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關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績(jī)效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績(jī)效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容

1.石油企業(yè)績(jī)效考核管理的工作原理。首先我們要明了績(jī)效考核的目標(biāo)是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標(biāo)展開相關(guān)事項(xiàng)。其次，石油企業(yè)績(jī)效考核量化管理標(biāo)準(zhǔn)是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參與者所認(rèn)可的考核量化標(biāo)準(zhǔn)。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和職工要有良好的職業(yè)化應(yīng)對(duì)心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績(jī)效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價(jià)值榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績(jī)效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標(biāo)管理的過程中，要對(duì)績(jī)效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實(shí)現(xiàn)性的價(jià)值?？?jī)效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應(yīng)企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展要求，那么也就沒有一點(diǎn)實(shí)際的價(jià)值。

2.石油企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績(jī)效考核管理的定義中，我們將績(jī)效管理分為業(yè)績(jī)考核和行為考核。業(yè)績(jī)考核分為目標(biāo)業(yè)績(jī)考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀(jì)律考核與個(gè)人品行考核。這兩大部分的四個(gè)方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程的無序進(jìn)行，也會(huì)造成個(gè)人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進(jìn)一步劃分相應(yīng)的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個(gè)人作風(fēng)兩個(gè)方面，是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認(rèn)可，才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。

二、石油企業(yè)績(jī)效考核的分項(xiàng)管理與價(jià)值界定

石油企業(yè)績(jī)效考核的分項(xiàng)管理是針對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容而定的，是運(yùn)用特定的指標(biāo)和方法對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行分類評(píng)比的管理。績(jī)效考核的內(nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個(gè)子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級(jí)，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們?cè)鯓舆M(jìn)行參與員工的價(jià)值界定呢？

我們可以采用分級(jí)打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價(jià)值選項(xiàng)。通過細(xì)致的考核評(píng)比，我們會(huì)迅速地找出最佳的資源配置。當(dāng)然，對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)，我們也可以實(shí)行一票否決制。

三、石油企業(yè)績(jī)效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績(jī)效考核管理有五個(gè)比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責(zé)任控制、績(jī)效考核方案的合理設(shè)置、基層參與人員對(duì)績(jī)效考核辦法的認(rèn)同及反饋、經(jīng)營(yíng)管理者與目標(biāo)執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實(shí)執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。

在績(jī)效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵(lì)目標(biāo)工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績(jī)效考核規(guī)章制度的建設(shè)

石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要設(shè)立單獨(dú)的績(jī)效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績(jī)效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔(dān)。

在石油企業(yè)的績(jī)效考核管理中因?yàn)榉謾?quán)的設(shè)置，再加上責(zé)任問題的歸屬選項(xiàng)，這就要求我們要加強(qiáng)相應(yīng)的規(guī)章制度建設(shè)。規(guī)章制度的建設(shè)要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，要適應(yīng)績(jī)效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績(jī)效考核規(guī)章制度的建設(shè)必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。

五、石油企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建

一般意義下，石油企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建分為績(jī)效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性構(gòu)建。這是一系列目標(biāo)執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建還要適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求，適應(yīng)市場(chǎng)化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強(qiáng)化了企業(yè)的整體目標(biāo)，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，通過績(jī)效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)廣大職工的主觀能動(dòng)性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績(jī)效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績(jī)效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場(chǎng)化目標(biāo)操作的。

參考文獻(xiàn)

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績(jī)效考評(píng)誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

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一、實(shí)行績(jī)效考評(píng)管理的必要性

