導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程設(shè)計項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.1實行項目管理是保證設(shè)計質(zhì)量的前提

工程設(shè)計的質(zhì)量關(guān)乎整個建設(shè)項目的成敗，設(shè)計階段基本決定了項目的使用功能，若設(shè)計功能不合理，會嚴重影響建成后的使用。工程設(shè)計項目管理的首要目標是根據(jù)設(shè)計內(nèi)容的要求，確定團隊組成人員，制定合理的團隊管理模式，確保團隊的人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)滿足項目的要求，以達成項目的工程設(shè)計質(zhì)量目標。盡管實際的工程設(shè)計中很難簡單地以對和錯來評價設(shè)計的質(zhì)量，但實際的設(shè)計水平肯定會在工程項目的施工或使用階段體現(xiàn)出來。一項優(yōu)秀的工程設(shè)計建成后就是一座豐碑而獲得人們的稱道，而一項低劣的工程設(shè)計建成后則不能很好地發(fā)揮效用。因此，工程設(shè)計質(zhì)量對項目的投資具有重大影響，也關(guān)系到設(shè)計單位和設(shè)計師的聲譽。對工程設(shè)計實施項目管理要制定全面的設(shè)計質(zhì)量管理方案，可以有效地保證設(shè)計的質(zhì)量。

1.2實行項目管理是把握設(shè)計周期的關(guān)鍵

在實際工作中，設(shè)計進度的把握是一個非常頭疼的問題，這個問題的形成主要有兩方面的原因：一方面由于設(shè)計團隊的內(nèi)部原因，例如組織不完善、相互不配合或者技術(shù)力量不到位,導(dǎo)致已經(jīng)制訂的設(shè)計周期一拖再拖，成為一紙空文，難以落到實處；另一方面是由于業(yè)主對設(shè)計方案缺乏明確的方向，造成方案隨著業(yè)主思路的調(diào)整一改再改，而業(yè)主又不給予足夠的設(shè)計調(diào)整時間，造成難以在規(guī)定時間內(nèi)完成設(shè)計。以上兩種情況都會導(dǎo)致設(shè)計團隊不能按照設(shè)定的時間節(jié)點提交合格的設(shè)計成果。工程設(shè)計的項目管理會全面考慮影響設(shè)計周期的各種因素并制定出相應(yīng)的預(yù)案，以保證設(shè)計成果的按時交付。

1.3實行項目管理是有效控制成本的需要

成本控制是設(shè)計階段必須予以重點關(guān)注的內(nèi)容。設(shè)計中的成本控制實際包含了兩個方面：一方面是設(shè)計單位自身為完成工程設(shè)計工作而產(chǎn)生的成本，該成本的大小直接影響設(shè)計單位的收益。另一方面是設(shè)計單位的設(shè)計成果對業(yè)主單位成本的影響，不合理的設(shè)計盡管不一定會影響設(shè)計單位的收入，但可能卻會給業(yè)主單位帶來建設(shè)成本的大幅度增加，造成巨大損失。所以無論是對設(shè)計單位還是業(yè)主單位，在設(shè)計階段都必須對成本進行重點控制。在工程設(shè)計項目管理中，必須要對團隊的工作模式和設(shè)計成果的成本指標給予明確，以達到設(shè)計成本和工程設(shè)計造價的有效控制。

二、工程設(shè)計的項目管理內(nèi)容

工程設(shè)計項目管理中的設(shè)計合同管理，設(shè)計團隊素質(zhì)管理，質(zhì)量、成本、進度的管理方法直接決定了項目管理的水平。

2.1設(shè)計合同管理

設(shè)計合同是工程設(shè)計項目管理的核心，是實施項目管理的依據(jù)。作為合同實施主體的設(shè)計單位要對合同規(guī)定的內(nèi)容和范圍負責(zé)。設(shè)計單位要將合同評審貫穿進合同的起草、簽訂和實施的過程之中，將甲方要求和法律法規(guī)轉(zhuǎn)化為設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量要求。當(dāng)設(shè)計條件改變，應(yīng)及時積極聯(lián)系業(yè)主修訂合同，并將變更后的產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計要求發(fā)送相關(guān)部門和人員?？紤]到工程設(shè)計項目的特點，設(shè)計合同評審可依據(jù)項目類別、大小和技術(shù)難易程度的不同采取授權(quán)人審批或會簽評審的方式。合同評審要明確項目的名稱、階段、規(guī)模、投資和標準等，合同中提出的技術(shù)、質(zhì)量和工期要求是否可行，對顧客提出的產(chǎn)品的標準、使用、交付和服務(wù)是否能夠滿足，雙方對合同或訂單理解是否完全達成一致，對顧客提出的特殊要求可能導(dǎo)致的有風(fēng)險是否采取必要的、可實現(xiàn)的技術(shù)上和資源上的措施加以防范。設(shè)計合同評審要考慮不同工程設(shè)計項目的特點分別采取會簽評審或授權(quán)人審批的方式，考慮的因素包括項目類別、大小和技術(shù)的難易等。合同評審要明確項目的名稱、階段、規(guī)模、投資和標準等，要論證合同中所提出的質(zhì)量、工期和技術(shù)方案的可行性，能否滿足客戶提出的設(shè)計標準、功能要求、交付時間和后期服務(wù)，對合同條件和訂單條款的理解雙方是否完全一致，是否對由于客戶的特殊要求而可能產(chǎn)生的風(fēng)險采取了必要可行的技術(shù)和資源上的防范措施。

2.2團隊素質(zhì)管理

工程設(shè)計項目管理的核心是項目內(nèi)部管理。面對激烈的競爭和知識的快速更新，只有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團隊才能保證設(shè)計質(zhì)量。要建設(shè)一支技術(shù)過硬、團結(jié)默契的設(shè)計團隊。要采用技術(shù)分級管理的原則，既要充分授權(quán)，又不能越級代權(quán)，既要管理，也要監(jiān)督，使團隊成員的積極性和創(chuàng)造性得到有效發(fā)揮。為此，要做好前期設(shè)計準備工作，編制完善的項目設(shè)計大綱，建立完備的質(zhì)量保證體系，以保證工程設(shè)計項目管理目標的順利實現(xiàn)。項目負責(zé)人是工程設(shè)計項目管理的關(guān)鍵。項目經(jīng)理作為工程設(shè)計項目的策劃者和組織者，初期要組織人員分析招標文件，理解業(yè)主意圖，正確編制設(shè)計大綱；中期要對設(shè)計方案進行充分的論證評審，做好項目設(shè)計的過程控制；后期要關(guān)注設(shè)計的完整性以保證產(chǎn)品功能的整體實現(xiàn)，使之滿足業(yè)主、法律、規(guī)范和技術(shù)條件的要求。進入施工階段后，為保證設(shè)計功能和目標的實現(xiàn)，項目經(jīng)理要主動協(xié)調(diào)組織團隊設(shè)計人員做好施工現(xiàn)場的配合工作。因此，設(shè)計院員工素質(zhì)管理最重要的是要加強對項目經(jīng)理的管理。工程設(shè)計管理的項目經(jīng)理在建設(shè)設(shè)計團隊的過程中，要特別注意加強對年青設(shè)計人員的培養(yǎng)。只有持續(xù)改善年青員工的知識結(jié)構(gòu)，提升他們的專業(yè)素質(zhì)，提高他們的內(nèi)外溝通能力，樹立品質(zhì)為王的質(zhì)量的意識，才能培養(yǎng)出一批德才兼?zhèn)涞臉I(yè)務(wù)骨干，才能打造一支過硬的設(shè)計隊伍，從根本上提高企業(yè)的整體水平。

2.3質(zhì)量管理

明確的質(zhì)量目標是做好工程設(shè)計質(zhì)量管理的前提。質(zhì)量目標要根據(jù)甲方的要求、工程的實際情況、工程地質(zhì)勘察報告等技術(shù)資料的情況確定，并作為設(shè)計的指導(dǎo)書在各階段嚴格控制，以保證設(shè)計質(zhì)量目標的實現(xiàn)。要抓好關(guān)鍵過程的設(shè)計控制。在項目啟動伊始，項目經(jīng)理就要組織各專業(yè)技術(shù)骨干根據(jù)項目特點制訂設(shè)計方案并通過專家論證評審，作為設(shè)計工作的技術(shù)指南。此外，還要定期對設(shè)計質(zhì)量情況進行檢查監(jiān)督，特別是要強化對關(guān)鍵設(shè)計過程的復(fù)核，減少和杜絕因設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)而引發(fā)的工程質(zhì)量事故。要加強對新技術(shù)和新材料的研究，推動高新技術(shù)材料在工程設(shè)計中的應(yīng)用，努力提高工程設(shè)計的技術(shù)含量。嚴格按設(shè)計規(guī)范設(shè)計。要根據(jù)項目的不同類型分別制訂通用的設(shè)計說明、技術(shù)措施和技術(shù)規(guī)定，方便設(shè)計人員選用。所有的設(shè)計流程一定要經(jīng)過嚴格的審查，堅持嚴格完善的校審制度。要把自校、校對、校審、審核、審定，即所謂的“三校兩審制”貫穿到每道設(shè)計工序之中。不得越級審核，更嚴禁整改前越級審核。為易于發(fā)現(xiàn)問題，提商工程設(shè)計質(zhì)量，要盡量避免參與同一工程設(shè)計項目的設(shè)計人員之間的互較。搞好技術(shù)交底。在完成設(shè)計，圖紙交付甲方后，設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)主動聯(lián)系甲方及時組織施工、監(jiān)理、勘察等相關(guān)單位進行技術(shù)交底工作。為提高交底的效果，設(shè)計技術(shù)交底前，設(shè)計項目負責(zé)人應(yīng)組織各專業(yè)負責(zé)人編制完善的交底大綱，對各專業(yè)交底的技術(shù)要點進行說明，以免遺漏。嚴格禁止對技術(shù)交底工作應(yīng)付了事的不負責(zé)任的行為。

2.4成本管理

成本管理包含兩個方面的內(nèi)容，一是為完成工程設(shè)計工作所產(chǎn)生的各項資源消耗和費用支出進行管理，二是為減少建設(shè)成本，而在設(shè)計過程中采用包括限額設(shè)計在內(nèi)的各種措施，以在保證質(zhì)量和功能的前提下盡量減少業(yè)主的投資而采取的管理措施。工程設(shè)計人員要有強烈的責(zé)任感，不但要注重所在企業(yè)的效益，更要注重設(shè)計圖紙建設(shè)成本的經(jīng)濟合理，因為設(shè)計師的設(shè)計不合理，可能會給業(yè)主帶來巨額的額外投入，造成巨大損失和社會資源的浪費。項目負責(zé)人是成本管理和控制的第一人，一定要樹立成本觀念，在追求設(shè)計企業(yè)內(nèi)部效益的同時控制好建設(shè)成本，實現(xiàn)設(shè)計院和業(yè)主的雙贏。3.5進度管理進度管理的核心是計劃管理。首先是計劃的制訂，內(nèi)容包括人員安排、設(shè)計流程各階段的時間安排等前期準備工作，計劃要有前瞻性和預(yù)見性，以達到計劃在一定范圍內(nèi)變動時仍能保證正常的進度計劃。其次是進度計劃的實施，要對審批后的計劃實行動態(tài)管理，對影響設(shè)計進度的問題要及時的發(fā)現(xiàn)和解決，并適當(dāng)調(diào)整修改計劃。要保持與業(yè)主方的密切溝通，不斷了解和跟進業(yè)主的變化，及時對業(yè)主的要求做出反映。

三、結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】 建筑設(shè)計院；項目管理應(yīng)用；項目設(shè)計

一、引言

隨著信息化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，生活質(zhì)量的標準不斷提高，各個方面的新產(chǎn)品和新體系的快速替換，使建設(shè)工程項目的復(fù)雜程度越來越高，對設(shè)計工作的要求也不斷改變。為適應(yīng)發(fā)展趨勢，EPC和BIM勢必不斷發(fā)展并逐漸取代現(xiàn)有傳統(tǒng)的設(shè)計方法和習(xí)慣的設(shè)計體系。因此設(shè)計管理體系中項目管理的方法和工作目標都會有所改變，傳統(tǒng)設(shè)計管理方法相應(yīng)調(diào)整勢所必然?，F(xiàn)代工程設(shè)計項目管理是運用已有和不斷發(fā)展的技術(shù)手段，對項目進行全過程實行合理規(guī)劃和有效控制，以實現(xiàn)預(yù)期的項目目標。

