠事件

索賠爭(zhēng)端是難免的，承包商應(yīng)頭腦冷靜防止產(chǎn)生對(duì)立情緒，力爭(zhēng)友好解決索賠爭(zhēng)端。監(jiān)理工程師是處理索賠問(wèn)題的第三方，在索賠過(guò)程中，應(yīng)注意注意同監(jiān)理工程師搞好關(guān)系，爭(zhēng)取監(jiān)理工程師的公正裁決，避免仲裁或訴訟。

4、結(jié)語(yǔ)

只要轉(zhuǎn)變索賠觀(guān)念，樹(shù)立索賠意識(shí)，就一定能做好索賠工作。合理地運(yùn)用索賠手段，有理、有利、有力的提出索賠，不僅是維護(hù)承包商的利益增加企業(yè)效益的重要手段，同時(shí)會(huì)增加企業(yè)在業(yè)主心中的信譽(yù)和形象。

參考文獻(xiàn)

[1]邱闖.國(guó)際工程索賠中的若干注意問(wèn)題[J].工程建設(shè)與設(shè)計(jì)，2001（1）：29-30.

篇7

一、工程項(xiàng)目EPC總承包模式概述

EPC總承包模式是當(dāng)下國(guó)際以及我國(guó)建筑承包領(lǐng)域普遍所采用的一種工程項(xiàng)目承包方式，其在我國(guó)的建筑市場(chǎng)中受到政府以及相關(guān)部門(mén)的高度關(guān)注。EPC即由Engineering、Procurement、Construction三個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)組合而成，分別是指設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工。具體而言，EPC總承包模式主要是指負(fù)責(zé)項(xiàng)目工程的建設(shè)單位作為業(yè)主將自己所負(fù)責(zé)的工程發(fā)包給總承包商并且由總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程的方案設(shè)計(jì)、施工采購(gòu)等事項(xiàng)進(jìn)行管理并對(duì)項(xiàng)目工程的造價(jià)、質(zhì)量、安全以及進(jìn)度等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，最后直接將建設(shè)完成的并且符合工程合同規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的竣工工程交由建設(shè)單位驗(yàn)收的項(xiàng)目工程承包模式。與以前較為傳統(tǒng)的工程承包模式對(duì)比而言，EPC總承包模式將工程的整體設(shè)計(jì)以及優(yōu)化完全交由總承包商進(jìn)行，此舉可以使總承包商在施工的過(guò)程中根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況不斷對(duì)施工方案進(jìn)行改善和優(yōu)化而無(wú)需經(jīng)過(guò)繁雜的請(qǐng)示手續(xù)，有利于施工效率的提高，而且此種模式有利于項(xiàng)目工程整體運(yùn)行的順暢性，使得施工的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連進(jìn)而有效的控制造價(jià)并進(jìn)行合理的進(jìn)度安排，此外EPC總承包模式使得工程質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題之后的法律追責(zé)變得更加清晰，有利于及時(shí)確定法律糾紛的參與主體并及時(shí)息訴。

二、工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展的有效途徑

1.工程項(xiàng)目造價(jià)管理的有效途徑

總承包商作為工程項(xiàng)目的主體施工單位，其除了要保證工程的質(zhì)量之外，最大的目的就是要實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)效益最大化，這取決于項(xiàng)目工程的造價(jià)控制。然而影響工程造價(jià)的因素多種多樣，施工材料的選取、機(jī)械設(shè)備的購(gòu)買(mǎi)、施工人員的安置、突發(fā)狀況的解決、工期的合理控制等等都能在一定程度上對(duì)工程造價(jià)產(chǎn)生影響，如果上述因素難以得到合理解決，那么承包單位的施工成本就會(huì)明顯上升，甚至難以實(shí)現(xiàn)成本回收。因此在對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行造價(jià)管理的過(guò)程中，承包商首先應(yīng)該對(duì)施工方案作出合理設(shè)計(jì)并對(duì)施工的階段進(jìn)行細(xì)致劃分，在每個(gè)階段確定好要完成的工作量以及實(shí)現(xiàn)的施工進(jìn)度，而且在施工過(guò)程中要對(duì)施工材料進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)和控制，避免出現(xiàn)不合理的浪費(fèi)。同時(shí)對(duì)材料的價(jià)格進(jìn)行核查以免相關(guān)采購(gòu)人員弄虛作假，而且在編制造價(jià)方案的時(shí)候要進(jìn)行整體考慮，對(duì)每一項(xiàng)費(fèi)用支出盡量控制在施工方案所預(yù)先設(shè)定的支出范圍之內(nèi)。在施工過(guò)程中出現(xiàn)的變更情況要及時(shí)進(jìn)行變通并對(duì)更改后的成本核算進(jìn)行再次計(jì)算，以免出現(xiàn)大額度的不合理支出。

2.工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的有效途徑

建設(shè)工程項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題是當(dāng)下社會(huì)較為關(guān)注的熱門(mén)話(huà)題之一，在實(shí)際的施工進(jìn)程中，如果工程的質(zhì)量得不到保障，那么工程就是去了建設(shè)的意義，因此工程的質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)成為承包單位以及建設(shè)單位關(guān)注的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。每一位施工人員都應(yīng)將工程質(zhì)量放在首位，相關(guān)負(fù)責(zé)人要將施工的各個(gè)階段安排專(zhuān)門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)施工材料的質(zhì)量以及施工人員的態(tài)度進(jìn)行檢查和監(jiān)督，防止偷工減料以及工作散漫的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時(shí)承包單位應(yīng)對(duì)施工人員進(jìn)行責(zé)任意識(shí)的教育，嚴(yán)格要求施工者必須遵守設(shè)計(jì)方案和施工標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于不合格材料要及時(shí)更換，對(duì)于不合格施工人員要進(jìn)行及時(shí)培訓(xùn)和懲戒，對(duì)施工的質(zhì)量監(jiān)督要定期組織并完善相關(guān)的責(zé)任機(jī)制。