（一）實(shí)行績(jī)效考評(píng)管理是促進(jìn)公積金中心進(jìn)一步加強(qiáng)規(guī)范管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，不斷挖掘內(nèi)部潛力，開拓創(chuàng)新，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要。不斷提高中心管理水平是實(shí)行績(jī)效考評(píng)管理方式的內(nèi)在動(dòng)力。近年來，在內(nèi)部管理上，各地不少地方公積金中心在經(jīng)營(yíng)管理上進(jìn)行了有益的探索和創(chuàng)新。如，有的中心充分借鑒銀行經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)原有的管理模式進(jìn)行流程再造。公積金中心和金融部門有著相似的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時(shí)承受著與銀行相似的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，公積金中心（尤其采用直接歸集管理模式的中心）在軟、硬件建設(shè)和維護(hù)上也有著與金融機(jī)構(gòu)相同或相近的經(jīng)費(fèi)投入和經(jīng)費(fèi)需求，因此在保證房改資金歸集規(guī)模逐年增長(zhǎng)、個(gè)貸發(fā)放量逐年加大、收入和收益不斷提高的同時(shí)，公積中心需要有與之對(duì)應(yīng)的類似金融機(jī)構(gòu)的激勵(lì)機(jī)制來保障。但是目前，公積金中心存在著經(jīng)費(fèi)管理模式與實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)展需求不相適應(yīng)的矛盾。通過實(shí)施績(jī)效考評(píng)管理，可以強(qiáng)化公積金中心自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘內(nèi)部潛力，向管理要效益，把業(yè)務(wù)做大，增收節(jié)支，合理調(diào)配經(jīng)費(fèi)的有效使用，落實(shí)費(fèi)用的內(nèi)控機(jī)制，把經(jīng)費(fèi)支出控制在一個(gè)合理的并且能與收入收益相匹配的范圍內(nèi)，提高經(jīng)費(fèi)的利用效率；有利于強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)、落實(shí)責(zé)任、獎(jiǎng)罰分明，發(fā)揮出績(jī)效考評(píng)管理激勵(lì)機(jī)制的作用；有利于優(yōu)化資源配置，為公積金中心業(yè)務(wù)發(fā)展提供更大的上升空間；給予公積金中心運(yùn)作決策方面更大的自由，并在資源管理方面具有較大的靈活性，提高公積金中心的核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）實(shí)行績(jī)效考評(píng)管理是全面落實(shí)事業(yè)單位人事制度改革和工資分配制度改革，充分發(fā)揮人才作用，充分調(diào)動(dòng)公積金中心全員積極性的需要。公積金中心作為不以營(yíng)利為目的的事業(yè)單位，在深化事業(yè)單位分配制度改革過程中，要逐步建立單位自主用人、人員自主擇業(yè)、能上能下、能進(jìn)能出、優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機(jī)制；重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，自主靈活的分配激勵(lì)機(jī)制。建立以分配制度為公積金中心的人才激勵(lì)機(jī)制，做到一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬，吸引和聚集更多的優(yōu)秀人才，這些人才是住房公積金事業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的中堅(jiān)力量，是公積金中心取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的有力保證。高素質(zhì)才能產(chǎn)生高效益、高效率，公積金中心要真正留住人才、重用人才，給員工創(chuàng)造廣闊的發(fā)展空間，必須建立起能夠充分調(diào)動(dòng)全員積極性和創(chuàng)造性的工資福利激勵(lì)機(jī)制，這些需要有合理的費(fèi)用增長(zhǎng)機(jī)制來保證。建立全面、科學(xué)、公正、客觀的考核評(píng)價(jià)機(jī)制和考評(píng)指標(biāo)體系，是落實(shí)深化干部人事制度改革和工資分配制度改革的重要途徑和保證。