二、項目管理目標

每個建設(shè)工程都有其獨特的個性，因此項目管理不是乘法口訣千遍一律，也不是園周率π一成不變。優(yōu)秀的項目管理是“運用之妙，存乎一心”，是針對具體工程采用合適的管理方法。其中最重要的針對每個工程項目要有一個表述明確，可實現(xiàn)的項目管理目標。項目管理目標應(yīng)涵蓋項目每個方面、各個階段的組織、實施和控制。如進度計劃、成本控制、專業(yè)協(xié)調(diào)、信息資料，前期準備，圖紙作業(yè)和現(xiàn)場服務(wù)等。有了明確的項目目標，項目管理者的任務(wù)就是組織、團結(jié)、協(xié)調(diào)、激勵所有項目參與者共同實現(xiàn)項目目標。

三、項目管理組織

（一）組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是執(zhí)行項目任務(wù)最基本的要素。任何一個組織形式都由其需要完成的任務(wù)，可利用的人力資源和能運用的技術(shù)手段所決定。隨著計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益發(fā)展，導(dǎo)致專業(yè)操作分工越來越細，細分的專業(yè)分工對提高工作效率、產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力的優(yōu)勢，會逐漸被大家所接受。但在這個發(fā)展過程中能率先作出調(diào)整和變革的企業(yè)必然優(yōu)先享用技術(shù)發(fā)展的紅利。

傳統(tǒng)上設(shè)計行業(yè)一直處于手工業(yè)作坊的生產(chǎn)方式，計算機的普及雖然提高了每個人的工作效率，但在整體上多數(shù)設(shè)計院仍處于手工業(yè)作坊的生產(chǎn)模式，沒能形成與現(xiàn)代生產(chǎn)工具相適應(yīng)的生產(chǎn)組織形式。尤其在具體操作分工和資料信息的組織和共享方面沒能充分利用和發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)的強大優(yōu)勢?，F(xiàn)在已有許多人在探索這方面的工作，有許多類似的設(shè)計管理軟件的試用，但尚未有能得到多數(shù)認可的。關(guān)健問題是沒有認識到，管理是一個具有極強個性和針對性的工作。幾百年甚至上千年以前，就有睿智的先人發(fā)明了至今仍行之有效的數(shù)學(xué)公式，但至今從未有人能提出一個能具有普遍意義的管理公式。由此可見項目管理并無統(tǒng)一的模板可套。因此項目組織優(yōu)化的首要條件是項目管理的負責(zé)人能充分理解項目的特點，了解可利用人力資源的個性和可使用技術(shù)的適用性和拓展性。并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建能充分利用有效資源的組織管理體系，追求高效的工作目標。但更重要的是只有在觀念上徹底擺脫手工業(yè)作坊的思維方式，學(xué)習(xí)工業(yè)化生產(chǎn)和信息化生產(chǎn)的先進理念，才有可能建立具有針對性，并能高效運轉(zhuǎn)的組織管理機構(gòu)。

（二）項目經(jīng)理

項目經(jīng)理的責(zé)任是能理解項目各方面各階段的管理目標，構(gòu)建高效的運作機構(gòu)，并組織、團結(jié)、協(xié)調(diào)、激勵所有項目參與者能以學(xué)習(xí)、敬業(yè)、創(chuàng)新、奉獻、進取的精神去實現(xiàn)項目的即定目標。由于建設(shè)工程的設(shè)計工作是一個多專業(yè)的綜合性工作，有許多不同專業(yè)的人員共同參加。因此項目經(jīng)理應(yīng)是項目的靈魂，就像樂隊的指揮，球隊的教練。

項目經(jīng)理的工作包括對內(nèi)組織實施和對外協(xié)調(diào)關(guān)系。項目經(jīng)理對內(nèi)的工作決不是簡單的分配任務(wù)，而是在了解每個參與者的個性、優(yōu)點和弱勢的基礎(chǔ)上，組織、團結(jié)、形成參與團隊的中堅力量，協(xié)調(diào)、促進所有參與者互相了解、互相尊重、互相溝通、、顧全大局，創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境。項目經(jīng)理在對外協(xié)調(diào)工作中應(yīng)充分認識到，現(xiàn)場服務(wù)是設(shè)計工作的重要組成部分，設(shè)計工作只是工程建設(shè)中的一個環(huán)節(jié)，設(shè)計工作的完成并不代表社會需要產(chǎn)品的完成。對外協(xié)調(diào)也不是簡單的搞好關(guān)系，而是建立一種良好的協(xié)作關(guān)系，保證最終項目成果能達到預(yù)期目標。

四、項目實施與控制

（一）進度控制

進度計劃是根據(jù)已有的信息對未來的工作進行計劃、調(diào)整、組織、實施。有效的進度計劃不是對過去的記錄，而是對未來的科學(xué)預(yù)見；不是一張呆板的時間表，而是項目發(fā)展過程的生動反映。一個優(yōu)秀的進度計劃應(yīng)具有可操作性，不是趕進度，而是組織所有的工作和諧的進展。現(xiàn)代計算機技術(shù)已使隨時更新調(diào)整計劃成為可能。

設(shè)計計劃應(yīng)歸于項目整體計劃的一個組成部分，但現(xiàn)實中由于項目建設(shè)主體的管理水準較低，常常使其互相剝離。建設(shè)單位盲目的對設(shè)計周期肆意打壓，實際上既無益于加快工程進度，也無利于項目收益。隨著EPC的發(fā)展，希望這樣的情況能有所改善，使設(shè)計工作不只是畫圖而是成為項目建設(shè)的有機組成部分。

（二）成本控制

成本控制包含兩個方面：設(shè)計工作的成本控制和建設(shè)項目的投資成本控制。由于工程建設(shè)項目的周期很長，而且隨著建設(shè)工程項目的復(fù)雜程度不斷提高，設(shè)計工作的后期服務(wù)的成本越來越大。實際上目前設(shè)計院很難精確預(yù)測設(shè)計項目的成本，這可能也是令國家政策制定者煩惱的事。同時這也是設(shè)計和項目建設(shè)水平難以提高的癥疾所在，本人認為設(shè)計企業(yè)與工程建設(shè)企業(yè)聯(lián)合承包項目，即EPC是唯一出路。

項目的投資成本控制應(yīng)該是一個科學(xué)而且技術(shù)性很強的過程，但現(xiàn)實中常常淪為只用一個簡單的方法去討論。項目的投資成本和項目建成后的產(chǎn)品品質(zhì)之間的有著不可磨滅的聯(lián)系。不同品質(zhì)的產(chǎn)品其構(gòu)成要素不同，成本必然不會相同，而且一般而言，不同的成本得到的是不同的產(chǎn)品和產(chǎn)出不同的效益，但工程項目建設(shè)中可能并不盡然。保證完成產(chǎn)品品質(zhì)預(yù)期目標的前提下，合理控制成本是一個很嚴肅，很復(fù)雜的技術(shù)問題。在目前的體制下困難很大，一方面是設(shè)計師無精力也無能力獲取足夠的資料，另一方面也因為房地產(chǎn)的高額利潤掩蓋了許多不合理的現(xiàn)象。這個問題可能也只有EPC才能解決。因為現(xiàn)有體制人為的將設(shè)計和施工本來屬于一個過程的工作一切為二。兩個相互獨立的主體很難協(xié)調(diào)各自的利益。而EPC將二者融為一體，可以消化不必要的內(nèi)部成本，有效控制項目投資，保證項目品質(zhì)，提高項目收益。

（三）質(zhì)量控制

設(shè)計質(zhì)量控制的關(guān)鍵不是驗收成果，而是控制操作程序。設(shè)計質(zhì)量控制應(yīng)貫穿項目建設(shè)全過程──調(diào)查研究、設(shè)計方案、計算制圖、現(xiàn)場服務(wù)和驗收移交。設(shè)計工作的質(zhì)量取決于具體操作人員的能力與責(zé)任心，以及管理體系的工作效率。對大項目而言后者起決定性作用。作好細致的前期準備工作，運用現(xiàn)代計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立有效的項目管理體系是保證設(shè)計質(zhì)量的可靠基礎(chǔ)。

設(shè)計質(zhì)量控制應(yīng)特別注意控制各專業(yè)交界面處的配合協(xié)調(diào)，控制不同專業(yè)、不同階段的交界處，控制施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題后的處理方式，甚至針對個別人能力上的弱勢進行有效控制，以避免設(shè)計工作出現(xiàn)可能的控制死角。設(shè)計工作質(zhì)量是建設(shè)項目質(zhì)量的組成部分，將設(shè)計工作質(zhì)量納入項目質(zhì)量管理體系非常重要，這是一個需要在發(fā)展中解決的問題。

（四）信息資料控制

信息處理是項目的神經(jīng)系統(tǒng)，也是衡量與評判整個項目管理控制系統(tǒng)水平的標志。項目信息資料控制目標是完整、完備、及時、有序、宜檢索、合法。有關(guān)方面之間信息的收集、交流、傳遞、跟蹤、分析、反饋的及時性和準確性，尤其是檔案數(shù)據(jù)保管的完整性、宜檢索性、宜移交性是信息系統(tǒng)管理的標志。建設(shè)工程周期長，信息量多，人員流動很大，所以信息資料的完整、完備、宜檢索、宜移交是極其重要。而保證這些的基礎(chǔ)必然是基于計算機技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的信息管理體系。

信息管理體系應(yīng)具有高效而實用的基本特點，華而不實反受其累。這是一些管理軟件的致命弱點。設(shè)計工作的信息管理體系如能納入項目建設(shè)的信息管理體系，將有利于大規(guī)模的提高項目整體管理水平。但這取決于項目建設(shè)方的管理能力，設(shè)計企業(yè)目前只能練好內(nèi)功，作好準備。

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關(guān)鍵詞：道路工程；設(shè)計項目；項目管理

工程設(shè)計項目，是一項獨特的設(shè)計過程，各項活動從始到終互相協(xié)調(diào)、制約。基于預(yù)定規(guī)劃指標實現(xiàn)的前提下，實施項目設(shè)計過程受其一定時間、質(zhì)量及資源等條件的約束限制。設(shè)計道路工程項目，有其自身獨特之處，對比實際工程項目，其自身設(shè)計完成的是圖紙，且設(shè)計投資成本及其資源損耗較少，相對簡單。針對此情況，深入探討道路工程應(yīng)用原理到設(shè)計項目的全過程情況，合理規(guī)范設(shè)計過程，有效的提高設(shè)計質(zhì)量，進而實現(xiàn)道路工程以最小的經(jīng)濟投入贏得最大的經(jīng)濟回報。

一、規(guī)劃道路全程設(shè)計方案

按照道路工程設(shè)計的需求指標，嚴格規(guī)劃項目全程設(shè)計方案，明確設(shè)計方案實施的具體環(huán)節(jié)。對此，設(shè)計階段，每項任務(wù)的完成需詳細羅列出，并一一落實到位。通常情況下，可行性研究階段排除之外，設(shè)計初期、技術(shù)設(shè)計以及設(shè)計施工圖，均涉及到測量、觀察、設(shè)計、編制造價四項小環(huán)節(jié)，又分為調(diào)查外業(yè)及設(shè)計內(nèi)業(yè)兩環(huán)節(jié)。針對專業(yè)的不同，調(diào)查外業(yè)和設(shè)計內(nèi)業(yè)彼此協(xié)作，重點羅列主要專業(yè)，方便施工分組。

1.探析設(shè)計任務(wù)的接口

各不相同的專業(yè)、部門及階段，彼此間存有一定的接口。合理協(xié)調(diào)接口，直接關(guān)系到大型道路工程設(shè)計項目的管理水平。辨別接口的根本在于分解項目，并將各個接口設(shè)計一一羅列出。

2.規(guī)劃并組織項目設(shè)計

道路工程的設(shè)計規(guī)劃，主要建立于平常計劃書的制定、施工報告以及設(shè)計項目大綱實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上的。涉及多方面內(nèi)容，具體包含：項目施工的范圍、目標、分解及接口圖、進度規(guī)劃、配置資源規(guī)劃、信息交流、傳遞以及保障質(zhì)量體系等。

與此同時，相關(guān)人力資源部門已分解了部分規(guī)劃設(shè)計任務(wù)。各個部門所涉及到的專業(yè)不同，一定程度上，施加了組織管理任務(wù)的難度，影響工程的進度。

3.設(shè)計的進度控制

立足道路工程項目實際，規(guī)劃項目制定的設(shè)計，需因時而變，落實較難。依據(jù)情況的不同變化，及時有效的調(diào)整，進而控制項目的進度，并設(shè)計內(nèi)外兩方面條件變化。有業(yè)主是外部的，若不及時提供相關(guān)條件，未及時處理項目所牽連的利益相關(guān)配合的事項等，通過此種情況，業(yè)主可予以理解，并適當(dāng)延長工期。對比而言，內(nèi)部條件變化較為常見，主體專業(yè)工作失誤、協(xié)助專業(yè)的匹配不到位、未及時勘察巖土或提交測量結(jié)果，均影響計劃落實的程度，對此，需通過一定量的加班加點趕工或增添人工物力進行及時補救。

