導語：如何才能寫好一篇保險公司經營管理建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、保險公司建立內部控制機制的必要性

最新的管理理論研究表明，內部控制是管理層為了把錯誤降到最低，并有效進行監(jiān)控而建立的對業(yè)務經營活動的檢查和相互制約的機制。早在1997年，為防范金融風險，健全金融機構內部控制機制，中國人民銀行總行就制定了《加強金融機構內部控制的指導原則》。該指導原則的適用范圍包括所有的金融機構，也包括保險公司。因此保險風險控制是金融機構內部控制必不可少的內容，保險公司也必須建立內部控制機制。

保險公司的特殊性決定了必須建立內部控制機制。其目的主要有三：一是保證保險人的償付能力，防止保險經營的失?。欢潜ＷC保險交易的公平性和公正性，防止利用保險進行欺詐；三是保證保險經營的效率，提高被保險人的利益。需要從政府、保險行業(yè)、社會等各個層面對保險公司、保險經營活動和保險市場進行監(jiān)督和管理，從而分為政府保險監(jiān)督、保險行業(yè)監(jiān)督和保險信用評級三個層次。相對于保險公司而言，保險監(jiān)督是一種外在的、強制的監(jiān)督，而公司內部控制則是內部的、自覺的監(jiān)督。從要達到保險監(jiān)督的目的來看，外在的監(jiān)督只有通過公司的自我約束，才能真正發(fā)揮作用。自我約束是保險公司內在的、對保證保險公司持續(xù)健康發(fā)展起決定性作用的層次，而自我約束能力又取決于及時、有效的內控管理。內部控制管理與保險監(jiān)督管理是一個事物的兩個層面，前者是內因和根據。

二、當前我國保險公司內部控制存在的問題

目前，我國保險公司的內部控制是建立在授權、轉授權制度基礎上的分層次多級管理，并未明確內部控制的構成要素，而是直接列出了內部控制的內容。即內部控制還限定在業(yè)務項目如險種或部門層次上，缺乏采用內部控制

要素的觀念，按照業(yè)務循環(huán)或作業(yè)流程來設計動態(tài)的內部控制機制，往往容易造成以下問題：

（一）保險公司不重視事前防范和事中控制

目前，一些保險公司領導管理層的內部控制意識淡薄、認識簡單化。有的認為內部控制就是由監(jiān)察部門或審計部門對問題的事后監(jiān)督和檢查。在實際操作中往往重視“亡羊補牢”式的事后監(jiān)督，而輕視“未雨綢繆”式的事前防范，更忽視“兵來將擋，水來土掩”式的動態(tài)事中控制，因此出現事故、案件屢禁不止的現象。

（二）對業(yè)務流程的控制不足

這主要表現在：有些保險公司的管理層認為規(guī)章制度既已制定，下面照章執(zhí)行即可；還有一些管理者把內部控制與經營管理對立起來，認為加強了內部控制就會影響到業(yè)務的發(fā)展，把內部控制與公司的發(fā)展和效益的提高對立起來，缺乏把內控工作作為一項經營管理的基礎性工作加以重視的意識。

（三）對公司內部經營管理過于放松

具體表現在：在財務上重會計核算、輕預算管理；承保業(yè)務上重“風險”合規(guī)判斷、重要素是否齊全，輕風險管理指導和風險的評估工作；理賠上重賠付速度，片面強調結案率和結案速度，輕理賠質量。

（四）缺少檢查評估和具體處罰條例

據筆者觀察，目前一些保險公司比較重視自查和各類工作的常規(guī)性檢查，但對檢查發(fā)現的問題，由于責任劃分不清、礙于情面或因為“家丑不可外揚”等思想作怪，往往是大事化小、小事化了，連文件通報也是“隔靴搔癢”，不能切中要害，更缺乏必要的處罰力度和連帶責任的追究制和問責制，致使內部監(jiān)督和控制失去權威性和嚴肅性。