（三）實(shí)施績(jī)效考評(píng)管理是建立內(nèi)外統(tǒng)一，內(nèi)外相互促進(jìn)的綜合考評(píng)體系的需要。公積金中心完整的考評(píng)體系應(yīng)該由公積金中心內(nèi)部考評(píng)體系和外部對(duì)公積金中心的績(jī)效考評(píng)體系兩部分組成。公積金中心內(nèi)部考核體系對(duì)內(nèi)部管理及房改資金工作發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用，公積金中心內(nèi)部考評(píng)體系必須以財(cái)政部門為主導(dǎo)的外部考評(píng)體系為支撐或?yàn)橐劳?，才能真正、更好地發(fā)揮出內(nèi)部考評(píng)體系應(yīng)有的作用。公積金中心內(nèi)部綜合考核管理與外部績(jī)效考評(píng)管理掛鉤，能夠形成“內(nèi)外考核、相互促進(jìn)”的良好互動(dòng)管理局面，從而進(jìn)一步規(guī)范員工的思想道德、行為規(guī)范，提高員工業(yè)務(wù)能力和業(yè)績(jī)水平，不斷強(qiáng)化對(duì)員工及公積金中心各部門的全面管理和綜合考核；公積金中心內(nèi)部綜合考核管理與外部績(jī)效考評(píng)管理掛鉤，能更好地發(fā)揮出績(jī)效考評(píng)管理的導(dǎo)向作用，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，規(guī)范員工行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，激勵(lì)員工積極上進(jìn)。在考評(píng)體系的不斷完善過程中，協(xié)調(diào)利用好各種資源，追求收益成果的最大化，能進(jìn)一步完善內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制，加強(qiáng)“瞻前顧后”的長(zhǎng)期行為，避免短期經(jīng)濟(jì)行為，保持房改資金管理的正常秩序，促進(jìn)房改資金事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）住房公積金管理中心與其他財(cái)政撥款的機(jī)關(guān)事業(yè)單位的本質(zhì)區(qū)別是對(duì)公積金中心實(shí)行績(jī)效考核的重要因素。公積金中心經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作房改資金，承擔(dān)著經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)負(fù)著房改資金保值增值的責(zé)任、擔(dān)負(fù)著為當(dāng)?shù)卣峁┝庾》拷ㄔO(shè)資金的重任、經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作龐大的房改資金和加強(qiáng)公積金貸款風(fēng)險(xiǎn)管理，需要有與之相適應(yīng)的經(jīng)費(fèi)水平來支撐。公積金中心與其他事業(yè)單位的經(jīng)費(fèi)支出情況相比無直接可比性，單純依據(jù)定員、定額方式核定經(jīng)費(fèi)額度無法全面反映公積金中心的實(shí)際經(jīng)費(fèi)需要，在實(shí)行直接歸集管理模式的公積金中心顯得尤為明顯。公積金中心的單位性質(zhì)雖然是不以營(yíng)利為目的的事業(yè)單位，但在運(yùn)營(yíng)方式和管理模式上，一些公積金中心完全類似于準(zhǔn)銀行金融機(jī)構(gòu)，其房改資金歸集和運(yùn)營(yíng)管理模式完全按照“獨(dú)立歸集、自主運(yùn)作、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則進(jìn)行，充分借鑒和移植了商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理模式。在費(fèi)用核定方式、核定標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績(jī)考核上也應(yīng)參考商業(yè)銀行類金融機(jī)構(gòu)的管理模式。

（五）實(shí)施績(jī)效考評(píng)管理有利于財(cái)政部門更有效地實(shí)施監(jiān)督管理。在傳統(tǒng)管理模式下，公積金中心行業(yè)的特殊性決定了財(cái)政部門不易合理掌握政策原則性和管理靈活性兩者之間的尺度，管的過松容易失控，管的過緊容易管死。在績(jī)效考評(píng)管理制度下，對(duì)財(cái)政部門來說有了績(jī)效考評(píng)體系作為考核管理工具，可以做到“宏觀上管理到位，微觀上激勵(lì)搞活”；對(duì)公積金中心來說，不僅僅體現(xiàn)在給予公積金中心更大的靈活性和激勵(lì)機(jī)制上，更大地體現(xiàn)在工作責(zé)任和工作壓力上，需要更加謹(jǐn)慎地決定投入資金的組合使用，重新配置資源，合理安排支出的優(yōu)先順序，以滿足對(duì)產(chǎn)出的要求，保證房改資金的保值增值。

二、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（一）績(jī)效考評(píng)體系的構(gòu)成?？?jī)效考評(píng)是對(duì)公積金中心經(jīng)營(yíng)狀況、業(yè)績(jī)能力及管理水平進(jìn)行綜合考核和評(píng)價(jià)。績(jī)效考評(píng)體系由總體考評(píng)、量化考評(píng)、費(fèi)用控制考評(píng)三部分構(gòu)成。

1、總體考評(píng)主要反映公積金中心經(jīng)營(yíng)發(fā)展的總體概況，能夠得出對(duì)公積金中心績(jī)效考評(píng)的總體評(píng)價(jià)?？傮w考評(píng)結(jié)果由定性和定量考核方式綜合產(chǎn)生，總體考評(píng)如果合格，公積金中心當(dāng)年費(fèi)用就可以比上一年有所增長(zhǎng)，否則對(duì)費(fèi)用做出相應(yīng)扣減處罰。

2、量化考評(píng)主要反映公積金中心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)能力和發(fā)展能力，是費(fèi)用控制考評(píng)指標(biāo)的控制標(biāo)準(zhǔn)。量化考評(píng)指標(biāo)的高低直接決定了當(dāng)年費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度。

3、費(fèi)用控制考評(píng)指標(biāo)主要規(guī)定了費(fèi)用增長(zhǎng)的上限，直接制約費(fèi)用支出的總量和增長(zhǎng)率。通過費(fèi)用控制考評(píng)指標(biāo)可以把費(fèi)用支出控制在合理和合規(guī)的范圍內(nèi)，確保當(dāng)年費(fèi)用水平同當(dāng)年績(jī)效水平相匹配。