此項目的進度，主要由項目負責(zé)人、領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)及生產(chǎn)辦負責(zé)人進行負責(zé)。及時辨別條件變化與濕度交流，是控制進度的關(guān)鍵所在。針對如此，控制理念對于項目負責(zé)人而言，相對淺薄，理解深度不夠，不能及時有效將問題反饋到項目組，或匯報到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)辦，未及時報告設(shè)計文件，影響進度等問題較為常見。

二、保證項目設(shè)計的質(zhì)量

項目設(shè)計的質(zhì)量直接關(guān)系到設(shè)計企業(yè)自身的利益，也是立足市場的核心。對此，就道路工程項目而言，設(shè)計的質(zhì)量也是工程建設(shè)質(zhì)量的根本。同時，管理項目設(shè)計離不開項目質(zhì)量管理。是否合理組織項目，是否合理規(guī)劃設(shè)計，均關(guān)聯(lián)著設(shè)計質(zhì)量的程度。除此情況之外，針對項目管理質(zhì)量而言，還涉及部分特殊情況。

1.按照相關(guān)管理需求指標，嚴格構(gòu)建質(zhì)量管理體系?；趯嵺`證明的情況下，構(gòu)建項目設(shè)計，是工程管理的必要之策，并得到國內(nèi)外權(quán)威公認的管理指標有效認可。同時，立足本道路工程實際，構(gòu)建切實可行的管理體系。

2.按照工程的實際情況，及復(fù)雜程度進行合理分段進行設(shè)計，并適時進行審查與檢測階段設(shè)計效果。有的業(yè)主出于工期的考慮會試圖簡化這個過程，設(shè)計者應(yīng)從工程質(zhì)量的角度出發(fā)避免這種情況的發(fā)生。因為不按程序設(shè)計及審批產(chǎn)生質(zhì)量問題的最直接受害者是設(shè)計院，這種損害包括信譽及經(jīng)濟兩個方面。階段設(shè)計及評審是人對客觀事物認識的階段性決定的，不是主觀隨意的結(jié)果。對此，嚴格遵循此規(guī)律，是大多數(shù)成功設(shè)計人員最為明智的設(shè)計選擇方式。

3.設(shè)計質(zhì)量控制的另一宏觀要求是對實地測量及工程地質(zhì)勘察深度及客觀性的控制。缺乏對工程實際的準確把握所產(chǎn)生的質(zhì)量缺陷一般都是比較嚴重的，而且在公開招投標的情況下給業(yè)主在施工階段的管理造成極大的被動，給設(shè)計聲譽帶來極大損害。對測量及地質(zhì)勘察的控制，最有效的方法是過程的控制及成果的驗收。

4.相關(guān)資源需充分利用，涉及到內(nèi)外雙方面重要資源，構(gòu)建一定的專項負責(zé)資料庫。針對專業(yè)技術(shù)設(shè)計方案，需經(jīng)過專業(yè)專家進行深入討論而定。

5.業(yè)主委托的設(shè)計咨詢或施工圖審查單位是外部的質(zhì)量保證，必須充分注重其反饋的意見。建立良好的溝通常常能使我們把錯誤主動地改正。

6.在施工階段要十分注重施工單位及項目管理單位的反饋意見，這也是設(shè)計評價信息的重要來源。同時，回訪組織設(shè)計是獲取意見及時反饋的有效捷徑之一。

當(dāng)前，專業(yè)設(shè)計形式，是大多數(shù)設(shè)計企業(yè)所使用的設(shè)計組織框架形式。立足矩陣式管理模式實際，需要在項目設(shè)計期內(nèi)把項目部從專業(yè)所獨立出來。由于所領(lǐng)導(dǎo)掌握本所的主要資源，獨立的項目組無法正常運行。因此，目前實際存在的并相對能夠較好運轉(zhuǎn)的是矩陣式管理模式，稱之為改進的矩陣模式。其主要特征是項目負責(zé)人及項目部不獨立于所（室）之外，而設(shè)在這個項目的主體所之中，所謂主體所即涉及設(shè)計工作量大，而且是整個項目的主要部分的承擔(dān)者。這樣可以把最多的協(xié)調(diào)工作放在主體所中，充分利用該所領(lǐng)導(dǎo)的管理權(quán)限。對比其他部門的接口，較小的協(xié)調(diào)量，便于控制，易于操作，效率較高，可廣泛應(yīng)用于工程項目中。

三、控制投資成本

對于工程設(shè)計來說，有形資源及成本的矛盾不是主要矛盾，它是從屬于進度與質(zhì)量的次要矛盾。通常而言，項目能夠按計劃完成，不出現(xiàn)較大的返工，不出現(xiàn)由于設(shè)計失誤造成的質(zhì)量安全事故，設(shè)計的成本投入就不會失控。道路工程項目在設(shè)計過程中，投資成本合理控制的同時，需合理組織協(xié)調(diào)設(shè)計過程，并規(guī)范信息管理。具體工作，涉及以下幾方面：

1.協(xié)調(diào)交流

根據(jù)項目的結(jié)構(gòu)分解圖，可以清楚看到項目的主要接口。按照接口的重要程度分清主次進行協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)包括外部的與內(nèi)部的。應(yīng)建立會議溝通制，建立文書溝通制，還要利用個別談話的傳統(tǒng)溝通方法。項目管理理論告訴我們，一個合格的項目經(jīng)理有75%~90%的時間應(yīng)用于溝通與協(xié)調(diào)。

2. 管理信息

信息管理與溝通協(xié)調(diào)是相輔相成的。溝通協(xié)調(diào)可以達到傳遞信息的作用，準確通暢的信息是有效協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。信息有兩個方面的信息流，一是項目與外部的信息交流，二是項目內(nèi)部的信息交流。

項目外部信息，來源途徑較廣，主要涉及到政府主管部門、項目業(yè)主與主要管理負責(zé)人、審批及審查單位、項目沿線的單位、策劃、交管等各個相關(guān)部門。一般情況下，多以書面形式傳遞外部信息，具體有會議紀要、信函等。

內(nèi)部信息涉及多方面形式，具體包含：記錄會議、硬盤、磁帶、照片、通知及便條等，有效的真實口頭信息也包含在內(nèi)。若道路項目管理條件準許，內(nèi)部項目需設(shè)定專業(yè)文員協(xié)助工作，否則，由項目的主要負責(zé)人擔(dān)任文員工作，及時有效的傳達與歸檔整理信息。

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關(guān)鍵詞：軌道交通；工程設(shè)計；項目管理；運作模式

中圖分類號：U239 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0151-03

隨著我國城市軌道交通建設(shè)市場的蓬勃發(fā)展，越來越多的業(yè)主認識到工程設(shè)計工作的重要性，希望通過設(shè)計階段的項目管理工作，在較短的設(shè)計周期內(nèi)、得到投資省、質(zhì)量高的設(shè)計成果。工程設(shè)計是一項高智能的技術(shù)服務(wù)活動，其質(zhì)量及效果直接影響項目的結(jié)果。在建設(shè)項目的前期，必須以項目管理的理論為指導(dǎo)，進行項目、縝密的項目策劃。從當(dāng)前市場的需求出發(fā)，可以說工程設(shè)計的項目管理工作已經(jīng)提到議事日程。作為合格的設(shè)計項目管理人員，首先要具備堅實的理論基礎(chǔ)、熟悉設(shè)計業(yè)務(wù)、掌握設(shè)計規(guī)律，并具有綜合協(xié)調(diào)、管理的能力。但如何實施有效的項目管理運作模式需要我們做進一步探討。

一、項目管理的基本原理

（一）項目管理內(nèi)涵

從理論上講，項目管理包含九大知識領(lǐng)域、五個過程。這九大知識領(lǐng)域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目控制過程和項目收尾過程。項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質(zhì)、規(guī)模、投資大小以及使用的技術(shù)要求千差萬別，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經(jīng)歷了五個過程，項目管理的技術(shù)都包含在九大知識領(lǐng)域之內(nèi)。

（二）項目管理中的常見問題

我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導(dǎo)致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應(yīng)該講也是正?，F(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：

1．項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務(wù)細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質(zhì)量低下或項目失敗。

2．項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關(guān)的責(zé)權(quán)不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調(diào)性。

3．不重視項目領(lǐng)導(dǎo)技巧：項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)技能較弱，常常導(dǎo)致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

4．項目風(fēng)險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風(fēng)險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經(jīng)濟、技術(shù)、管理與運作中的風(fēng)險分析；項目實施中不重視風(fēng)險的監(jiān)控。

5．不注重項目經(jīng)驗總結(jié)：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結(jié)過程。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應(yīng)吸取的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗的總結(jié)與共享是組織項目管理水平提供的原動力。

（三）項目管理的關(guān)鍵――項目過程控制

項目過程控制基本包括以下內(nèi)容：

1．項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施及項目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。

2．項目里程碑審批：是指制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標志項目進程的標志，即為項目的里程碑。

3．項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，進度、費用等要素的變化都會導(dǎo)致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項目計劃變更信息方案。

4．項目績效評估：項目績效是將項目實際費用支出與項目推進計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。

5．項目風(fēng)險控制：不但要求項目計劃階段進行風(fēng)險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風(fēng)險的動因，及時修正風(fēng)險控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，及時采取防范措施。

總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責(zé)權(quán)，并盡可能簡化控制關(guān)系，做到對項目績效、范圍、進度與費用的合理控制，從而提高項目成功率，降低可能的項目風(fēng)險。

（四）不同類型組織的項目管理模式

“產(chǎn)品型組織”與“服務(wù)型組織”有著不同的項目管理模式：

1．“產(chǎn)品型組織”的價值在于向其客戶提品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進行的產(chǎn)品開發(fā)項目和其它建設(shè)項目中，項目的原始驅(qū)動來自于組織內(nèi)部的需求。項目范圍、質(zhì)量與費用的控制主要由組織內(nèi)部控制。

2．“服務(wù)型組織”的價值是通過向客戶提供服務(wù)來實現(xiàn)的，對服務(wù)過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務(wù)型組織”保證服務(wù)質(zhì)量的重要保證。因此，“服務(wù)型組織”應(yīng)特別注重項目管理體系的建設(shè)。在很大程度上講，項目范圍、質(zhì)量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經(jīng)理與組織的靈活性相對較小。

二、軌道交通工程設(shè)計項目管理運作模式分析

工程設(shè)計形成的所謂“產(chǎn)品”是提供給業(yè)主技術(shù)咨詢、工程圖紙、設(shè)計方案、設(shè)計文件概預(yù)算、說明書以及進行施工配合、設(shè)計聯(lián)絡(luò)等，應(yīng)該屬于“知識產(chǎn)權(quán)”的范疇。由于設(shè)計文件（圖紙）在工程項目實施過程中的法律權(quán)威性極大，它是簽訂合同、組織施工、竣工驗收、結(jié)算付款、交付使用等各個環(huán)節(jié)的實際依據(jù)，因此設(shè)計文件（圖紙）的質(zhì)量與提供時間實際上決定了工程項目實施與使用的經(jīng)濟效益。

（一）設(shè)計項目管理運作模式的特點

1．設(shè)計提供的服務(wù)最終是“施工圖設(shè)計文件”：其中間產(chǎn)品（半成品）是“方案階段設(shè)計文件”和“初步設(shè)計階段設(shè)計文件”。給設(shè)計項目管理工作目標的確定與分解提供了清晰的概念，劃定了設(shè)計項目管理的范圍和工作階段。

2．設(shè)計階段工作的主體應(yīng)該只有設(shè)計方及業(yè)主方兩家：在設(shè)計工作實施過程中不應(yīng)該存在獨立的第三方（比如施工監(jiān)理時的監(jiān)理方），設(shè)計項目管理單位必須和業(yè)主方融合為一家才能有實效的開展設(shè)計項目管理工作。設(shè)計項目管理單位和業(yè)主方融合為一家的方式可歸納為如下三種：

全權(quán)代管制：設(shè)計項目管理單位受業(yè)主方全權(quán)委托設(shè)計階段的全部項目管理工作，即從提交設(shè)計任務(wù)書開始直到驗收施工圖設(shè)計文件為止的設(shè)計全過程的全部業(yè)主方工作（屬于整個工程項目代建制中的一部分）。

部分代管制：業(yè)主方將設(shè)計階段的部分項目管理工作委托給設(shè)計項目管理單位，以分包形式業(yè)主方行使部分項目管理工作（如方案、圖紙、概算審查、專業(yè)咨詢等），也包括代表業(yè)主辦理委托部分的審簽程序。

合一共管制：由業(yè)主方及設(shè)計項目管理單位兩家的工作人員組成一個統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的項目管理班子，共同管理設(shè)計階段的全部項目管理工作，其工作方式和以前業(yè)主方直接面對設(shè)計方一樣。不同點在于業(yè)主方通過直接聘用設(shè)計項目管理單位的咨詢工程師組建臨時性的項目管理班子，不僅大大地加強了業(yè)主方的專業(yè)技術(shù)水平和對設(shè)計工作的監(jiān)管力度，也免除了業(yè)主方在招募和遣散專業(yè)人員的風(fēng)險。