三、新時期完善我國保險公司內控機制的對策建議

（一）建立健全保險公司內部會計系統和內部審計控制

在會計制度框架內建立適應公司的統一會計政策，根據經營管理的需要統一下級公司的核算口徑，明確財務會計報告的處理程序與方法，遵循會計制度規(guī)定的各條核算原則，同時建立內部審計，主要有財務審計、經營審計和管理審計。內部審計在企業(yè)應保持相對獨立性，應獨立于其他經營管理部門，最好受董事會或下屬審計委員會的領導。

（二）完善全面預算和績效評估制度，建立健全業(yè)務流程體系

保險公司應抓好預算體系的建立、預算的編制和審定、預算指標的下達及相關責任人或部門的落實、預算執(zhí)行的授權、預算執(zhí)行過程的監(jiān)控、預算差異的分析與調整、預算業(yè)績的考核等環(huán)節(jié)；公司還應建立以核保、核賠、投資風險控制為主要內容的內部控制制度，堅持“雙人勘查、交叉復核、分級核損、終審歸案”的原則，防止假賠、騙賠案的發(fā)生。嚴格控制高風險、低流動資產比例，加強資產負債匹配和現金流量管理。

（三）著力提高公司經營管理的整體水平

保險公司的組織結構是保證公司各部門和總分支公司各司其職、有序結合、分工明確和有效運作的組織保障。合理的組織管理結構可以把分散的力量聚集成為強大的集體力量；可以使保險公司每個員工的工作職權在組織管理結構中以一定的形式固定下來，保證保險公司經營活動的連續(xù)性和穩(wěn)定性；有利于明確經營者的責任和權利，避免相互推諉，克服，提高工作效率；可以確保公司領導制度的實現。圍繞風險控制和增進效益兩個目標，保險公司應該加強內控管理水平，增強競爭能力，在日益開放的經營環(huán)境中立于不敗之地。1.應建立高效的風險管理機制，并以此為核心，嚴格控制經營風險，保證其業(yè)務收益的穩(wěn)定，滿足被保險人日益增長的保險需求；2.運用高新技術手段和先進方法對風險變動趨勢進行科學地預測，有效進行公司經營風險的控制和管理；3.完善保險風險內部控制機制，對經營風險進行控制。

（四）建立內外資保險公司競爭合作機制

保險公司應該具備全球化的戰(zhàn)略眼光和合作意識，提高公司的經營管理水平和質量，積極主動地參與業(yè)內的競爭與合作。如何在激烈的競爭中獲得最低成本、最佳產品、最優(yōu)服務、最大份額、最高利潤，是內外資保險公司共同追求的目標。保險公司共同開發(fā)和利用保險資源、保險科技、保險信息，以及保險公司在經營過程中加強合作，是國際化經營的必然要求和發(fā)展趨勢。從管理的層面上看，外資保險公司在內控管理制度建設方面的先進經驗值得國內保險公司學習和借鑒。1.內外資保險公司應該加強對國際通行的內控管理制度的信息溝通和交流，增強公司管理者對加強內控管理的意識；2.應注重公司內控管理水平和質量的提高，以適應競爭與合作的要求；3.應加強對業(yè)務無序競爭的管控，在管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等方面開展競爭活動；4.共同營造一種合作創(chuàng)新、共同發(fā)展的協作精神和協作方式。

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從國內保險公司組織機構形式和職能分配看，多數是實行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機構作為最基層經營單位，其主要職能是銷售保險產品、提供保險服務，保險公司分支機構是保險公司運營系統的終端和服務窗口，是保險公司微觀經營基礎的重要組成部分，是保險公司業(yè)務收入和利潤的直接來源，其經營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經營狀況，直接反映保險公司的形象和發(fā)展水平。加強基層保險公司的管理，提高基層公司業(yè)務發(fā)展能力和管理、服務水平，對于夯實保險公司發(fā)展的基礎、實現良好的經營業(yè)績至關重要。