3.工程項(xiàng)目合同管理的有效途徑

當(dāng)建設(shè)單位和承包單位之間簽訂的合同過(guò)于簡(jiǎn)單或者不符合標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，會(huì)由于協(xié)調(diào)困難而出現(xiàn)施工工期延長(zhǎng)的情形，不僅影響工程進(jìn)度，而且也會(huì)增加建設(shè)成本。因此為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，同時(shí)也為了施工的順利進(jìn)行，在建設(shè)單位與總承包商進(jìn)行項(xiàng)目工程合同簽訂的時(shí)候必須要嚴(yán)格按照國(guó)家以及法律規(guī)定的格式進(jìn)行，對(duì)于各自負(fù)責(zé)的內(nèi)容以及責(zé)任承擔(dān)的范圍要作出明確的規(guī)定，這樣既能在施工過(guò)程中對(duì)相關(guān)問(wèn)題盡快進(jìn)行協(xié)調(diào)，也使得出現(xiàn)問(wèn)題之后能準(zhǔn)確及時(shí)追責(zé)。

4.工程項(xiàng)目安全管理的有效途徑

安全事故不僅會(huì)影響施工的整體進(jìn)度，影響工程的質(zhì)量和造價(jià)，工作人員的生命安全也會(huì)受到威脅，因此總承包商在日常的施工活動(dòng)中應(yīng)強(qiáng)化各環(huán)節(jié)的安全管理問(wèn)題，集中組織安全教育，提高施工人員的安全意識(shí)，并健全相關(guān)的安全管理機(jī)制，對(duì)于違規(guī)操作的人員給與必要的懲罰。除此之外，對(duì)于施工現(xiàn)場(chǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)也要隨時(shí)進(jìn)行安全檢查，對(duì)于材料的放置位置進(jìn)行明確規(guī)定，對(duì)施工結(jié)束后的夜間巡視進(jìn)行合理安排，對(duì)相關(guān)設(shè)施的安全操作標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格遵循，對(duì)相關(guān)技術(shù)人員的資格進(jìn)行核實(shí)驗(yàn)證?？傊┕がF(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)必須要在保證安全的前提下進(jìn)行。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇8

摘 要 近些年，隨著全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，很多國(guó)家紛紛開(kāi)始從事對(duì)外工程的業(yè)務(wù)，由于各國(guó)承包商之間競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，工程設(shè)計(jì)和建設(shè)業(yè)務(wù)的融資問(wèn)題變得愈發(fā)重要。工程承包商以各種方式進(jìn)行投資與協(xié)助業(yè)主解決資金問(wèn)題，成為影響國(guó)際工程承包市場(chǎng)規(guī)模和承包商市場(chǎng)份額的重要因素。因此中國(guó)的工程承包商也應(yīng)該積極探索國(guó)際項(xiàng)目融資模式，來(lái)增強(qiáng)自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞 國(guó)際工程承包 項(xiàng)目融資 融資方式選擇

（一）國(guó)際工程承包的融資方式

1.銀行授信和銀行貸款

授信業(yè)務(wù)是指銀行根據(jù)符合對(duì)外授信條件的法人客戶(hù)的書(shū)面申請(qǐng)，綜合評(píng)價(jià)法人客戶(hù)的全面情況及提供的擔(dān)保狀況，以此確定該客戶(hù)在一定期限內(nèi)可使用的信用額度，并與之簽訂授信合同。授信的范圍包括對(duì)客戶(hù)的本外幣貸款；貿(mào)易融資；貼現(xiàn)；承兌；擔(dān)保及信用證等業(yè)務(wù)。

2.出口賣(mài)方信貸

我國(guó)銀行為了鼓勵(lì)本國(guó)承包商向工程所在國(guó)出口本國(guó)機(jī)電產(chǎn)品，成套設(shè)備或高新技術(shù)產(chǎn)品等，為本國(guó)承包商提供的出口信貸支持。用于解決本國(guó)出口商延期付款銷(xiāo)售大型設(shè)備或承包國(guó)外工程項(xiàng)目所面臨的資金周轉(zhuǎn)困難，此類(lèi)融資方式的優(yōu)點(diǎn)在于手續(xù)比較簡(jiǎn)單，申請(qǐng)時(shí)間短，使用范圍廣，出口信貸使用利率低于市場(chǎng)利率，出口商融資成本較低。由于承包商采用延期付款的方式收回工程承包款，因此會(huì)提高承包商的資產(chǎn)負(fù)債比率，加之承包商需要向出口銀行還款付息，承包商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大，應(yīng)該與出口信貸保險(xiǎn)相結(jié)合，我國(guó)是中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司承保出口商履行合同所面臨的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)。