（二）業(yè)主方在設(shè)計項目管理中承擔(dān)的主要工作內(nèi)容

一般應(yīng)包括設(shè)計合同管理、設(shè)計質(zhì)量控制與設(shè)計造價控制、與設(shè)計單位協(xié)調(diào)溝通等項目管理工作。

1．設(shè)計合同管理工作內(nèi)容主要包括：對設(shè)計合同條款的約定、實施、檢查、監(jiān)督等工作，其中重點是通過設(shè)計費的撥付方式對設(shè)計進度（階段性產(chǎn)品）實行有效的控制；對設(shè)計進度計劃的執(zhí)行、計劃的動態(tài)調(diào)整以及與相關(guān)單位的溝通等項工作進行必要的監(jiān)督、檢查。

2．設(shè)計質(zhì)量控制工作內(nèi)容主要包括：對向政府報批的設(shè)計文件進行事前審查；對各設(shè)計階段的設(shè)計文件進行形式審查（除了符合設(shè)計程序、審簽手續(xù)、文件齊全外，還應(yīng)包括政府規(guī)定的施工圖審查程序）和實質(zhì)性審查（包括指出設(shè)計文件中的各種實質(zhì)性質(zhì)量問題、審查各專業(yè)綜合管線布置、提出優(yōu)化設(shè)計建議、組織專項技術(shù)問題論證等）。

3．設(shè)計造價控制工作內(nèi)容主要包括：審核設(shè)計方案的經(jīng)濟性（包括項目運行維護費）；在設(shè)計階段審核項目的施工工藝合理性、縮短工期降低造價的可能性；審核限額設(shè)計（包括各專業(yè)限額設(shè)計成本控制）的落實情況；以性價比指標優(yōu)化設(shè)計方案或調(diào)整項目投資指標。

4．與相關(guān)單位協(xié)調(diào)、溝通等工作內(nèi)容：由于在設(shè)計階段工作過程不存在獨立的第三方，只有業(yè)主方（內(nèi)含設(shè)計項目管理單位）和設(shè)計方直接對話，從而實際上簡化了各相關(guān)單位間的協(xié)調(diào)、溝通工作。

（三）設(shè)計項目管理工作方式的重點

1．重點是抓各設(shè)計階段的兩頭工作：即狠抓設(shè)計工作前期的方案論證及工作計劃的事前控制；再狠抓各設(shè)計階段產(chǎn)品（設(shè)計文件）審查驗收的事后控制。這一點與施工監(jiān)理強調(diào)過程控制（事中控制）有本質(zhì)上的差別，由于施工過程存在著隱蔽工程以及質(zhì)量事故返工代價過高的原因，施工監(jiān)理的事后控制的效果不大，也是得不償失的；而設(shè)計各階段的產(chǎn)品以設(shè)計文件形式反映，不是實體工程，狠抓各設(shè)計階段兩頭的監(jiān)管工作，必將取得事半功倍的效果。

2．充分發(fā)揮項目管理人員作用，協(xié)助業(yè)主在設(shè)計成果（施工圖）驗收過程中，對圖紙的審核、剖析及提出的修改建議。其具體做法是：對設(shè)計方提交的施工圖進行深入的審核、剖析；給設(shè)計方提出具體有據(jù)的修改建議，并與設(shè)計方進行協(xié)商和確認；再由設(shè)計方進行修改、補充，完成最終驗收的施工圖。

3．把重點放在設(shè)計過程的后期階段（施工圖驗收前）的“施工圖剖析法”項目管理方式，除了能夠確保設(shè)計質(zhì)量以外，最大的特點是設(shè)計方首先提供了非常明確具體的項目管理目標（施工圖），使項目管理人員有條件進行“有的放矢”的剖析、審核工作；可以進行量化對比式的項目管理，使設(shè)計階段項目管理工作真正做到卓有成效。

（四）采用“施工圖剖析法”項目管理方式

采用施工圖剖析法的項目管理實施過程中，主要通過“推行新技術(shù)”及“設(shè)計挖潛”兩種方法來實現(xiàn)。

1．“推行新技術(shù)”是提高設(shè)計質(zhì)量，降低工程成本的根本途徑。在“推行新技術(shù)”時，應(yīng)特別注意必須采用比較成熟的先進技術(shù)。如果采用的新技術(shù)與現(xiàn)行規(guī)范相左，必須經(jīng)過社會承認的檢定單位或?qū)＜疫M行科學(xué)鑒定。

2．“設(shè)計挖潛”是“施工圖剖析法”項目管理常用的方法。由于我國規(guī)范的編制偏于保守，加上政府或部門的各種規(guī)定制約。反映在設(shè)計圖紙上可以挖潛之處一定不少，如果積累起來有可能節(jié)約一大筆投資。但是這時必須頭腦冷靜，一定要考慮到具體施工對象的技術(shù)水平和管理水平。應(yīng)該挖潛的可以大膽地挖，但不能一味的去挖。業(yè)主方的魄力再大，風(fēng)險管理水平再高，也必須建立在現(xiàn)實條件的客觀基礎(chǔ)上。

3．顯然采用“施工圖剖析法”的設(shè)計階段項目管理方式，增加了設(shè)計方的出圖工作量，相應(yīng)地也會影響設(shè)計周期。這種做法在幾年前幾乎是不可能實現(xiàn)的大事情。但是在今天信息化時代，設(shè)計圖紙和設(shè)計文件全是通過電子計算機完成的電子版文件，圖紙的修改和再版并非難事，也花不了太多的時間。即使涉及到方案性改動也不會像以前那樣必須推倒重來、大動干戈?？梢哉f信息時代促使了“設(shè)計、制圖的進步”，相應(yīng)地設(shè)計階段項目管理方式也必須與其相適應(yīng)。只要統(tǒng)一認識，運用好經(jīng)濟杠桿，通過合同管理及設(shè)計、施工、業(yè)主等各方的努力。“施工圖剖析法”的項目管理方式是不難推廣的。

鑒于目前設(shè)計項目管理工作在我國處于起步階段，尚無章可循。但是一定要接受歷史的教訓(xùn)，那種在推行“建筑業(yè)監(jiān)理制”過程中把施工監(jiān)理工作簡化為施工質(zhì)量控制，甚至于簡化為旁站監(jiān)理的片面做法不能在工程設(shè)計項目管理工作中重演。而是要在設(shè)計項目管理推行之初，就應(yīng)把握住方向，通過設(shè)計階段的項目管理，利用全社會的工程咨詢單位（含監(jiān)理單位）的力量，逐步地縮小乃至取代業(yè)主費心組建的臨時性項目管理班子，本著充分地發(fā)揮設(shè)計單位內(nèi)部的設(shè)計管理體制的作用，建立起狠抓兩頭（事前控制及事后控制）的監(jiān)管機制。在推行工程設(shè)計項目管理的初期階段，不妨試行采用以“推行新技術(shù)”及“設(shè)計挖潛”為切入點的“施工圖剖析法”，進行設(shè)計后階段的項目管理工作，使業(yè)主、設(shè)計、施工各方都能實實在在地感受到設(shè)計項目管理工作好處。把設(shè)計階段的項目管理工作建立在符合設(shè)計工作規(guī)律以及我國國情的科學(xué)管理基礎(chǔ)上。

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隨著經(jīng)濟高速增長與科技不斷進步，人類與自然環(huán)境的矛盾日益嚴重，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是解決這一問題的關(guān)鍵[1]。很多國家將其視為一項基本國策。在此背景下，工程項目領(lǐng)域也要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為一個亟待解決的問題[2]，是全世界工程師共同的責(zé)任與義務(wù)。眾所周知，工程設(shè)計對于工程項目最終績效起到關(guān)鍵影響作用[3]，對工程實現(xiàn)可持續(xù)化有重要意義。工程項目設(shè)計不僅僅是技術(shù)工作，整個設(shè)計過程同時具有技術(shù)屬性與管理屬性，采用合適的管理模式可以提高設(shè)計的最終效果[4]。但是，現(xiàn)階段對于工程項目設(shè)計可持續(xù)管理方面的研究很稀缺，傳統(tǒng)設(shè)計管理模式又不能很好解決可持續(xù)問題。本文在可持續(xù)發(fā)展視角下分析工程項目所應(yīng)該具備的新特點，基于“問題—處理要求—措施”的系統(tǒng)分析思路，通過識別傳統(tǒng)模式問題并分析其處理要求，提出了一個新的工程項目設(shè)計管理系統(tǒng)模型。

2可持續(xù)發(fā)展視角下傳統(tǒng)設(shè)計管理模式分析

2.1傳統(tǒng)項目與可持續(xù)視角下項目區(qū)別

可持續(xù)發(fā)展要求人類綜合考慮經(jīng)濟、社會、技術(shù)、資源、環(huán)境等多方面因素，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)單純追求經(jīng)濟效益的發(fā)展觀念，實現(xiàn)人與自然和諧相處，不危害子孫后代同時實現(xiàn)經(jīng)濟增長與社會進步[5]。在不同發(fā)展視角下的項目差別如表1所示，傳統(tǒng)工程項目著重于成本、質(zhì)量、工期這3個目標的實現(xiàn)[6]，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的同時往往造成環(huán)境污染與資源浪費，而在可持續(xù)發(fā)展視角下，要求工程項目同時滿足經(jīng)濟、社會、技術(shù)，環(huán)境、資源等多維可持續(xù)目標，不但實現(xiàn)經(jīng)濟效益還要獲取生態(tài)效益并節(jié)約資源，即實現(xiàn)多維目標有效集成。為了實現(xiàn)項目目標，傳統(tǒng)項目管理強調(diào)決策時要充分考慮其全壽命周期內(nèi)各種因素[7]。這種思維在實現(xiàn)可持續(xù)項目目標時存在局限性，由于決策涉及時間范圍過于狹窄，因此長遠效益往往被忽略，此外決策范圍過于針對項目還容易導(dǎo)致潛在利益相關(guān)者考慮不足，不利于社會和諧與生態(tài)平衡。綜上，可持續(xù)發(fā)展視角下的工程項目要立足于全局，用系統(tǒng)的觀點考慮問題，充分理解社會公眾、政府、非利益組織、項目消費者等多利益群體的需求，實現(xiàn)經(jīng)濟、社會、生態(tài)、資源等多目標集成。這無疑會增加項目的復(fù)雜度，對于項目管理精度要求更高，并且實現(xiàn)項目目標風(fēng)險加大

2.2傳統(tǒng)設(shè)計管理系統(tǒng)存在問題及處理要求

識別傳統(tǒng)設(shè)計管理系統(tǒng)的開發(fā)思路往往是DFM(DesignforManufacturing)或者DFQ(DesignforQuality)[8]，其實施通常是基于功能導(dǎo)向或者過程導(dǎo)向，缺乏對于復(fù)雜多維目標的集成與分析，因此很難同時實現(xiàn)經(jīng)濟、社會、技術(shù)、生態(tài)、資源等多維項目目標，亟需在設(shè)計管理決策系統(tǒng)中實現(xiàn)多維目標管理，對多維目標進行層級結(jié)構(gòu)劃分，理清目標與目標、目標與變量、變量與變量之間的復(fù)雜關(guān)系，提高決策質(zhì)量從而實現(xiàn)多目標集成。其次，傳統(tǒng)設(shè)計管理的主要參與者是管理人員與專業(yè)設(shè)計人員[9]，缺乏與各種潛在利益相關(guān)者進行互動，不能充分識別項目潛在需求，導(dǎo)致項目定位出現(xiàn)偏差，難以實現(xiàn)可持續(xù)項目所要求的利益相關(guān)者滿意目標，致使設(shè)計實施過程缺乏全局性系統(tǒng)決策與高效目標協(xié)調(diào)機制。解決這一問題需要建立強大信息系統(tǒng)，通過動態(tài)信息收集充分識別各種利益相關(guān)者需求，并且將這些需求轉(zhuǎn)化成各專業(yè)決策參數(shù)，在此基礎(chǔ)上還要在決策系統(tǒng)中體現(xiàn)全局思想，追求長遠利益。再次，傳統(tǒng)設(shè)計者往往不具備可持續(xù)相關(guān)知識，對生態(tài)、能源等可持續(xù)目標難以深入理解，造成設(shè)計的局限性。為改善這一狀況需要在設(shè)計運作過程中引入可持續(xù)專家，對各工種進行協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，從全局角度出發(fā)改善設(shè)計績效，還要將各種可持續(xù)目標轉(zhuǎn)化成針對于各專業(yè)決策者的有效決策參數(shù)，幫助設(shè)計人員理解可持續(xù)目標，避免信息表達方式與不同數(shù)據(jù)接口造成的決策障礙。最后，在設(shè)計決策系統(tǒng)中還應(yīng)該體現(xiàn)長遠利益思想，避免短視決策造成的后期損失，充分考慮項目結(jié)束后的綜合效益，并且建立合理的多目標績效衡量系統(tǒng)，對于項目設(shè)計成果做出合理評估與反饋。