一、基層保險公司經營管理中存在的主要問題

（一）在經營理念上，發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業(yè)務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業(yè)務領域狹窄，產品創(chuàng)新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場的日益發(fā)展，國民經濟所有制結構已經發(fā)生巨大的變化，個體、私營經濟已成為國民經濟的重要力量。然而，保險公司的業(yè)務領域沒有跟上形勢的變化，大、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點，存在巨大市場潛力的個體、私營經濟領域和地域廣闊的保險市場幾乎沒有得到有效的開發(fā)。從各保險公司產品結構看，部分市場需求接近飽和的傳統產品仍然是基層公司的主要保費收入來源，產品結構雷同、單一，不能適應快速變化的市場需求；基層公司對新產品開發(fā)推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發(fā)。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業(yè)務和專、兼職業(yè)務，但在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭上，表現為“三高一低”的違規(guī)經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機構和個人人受自身經濟利益的驅動，違反保險監(jiān)管部門的規(guī)定抬高手續(xù)費；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續(xù)費、高傭金、降低費率等違規(guī)手段招攬業(yè)務，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象?；鶎庸驹谡箻I(yè)過程中，主要依靠業(yè)務人員的“關系網”拉業(yè)務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰(zhàn)術”開拓市場，保險從業(yè)人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發(fā)生，部分業(yè)務人員忽視消費者心理狀態(tài)而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰(zhàn)術”和“關系業(yè)務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業(yè)的社會聲譽和保險從業(yè)人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩(wěn)固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態(tài)度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業(yè)文化氛圍不濃，團隊協作精神不強?；鶎庸绢I導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發(fā)展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業(yè)技能和職業(yè)道德素質。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業(yè)務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業(yè)，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

二、基層保險公司經營管理中問題產生的原因

（一）尚處于發(fā)展初級階段的國內保險市場，沒有形成高效有序的市場運行規(guī)則。改革開放以來，國內保險業(yè)得到了長足的發(fā)展，保險業(yè)務快速增長，保險市場不斷發(fā)展，保險立法不斷健全。但與保險業(yè)發(fā)達國家相比，國內保險業(yè)還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規(guī)范有序的市場環(huán)境尚未形成，價值在保險市場中的作用尚未得到正常的發(fā)揮，國民保險意識有待進一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環(huán)境下，市場供給大于需求，傳統市場領域趨向飽和而導致競爭激烈，新興市場領域因國民收入水平和行業(yè)發(fā)展水平的差異較大而沒有形成規(guī)模需求效應。直接經營業(yè)務和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務的壓力和經濟利益的驅動，在市場監(jiān)督管理力度不夠的情況下，難以避免地導致經營管理中的短期行為和違法違規(guī)行為。

（二）基層保險公司管理的精細化程度不高，內控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業(yè)務發(fā)展計劃指標時，缺乏對當地經濟發(fā)展水平和保險市場發(fā)展水平等因素的，下達的計劃指標難免簡單化和針對性不強，導致基層公司完成保費任務的壓力過大而盲目追求業(yè)務發(fā)展規(guī)模，業(yè)務質量不高，效益水平低下；或者是違規(guī)經營，采取一些不正當手段招攬業(yè)務。2.基層公司在經營管理過程中缺乏長遠發(fā)展的眼光，對保險市場開發(fā)沒有長遠的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產品推廣上，因為市場對保險的認知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發(fā)工作難以展開。3.基層公司內控制度不健全，統一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據形勢的變化健全和完善內控管理制度，部分制度缺乏現實操作性，形同虛設，使管理工作無章可循而出現混亂的局面。部分基層公司統一法人意識不強，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經營、財務管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權行為和違規(guī)行為時有發(fā)生。4.管理技術落后。部分基層公司化水平較低，運用電子化管理的認識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細化造成障礙。

（三）基層保險公司從業(yè)人員整體素質不高。據調查，部分基層公司業(yè)務人員90％以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業(yè)務員依靠經驗和關系網展業(yè)，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術含量低，服務水平停滯不前，對公司的戰(zhàn)略、經營理念、經營管理辦法，以及多項改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經理人的素質，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。

三、提高基層保險公司經營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真并解決經營管理中存在的和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實施新的競爭戰(zhàn)略和提高經營管理水平。