3.從公共部門(mén)渠道獲得貸款、擔(dān)?；虮ｋU(xiǎn)，獲取政策性金融支持

使用政策性金融機(jī)構(gòu)的出口買(mǎi)方信貸，中國(guó)進(jìn)出口銀行和國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行是中國(guó)的出口信貸政策性金融機(jī)構(gòu)。中國(guó)的工程承包商應(yīng)充分利用這一資金來(lái)源來(lái)開(kāi)展國(guó)際項(xiàng)目融資。另外，出口信貸機(jī)構(gòu)承保的貸款對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)非常具有吸引力，因?yàn)殂y行監(jiān)管部門(mén)一般允許出口信貸機(jī)構(gòu)發(fā)放一些資金支持這類(lèi)貸款。這為工程承包商協(xié)助業(yè)主從本國(guó)出口信貸機(jī)構(gòu)獲取信貸支持創(chuàng)造了有利條件。中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司是我國(guó)唯一承辦政策性信用保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。

4.融資租賃

設(shè)備使用廠(chǎng)家看中某種設(shè)備后，即可委托金融租賃公司出資購(gòu)得，然后再以租賃的形式將設(shè)備交付企業(yè)使用，當(dāng)企業(yè)在合同期內(nèi)把租金還清后，最終還將擁有該設(shè)備的所有權(quán)。企業(yè)可用少量資金取得所需的先進(jìn)技術(shù)設(shè)備， 提高了融資效益，資金利用率， 緩解承包商固定資金和流動(dòng)資金不足的局面。但租賃融資也有著其一定的弊端，比如在招標(biāo)過(guò)程中，如果承包商均采用租賃方式，會(huì)降低承包商的中標(biāo)幾率，因?yàn)檎袠?biāo)者會(huì)認(rèn)為承包商缺乏擁有某項(xiàng)工程所需重要設(shè)備的能力。

5.項(xiàng)目融資

5.1工程承包商作為發(fā)起人（開(kāi)發(fā)商），直接股權(quán)投資。

如果經(jīng)過(guò)工程承包商的風(fēng)險(xiǎn)分析和財(cái)務(wù)分析，工程項(xiàng)目的凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率達(dá)到了承包商作為投資人的要求，那么工程承包商可以作為發(fā)起人，參與大型工程項(xiàng)目的投資開(kāi)發(fā)。建設(shè)運(yùn)營(yíng)移交（“BOT”）、公私合作伙伴關(guān)系（“PPP”）、基于資產(chǎn)的證券化（“ABS”）是承包商可采用的項(xiàng)目融資的典型模式。

BOT是指項(xiàng)目所在國(guó)為項(xiàng)目提供特許協(xié)議，項(xiàng)目投資者和經(jīng)營(yíng)者將基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)營(yíng)權(quán)抵押融資，自行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)建設(shè)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，期限結(jié)束后項(xiàng)目歸還政府。PPP運(yùn)營(yíng)模式與BOT相似，主要是用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項(xiàng)目融資，政府與私營(yíng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，授權(quán)私營(yíng)商代替政府建設(shè)、運(yùn)營(yíng)或管理公共基礎(chǔ)設(shè)施并向公眾提供公共服務(wù)。上述兩類(lèi)融資方式一定程度上將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了政府，但由于利潤(rùn)率較高，充分發(fā)揮了企業(yè)的積極性，是一種股權(quán)與債權(quán)，資本市場(chǎng)和公共市場(chǎng)建設(shè)結(jié)合的融資形式。ABS是通過(guò)國(guó)際資本市場(chǎng)發(fā)行債券的方式籌集資金，以該項(xiàng)目的未來(lái)收益為保證的一種融資方式。ABS融資方式的成本相對(duì)較低，負(fù)債不顯示在資產(chǎn)負(fù)債表上，將融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偨o國(guó)際證券市場(chǎng)的眾多投資者。

5.2工程承包商作為外部股權(quán)投資者參與項(xiàng)目融資。

工程承包商為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，獲取工程承包合同，進(jìn)行部分股權(quán)融資，一般股權(quán)所占份額不大。中國(guó)的工程承包商在國(guó)際工程項(xiàng)目融資中，通過(guò)外部股權(quán)投資的方式參與國(guó)際大型工程項(xiàng)目的股權(quán)投資，從而獲得項(xiàng)目，不僅可以短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)承包建設(shè)合同的收益，而且長(zhǎng)期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)股權(quán)投資收益。

5.3協(xié)助業(yè)主獲取商業(yè)性金融支持。

商業(yè)性金融是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的金融服務(wù)主渠道。有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的金融需求一般由商業(yè)性金融機(jī)構(gòu)的金融服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足。商業(yè)性金融主要包括商業(yè)銀行貸款與發(fā)行債券。通常來(lái)說(shuō)，尋找商業(yè)銀行貸款比發(fā)行債券要容易，如果中國(guó)的工程承包商投資項(xiàng)目的所在國(guó)資本市場(chǎng)存在，那么中國(guó)的工程承包商就應(yīng)該仔細(xì)考慮在該市場(chǎng)至少募集部分的資金。這不僅有利于擴(kuò)大債務(wù)融資的渠道，而且有利于控制所投資項(xiàng)目的政治風(fēng)險(xiǎn)。