3設(shè)計管理系統(tǒng)實現(xiàn)可持續(xù)的措施

3.1可持續(xù)設(shè)計管理系統(tǒng)構(gòu)成

可持續(xù)視角下項目的多目標性、復(fù)雜性、多利益主體性、動態(tài)性、全局性決定了其設(shè)計管理系統(tǒng)的復(fù)雜性。為了克服2.2中所識別的問題，滿足問題處理要求，本研究建立了一個由設(shè)計運作系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、績效衡量系統(tǒng)等4個子系統(tǒng)所組成的設(shè)計管理系統(tǒng)，如圖1所示。設(shè)計運作系統(tǒng)反映了設(shè)計過程各階段流程、各流程之間的邏輯關(guān)系以及設(shè)計工作完成狀況，是對于整個設(shè)計工作進展狀況的映射，是對設(shè)計管理工作的分解與集成。決策系統(tǒng)集成了決策者、決策參數(shù)、決策原則以及決策框架，反映了系統(tǒng)決策產(chǎn)生機制。其通過決策行為對設(shè)計運作系統(tǒng)產(chǎn)生影響，決定了設(shè)計運作的方向，推動設(shè)計由一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程，并且決定了設(shè)計的最終效果。信息系統(tǒng)為決策系統(tǒng)提供信息支持，從環(huán)境與系統(tǒng)中動態(tài)提取信息，并且實現(xiàn)信息存儲與處理，將系統(tǒng)信息轉(zhuǎn)換成對于不同層次、不同專業(yè)決策者有用的參數(shù)并及時輸出信息；此外，信息系統(tǒng)也為績效衡量系統(tǒng)提供有效信息輸入?？冃Ш饬肯到y(tǒng)為設(shè)計管理提供一套完整的設(shè)計績效綜合評定標準，是對設(shè)計運行狀況與決策質(zhì)量的評估與反饋，其信息反饋會影響決策系統(tǒng)產(chǎn)生新決策，從而影響設(shè)計運行系統(tǒng)的狀態(tài)，使得3者形成反饋鏈。

3.2設(shè)計運作系統(tǒng)

本研究所提出的設(shè)計運作系統(tǒng)是基于文獻梳理并對傳統(tǒng)模式進行改進而獲得的[8-12]，如圖2所示。其中虛線框中內(nèi)容表示各分部設(shè)計工作的邏輯順序，通常情況下分為3種：順序式、平行式、搭接式(如圖3所示)。其確定可以運用DSM(設(shè)計結(jié)構(gòu)矩陣)或者參照文獻[13]中的SSA(StructuralSensitivityAnalysis)與NDSM(NumericalDesignStructureMatrix)方法。本研究所提出的設(shè)計運作系統(tǒng)與傳統(tǒng)模式相比主要有3方面改進：1)在項目設(shè)計定位前期對于客戶、政府、非利益組織等各潛在利益相關(guān)者進行識別與分析，并且對于其需求的動態(tài)變化進行信息收集與決策調(diào)整，有利于協(xié)調(diào)各主體之間利益關(guān)系，提高設(shè)計決策的全局性，最終實現(xiàn)利益相關(guān)者滿意最優(yōu)。可以通過EFMEA(ExtendedFailureModeandEffectAnalysis)、AFD(AttributeFunctionDeployment)等工具實現(xiàn)(不限于這些工具)。鑒于本文的研究目的是建立設(shè)計管理系統(tǒng)，因此對于此類細節(jié)問題不進行過多討論，在后文遇到類此情況不做贅述。2)引入可持續(xù)專家，借助專業(yè)知識，對于可持續(xù)目標進行集成與解釋，通過產(chǎn)品全生命周期目標函數(shù)等工具協(xié)調(diào)各設(shè)計過程，加強設(shè)計者對于可持續(xù)目標的理解。專家小組具體運行機制可以采用頭腦風(fēng)暴或訪談形式展開。3)在設(shè)計評估審核階段引入環(huán)境資源及其他約束審核，要求全部備選方案均滿足生態(tài)等約束條件，并且結(jié)合綜合效益選優(yōu)程序，在設(shè)計滿足約束條件基礎(chǔ)上取綜合效益最優(yōu)的方案，避免了方案選擇過于局限于項目本身經(jīng)濟效益的缺陷。其實現(xiàn)可以采用文獻[2]中的工程項目可持續(xù)設(shè)計檢查表類似工具進行。

3.3決策系統(tǒng)

本研究所提出的決策系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖4所示。系統(tǒng)遵循3條決策準則作為最高指導(dǎo)原則，與傳統(tǒng)模式有所不同。本研究決策準則：1)旨在實現(xiàn)生態(tài)、資源、經(jīng)濟、社會等多維目標綜合最優(yōu)，考慮系統(tǒng)全局最優(yōu)解而不是局限于項目全壽命周期經(jīng)濟效益最大化，對于以往技術(shù)經(jīng)濟分析進行有益擴展。2)根據(jù)項目特點對系統(tǒng)不同設(shè)計目標賦予不同權(quán)重，從而分清主次實現(xiàn)重點控制，這種做法可以在設(shè)計返修過程中減少設(shè)計變更損失。決策框架反映了決策問題的結(jié)構(gòu)，映射了系統(tǒng)中目標與目標、變量與變量、變量與目標的關(guān)系，并且通過約束條件劃出了設(shè)計方案的可行域，在此可以通過系統(tǒng)分析與因果關(guān)系識別建立具體決策框架并利用多元規(guī)劃等工具對于決策框架進行優(yōu)化。決策中心代表了不同類型決策者以及他們之間的協(xié)作，本研究將設(shè)計管理主要參與者分為4類：設(shè)計團隊、可持續(xù)設(shè)計專家、設(shè)計管理者、工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組。其中，設(shè)計管理者主要負責(zé)組織協(xié)調(diào)與資源分配決策，并通過對決策框架分析利用WBS等工具將具體設(shè)計決策任務(wù)分解，落實到不同的設(shè)計決策者身上，之后利用可持續(xù)專家與工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組促進不同專業(yè)設(shè)計者之間協(xié)作并進行有效可持續(xù)設(shè)計指導(dǎo)。這4類人主要分工如下：設(shè)計團隊負責(zé)設(shè)計方案決策，設(shè)計管理者負責(zé)資源計劃、進度計劃、設(shè)計管理計劃制定，可持續(xù)專家負責(zé)可持續(xù)決策支持，工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組負責(zé)制定合作機制。最終，績效衡量系統(tǒng)會對于決策效果評價，將信息反饋從而促成決策框架調(diào)整。

3.4信息系統(tǒng)

本研究的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)如圖5所示。信息來源可分為設(shè)計運行系統(tǒng)與項目環(huán)境，獲取信息后通過對于信息分類與處理實現(xiàn)決策支持與績效評估。信息系統(tǒng)主要有3大功能：動態(tài)收集設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)外部信息、對于信息分類、將信息轉(zhuǎn)換成對于各工種決策有效的參數(shù)。對于外部信息收集可以通過大量問卷、訪談、匿名建議征集等方式實現(xiàn)，并且在整個設(shè)計過程要進行定期更新，保持系統(tǒng)與外部信息良好的互動，及時調(diào)整決策框架取得更好設(shè)計績效；對于內(nèi)部信息收集可以通過工程記錄資料、訪談、技術(shù)會議等方式收集。為方便信息收集與使用要對信息分類，本文建議的分類方式參照文獻[12]，在設(shè)計工作開始前期識別各專業(yè)人員的決策參數(shù)需求，按照專業(yè)學(xué)科形成決策參數(shù)需求分類表，每一分類對應(yīng)一個專業(yè)的決策者所需要的決策信息，該分類表還應(yīng)該標明所需信息的表達形式以方便后續(xù)使用，在此基礎(chǔ)上將各專業(yè)需求的參數(shù)分為內(nèi)部參數(shù)、外部參數(shù)、內(nèi)外部參數(shù)3類。內(nèi)部參數(shù)是系統(tǒng)內(nèi)部運作所產(chǎn)生的，外部參數(shù)是由系統(tǒng)外部環(huán)境決定的約束性條件，內(nèi)外部參數(shù)是系統(tǒng)與環(huán)境共同作用的結(jié)果，最后根據(jù)參數(shù)分類確定其信息來源，形成信息來源列表。對于收集到的信息為提高其使用效率，需要對信息進行轉(zhuǎn)換，將原始信息轉(zhuǎn)換成決策參數(shù)需求分類表中規(guī)定的信息表達形式。這一工作由可持續(xù)工程專家和工程技術(shù)協(xié)調(diào)小組負責(zé)。

3.5績效衡量系統(tǒng)

可持續(xù)工程項目具有目標復(fù)雜性特點，對社會可持續(xù)與生態(tài)可持續(xù)等隱性目標進行度量時難度較大，因此其績效衡量系統(tǒng)十分重要。本研究所建立的績效衡量系統(tǒng)如圖6所示，主要包括2部分：績效指標框架與權(quán)重賦予方法?？冃е笜丝蚣苡煽冃гu價指標與指標層次結(jié)構(gòu)組成，指標識別可以通過調(diào)研等方式實現(xiàn)，層次結(jié)構(gòu)確定可以通過聚類分析與主成分分析等方法實現(xiàn)，此外，在此框架內(nèi)還應(yīng)該標出各指標優(yōu)先取值范圍、可接受范圍、不可接受范圍。指標權(quán)重賦予方法分為主觀賦權(quán)法與客觀賦權(quán)法2種，主觀賦權(quán)法有AHP層次分析法、專家打分法等，客觀賦權(quán)法有因子分析賦權(quán)、熵權(quán)法等，可以采用多種方法從不同角度對于系統(tǒng)績效進行評價。本研究將績效指標分為2類：目標性績效指標、約束性指標。目標性績效指標表示系統(tǒng)努力方向，反映項目最終追求成果的實現(xiàn)程度(如，資源節(jié)約效果)；約束性指標表示項目目標實現(xiàn)的約束因素，是系統(tǒng)要重點控制的對象(如，成本)。針對不同指標采取不同策略，對于目標性績效指標要通過激勵、優(yōu)化等方式不斷提高，對于約束性指標要采用有效控制手段將其限定在一個合理范圍。根據(jù)性質(zhì)還可以將目標性績效指標分為結(jié)果型與影響型2類。結(jié)果型指標反映系統(tǒng)某一時刻表現(xiàn)出來的外在成果，其可視性往往很強(例如，項目某一階段凈利潤)；影響型指標反映系統(tǒng)運行過程中對最終成果產(chǎn)生影響的要素內(nèi)在運行狀況，往往可視性差(例如，信息系統(tǒng)運行效率)。結(jié)果型指標達到良好表明系統(tǒng)在某一階段產(chǎn)出較高，而影響型指標達到良好則表示在某一階段系統(tǒng)運行狀況良好，暗示其未來產(chǎn)出將會較高。由于系統(tǒng)產(chǎn)出具有階段性特征，因此不能僅僅根據(jù)某一時刻成果來衡量系統(tǒng)全局績效，還應(yīng)該考察影響最終結(jié)果的要素其運行狀況。通過績效衡量系統(tǒng)的運作，可以映射系統(tǒng)全局運作狀況，為決策提供反饋，改善決策質(zhì)量從而提高設(shè)計可持續(xù)目標最終績效。

4結(jié)語

篇6

【關(guān)鍵詞】　工程項目；管理問題；設(shè)計管理

中圖分類號：TU74 文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)04-146-02

一、工程項目設(shè)計管理的必要性及其內(nèi)涵

由于工程項目設(shè)計活動是一種群體行為, 在這一活動中要最大程度地發(fā)揮每一位參與者的聰明才智, 使設(shè)計達到最大的功效, 就必須對設(shè)計進行有效的管理。從設(shè)計管理的基本內(nèi)容上看, 設(shè)計管理涵蓋的內(nèi)容很寬, 它是一門多層次、多學(xué)科的新興交叉科學(xué)。英國著名設(shè)計管理專家 Oakley 把設(shè)計管理的內(nèi)容分為“公司設(shè)計政策管理”和“工程設(shè)計管理”兩個高低層次, 其中工程設(shè)計管理內(nèi)容如下: ①招聘或組合設(shè)計師及其它專家; ②管理設(shè)計小組;③ 制定設(shè)計計劃;④設(shè)計成本核算及工程維持; ⑤設(shè)計專利保護; ⑥評估設(shè)計工程。設(shè)計是聯(lián)系業(yè)主需求和現(xiàn)場施工的橋梁, 對整個工程的質(zhì)量、進度、造價和業(yè)主功能需求的滿足存在重大的影響和作用, 因此設(shè)計管理是進行項目管理、決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一。