（一）轉變經營觀念，變粗放式經營為集約化經營。我國加入WTO后，國內保險公司發(fā)展已經面臨各方面的挑戰(zhàn)?；鶎颖ｋU公司過去那種粗放式的經營管理模式，已經不能適應形勢發(fā)展的需要?；鶎颖ｋU公司在經營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內功，以增強盈利能力和提高市場競爭實力為中心，實現公司業(yè)務速度和效益的同步增長，不斷發(fā)展壯大。在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上，要深入調查了解當地發(fā)展情況，認真分析市場變化，不斷市場動態(tài)，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進的經營理念、靈活的展業(yè)方式、豐富的保險產品、優(yōu)質的保險服務參與市場競爭，促進業(yè)務快速、持續(xù)、健康發(fā)展。要不斷和借鑒同業(yè)發(fā)展的先進經驗，彌補自身的不足，增強發(fā)展的后勁?；鶎颖ｋU公司領導班子要有長遠發(fā)展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規(guī)經營，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發(fā)展打好基礎。

（二）加快創(chuàng)新步伐，提升市場競爭力。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，是提高競爭實力的客觀要求。要加快產品創(chuàng)新，在深入分析和研究市場需求的基礎上，加大對新產品的開發(fā)和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領域，不斷形成新的業(yè)務增長點，徹底擺脫業(yè)務發(fā)展依賴于傳統險種的束縛?；鶎颖ｋU公司在業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略上，對我國國民經濟所有制結構發(fā)生的變化要有充分的認識，不能老是把眼光局限于一些國有大上，應充分挖掘個體、私營經濟和廣大市場的潛力，充分利用保險人、經紀人等中介機構資源，培養(yǎng)一批忠誠于公司、職業(yè)道德素質高的營銷隊伍，完善落實好營銷員管理制度、人管理制度、經紀人管理制度，開辟新的業(yè)務發(fā)展渠道。要加快服務創(chuàng)新，創(chuàng)新服務的內涵和形式。基層保險公司要突破保險服務僅限于承保和理賠的局限，強化對客戶的延伸服務，倡導增值服務和跟蹤服務。加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理，對客戶提出全面合理的風險防范建議，既有利于提升服務質量和水平，又有利于提高公司經營效益。

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1.保險市場現狀分析

隨著中國經濟突飛猛進的發(fā)展，我國金融行業(yè)在政策上，采取了前所未有的開放性管理，這讓作為金融重要分支的保險業(yè)，也受到了更大的挑戰(zhàn)?，F在已經不再僅僅是外國保險公司，躋身中國保險業(yè)市場的簡單層面，已經開始出現外國保險公司，占據中國保險業(yè)市場重要比例的嚴重問題。

2.我國保險公司現狀分析

眾所周知，協同效應可以讓多樣性經營創(chuàng)造出意想不到的價值，外國正是看中這一機遇，在不斷進行金融發(fā)展改革的過程中，完善并實現了對保險公司的金融集團化經營。甚至多次修改或是廢除金融管理法例，開通保險等金融業(yè)的混合式經營模式，而且外國的保險公司，在這些創(chuàng)新性的金融改革過程中，都取得了很好的效果。與此相對，我國經濟市場的保險行業(yè)，在這種日益激烈的競爭環(huán)境下，卻明顯出現了由于管理模式陳舊，帶來的發(fā)展障礙。據不完全統計：在我國整個保險市場當中，外國保險公司或者是外資保險公司，已經占據了我國很大一部分的市場比例，這個比例的比重，甚至可能隨時危及到我國保險公司的生存。為了讓我國保險公司，能夠在保險市場發(fā)展前景看好的時期，減緩受到外國保險公司的競爭沖擊，急需我國保險公司進行經營模式創(chuàng)新，以求企業(yè)的穩(wěn)定與長遠發(fā)展。