（二）國(guó)際工程承包融資方式的選擇

在進(jìn)行項(xiàng)目融資的過(guò)程中，承包商不應(yīng)該僅通過(guò)唯一的渠道融資，這樣會(huì)加大項(xiàng)目融資的風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行的不同時(shí)期需求，來(lái)采取不同的融資方式，采取多元化融資方式，對(duì)于流動(dòng)資金貸款，可以采用銀行信用額度，銀行透支等方式；對(duì)于長(zhǎng)期貸款，可以根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目現(xiàn)金流和項(xiàng)目未來(lái)盈利能力等諸多方面決定其融資方式。面對(duì)不同的融資方式，承包商應(yīng)該在同等條件下選擇融資成本小而利潤(rùn)率相對(duì)較高的方式。承包商在中標(biāo)之后，可以根據(jù)所承擔(dān)項(xiàng)目分包給不同的分包商來(lái)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)， 擴(kuò)大項(xiàng)目的融資渠道，降低融資成本。

參考文獻(xiàn)：

篇9

【關(guān)鍵詞】 總承包；施工；工程項(xiàng)目；總集成能力

實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)的高效和追求卓越的建設(shè)目標(biāo)，呼喚著施工總承包乃至更完整的承包模式出現(xiàn)，盡管?chē)?guó)內(nèi)外建設(shè)任務(wù)從委托要求的不同形式上可分為施工總承包、施工總承包管理、建設(shè)工程項(xiàng)目總承包等具有各自特點(diǎn)的內(nèi)涵和形態(tài)，但建筑施工行業(yè)在市場(chǎng)上最多接觸、最為常見(jiàn)、最需重視的還屬施工總承包形式。

在建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，總承包合同在管理上不僅包括合同的簽訂、履行、變更和解除，還必須具有對(duì)所有合同范圍內(nèi)容進(jìn)行一個(gè)有效的籌劃過(guò)程。在發(fā)包人與承包人以及分包人的相互管理活動(dòng)之間，總承包合同在合同結(jié)構(gòu)中起到承上啟下和履行各方權(quán)力義務(wù)的中心作用，充分反映了一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目各參與單位之間的責(zé)任連帶關(guān)系。因此，承包合同的管理亟需強(qiáng)化。

1 合同管理對(duì)總承包的影響因素

合同結(jié)構(gòu)和合同對(duì)應(yīng)關(guān)系充分反映了合同管理對(duì)總承包管理具有的影響和作用，主要因素有：

（1）合同管理是總承包管理的主體內(nèi)容和重要的組成部分，是總承包管理的核心工作。合同內(nèi)容的變化、變更、解除將直接影響總承包管理的成效；

（2）合同管理內(nèi)容包含了總承包管理合同活動(dòng)中三大控制目標(biāo)，二者目標(biāo)利益具有一致性，合同管理目標(biāo)利益的調(diào)整、補(bǔ)充對(duì)總承包也將產(chǎn)生目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化；

（3）施工總承包實(shí)施的基礎(chǔ)建立在發(fā)包方和承包方簽訂的有效合同上，沒(méi)有合同的法律基礎(chǔ)也就沒(méi)有總承包管理活動(dòng)的要素，兩者是一種相互依存關(guān)系，合同基礎(chǔ)發(fā)生變化也將對(duì)總承包的工作基礎(chǔ)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。

對(duì)總承包來(lái)說(shuō)合同管理的影響因素又具有雙重性，分包單位履行分包合同義務(wù)的質(zhì)量將直接或間接產(chǎn)生總承包單位的責(zé)任或連帶責(zé)任。

2 承包合同管理的要求和實(shí)施重點(diǎn)

施工總承包是現(xiàn)實(shí)中最為常見(jiàn)有效的管理模式，與其相適應(yīng)的合同關(guān)系及其要求都是合同管理過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)突出的問(wèn)題。施工總承包過(guò)程實(shí)質(zhì)上也就是建設(shè)項(xiàng)目管理過(guò)程，因此，我們必須不合同管理看成一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)的集成則是實(shí)施的重點(diǎn)。

施工總承包合同管理是一個(gè)總系統(tǒng)，各分包合同管理是各個(gè)子系統(tǒng)，合同管理在步驟上涉及到要約、承諾、談判、簽訂、實(shí)施、控制。結(jié)算等環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)有階段要求，每個(gè)合同事件和工程活動(dòng)均有具體要求，如工期、質(zhì)量、費(fèi)用等合同各方的責(zé)任義務(wù)。在實(shí)踐過(guò)程中合同管理最主要是使建設(shè)工程按合同要求實(shí)施，為合同執(zhí)行和控制確定依據(jù)。

（1）首先，要確定合同分析重點(diǎn)，彌補(bǔ)合同漏洞，解釋合同爭(zhēng)議，發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)、預(yù)防合同風(fēng)險(xiǎn)，可能索賠的依據(jù)條款，以及合同任務(wù)的分解和落實(shí)；

（2）其次，要明確合同交底重點(diǎn)，傳遞合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序，了解合同雙方的責(zé)任和工作范圍，各種實(shí)施行為產(chǎn)生的法律后果，使執(zhí)行合同的行為充分滿(mǎn)足業(yè)主要求，完成合同作出的每一項(xiàng)承諾；

（3）再次，要強(qiáng)調(diào)合同控制重點(diǎn)，承包方作為履行合同義務(wù)的主體，必須對(duì)合同執(zhí)行者履行合同的完整性進(jìn)行跟蹤和控制，跟蹤對(duì)象主要圍繞工程施工的質(zhì)量、進(jìn)度、工作數(shù)量和成本的增減、實(shí)施的偏差進(jìn)行處理。