（二）績(jī)效考評(píng)指標(biāo)

1、總體考評(píng)指標(biāo)?？傮w考評(píng)是衡量和確定是否給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的考核評(píng)價(jià)手段，是對(duì)公積金中心管理水平、財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果、風(fēng)險(xiǎn)防范能力等方面進(jìn)行的綜合考評(píng)?？傮w考評(píng)依據(jù)建設(shè)部和財(cái)政部聯(lián)合下發(fā)的《關(guān)于印發(fā)〈住房公積金管理中心業(yè)務(wù)管理工作考核辦法（試行）〉的通知》開展?？己宿k法是建設(shè)部、財(cái)政部為促進(jìn)住房公積金的規(guī)范化管理，提高住房公積金管理中心的管理水平、工作績(jī)效和風(fēng)險(xiǎn)防范能力，根據(jù)《住房公積金管理?xiàng)l例》及《住房公積金行政監(jiān)督辦法》，在總結(jié)對(duì)直轄市和新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)公積金中心考核實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合各設(shè)區(qū)城市住房公積金管理實(shí)際情況制定的。該考核體系設(shè)計(jì)系統(tǒng)、全面，計(jì)分規(guī)則明確，具有較強(qiáng)的可操作性，能夠從總體上反映公積金中心的績(jī)效水平?？己朔譃闃I(yè)績(jī)考核和管理工作考核兩項(xiàng)：業(yè)績(jī)考核涵蓋了住房公積金覆蓋率、住房公積金歸集運(yùn)用情況、資產(chǎn)質(zhì)量、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力、營(yíng)利能力五個(gè)方面共七個(gè)指標(biāo)；管理工作考核包括機(jī)構(gòu)與制度建設(shè)、繳存提取使用管理、執(zhí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理制度、接受監(jiān)督、其他五類四十項(xiàng)指標(biāo)?？己宿k法規(guī)定，總分60分以上為合格，90分以上可評(píng)為先進(jìn)。在與當(dāng)?shù)刎?cái)政部門充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上，公積金中心可根據(jù)自身和當(dāng)?shù)貙?shí)際情況在合格分60分基礎(chǔ)上自定總體考評(píng)合格線和先進(jìn)線，在總體考評(píng)總分合格線以下的，按照不同檔次，對(duì)公積金中心的人均工資性支出予以相應(yīng)扣減，在總體考評(píng)總分合格線以上的，按照量化考評(píng)情況，人均工資性支出及公用費(fèi)用可相應(yīng)增長(zhǎng)；達(dá)到先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)線的，將按照不同檔次，對(duì)公積金中心的人均工資性支出予以相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

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一、實(shí)施綜合營(yíng)銷的背景分析

綜合營(yíng)銷是相對(duì)于傳統(tǒng)意義上的個(gè)人營(yíng)銷、單一產(chǎn)品營(yíng)銷而言的，是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心，各種產(chǎn)品、各部門聯(lián)動(dòng)，通過提供多樣化的金融產(chǎn)品和全方位、多層次的金融服務(wù)來滿足客戶金融需求的市場(chǎng)營(yíng)銷方式。實(shí)施綜合營(yíng)銷是農(nóng)業(yè)銀行尤其是各經(jīng)營(yíng)主體主動(dòng)適應(yīng)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境要求、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在需要和現(xiàn)實(shí)選擇。

(一)日趨嚴(yán)格的外部監(jiān)管要求轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式。當(dāng)前，銀行業(yè)監(jiān)管日趨專業(yè)化、規(guī)范化、法制化和國(guó)際化，對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展提出了更高更新的要求，特別是在資本充足率監(jiān)管方面的要求越來越嚴(yán)，資本約束已經(jīng)成為商業(yè)銀行包括農(nóng)業(yè)銀行不可回避的問題甚至發(fā)展“瓶頸”，傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這種背景下，如何充分利用有限的資源，切實(shí)加大經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，從根本上推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就成為農(nóng)業(yè)銀行尤其是各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體必須重視和迫切需要解決的問題。而通過實(shí)施綜合營(yíng)銷，使效益增長(zhǎng)速度高于規(guī)模增長(zhǎng)速度，使規(guī)模增長(zhǎng)速度適應(yīng)資本約束的要求，最終達(dá)到經(jīng)濟(jì)資本最小化、經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)，是全行深化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然路徑選擇。