二、現階段我國保險公司存在的問題以及國內保險公司急需進行金融集團化經營改革的必要性分析

1.現階段我國保險公司存在的問題

首先，我們拿國內效益較好的保險公司，與國外效益較好的保險公司進行實力對比，可以發(fā)現：競爭力弱的原因，不僅僅是反映在簡單的數字差距方面，還體現在管理模式層次上的差距。筆者總結了現階段我國保險公司存在的主要問題：（1）金融經營結構單一；（2）服務類型陳腐傳統；（3）金融經營范圍狹窄。

2.國內保險公司進行金融集團化經營改革的必要性分析

為了在日益開放的保險市場大環(huán)境下謀求更穩(wěn)定、更長遠的發(fā)展，我國保險公司需要根據我國基本國情，在堅持可持續(xù)發(fā)展作為指導方針的基礎上，適時進行經營模式調整，做好與國外優(yōu)秀保險公司經營模式的比較，積極學習國外保險公司在金融集團化經營模式上可以為我所用的經營方式，揚長避短，制定一套符合我保險公司發(fā)展的經營模式。只有這樣，才能讓我國保險公司，在面對國內保險市場不斷擴張開放的大趨勢下，可以不受外資保險公司影響，提升自身競爭實力，獲得穩(wěn)定、長遠的發(fā)展。

三、對我國保險公司金融集團化經營模式的探討

我國保險公司金融經營結構單一問題，會直接導致保險公司自身抗風險能力偏低；而對于我國保險公司服務類型陳腐傳統問題，不僅僅會讓國內保險公司，由于無法滿足現在保險客戶的實際需求，喪失營銷機會，還會讓保險客戶質疑保險的風險承擔能力；最后對于我國保險公司金融經營范圍狹窄的問題，會讓保險公司風險分攤能力偏弱。針對以上問題，筆者結合大量書籍文獻，總結以下幾點建議措施。

1.正視自身經營模式上的優(yōu)缺點，積極學習國外優(yōu)秀保險公司的經營模式

積極培養(yǎng)招收，具有先進保險金融集團化管理知識的人才，具體操作方法靈活多樣，不僅可以跟大學簽訂定向人才培養(yǎng)的合作項目，及時吸收，具有保險金融集團化經營管理方面知識的專業(yè)人員；還可以定期組織人員，進行最新管理知識的講座學習；而且還可以采取國外實地學習的方式。但是，一定要在保險公司進行金融集團化管理知識接收過程中，注意揚長避短，需要堅持所有知識的學習，必須是在以保險行業(yè)作為經營主體的基礎之上；同時要結合各分屬公司的實際情況特點，進行切合企業(yè)發(fā)展的集團化管理；在實際采取集團化管理的過程中，要方式靈活，即可以結合擇優(yōu)收購的方式，也可以根據企業(yè)發(fā)展特點，選擇并購一些經營其他金融類型的小型保險公司，但在此過程中要注意母公司，需要制定合適的管理方針，這樣才能實現目標一致，分工明確的統一綜合性管理；除了上面兩種方式，還可以在外地或小地區(qū)，建立分公司，力圖實現：在大方針指導下的自主性活動，能夠為公司擴寬經營項目、增加利潤效益的目的。

2.根據我國對保險行業(yè)的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針

需要根據我國對保險行業(yè)的政策，制定符合我國保險公司的金融化經營方針，只有這樣，才能避免保險公司，由于過度重視集團化經營的表面性，而造成的經營主業(yè)混亂，成本爆表等問題。我們知道：我國對金融業(yè)已經擴寬經營范圍，允許各金融公司進行多樣化的金融活動。為此，很多國內優(yōu)秀的保險公司，都在嘗試經營模式的多樣化，在人壽保險公司開辦銀行以后，有很多國內的保險公司，先后在不違背國家，對保險行業(yè)經營管理標準的基礎上，積極開辦銀行，進行購買證券，投資基金等一系列金融活動，來加強自身資金的流通渠道。甚至有些保險公司，還有效地進行了業(yè)務滲透，取長補短，像平安保險公司，甚至采取了直接上市的方法，來進行資金的融取，實現金融業(yè)務有效融合的目的。