3 合同集成管理與工程項(xiàng)目總集成能力的提高

建設(shè)工程總承包、施工總承包等不同承包模式下的要求客觀(guān)上是一個(gè)集成管理的過(guò)程，而針對(duì)合同集成管理既是概念上的一個(gè)特指，又是實(shí)踐操作中的必然行為。

（1）在建設(shè)工程承發(fā)包過(guò)程中，無(wú)論是發(fā)包人還是承包人，依靠合同集成管理是完成工程項(xiàng)目過(guò)程全過(guò)程建設(shè)必須采用一個(gè)基本方式。盡管集成內(nèi)容廣泛，可以為智慧、技術(shù)、人才的集成，也可以為各種資源和承包人及分包人能力的集成，但其表現(xiàn)形式都是依靠合同及對(duì)合同實(shí)施的有效管理。

（2）施工總承包形式下的工程項(xiàng)目總集成能力對(duì)承包單位尤為重要，在實(shí)踐過(guò)程中也充分證明，凡是集成內(nèi)容完整、考慮周密、整體聯(lián)動(dòng)的，反映在工程建設(shè)上，其綜合效果就好、社會(huì)效益就高。集成的主要內(nèi)容一般可歸納為以下幾點(diǎn)：

①項(xiàng)目建設(shè)組織體的集成。即組成一個(gè)高效精干的管理團(tuán)隊(duì)，賦予重任及權(quán)力義務(wù)，以項(xiàng)目管理責(zé)任書(shū)形式確立承包關(guān)系。

②項(xiàng)目建設(shè)科技力量的集成。編制科技領(lǐng)先、技術(shù)先進(jìn)、功能價(jià)值比合理的施工技術(shù)總體方案和各類(lèi)分包方施工技術(shù)方案，理解設(shè)計(jì)意圖、接受監(jiān)理監(jiān)督，制定備選方案和優(yōu)化

③項(xiàng)目建設(shè)機(jī)械選型的集成。選擇功能要求滿(mǎn)足、橫向及垂直運(yùn)輸?shù)近c(diǎn)、相互之間運(yùn)載配合最佳、潛力發(fā)揮最大的配置方案。

④項(xiàng)目建設(shè)施工隊(duì)伍的集成。把握和滿(mǎn)足合同工期的要求，從工程時(shí)點(diǎn)上規(guī)劃各工種施工各階段的勞動(dòng)力峰谷需求和專(zhuān)業(yè)工程分包要求，以勞務(wù)作業(yè)分包合同和專(zhuān)業(yè)工程分包合同形式確立施工分包合同關(guān)系。

⑤項(xiàng)目建設(shè)主體材料的集成?；炷痢摻?、構(gòu)件和用于各類(lèi)設(shè)施措施的消耗都需要事前籌劃制定最經(jīng)濟(jì)合理的采購(gòu)合同委托加工合同、租賃合同。

⑥項(xiàng)目建設(shè)社會(huì)力量的集成。創(chuàng)造條件溝通社會(huì)各方力量，在工程建設(shè)的各階段抓住重點(diǎn)、抓住內(nèi)容，來(lái)利用和開(kāi)發(fā)社會(huì)整體力量，以動(dòng)態(tài)集成視線(xiàn)工程目標(biāo)。

4 合同模式的選擇和集成應(yīng)用

4.1 合同模式的選擇

在工程建設(shè)的具體實(shí)施中，發(fā)包方和承包方為了自身的利益和更多地規(guī)避市場(chǎng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，雙方在選擇合同模式時(shí)都較為慎重，從施工單位角度而言，選擇原則是：

①滿(mǎn)足總價(jià)合同的條件。a.擬建工程前期準(zhǔn)備充分，工作扎實(shí)；設(shè)計(jì)工作詳實(shí)，圖紙正確和完整，達(dá)到深化要求；招標(biāo)文件工程內(nèi)容、規(guī)模和項(xiàng)目劃分清晰。b.合同條件公平、合理，關(guān)鍵條款對(duì)等，對(duì)承包方不構(gòu)成資金和潛在風(fēng)險(xiǎn)；c.投標(biāo)時(shí)間相對(duì)充裕，使承包方有可能獲得研究招標(biāo)文件和相關(guān)資料的條件，有可能到擬建工程所在地實(shí)地勘察和收集市場(chǎng)信息，有可能優(yōu)化施工方案和相應(yīng)的技術(shù)措施。

在工程實(shí)踐中，總價(jià)合同的采用在事實(shí)上的風(fēng)險(xiǎn)往往偏于承包方，而發(fā)包方相對(duì)處于有利地位。因此，作為施工總承包方選擇此種合同模式要權(quán)衡利弊，同時(shí)在分包工程時(shí)也可以應(yīng)用此法來(lái)控制分包方，以獲得比較可靠的分包工程效益。

②滿(mǎn)足單價(jià)合同的條件（也稱(chēng)工程量清單合同）。a.擬建工程設(shè)計(jì)圖紙?jiān)敿?xì)，工程范圍明確，圖紙說(shuō)明、技術(shù)規(guī)程清楚，工程量計(jì)算正確，不能用工程量計(jì)算的項(xiàng)目可以預(yù)計(jì)包干；b.工程結(jié)構(gòu)形式大同小異，標(biāo)準(zhǔn)化和定型化涉及面多，工程量清單符合實(shí)際現(xiàn)狀；c.雙方共同選擇采用了FIDIC合同條款，業(yè)主已準(zhǔn)備委托工程師管理的項(xiàng)目。