(二)日新月異的金融市場(chǎng)環(huán)境要求轉(zhuǎn)變營(yíng)銷方式。從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來看，外資銀行憑借其產(chǎn)品、服務(wù)、機(jī)制和品牌等優(yōu)勢(shì)全面參與競(jìng)爭(zhēng)，中資商業(yè)銀行迅速發(fā)展，銀行業(yè)市場(chǎng)正在經(jīng)歷新一輪的分化、組合，全方位、深層次的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)更加突出，對(duì)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力提出了挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已經(jīng)難以適應(yīng)新形勢(shì)的需要。從金融供給與需求環(huán)境來看，近年來資本市場(chǎng)得到了長(zhǎng)足發(fā)展，市場(chǎng)直接融資工具發(fā)展迅速，大量資金脫離傳統(tǒng)的銀行媒介進(jìn)行體外循環(huán)，銀行對(duì)社會(huì)金融資源的控制力度正在逐步地減弱，投資主體、企業(yè)對(duì)銀行的依賴度正在弱化。客戶的金融需求也正在經(jīng)歷從單一的存貸和結(jié)算等傳統(tǒng)需求向資金、結(jié)算、理財(cái)、避險(xiǎn)等“一攬子”服務(wù)需求轉(zhuǎn)變、從大眾化需求向個(gè)性化需求轉(zhuǎn)變，金融消費(fèi)要求越來越高。在這種內(nèi)外環(huán)境下，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)順應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展趨勢(shì)，充分發(fā)揮自身聯(lián)結(jié)城鄉(xiāng)的優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，加快業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方式的根本性轉(zhuǎn)變，走綜合營(yíng)銷和精細(xì)化管理之路，推進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

(三)傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式已不適應(yīng)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的需要。一方面，長(zhǎng)期以來形成的以個(gè)人營(yíng)銷為主的方式帶來了資源重復(fù)、分散和低效使用等問題，限制了資源整合和團(tuán)隊(duì)作用的發(fā)揮。另一方面，隨著形勢(shì)的發(fā)展，客戶對(duì)銀行的服務(wù)需求越來越注重技術(shù)含量高的綜合化服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的保值增值的目的，以存款為中心的單一營(yíng)銷模式和以單一資產(chǎn)拉動(dòng)存款的營(yíng)銷方式已難以適應(yīng)這種變化，只有通過專業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)大力實(shí)施綜合營(yíng)銷，為客戶提供多層次、相互配套的綜合產(chǎn)品和服務(wù)，才可能實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，提高業(yè)務(wù)的綜合收益水平。

二、對(duì)影響綜合營(yíng)銷成功實(shí)施的因素分析

近年來農(nóng)業(yè)銀行高度重視營(yíng)銷理念的更新，采取了很多有力的營(yíng)銷措施，取得了較好的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，但仍有部分行在綜合營(yíng)銷的思想認(rèn)識(shí)、體制建設(shè)、激勵(lì)機(jī)制等方面存在一些制約因素，突出表現(xiàn)在：

(一)對(duì)綜合營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)不夠，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)和大局觀念。一方面部分營(yíng)銷部門和客戶經(jīng)理仍然習(xí)慣“單打獨(dú)斗”，營(yíng)銷目標(biāo)單一，營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)不到位，造成資源浪費(fèi)。另一方面，部分經(jīng)營(yíng)行和客戶經(jīng)理仍在一定程度上存在追求短期利益的思想和行為，偏重于眼前的存款、利息收入、中間業(yè)務(wù)收入等計(jì)劃指標(biāo)的完成，有時(shí)甚至實(shí)行“一錘子買賣”，忽視了客戶維護(hù)與培養(yǎng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)責(zé)任，影響了銀企關(guān)系的持續(xù)發(fā)展。

(二)對(duì)客戶的研究不夠，缺乏了解客戶的主動(dòng)性和深入性。一方面，尚未建立完備的客戶信息數(shù)據(jù)庫。在客戶信息的收集上，有的只重視存量客戶信息，忽視了潛在客戶、目標(biāo)客戶信息的主動(dòng)挖掘；有的只重視存量客戶的基本信息收集，但有價(jià)值的、個(gè)性化的信息少，有的還缺乏更新；現(xiàn)有的客戶信息分散在多種業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)中，各個(gè)部門之間信息不統(tǒng)一，客戶信息的完整性、一致性和共享性不足，不能為實(shí)施綜合營(yíng)銷提供有效的客戶信息基礎(chǔ)分析。另一方面，對(duì)客戶信息的深度挖掘和分析不夠。受人員素質(zhì)、技術(shù)等條件限制，對(duì)客戶的潛在價(jià)值、發(fā)展走勢(shì)缺乏深度研究，不能為服務(wù)模式創(chuàng)新和產(chǎn)品個(gè)性化開發(fā)提供參考依據(jù)，難以滿足客戶日益發(fā)展的多樣化金融需求，使?fàn)I銷工作陷入被動(dòng)局面。