二、若干種具有很強可行性的工程項目設(shè)計管理措施

（一）正確劃分崗位職責(zé)

工程項目管理部門在明確業(yè)主管理委托之后,應(yīng)該立即根據(jù)合約要求進行全面分析，在掌握業(yè)主管理目的及設(shè)計管理范圍基礎(chǔ)上，充分協(xié)調(diào)各項因素，迅速組建科學(xué)合理的設(shè)計管理組織,正確劃分每個管理崗位的職責(zé)、權(quán)利、義務(wù)范圍。落實建筑師、結(jié)構(gòu)師、設(shè)計管理負責(zé)人、機電工程師等相關(guān)崗位人員及工作內(nèi)容后，還要制訂并持續(xù)完善對外溝通協(xié)調(diào)準則,充分挖掘設(shè)計管理人員潛在的工作熱情，使其更積極主動的投入到設(shè)計管理工作中。

（二）組建設(shè)計管理標準操作程序與體系

有效的設(shè)計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設(shè)計管理標準操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費用管理制度和流程、設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過組建設(shè)計管理標準操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計管理行為，迅速提升工作效率。

（三）施行嚴格的設(shè)計管理人員考核機制

在工程項目設(shè)計管理工作中,為了切實提高相關(guān)人員對設(shè)計管理工作的積極性與責(zé)任心, 也為肯定設(shè)計管理人員的業(yè)績,激發(fā)其潛在能動性，應(yīng)該施行嚴格的設(shè)計管理人員考核機制?；镜脑O(shè)計管理人員考核機制一般包括以下內(nèi)容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關(guān)者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計管理問題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進完善設(shè)計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協(xié)調(diào)設(shè)計管理工作各項因素，為設(shè)計管理工作的順利開展提供強有力支持。

（四）選擇最佳設(shè)計單位

設(shè)計單位是對工程項目設(shè)計質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計管理工作中，應(yīng)該多方進行分析探討選擇最佳設(shè)計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設(shè)計管理人員必須明確業(yè)主需求, 結(jié)合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計難度大等工程項目設(shè)計單位的過程中，更應(yīng)該給予設(shè)計單位整體設(shè)計能力及綜合素質(zhì)評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當(dāng)?shù)脑O(shè)計發(fā)包策略，正確評審所有設(shè)計招標項目,確保滿足業(yè)主工程項目管理合同及我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。

（五）嚴格管理控制設(shè)計品質(zhì)。

每一個設(shè)計管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設(shè)計管理成果滿足有關(guān)工程項目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國相關(guān)工程項目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對功能及使用價值的潛在需求。結(jié)合工程項目總體投資數(shù)值來正確估算造價管理控制目標,將經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施有機結(jié)合起來, 選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設(shè)計管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應(yīng)該落實明確的造價控制機制,及時調(diào)整設(shè)計管理變更費用額度限制條件。

篇7

關(guān)鍵詞：項目管理；公路設(shè)計項目；質(zhì)量管理

公路建設(shè)質(zhì)量的好壞往往是與人民的生命財產(chǎn)安全直接相關(guān)聯(lián)的，因而社會各界也一直廣泛關(guān)注這方面的問題。對公路工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素有很多，其中十分重要的一個因素便是勘察設(shè)計的質(zhì)量。設(shè)計階段作為重要的階段對公路工程質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響，若是發(fā)現(xiàn)公路設(shè)計階段出現(xiàn)質(zhì)量問題，即使施工質(zhì)量再好，最終的公路工程產(chǎn)品質(zhì)量也不會合格。但是，現(xiàn)今人們對公路工程質(zhì)量關(guān)注的側(cè)重點還沒有放在設(shè)計階段的質(zhì)量管理和控制上。

一、我國公路工程設(shè)計項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀分析

1、公路設(shè)計項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀

①就公路建設(shè)的程序而言，還存在不合法之處，沒有加強工程項目的監(jiān)控，此外在設(shè)計方案的調(diào)整方面任意進行也沒有經(jīng)過論證，這些都會對勘察設(shè)計的質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響。

②就勘察設(shè)計單位的職工來說，有部分人員的責(zé)任心嚴重欠缺，缺乏質(zhì)量意識。

③就設(shè)計單位的水平而言，還需要一定的時間才能實現(xiàn)整體上的提升，有不少公路設(shè)計欠缺明顯的特色，缺乏項目針對性，還有對于公路項目不能進行科學(xué)、合理地論證，因而技術(shù)方案的選擇就不能遵循整體較優(yōu)原則，也不能保證其可行性，這樣就不能對項目投資加以限制，也不能實現(xiàn)設(shè)計方案的優(yōu)化。

④對于提高勘查設(shè)計的質(zhì)量來說，項目經(jīng)濟效益因素也是重要的影響因素。

2、公路設(shè)計項目質(zhì)量管理方面存在的不足

①質(zhì)量監(jiān)管力度不足

目前，技術(shù)經(jīng)營室是公路設(shè)計中的一般質(zhì)量管理部門，負責(zé)的主要內(nèi)容有，建立和運行質(zhì)量體系，策劃和指導(dǎo)項目設(shè)計質(zhì)量活動等。技術(shù)室的負責(zé)人通常都從事過公路設(shè)計這方面的工作，在公路設(shè)計實踐方面也就不少的經(jīng)驗，很了解設(shè)計的生產(chǎn)流程以及質(zhì)量體系的運行情況，在確定設(shè)計方案時可以進行監(jiān)督指導(dǎo)。因為在實際管理工作中，很多技術(shù)負責(zé)人欠缺系統(tǒng)的管理培訓(xùn)，而且在自身條件方面也存在局限，所以，對質(zhì)量管理中存在問題的研究就難以深入地進行，難以深入探討深層次原因。在對質(zhì)量的監(jiān)管上常常會浮于表面，卻沒有在實質(zhì)意義上有所突破。

②設(shè)計人員的力量和水平有所欠缺，迫切需要提升專業(yè)技能

分析設(shè)計人員的構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)專業(yè)路橋設(shè)計室人員多是畢業(yè)于正規(guī)院校相應(yīng)專業(yè)，其中有一部分也取得了相關(guān)的執(zhí)業(yè)資格證書。有些人員資格較老，其責(zé)任心一般比較強，且具有較高的技術(shù)水平，而且設(shè)計經(jīng)驗十分豐富，然而這種人員卻相對較為欠缺，具有比較大的工作量；從業(yè)人員中的年輕人很多，他們上進好學(xué)且具有高學(xué)歷，然而實際的設(shè)計經(jīng)驗比較欠缺，容易在工作中出現(xiàn)很多小問題；公路設(shè)計人員沒能進行明確的分工。

③公路項目的設(shè)計質(zhì)量管理與質(zhì)量管理體系的運行相脫節(jié)[1]

部分專業(yè)設(shè)計人員欠缺質(zhì)量意識，沒能明確工程目標，對設(shè)計工作的指導(dǎo)也無法依據(jù)具體計劃；沒能嚴格執(zhí)行圖紙校審制度，沒有全面地記錄校審，也無法將設(shè)計質(zhì)量的現(xiàn)狀真實地反映出來，無法對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行及時地剖析，無法實現(xiàn)對設(shè)計目的的動態(tài)控制。設(shè)計質(zhì)量的管理工作對于定量檢查和考核比較欠缺，缺少設(shè)計產(chǎn)品的量化指標，同時有很多的定性質(zhì)量評價，很少可以進行準確考核，無法實現(xiàn)與專業(yè)室及個人設(shè)計績效的有效結(jié)合[2]。因此，造成了一些設(shè)計人員對設(shè)計項目數(shù)量和進度片面地追求，進而對設(shè)計質(zhì)量有所忽視。

二、公路設(shè)計項目質(zhì)量管理的改進措施

1、不斷提升設(shè)計人員的質(zhì)量意識和業(yè)務(wù)技能

工程的設(shè)計質(zhì)量會受到設(shè)計者文化程度和技術(shù)水平等方面的影響。從本質(zhì)上來看，質(zhì)量責(zé)任意識對于公路設(shè)計單位員工是責(zé)無旁貸的，不管在何處崗位，他們所肩負的責(zé)任和使命都是一樣的。設(shè)計者的專業(yè)技術(shù)水平很大程度上決定著公路設(shè)計的質(zhì)量。所以，設(shè)計單位應(yīng)該重視員工培訓(xùn)，通過激勵措施和獎勵考核等辦法，來幫助員工不斷學(xué)習(xí)新的內(nèi)容，繼而促使其業(yè)務(wù)水平有所提高?？梢圆捎谩皞鲙蛶А蹦Ｊ絒3]，通過崗位技能培訓(xùn)的開展來不管提升其專業(yè)技術(shù)水平，聘用的教師為那些有著豐富設(shè)計經(jīng)驗的人員，發(fā)揮其對年輕人的指導(dǎo)和帶頭作用，幫助年輕員工盡早熟悉公路設(shè)計流程和要求，從而使自身的業(yè)務(wù)水平不斷得以提升。

2、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源的合理配置

目前的設(shè)計單位以職能式組織結(jié)構(gòu)為主。這種組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⒙毮懿块T的專業(yè)作用很好地發(fā)揮出來，從而使單位領(lǐng)導(dǎo)者可以減輕自身負擔(dān)；但是會對集中決策和指揮產(chǎn)生一定的阻礙。就設(shè)計單位的工作內(nèi)容和特點角度來說，采用矩陣式結(jié)構(gòu)來進行各項目的劃分。項目負責(zé)人主要是為了實現(xiàn)項目設(shè)計質(zhì)量的提升，負責(zé)人被賦予了特定責(zé)任，相應(yīng)也有特定的權(quán)利，這就可以將項目負責(zé)人的作用充分發(fā)揮出來。設(shè)計單位的項目負責(zé)人要根據(jù)實際情況來進行項目資源的投入，將設(shè)計、審核等層次的資源分配好，綜合分配好多層次的資源，從而最大程度地發(fā)揮有限資源的作用，以便使工程設(shè)計質(zhì)量得到保障。

3、對設(shè)計質(zhì)量管理體系規(guī)范、嚴格地執(zhí)行

建立質(zhì)量管理體系的根本目的在于確保公路設(shè)計質(zhì)量的可控性，質(zhì)量管理體系的實施，可以使作業(yè)流程得到規(guī)范，使各專業(yè)設(shè)計要求更加明確；質(zhì)量管理制度有助于促進相應(yīng)質(zhì)量跟蹤檢查和記錄制度的建立，從而促使設(shè)計工作各環(huán)節(jié)都做好合理到位。因此，一定要對各項設(shè)計管理制度嚴格執(zhí)行，從而使設(shè)計質(zhì)量得到保障，同時對設(shè)計質(zhì)量進行持續(xù)地改進。

結(jié)束語：

公路建設(shè)項目需要較大的投資額，其存在比較復(fù)雜的技術(shù)，具有較長的建設(shè)周期長等特點。公路工程建設(shè)的首要工作是勘察設(shè)計，就公路工程項目的質(zhì)量而言，設(shè)計質(zhì)量的提高起著關(guān)鍵作用。公路工程設(shè)計單位要盡可能與工程實際相結(jié)合，積極采用新的科研成果并將其應(yīng)用到具體實踐中，對之前的工程實踐要及時地總結(jié)，對諸多方面的因素加以綜合考慮，最終實現(xiàn)協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標，推動公路工程建設(shè)朝著資源節(jié)約型的方向發(fā)展。

參考文獻

[1]付立輝.質(zhì)量管理體系系統(tǒng)方法及其應(yīng)用.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，（23）：15-18.