一般而言，單價(jià)合同的采用較能為承發(fā)包雙方及接受，單價(jià)風(fēng)險(xiǎn)由承包方承擔(dān)，工程量風(fēng)險(xiǎn)由業(yè)主承擔(dān)，結(jié)算是以實(shí)際工程量及相應(yīng)的不便單價(jià)（或約定的不便單價(jià)增減幅度）進(jìn)行計(jì)價(jià)付款，此類(lèi)合同模式施工總承包單位對(duì)單價(jià)組成和工程項(xiàng)目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成應(yīng)用

X工程是一個(gè)集住宅、商業(yè)于一體的綜合小區(qū)。從空間體量與活動(dòng)內(nèi)容上形成區(qū)域性的生活及社交活動(dòng)中心。工程范圍為高層住宅、商業(yè)裙房、會(huì)所、地下超市、沿街商鋪、地下二層停車(chē)庫(kù)及相關(guān)輔助用房，總建筑面積184822。

在施工總承包活動(dòng)條件下進(jìn)行項(xiàng)目集成化管理，共設(shè)計(jì)分包控制合同上百個(gè)，為了能搞好此項(xiàng)目，應(yīng)用集成方法強(qiáng)化合同管理對(duì)控制這種大型工程項(xiàng)目很有現(xiàn)實(shí)意義。對(duì)此，我們主要抓好三個(gè)階段：

（1）合同簽訂全面進(jìn)入施工準(zhǔn)備階段。根據(jù)合同、技術(shù)條款、設(shè)計(jì)圖和現(xiàn)場(chǎng)情況等集成施工方案、施工圖，細(xì)化月、季度工程進(jìn)度計(jì)劃（包括人機(jī)物需求配套計(jì)劃），分包商將被要求提供最優(yōu)人員配置方案，自備材料和小型工具設(shè)備清單等，以確保滿(mǎn)足總承包合同履行要求。

（2）合同進(jìn)入施工階段。核心任務(wù)是將分包商的施工活動(dòng)納入自己的運(yùn)行體系，確保分包商合同規(guī)定的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等要求進(jìn)行施工并落實(shí)以下內(nèi)容：

a.計(jì)劃：分包合同和技術(shù)方案中都根據(jù)總承包合同、技術(shù)條款和現(xiàn)場(chǎng)情況來(lái)定義分包項(xiàng)目的總體計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是整個(gè)工程總體計(jì)劃的主要組成部分，根據(jù)審定的月、季度計(jì)劃，報(bào)送業(yè)主并嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。為及時(shí)、準(zhǔn)確地反映計(jì)劃執(zhí)行情況，各方現(xiàn)場(chǎng)人員將被要求作出日?qǐng)?bào)、周報(bào)實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤。

b.協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)工作在現(xiàn)場(chǎng)施工中被作為工程網(wǎng)絡(luò)、交流溝通和解決矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例會(huì)，議題是檢查上周計(jì)劃完成情況、制定下周計(jì)劃、交流情況和解決問(wèn)題。并對(duì)下階段履行、權(quán)力義務(wù)進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。

c.指令：計(jì)劃往往還需要做出必要的調(diào)整，因此，承包商確認(rèn)的工程指令分包商都必須嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，當(dāng)然，分包商在執(zhí)行指令后也可視情況向承包商提出索賠和變更，同時(shí)作為總承包商向分包商變更合同或追加合同結(jié)算的依據(jù)。

d.設(shè)備和材料供應(yīng)：主要的設(shè)備和材料供應(yīng)應(yīng)都會(huì)在周例會(huì)上被定義，但分包商的現(xiàn)場(chǎng)人員仍需報(bào)送材料設(shè)備計(jì)劃到總承包部，待批準(zhǔn)后具體執(zhí)行或作出相應(yīng)調(diào)整。涉及到的供應(yīng)設(shè)備和材料的各個(gè)部門(mén)和專(zhuān)業(yè)分包商應(yīng)有總承包方協(xié)調(diào)。設(shè)備和材料的使用有專(zhuān)門(mén)的報(bào)表和專(zhuān)職人員做出記錄。

（3）合同進(jìn)入收尾階段。此階段主要任務(wù)是移交、驗(yàn)收和遺留問(wèn)題，尤其是移交驗(yàn)收，雙方的矛盾最突出，工作也最難做，所有的爭(zhēng)議問(wèn)題都浮出水面，所以總承包必須采取“胡蘿卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認(rèn)識(shí)到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效執(zhí)行指令時(shí)，堅(jiān)決采取索賠、反扣等必要的合同手段，才能保證收尾階段各項(xiàng)工作的順利完成。

4.3 可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)

（1）嚴(yán)格的合同環(huán)境、強(qiáng)烈的合作意識(shí)和熟練的合同技巧，是總承包方有效實(shí)行其合同管理行為的前提和根本保證。反觀(guān)上海的其他一些施工單位，有的還處于行政管理約束條件下，即便有了項(xiàng)目管理，也定了以菲迪克條款為藍(lán)本的合同，但囿于體制和各方利益往往流于形式，還不能得到切實(shí)有效推行。