(三)營(yíng)銷體系不完善，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)有待加強(qiáng)。一方面，專業(yè)化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的作用還沒有充分體現(xiàn)。目前的客戶經(jīng)理整體素質(zhì)還有待提高，尤其缺乏有專業(yè)特長(zhǎng)的高素質(zhì)客戶經(jīng)理，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏“領(lǐng)軍人物”，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力有待提高。另一方面，客戶部門與后臺(tái)部門、上下級(jí)行之間的協(xié)同能力還有待提高。部分行在客戶營(yíng)銷中存在職能不清、分工不明、配合不夠、效率不高等問題，營(yíng)銷合力沒有得到充分發(fā)揮。

(四)配套的考核激勵(lì)機(jī)制不完善，綜合營(yíng)銷積極性有待提高。目前，農(nóng)業(yè)銀行部分支機(jī)構(gòu)在對(duì)客戶經(jīng)理及營(yíng)銷部門的激勵(lì)上，還缺乏一套市場(chǎng)化的內(nèi)部考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，尤其在經(jīng)營(yíng)及營(yíng)銷層次不斷提升、參與綜合營(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)單位及人員較多的背景下，如何對(duì)主辦行、協(xié)辦行及客戶經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))的營(yíng)銷工作、營(yíng)銷業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的考評(píng)和激勵(lì)，以協(xié)調(diào)多方關(guān)系并調(diào)動(dòng)積極性，仍需要不斷探索和實(shí)踐。

這些問題需要及時(shí)認(rèn)真解決。能否從思想意識(shí)、營(yíng)銷體制、考核激勵(lì)等方面取得突破，是能否成功實(shí)施綜合營(yíng)銷、推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵所在。

三、在新形勢(shì)下實(shí)施綜合營(yíng)銷推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對(duì)策思考

(一)思想轉(zhuǎn)型是成功實(shí)施綜合營(yíng)銷的基礎(chǔ)。全面實(shí)施綜合營(yíng)銷，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先要實(shí)現(xiàn)思想觀念的轉(zhuǎn)型。

一是要加強(qiáng)營(yíng)銷理念的培訓(xùn)和教育。要重點(diǎn)加強(qiáng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、客戶經(jīng)理的營(yíng)銷理念、團(tuán)隊(duì)精神等方面的培訓(xùn)和教育力度，著力提高團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)和大局觀念，強(qiáng)化先進(jìn)營(yíng)銷理念對(duì)營(yíng)銷行為的引導(dǎo)作用，并盡快轉(zhuǎn)化成營(yíng)銷成果。當(dāng)前尤其要改變以前那種“就客戶談客戶、就業(yè)務(wù)談業(yè)務(wù)”的單一產(chǎn)品銷售、片面追求短期利益的經(jīng)營(yíng)思想和營(yíng)銷行為模式，真正樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的綜合經(jīng)營(yíng)理念，并切實(shí)體現(xiàn)到營(yíng)銷活動(dòng)的每一個(gè)流程、每一個(gè)環(huán)節(jié)中去。

二是要注重在營(yíng)銷中始終融入“伴客戶成長(zhǎng)”的理念。要著眼于企業(yè)與客戶的互動(dòng)與雙贏，站在客戶的角度來設(shè)計(jì)服務(wù)流程和產(chǎn)品，為客戶提供“一攬子”解決方案，通過各類業(yè)務(wù)和產(chǎn)品包括保險(xiǎn)、個(gè)人理財(cái)、常年財(cái)務(wù)顧問等綜合服務(wù)，真正幫助客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，并且創(chuàng)造性地激發(fā)客戶的潛在需求，開辟“服務(wù)藍(lán)?！?，使農(nóng)業(yè)銀行在幫客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中，建立互需、互求的長(zhǎng)期而穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)客戶綜合價(jià)值最大化、可持續(xù)化。