篇8

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；工程項目；項目管理；集成化

1.引言

供應(yīng)鏈管理是一種新興的集成化的管理思想與方法，在工程項目中引入供應(yīng)鏈管理機制的時間不長，根據(jù)現(xiàn)有的工程項目管理方法結(jié)合供應(yīng)鏈管理思想，達到提高項目作業(yè)效率，減少執(zhí)行過程中非技術(shù)性的浪費和消耗，使各方獲利的目的。

2.工程項目供應(yīng)鏈管理

2.1背景介紹

（1）供應(yīng)鏈管理內(nèi)涵

它是一個集成化的功能體系，將項目業(yè)主及其承包商（施工企業(yè)、策劃設(shè)計單位、勘測單位以及監(jiān)理等機構(gòu)）連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。

（2）供應(yīng)鏈管理特征

①節(jié)點企業(yè)關(guān)系的延續(xù)性

同一工程項目的各成員間的關(guān)系不會隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，他們很可能會在下一個項目中又聚在一起，開展合作，因此企業(yè)間會協(xié)調(diào)流程，統(tǒng)一標準，同時，各企業(yè)更加注重自身核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，將自己不擅長的業(yè)務(wù)交由兄弟企業(yè)完成，逐漸優(yōu)化供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)。

②工程項目的雙重核心性

由項目業(yè)主、施工企業(yè)、設(shè)計勘測單位等構(gòu)建而成的工程項目供應(yīng)鏈，是一條一體化的鏈式結(jié)構(gòu)，在這條鏈式結(jié)構(gòu)里，具有雙核心特征。下面給出該供應(yīng)鏈的雙核心性分析

a.項目業(yè)主的核心性

項目業(yè)主是工程項目管理的主體。在工程的整個生命周期過程中，每一發(fā)展階段均需要項目業(yè)主的直接參與和控制。在現(xiàn)實中，項目業(yè)主是工程項目供應(yīng)鏈管理的最大獲益方，有效的管理，可以使得項目的工期短，成本低，質(zhì)量好，效益高，使項目業(yè)主擁有資金流。

b.承包商的核心性

在項目業(yè)主眾多的承包商中，施工承包商是項目業(yè)主的主要供應(yīng)商。因為整個工程項目產(chǎn)品主要是由施工承包商生產(chǎn)的，施工承包商是最直接的產(chǎn)品供應(yīng)商。

2.2我國工程項目供應(yīng)鏈管理的萌芽

工程項目供應(yīng)鏈與制造業(yè)供應(yīng)鏈有所不同，其絕大部分工作都是通過外包與委托加工方式進行的，其供應(yīng)鏈管理也十分重視與供應(yīng)商、承包商等供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的關(guān)系協(xié)同。對于整個工程項目管理過程，要經(jīng)過可行性研究、勘測、設(shè)計、施工、驗收及交付等多個專業(yè)化環(huán)節(jié)。

2.2.1現(xiàn)狀及問題

我國的工程項目管理在十多年來發(fā)展勢頭良好，作為傳統(tǒng)的實行項目管理的工程建設(shè)領(lǐng)域，近幾年來在管理理論和實踐上也取得了較大發(fā)展：建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認證制度，引進動態(tài)聯(lián)盟、伙伴關(guān)系模式。但也要注意到，目前項目管理領(lǐng)域也存在諸多問題。問題表現(xiàn)如下：

1.項目管理的觀念淡薄，未形成集成化的合理的供應(yīng)鏈管理體系

2.項目管理工作中信息化技術(shù)應(yīng)用還不夠

3.競爭中過分追求利潤，忽略質(zhì)量安全

4.項目管理人員素質(zhì)普遍偏低

2.2.2發(fā)展趨勢

（1）工程項目管理的信息化

隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)+模式的興起，工程項目管理將更多的依靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，運用專業(yè)軟件，對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行信息化管理。

（2）工程項目管理的集約化

利用項目管理的系統(tǒng)方法、模型對工程建設(shè)項目相關(guān)資源進行系統(tǒng)整合，達到項目設(shè)定的具體目標、成本最低和效益最大化的過程。

（3）合作管理

合作管理模式，是指項目業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定共同的目標，建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題，達到“雙贏”。

3.工程項目的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計

3.1工程項目供應(yīng)鏈管理結(jié)構(gòu)

1.宏觀結(jié)構(gòu)

在供應(yīng)鏈中，供應(yīng)源與需求源都是項目業(yè)主，通過設(shè)計承包商、勘測承包商、施工承包商等其他節(jié)點企業(yè)的串聯(lián)，在資金流、項目流的雙向流動下，使整條項目供應(yīng)鏈形成一條閉合的回路。

2.微觀結(jié)構(gòu)

對工程項目過程進行供應(yīng)鏈管理是非常有必要的，它提高供應(yīng)鏈整體效率，提供給用戶高水平的服務(wù)，同時也將減少浪費，降低成本。

3.2供應(yīng)鏈管理優(yōu)化分析

工程項目整個供應(yīng)鏈過程非常清晰，即從項目業(yè)主到承包商到中間的分包商再回到業(yè)主，中間過程由監(jiān)理單位檢查監(jiān)督。通過項目前期的策劃與設(shè)計、中期的項目建設(shè)施工再到后期的工程項目運營維護完成整個工程項目過程。

1.供應(yīng)鏈管理實施步驟

（1）前期準備階段

①項目的前期工作對工程造價起決定性作用，因此，項目公司、項目業(yè)主、設(shè)計單位、承包商及監(jiān)理單位應(yīng)盡早參與到工程項目規(guī)劃中來，在前期籌備階段，分析工程項目的市場環(huán)境，明確工程業(yè)主的需求方向，從而投其所好， 以最有利于自己的價格提供給業(yè)主最合適的產(chǎn)品。并對戰(zhàn)略需求進行可行性分析，是否具備可操作性，在預(yù)算范圍內(nèi)是否能取得較大的經(jīng)濟效益。

②確定設(shè)計單位，以業(yè)主的意愿為導(dǎo)向?qū)椖糠桨高M行構(gòu)思、設(shè)計，將工程施工的合理選址，操作步驟以及人員配備等問題確定并要求項目公司審核工程設(shè)計方案并確認簽字，如果業(yè)主方、承包商方或項目公司任何一方需要對信息進行變更，可進行修改與審核。

（2）項目施工階段

在施工建設(shè)過程中，需要變更傳統(tǒng)的串行過程控制成為并行的集成化模式。同時，需要選定項目公司，由其參與到工程規(guī)劃設(shè)計，提前確定項目所需的材料、工具與設(shè)備，對工程和施工進程實現(xiàn)并行管理。通過這一策略可以將施工進度中的風(fēng)險降到最低并減少與之而來的工程索賠問題，大大提高工作效率。

（3）工程項目全壽命周期集成化信息管理系統(tǒng)

對工程項目全壽命周期統(tǒng)一采取信息管理系統(tǒng)，從宏觀上進行控制，不僅對從項目規(guī)劃與設(shè)計、施工階段再到后期維護的過程聯(lián)網(wǎng)，也將項目公司、項目業(yè)主、承包商、施工單位、監(jiān)理單位等聯(lián)合起來，消除各環(huán)節(jié)的信息不對稱，實現(xiàn)快速響應(yīng)，也能降低各環(huán)節(jié)的風(fēng)險，同時使結(jié)點企業(yè)增強互信，工作效率大大提升。

4.結(jié)論

構(gòu)建工程項目供應(yīng)鏈管理是一項極為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項目前期的規(guī)劃與設(shè)計、施工階段到后期的項目維護，通過供應(yīng)鏈管理機制和全壽命周期集成化信息管理系統(tǒng)對這三個層次進行有效的銜接，并將項目公司、業(yè)主以及承包商和監(jiān)理等單位串聯(lián)成一個以共同目標為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈整體。

通過引入供應(yīng)鏈管理機制，減少執(zhí)行過程中非技術(shù)性的浪費和消耗，改善工程建設(shè)項目管理的現(xiàn)狀，最終使各方獲益。

參考文獻

[1]孫明高、吳育華、劉俊娥，工程項目的供應(yīng)鏈管理[J]，河北建筑科技學(xué)院學(xué)報，2004年9月第3期.

篇9

1.1熟悉輸變電工程項目投資分布，有助于提高項目投資收益輸變電工程項目投資主要是由設(shè)備購置費和建筑安裝費等其他相關(guān)費用組成的，其中設(shè)備及材料購置費約占項目總投資的65%以上，因此，如何更好地發(fā)揮輸變電工程設(shè)備及材料購置費的價值，是輸變電工程項目投資成敗的關(guān)鍵。設(shè)計咨詢單位長期從事輸變電行業(yè)的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，熟悉各類設(shè)備技術(shù)參數(shù)及設(shè)備制造工藝發(fā)展前景和趨勢。同時，對設(shè)備選型與工程造價的關(guān)聯(lián)性具有較高的敏感度。對于以設(shè)計咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項目，設(shè)計咨詢單位能夠從最大程度地實現(xiàn)項目投資效益的角度出發(fā)，對輸變電工程EPC項目的投資需求和效益進行分析，發(fā)揮設(shè)計咨詢單位的設(shè)計資源和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，根據(jù)建設(shè)單位的投融資能力提出適合建設(shè)單位業(yè)務(wù)發(fā)展的需求且經(jīng)濟實用的技術(shù)優(yōu)選方案。

1.2熟悉輸變電工程項目建設(shè)程序，有效控制EPC項目建設(shè)成本由設(shè)計咨詢單位為總承包方的輸變電EPC項目成本統(tǒng)計顯示，輸變電行業(yè)設(shè)計費用約占項目總投資額的3%～5%，而設(shè)計涉及的設(shè)備采購及建筑安裝工程費用占整個輸變電工程項目建設(shè)總投資的比例高達約85%左右。由此可見，設(shè)計咨詢費用雖然占比不高，但對項目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設(shè)計咨詢企業(yè)長期從事輸變電工程項目的設(shè)計工作，熟悉輸變電工程項目的建設(shè)程序和發(fā)展規(guī)律，掌握輸變電工程項目的成本分析的第一手資料。因此，以設(shè)計咨詢單位為總承包方的設(shè)計管理工作對整個EPC項目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項目階段對項目投資的影響程度如圖1所示。

1.3熟悉設(shè)計流程，可有效控制設(shè)計計劃對項目進度控制的影響輸變電項目是一個系統(tǒng)工程，涉及供電系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，項目建設(shè)過程的順利實施需要參建圖1不同項目階段對項目投資的影響程度示意圖各方的協(xié)調(diào)配合。項目進度計劃的制定實施，在受控于投資進度的同時，設(shè)計進度是否滿足項目建設(shè)進度要求也至關(guān)重要。設(shè)計咨詢單位熟悉輸變電工程項目的特點，根據(jù)系統(tǒng)工程的各個環(huán)節(jié)的重要性和項目建設(shè)先后順序，針對重點環(huán)節(jié)開展專題研究和優(yōu)先設(shè)計，制訂合理的設(shè)計計劃和項目進度計劃。同時，設(shè)計咨詢單位熟悉設(shè)計流程各個環(huán)節(jié)，對設(shè)計工期進行合理調(diào)控，可以確保項目設(shè)計質(zhì)量和設(shè)計進度按計劃執(zhí)行。

1.4基于自身質(zhì)量管理需要，對項目質(zhì)量控制的影響“設(shè)計改條線，現(xiàn)場忙一片，費用千千萬”，這句話說明了工程設(shè)計質(zhì)量的重要性［2］。對于輸變電工程項目來說，圖樣、說明書、計算書等設(shè)計成品的質(zhì)量，直接關(guān)系到建設(shè)單位電網(wǎng)系統(tǒng)的安全運行和建設(shè)單位自身工藝生產(chǎn)的平穩(wěn)運行。同時，輸變電工程項目是一項系統(tǒng)工程，各個專業(yè)、各個環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)配合尤為重要。由于設(shè)計咨詢單位參與EPC項目的全過程管理，既了解項目整體概況，同時又具有專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，在控制建設(shè)過程中的專業(yè)間接口、各分項工程建設(shè)順序、各專業(yè)內(nèi)設(shè)計質(zhì)量等質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有一定的優(yōu)勢。設(shè)計咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設(shè)計經(jīng)驗和設(shè)備參數(shù)資料，有助于在施工、安裝、采購等項目實施階段開展EPC項目管理工作。

1.5重視企業(yè)文化發(fā)展，提供全方位的咨詢服務(wù)設(shè)計咨詢單位作為項目建設(shè)的重要參與方，從項目建設(shè)的準備階段介入，幾乎涵蓋整個項目建設(shè)的全過程。設(shè)計咨詢單位作為輸變電工程EPC項目總承包商，以服務(wù)業(yè)主為理念的企業(yè)文化為支撐，從項目準備階段的項目報批核準，到項目實施階段的的規(guī)劃設(shè)計、設(shè)備技術(shù)規(guī)范書的編寫、輸變電項目調(diào)試階段的技術(shù)配合，再到項目試運行和生產(chǎn)前準備階段的技術(shù)服務(wù)等，都具有極強的技術(shù)咨詢服務(wù)優(yōu)勢。

2設(shè)計管理存在的問題及對策

2.1轉(zhuǎn)變設(shè)計思想理念，適應(yīng)EPC項目發(fā)展需求在EPC模式下，工程設(shè)計不是獨立單一的工作，而是與采購、施工、試運行等階段相互交叉、相互配合的有機整體［3］。輸變電工程EPC項目建設(shè)為項目設(shè)計人員提供了更為廣闊的發(fā)展平臺，需要設(shè)計人員重新認識傳統(tǒng)項目設(shè)計工作在EPC項目建設(shè)過程中的作用和地位。輸變電工程EPC項目作為一個系統(tǒng)工程，以實現(xiàn)EPC項目投資效益為根本目的，各專業(yè)間開展協(xié)同設(shè)計有助于發(fā)揮設(shè)計咨詢單位優(yōu)勢，實現(xiàn)EPC項目建設(shè)投資效益。較傳統(tǒng)的項目設(shè)計工作而言，EPC項目的設(shè)計工作需要設(shè)計人員靈活運用豐富的專業(yè)技術(shù)知識，同時還需打破設(shè)計工作專業(yè)局限性，以有效推動EPC項目建設(shè)整體運作為前提，解決設(shè)計及項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題。