（2）注重計(jì)劃。計(jì)劃的執(zhí)行在項(xiàng)目管理中具有至關(guān)重要的作用，是項(xiàng)目管理的生命線(xiàn)，一旦制定，各方的行為的資源配置（人員、材料、設(shè)備）都依計(jì)劃執(zhí)行?！盃恳话l(fā)而動(dòng)全身”，任何計(jì)劃執(zhí)行不力都有可能造成進(jìn)度遲滯、資源浪費(fèi)等后果，而所有這些都是損失，都是得不到合同條款補(bǔ)償?shù)摹?/p>

（3）有效控制。有了嚴(yán)格的合同保證和行之有效的方法和成熟的變更控制系統(tǒng)、質(zhì)量安全體系，總承包方才能及時(shí)準(zhǔn)確地掌握現(xiàn)場(chǎng)情況并實(shí)行有效的控制。這種有效控制保證了項(xiàng)目管理的令行禁止、集成有序，從而進(jìn)一步保證合同管理的有效實(shí)施。

5 結(jié)語(yǔ)

篇10

關(guān)鍵詞鐵路工程；承包模式；特點(diǎn)；優(yōu)劣勢(shì)分析

一、政府和社會(huì)資本合作（PPP）模式

1、政策及文件依據(jù)。1.2015年12月《關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)和擴(kuò)大社會(huì)資本投資建設(shè)鐵路的實(shí)施意見(jiàn)》文件，要求進(jìn)一步鼓勵(lì)和擴(kuò)大社會(huì)資本對(duì)鐵路的投資，全面開(kāi)放鐵路投資與運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，提出推進(jìn)投融資方式多樣化、完善社會(huì)資本投資的實(shí)施機(jī)制、改善社會(huì)資本投資環(huán)境、加大對(duì)社會(huì)資本投資的政策支持、建立健全工作機(jī)制五項(xiàng)措施。2.2015年12月《國(guó)家發(fā)展改革委關(guān)于做好社會(huì)資本投資鐵路項(xiàng)目示范工作的通知》文件，公布了8個(gè)社會(huì)資本投資鐵路示范項(xiàng)目。通過(guò)示范項(xiàng)目的先行先試，建設(shè)社會(huì)資本投資鐵路的樣板工程，力爭(zhēng)再啟動(dòng)推出一批社會(huì)資本投資鐵路示范項(xiàng)目。2、承包模式特點(diǎn)。政府采用競(jìng)爭(zhēng)方式擇優(yōu)選擇具有投資、運(yùn)營(yíng)管理能力的社會(huì)資本，雙方按照平等協(xié)商原則訂立合同，明確責(zé)權(quán)利關(guān)系，由社會(huì)資本提供公共服務(wù)，政府依據(jù)公共服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向社會(huì)資本支付相應(yīng)對(duì)價(jià)，保證社會(huì)資本獲得合理收益。政府或企業(yè)與鐵總按一定比例注資入股成立項(xiàng)目公司，通常由政府或企業(yè)資本控股，鐵總參股。個(gè)別項(xiàng)目采用企業(yè)獨(dú)資。項(xiàng)目公司再通過(guò)招標(biāo)方式選擇施工承包商承擔(dān)施工任務(wù)。

二、工程總承包（EPC）模式

1、承包模式特點(diǎn)。工程總承包一般采用設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工總承包或者設(shè)計(jì)—施工總承包模式，工程總承包單位要對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理基本條件、資質(zhì)的使用、轉(zhuǎn)包及違法分包界限、工程總承包企業(yè)義務(wù)和責(zé)任、工程總承包項(xiàng)目辦理監(jiān)管手續(xù)條件等關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確了政策。有了明確的文件依據(jù)，模式落地就有章可循，再通過(guò)試點(diǎn)工程提供示范項(xiàng)目，會(huì)使工程總承包模式越來(lái)越具有可操作性，采用這種模式的項(xiàng)目也將會(huì)日益增多。

三、以股份公司為主體承包的總承包模式

一些業(yè)主選擇了與中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建等股份公司層面進(jìn)行對(duì)接，以股份公司為承包人，采用大標(biāo)段、多專(zhuān)業(yè)施工承包的模式，再由股份公司分配給下屬二級(jí)單位參與實(shí)施。承包模式特點(diǎn)。這種承包模式相對(duì)于要求各工程局來(lái)投標(biāo)進(jìn)行施工承包的項(xiàng)目，業(yè)主通常對(duì)投標(biāo)人財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置更高的門(mén)檻。要求只能由股份公司層級(jí)的企業(yè)才能獨(dú)立投標(biāo)或作為聯(lián)合體牽頭人；標(biāo)段劃分也比較大；在施工業(yè)績(jī)、資質(zhì)條件等方面也會(huì)有更加嚴(yán)格的要求。股份公司旗下的工程局可以作為聯(lián)合體成員參與投標(biāo)，也可以在股份公司中標(biāo)后分配給各工程局負(fù)責(zé)施工，股份公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)監(jiān)管。

四、“四電”系統(tǒng)集成模式

1、政策及文件依據(jù)。系統(tǒng)集成模式近幾年在鐵路建設(shè)項(xiàng)目電力、牽引供電、通信、信號(hào)（簡(jiǎn)稱(chēng)“四電”）專(zhuān)業(yè)施工領(lǐng)域一直被廣泛采用，尤其是高速鐵路四電集成項(xiàng)目，自2007年國(guó)內(nèi)第一條高速鐵路——京津城際項(xiàng)目采用這種模式之后，鐵總下發(fā)了文件對(duì)采用四電集成模式予以明確規(guī)定，后續(xù)高鐵四電專(zhuān)業(yè)施工基本延續(xù)了這種模式。2、承包模式特點(diǎn)。四電專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)集成模式是由建設(shè)單位將鐵路四電設(shè)備系統(tǒng)整體打包，交給承包商實(shí)施，承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的深化設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工安裝、聯(lián)調(diào)聯(lián)試與試運(yùn)行配合等工作，負(fù)責(zé)各專(zhuān)業(yè)、設(shè)備與安裝等之間的技術(shù)和管理接口協(xié)調(diào)。