(二)研究客戶是成功實(shí)施綜合營(yíng)銷的前提?！傲私饽愕目蛻簟笔菍?shí)施綜合營(yíng)銷的前提條件，否則營(yíng)銷效果會(huì)大打折扣甚至適得其反。因此，在實(shí)施綜合營(yíng)銷的全過程中，必須持續(xù)地關(guān)注、研究目標(biāo)客戶，在此基礎(chǔ)上制定和實(shí)施特定的營(yíng)銷方案。

一是要下大力氣研究和探索行業(yè)性、系統(tǒng)性、重點(diǎn)性客戶的特點(diǎn)，研究分析該類客戶的業(yè)務(wù)鏈條和資金流向，把農(nóng)業(yè)銀行的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)方式盡可能向鏈條的兩頭延伸，做大客戶群體，做長(zhǎng)業(yè)務(wù)鏈條，做出業(yè)務(wù)特色，不斷擴(kuò)大我行的金融服務(wù)覆蓋面和影響度，提升客戶忠誠(chéng)度。

二是要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行重新整合，按行業(yè)、系統(tǒng)、專業(yè)進(jìn)行排類分隊(duì)，有針對(duì)性地組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，綜合各種業(yè)務(wù)功能和產(chǎn)品特色，按照“五定”既定目標(biāo)、定方案、定人員、定進(jìn)度、定責(zé)任的要求，實(shí)施全面的營(yíng)銷方案和服務(wù)方案，逐步滲透，逐步突破，確保成效。

三是要建立完備的客戶信息數(shù)據(jù)庫。要高度重視客戶經(jīng)理、柜面人員的信息收集作用，多渠道搜集客戶資料、客戶消費(fèi)偏好、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其歷史交易記錄，并按照“以客戶為中心”而不是“以產(chǎn)品為中心”的原則來整理、集成并有機(jī)整合客戶信息資料，建立和完善以客戶為核心的包括賬戶、交易情況和個(gè)人資信在內(nèi)的完整信息庫，并形成完備的信息傳遞、溝通和共享制度。要在二級(jí)分行以上營(yíng)銷部門專門組織人員對(duì)客戶信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，包括對(duì)客戶需求信息的分類整理，對(duì)客戶交易行為的分析、客戶對(duì)銀行綜合貢獻(xiàn)度的評(píng)價(jià)等，充分地了解客戶、發(fā)現(xiàn)客戶，從而為實(shí)施綜合營(yíng)銷提供可靠的第一手資料。

(三)完善的營(yíng)銷體系架構(gòu)是成功實(shí)施綜合營(yíng)銷的重要支撐。綜合營(yíng)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一個(gè)內(nèi)部運(yùn)行順暢、功能完整的營(yíng)銷體系支撐。全行上下必須整體配合、協(xié)調(diào)一致，共同打造一個(gè)職責(zé)分明、分工協(xié)作、上下聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷體系，才能為客戶提供高效的全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

首先，一級(jí)分行要充分發(fā)揮龍頭作用。要成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，集中專業(yè)化的人才，采用專業(yè)化的手段，實(shí)行專業(yè)化的服務(wù)。一方面要直接負(fù)責(zé)對(duì)行業(yè)性、系統(tǒng)性、壟斷性、集團(tuán)性和特大型客戶實(shí)施專業(yè)化營(yíng)銷和開發(fā)，提高營(yíng)銷層次，為其量身定做金融整體解決方案，并牽頭組織和協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)單位之間的營(yíng)銷工作，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)行的營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)。另一方面，一級(jí)分行要充分發(fā)揮專業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展特征和態(tài)勢(shì)的深度研究，及時(shí)收集各行業(yè)的客戶信息，研究其內(nèi)部管理、資金運(yùn)營(yíng)等方面特點(diǎn)和共性，并提出相應(yīng)的營(yíng)銷及風(fēng)險(xiǎn)防范策略、建議，供有關(guān)營(yíng)銷部門和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)參考，為提高市場(chǎng)營(yíng)銷的整體水平和效率提供強(qiáng)有力的支持。

其次，二級(jí)分行要盡快轉(zhuǎn)變?yōu)榛窘?jīng)營(yíng)單位。要加強(qiáng)以行領(lǐng)導(dǎo)為首、各前臺(tái)部門參加的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，突出加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同能力和戰(zhàn)斗力，加強(qiáng)對(duì)源頭性、龍頭性客戶的營(yíng)銷和維護(hù)。要切實(shí)改變過去依靠客戶經(jīng)理單兵作戰(zhàn)的方式，在行業(yè)重點(diǎn)客戶、財(cái)政等機(jī)關(guān)事業(yè)單位重點(diǎn)無貸戶、重點(diǎn)國(guó)際結(jié)算戶，重點(diǎn)客戶的上下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸開發(fā)等方面，根據(jù)客戶業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，集中資源，持續(xù)營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，帶動(dòng)業(yè)務(wù)的整體發(fā)展。同時(shí)還可以根據(jù)不同客戶(項(xiàng)目)的特點(diǎn)，采取內(nèi)部招標(biāo)的方式，確定牽頭部門和單位，進(jìn)行相互協(xié)作式的營(yíng)銷，為全行開展綜合營(yíng)銷創(chuàng)造良好的環(huán)境。