2.2優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)形式，促進項目設(shè)計管理增效目前，多數(shù)輸變電項目設(shè)計咨詢單位多采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式進行管理。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令。EPC項目的設(shè)計團隊由多個專業(yè)部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結(jié)構(gòu)交叉管理現(xiàn)狀對設(shè)計團隊提高設(shè)計效率，推進項目設(shè)計計劃執(zhí)行存在較大障礙。因此，調(diào)整設(shè)計管理組織機構(gòu)模式適應(yīng)EPC項目發(fā)展需求迫在眉睫。矩陣式組織機構(gòu)作為一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，在最高指揮者(部門)下設(shè)置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在EPC項目設(shè)計管理過程中，當(dāng)縱向與橫向工作部門(EPC項目設(shè)計部門)的指令發(fā)生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進行協(xié)調(diào)決策，有助于協(xié)調(diào)和推進EPC項目設(shè)計過程中出現(xiàn)的各類問題的解決。

2.3建立設(shè)計合同，規(guī)范項目設(shè)計管理模式建設(shè)工程設(shè)計合同即發(fā)包人與設(shè)計人就完成商定的工程設(shè)計任務(wù)明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。設(shè)計合同管理作為項目管理內(nèi)容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設(shè)計咨詢單位為總承包商的EPC項目建設(shè)過程中，由于總承包商與設(shè)計方為一家單位，設(shè)計合同的管理相對薄弱。設(shè)計合同作為建設(shè)方與設(shè)計方雙方的行為準則，有助于規(guī)范建設(shè)方與設(shè)計方在EPC項目建設(shè)過程中的變更行為。設(shè)計合同在明確項目總包單位與設(shè)計單位雙方權(quán)利的同時，也應(yīng)對工程設(shè)計任務(wù)進行詳細說明。EPC總承包項目采取總價合同形式的項目，應(yīng)盡可能降低設(shè)計成本，同時鼓勵設(shè)計單位對方案進行優(yōu)化，將設(shè)計費與降低優(yōu)化成本掛鉤，建立獎懲激勵機制。

2.4合理制定設(shè)計進度計劃，提高設(shè)計管水理平采用EPC總承包模式的項目大多具有工藝復(fù)雜、專業(yè)技術(shù)密集、項目投資大等特點，這就決定了EPC項目的設(shè)計工作具有工程量大、設(shè)計周期長的必然特點［4］。設(shè)計進度控制是項目進度控制任務(wù)的一部分，設(shè)計方應(yīng)盡可能使設(shè)計工作的進度與招標、采購和施工等工作進度協(xié)調(diào)。輸變電EPC項目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項目在確定站址位置后，由建設(shè)單位辦理相關(guān)土地、規(guī)劃、施工許可等建設(shè)審批手續(xù)后，設(shè)計進度基本能按照原計劃進度按期完成。輸電線路項目由于線路路徑問題，涉及國土、規(guī)劃、企事業(yè)單位、民事等多個方面，在路徑規(guī)劃和設(shè)計過程中外界干擾因素較多，設(shè)計進度一般很難滿足項目建設(shè)進度要求。因此，在設(shè)計管理過程中，制訂設(shè)計計劃時，應(yīng)充分考慮外界干擾因素對輸電線路設(shè)計的不確定性。同時，EPC總承包商在項目可行性研究和初步設(shè)計階段，應(yīng)加大對輸電線路設(shè)計的協(xié)調(diào)力度，協(xié)助設(shè)計人員做好項目路徑選擇和確認工作，為后續(xù)施工圖設(shè)計打下堅實基礎(chǔ)，避免因路徑修改導(dǎo)致設(shè)計進度延后，影響EPC項目建設(shè)進度按期實施。

3結(jié)語

篇10

工程建設(shè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，是拉動經(jīng)濟發(fā)展的重要動力。工程建設(shè)項目的勘察設(shè)計是工程建設(shè)十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，是工程建設(shè)的龍頭、靈魂，設(shè)計經(jīng)理作為勘察設(shè)計環(huán)節(jié)的主要負責(zé)人，在管理過程中起著至關(guān)重要的作用。本文從設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)、任務(wù)、項目的管理、素養(yǎng)等方面闡述了設(shè)計經(jīng)理在工程建設(shè)項目管理中的重要性。

關(guān)鍵詞：

工程設(shè)計；職責(zé)；義務(wù)；矩陣式管理；素養(yǎng)

工程設(shè)計，是指根據(jù)建設(shè)工程的要求，對建設(shè)工程所需的技術(shù)、經(jīng)濟、資源、環(huán)境等條件進行綜合分析、論證，編制建設(shè)工程設(shè)計文件的活動。工程設(shè)計是科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是工程建設(shè)的龍頭、靈魂。工程設(shè)計的質(zhì)量和水平對資源配置合理性、建設(shè)質(zhì)量優(yōu)劣性、投資效益高低等起著決定性作用。在工程建設(shè)項目中，工程設(shè)計的核心管理角色是設(shè)計經(jīng)理。設(shè)計經(jīng)理全面負責(zé)工程建設(shè)項目的設(shè)計工作，負責(zé)設(shè)計工作的組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，并與業(yè)主進行聯(lián)系，協(xié)助項目經(jīng)理配合商務(wù)部簽訂合同，對項目設(shè)計進度、質(zhì)量和費用控制負責(zé)。以下從設(shè)計經(jīng)理的職責(zé)、任務(wù)、項目設(shè)計管理等方面來闡述設(shè)計經(jīng)理在工程設(shè)計項目中的重要性。

1設(shè)計經(jīng)理的主要職責(zé)：

（1）設(shè)計經(jīng)理由項目管理部選派并由公司任命，在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負責(zé)組織完成合同范圍內(nèi)的工程設(shè)計工作，對設(shè)計工作的進度、質(zhì)量、費用和過程安全負責(zé)；（2）受項目經(jīng)理委托，可代表公司直接與業(yè)主、專利商等洽談和處理設(shè)計問題或技術(shù)問題。對只承接項目設(shè)計的合同，則可代表公司承擔(dān)履行設(shè)計合同的全部責(zé)任，并直接與業(yè)主進行聯(lián)系；（3）確保設(shè)計工作按項目合同的要求組織實施。

2設(shè)計經(jīng)理的主要任務(wù)：

（1）確保設(shè)計工作按合同的要求完成；（2）設(shè)計經(jīng)理應(yīng)熟悉合同及其附件內(nèi)容，明確設(shè)計范圍及分工，制定項目主項表以便于能完整地對設(shè)計工作進行分解；（3）設(shè)計經(jīng)理需要配合項目管理部、各專業(yè)部室等其余部室確定合理、合適的專業(yè)負責(zé)人、主項負責(zé)人，優(yōu)秀的專業(yè)負責(zé)人、主項負責(zé)人對設(shè)計工作的完成也同樣起著非常重要的作用；（4）與相關(guān)部室一同審查設(shè)計工作所必需的條件、資料、標準、規(guī)范等，并作為項目聯(lián)系人與業(yè)主建立密切聯(lián)系，收集、整理并保存由業(yè)主提供的資料、往來的信函，并及時將有關(guān)資料轉(zhuǎn)交給相關(guān)專業(yè)及負責(zé)人；（5）與相關(guān)部室一同研究并確定項目總體性的設(shè)計方案，以及節(jié)能、環(huán)保、安全衛(wèi)生和各專業(yè)的條件銜接等，堅持先進、合理經(jīng)濟、安全的原則，并密切與業(yè)主保持聯(lián)系，了解業(yè)主的有關(guān)要求，在不違反相關(guān)規(guī)范、標準的情況下，滿足業(yè)主的有關(guān)要求；（6）設(shè)計經(jīng)理應(yīng)同計劃工程師一同制定項目的設(shè)計進度計劃，并對各專業(yè)照設(shè)計進度完成工作起監(jiān)督作用；（7）設(shè)計經(jīng)理負責(zé)項目設(shè)計開工報告的編制，并將項目的相關(guān)要求及具體任務(wù)落實到各專業(yè)負責(zé)人；1．主持召開設(shè)計過程中的各項重要會議、定期召開設(shè)計進度會，并對設(shè)計過程中存在的問題進行分析，以便于尋求最合理的解決辦法；2．審核和批準有關(guān)的設(shè)計文件，并按合同規(guī)定，及時將設(shè)計方案和有關(guān)設(shè)計文件提交業(yè)主審查、確認，并根據(jù)業(yè)主的意見組織修改補充；3．及時處理設(shè)計過程中的變更問題；4．在工程設(shè)計工作結(jié)束后，負責(zé)組織各專業(yè)進行項目的設(shè)計交底、資料的歸檔、設(shè)計工作的總結(jié)，避免同樣的問題在下一個項目中發(fā)生；5．在項目施工階段，負責(zé)組織并及時處理現(xiàn)場反饋的問題。

3設(shè)計經(jīng)理在項目設(shè)計管理中的作用

一個合理的組織機構(gòu)對工程公司的發(fā)展起著重要作用，同樣，一種合理的管理方式對設(shè)計經(jīng)理在工程設(shè)計項目中進行的管理工作起著至關(guān)重要的作用。工程設(shè)計工作通常涉及數(shù)十個專業(yè)協(xié)同開展工作，采用何種管理方式成為管理的關(guān)鍵，在工程設(shè)計工作這種“諸兵種協(xié)同作戰(zhàn)”情形下，采取矩陣式管理是項目目標實現(xiàn)的保障。矩陣式管理是項目管理與專業(yè)部室管理的矩陣關(guān)系，他們的工作目標是一致的，即設(shè)計經(jīng)理從項目管理角度來保證項目目標的實現(xiàn)，專業(yè)部室主任從專業(yè)管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)。在矩陣式管理中，設(shè)計經(jīng)理負責(zé)設(shè)計數(shù)據(jù)的管理以及項目設(shè)計計劃的編制、協(xié)調(diào)工作，并進行設(shè)計進度的控制，而專業(yè)負責(zé)人和設(shè)計人員要接受設(shè)計經(jīng)理和自己所屬部室的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在設(shè)計標準、技術(shù)方案、工程程序和設(shè)計質(zhì)量等方面要服從專業(yè)部室的規(guī)定和指導(dǎo)，在項目任務(wù)范圍、計劃進度、專業(yè)間配合協(xié)調(diào)和費用控制等方面要服從設(shè)計經(jīng)理的安排及管理。矩陣式管理其優(yōu)點為：（1）有利于對專業(yè)人員的培訓(xùn)和技術(shù)水平的提高；（2）有利于專業(yè)人員的調(diào)配，以便于提高人工時利用率；（3）便于對專業(yè)技術(shù)人員進行考核；（4）有利于保證專業(yè)設(shè)計質(zhì)量；（5）便于設(shè)計經(jīng)理直接管理，有利于項目對進度、質(zhì)量等的控制；（6）便于項目組成員間的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)，及時處理有關(guān)問題和專業(yè)間的矛盾，提高工作效率；（7）有利于業(yè)主的聯(lián)系，及時滿足業(yè)主的要求。

4設(shè)計經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)

設(shè)計經(jīng)理除了自己應(yīng)盡的職責(zé)和應(yīng)履行的義務(wù)，采用合理可行的管理方式進行管理外，自身的素質(zhì)也對工程設(shè)計的完成起著重要的影響。設(shè)計經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)，主要是品行、能力、知識等方面的素質(zhì)。優(yōu)良的品行既具有社會道德和職業(yè)道德，又考慮了經(jīng)濟效益和社會效益，能以誠信為本，勇于負責(zé)。能力素養(yǎng)是指決策、組織、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)等方面的能力，也是一名合格的設(shè)計經(jīng)理的必備能力。知識素養(yǎng)是指設(shè)計經(jīng)理的專業(yè)知識、綜合知識，要領(lǐng)導(dǎo)項目組按時完成設(shè)計工作，若沒有一定的專業(yè)知識和綜合知識，在進行總體性方案設(shè)計等工作時會無從下手，并對設(shè)計方案的確定也會起很大的影響。一名優(yōu)秀的設(shè)計經(jīng)理必定是具備多方面知識的專家。綜上所述，設(shè)計經(jīng)理是工程建設(shè)項目中工程設(shè)計的核心管理角色。一名優(yōu)秀的設(shè)計經(jīng)理，不僅要充分了解并履行自己在項目管理中的職責(zé)和任務(wù)，還要具備良好的品行、能力、知識等方面的素質(zhì)，在項目設(shè)計管理中起著舉足輕重的作用，是工程建設(shè)項目成功的前提保障。

參考文獻：