五、施工承包模式

1、政策及文件依據(jù)。施工承包模式是一種傳統(tǒng)的承包模式，在鐵路項(xiàng)目建設(shè)中被廣泛采用，運(yùn)作比較成熟。鐵總出臺(tái)了施工承包資格預(yù)審、招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)示范文本，對(duì)合同價(jià)款調(diào)整、變更設(shè)計(jì)、總承包風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)、雙方權(quán)利義務(wù)等均有具體的規(guī)定，鐵路項(xiàng)目實(shí)施基本可以按照鐵總既定的招標(biāo)模式、合同模式進(jìn)行操作。2、承包模式特點(diǎn)。施工承包商只負(fù)責(zé)施工，大型設(shè)備和主材由業(yè)主采購(gòu)，業(yè)主負(fù)責(zé)各專(zhuān)業(yè)之間的接口協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)聯(lián)試、試運(yùn)行、運(yùn)營(yíng)等的組織管理。此種模式適合于業(yè)主建設(shè)管理人員充足、經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)難度不大、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分的項(xiàng)目。對(duì)施工承包商的技術(shù)和管理水平要求相對(duì)較低。

六、各種承包模式優(yōu)劣勢(shì)分析

1、投融資（PPP）模式。投融資項(xiàng)目引進(jìn)多元化的投資主體，有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕政府和建設(shè)單位的財(cái)政負(fù)擔(dān)。有利于建立政府（建設(shè)單位）與PPP方之間的新型合作關(guān)系，雙方在平等互利、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的前提下，在項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)充分揮各自的優(yōu)勢(shì)。2、工程總承包模式。由總承包企業(yè)對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，發(fā)揮總包企業(yè)的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)。通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段工作的深度融合，完善和優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)施工方案，合理調(diào)配設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工力量；可有效解決管理接口多、效率低下等問(wèn)題。3、以股份公司為主體的施工承包模式。這種模式是在施工承包的基礎(chǔ)上，將工程項(xiàng)目進(jìn)行大標(biāo)段、多專(zhuān)業(yè)承包，由國(guó)內(nèi)各大建筑承包商對(duì)旗下各工程局進(jìn)行資源調(diào)配和整合，由其負(fù)責(zé)下屬各工程局之間的接口協(xié)調(diào)，進(jìn)行項(xiàng)目施工督導(dǎo)。這種模式避免了市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，簡(jiǎn)化了操作環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮了各大建設(shè)集團(tuán)的品牌、管理優(yōu)勢(shì)，在一定程度上避免了傳統(tǒng)的施工承包模4、系統(tǒng)集成模式。系統(tǒng)集成模式中，集成商負(fù)責(zé)向業(yè)主提供完整的設(shè)備系統(tǒng)。從項(xiàng)目初設(shè)開(kāi)始，直至運(yùn)營(yíng)期的售后服務(wù)和保駕護(hù)航，集成商會(huì)派駐技術(shù)團(tuán)隊(duì)，配合業(yè)主進(jìn)行各階段、多專(zhuān)業(yè)、全方位的技術(shù)支持和服務(wù)，通過(guò)節(jié)節(jié)把關(guān)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，嚴(yán)控施工，減少缺陷，提高品質(zhì)。集成商把自身的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)院、裝備制造商等不同的資源在項(xiàng)目實(shí)施的平臺(tái)上充分地整合，通過(guò)在大量的項(xiàng)目建設(shè)中各相關(guān)利益方的長(zhǎng)期合作，在不同的時(shí)期和平臺(tái)上，把各自的能力和水平發(fā)揮到極致。5、施工承包模式。主要采用設(shè)計(jì)施工平行發(fā)包、分專(zhuān)業(yè)發(fā)包的傳統(tǒng)模式，設(shè)計(jì)和施工承包商只對(duì)各自承擔(dān)的部分負(fù)責(zé)，缺乏對(duì)項(xiàng)目整體實(shí)施的考慮，兩者之間銜接缺乏協(xié)調(diào)，對(duì)實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題往往互相推諉，責(zé)任不清，影響了工程質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)。由于實(shí)施過(guò)程不可控因素多，對(duì)建設(shè)單位項(xiàng)目管理的要求高，建設(shè)單位必須有豐富的經(jīng)驗(yàn)，配備足夠的技術(shù)和管理人員。

七、結(jié)語(yǔ)

以上是對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)鐵路項(xiàng)目常見(jiàn)承包模式的歸納總結(jié)，以及優(yōu)劣勢(shì)分析，以便于今后的項(xiàng)目建設(shè)中，業(yè)主和承建方更好的選擇符合項(xiàng)目自身需求的承包模式，優(yōu)質(zhì)、高效的完成項(xiàng)目建設(shè)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]關(guān)于進(jìn)一步鼓勵(lì)和擴(kuò)大社會(huì)資本投資建設(shè)鐵路的實(shí)施意見(jiàn)[J].國(guó)家發(fā)展改革委,2015,07.