再次，支行要成為綜合營(yíng)銷中的“服務(wù)窗口”。各支行要為全行的綜合營(yíng)銷提供服務(wù)支撐，承接上級(jí)行對(duì)行業(yè)性、系統(tǒng)性客戶的總部營(yíng)銷成果，如提供代收代付、資金歸集等服務(wù)，充分體現(xiàn)農(nóng)業(yè)銀行的綜合服務(wù)能力。同時(shí)，各支行要圍繞所在地的社會(huì)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)轄內(nèi)支柱產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)、當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的開發(fā)、營(yíng)銷和維護(hù)，并根據(jù)當(dāng)?shù)刭Y源稟賦和經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)積極探索特色營(yíng)銷之路，按照“一地一策”的要求，打造差異化經(jīng)營(yíng)的特色支行。

最后，要著力鞏固綜合營(yíng)銷的支持體系建設(shè)。一是要重視和加強(qiáng)人力資源支持。一級(jí)分行要注重培育引進(jìn)一批宏觀分析能力強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人才，培養(yǎng)一批營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)軍人物”。各級(jí)行要高標(biāo)準(zhǔn)配備客戶經(jīng)理，通過競(jìng)聘競(jìng)標(biāo)選拔一批業(yè)務(wù)知識(shí)強(qiáng)、有專業(yè)優(yōu)勢(shì)、綜合素質(zhì)高的員工充實(shí)客戶經(jīng)理隊(duì)伍，打造各具專長(zhǎng)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶滿意。二是要重視和加強(qiáng)后臺(tái)部門的支撐作用。后臺(tái)部門是綜合營(yíng)銷的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，要統(tǒng)籌做好營(yíng)銷方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合、信息宣傳、授信管理、柜面服務(wù)、后勤保障等各方面工作，為綜合營(yíng)銷的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供全面支撐。三是重視和建立上下級(jí)行縱向聯(lián)動(dòng)、部門橫向協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)支撐。如對(duì)集團(tuán)性、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)質(zhì)客戶，要積極探索完善主協(xié)辦制度或聯(lián)合客戶服務(wù)小組制度，通過制定方案明確各參與行的責(zé)任、權(quán)利、分工和利益分配，并通過信息共享和聯(lián)席會(huì)議等方式，實(shí)現(xiàn)綜合營(yíng)銷、系統(tǒng)維護(hù)，充分調(diào)動(dòng)、整合系統(tǒng)資源，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的綜合服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶資源共享和綜合收益最大化。

(四)完善的考核激勵(lì)機(jī)制是持續(xù)推進(jìn)綜合營(yíng)銷的根本保證。一是要加強(qiáng)對(duì)綜合營(yíng)銷定價(jià)管理和考核。綜合營(yíng)銷的目標(biāo)是以最經(jīng)濟(jì)的投入獲得最大的綜合收益率，必須保證在對(duì)客戶資產(chǎn)、負(fù)債與中間業(yè)務(wù)定價(jià)配比上進(jìn)行綜合測(cè)算，無效益的營(yíng)銷堅(jiān)決不做。尤其是對(duì)客戶進(jìn)行資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)綜合營(yíng)銷時(shí)，要注重對(duì)負(fù)債和資產(chǎn)價(jià)格的匹配，存在收益缺口應(yīng)通過提供其他金融產(chǎn)品和服務(wù)來彌補(bǔ)，切實(shí)提高綜合收益率。在實(shí)施綜合營(yíng)銷過程中，各前臺(tái)部門、資產(chǎn)負(fù)債管理部門和客戶經(jīng)理(團(tuán)隊(duì))要對(duì)同業(yè)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行充分的調(diào)查研究，在授權(quán)范圍內(nèi)科學(xué)合理地定價(jià)，并將產(chǎn)品定價(jià)水平、綜合收益狀況作為參與部門績(jī)效考核的重點(diǎn)內(nèi)容。