3.積極引進先進的信息管理技術，加強并擴展業(yè)務合作，避免我國保險公司金融集團化經營流于表面

在經營管理過程中，需要明確金融集團意義：金融集團主要是指那些有多個子公司，由控股母公司來進行經營管理控制，至少從事銀行、證券，或者保險三種經濟金融業(yè)務當中的兩種的多元化金融業(yè)務公司群體。在堅定金融集團化管理指導意義的基礎上，研究保險公司產品的功能，增強其金融性。不僅可以根據數據，分析尋找客戶需求量大的產品，進行功能性增強；還可以采取實地調查，或者網絡問卷的方法，調查并總結，保險公司金融集團旗下所有區(qū)域客戶的需求特點，然后根據各地區(qū)特點，“量身定做”適合該地區(qū)客戶需求的保險業(yè)務項目。與此同時，還要注意加強，各金融業(yè)務之間的密切合作，以及行業(yè)業(yè)務范圍的自我約束；只有這樣，才能避免出現：由于母公司管理的不完善不到位，所導致的業(yè)務松散問題；也可以在保險公司金融集團化管理過程中，實現業(yè)務的獨立監(jiān)管，這樣才能有效避免發(fā)生資金分配不均，分攤不當等原因，帶來的集團組織泡沫化經營問題，實現有效化解保險公司金融集團，由于業(yè)務多樣化而潛在金融管理風險問題的目的。

4.加強國家對保險行業(yè)經營體制創(chuàng)新的政策扶持力度

對于那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業(yè)，應該通過政策扶持等方式，挖掘并實現保險企業(yè)規(guī)模經濟和范圍經濟等傳統效益的最大化，權衡利弊，結合立法手段，完善那些進行金融集團化經營管理的保險公司在法律層面的地位問題，盡量為那些已經采用保險金融集團化，進行經營管理的保險企業(yè)，營造一個好的活動環(huán)境，并鼓勵保險監(jiān)管部門對國內各大保險公司，進行積極研究，試圖找到一個與時俱進的創(chuàng)新性監(jiān)管方式，力求將那些集團化經營管理的保險公司，可能遭受的風險程度降到最低。

5.經營方式科學、規(guī)范化，避免出現金融集團化管理分割與金雞獨立問題

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[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計

組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業(yè)化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業(yè)務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。

一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素

(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置

保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業(yè)務，需要進行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業(yè)務發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務，對業(yè)務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發(fā)部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業(yè)的經營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結構設計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務的戰(zhàn)略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。

2.信息技術

信息技術的發(fā)展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。

3.有影響力的外部機構

保險行業(yè)屬于受到政府嚴格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。

4.主流的組織結構形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業(yè)內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規(guī)模、經營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐

(一)西方保險公司組織結構變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規(guī)模經濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區(qū)業(yè)務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區(qū)業(yè)務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結構發(fā)生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業(yè)部。AIG集團非壽險事業(yè)部下設了專門從事直效營銷業(yè)務的AIGDirect。

第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發(fā)展趨勢。

(二)國內外保險公司組織結構的比較研究

1.前臺部門設置

(1)前臺部門設置的選擇標準

保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業(yè)務部和團體業(yè)務部。該種設置方法的依據在于個人保險業(yè)務和團體保險業(yè)務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發(fā)展特定產品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產品線業(yè)務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。

(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法

按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業(yè)部和機構金融服務事業(yè)部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業(yè)務事業(yè)部和公司業(yè)務事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業(yè)務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務事業(yè)部之外，還設立了保障產品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險公司下設了零售業(yè)務部、公司合作部和保險中介業(yè)務部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業(yè)務線和地域相結合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業(yè)部的基礎。

(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法

國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業(yè)務部門，大多數壽險公司都設有個險業(yè)務部和團險業(yè)務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發(fā)展歷程有關。早期經營壽險業(yè)務的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務在國內取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設了個人業(yè)務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務、團體業(yè)務和銀行保險業(yè)務來設置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。

國內一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務規(guī)模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務規(guī)模較小，業(yè)務結構不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現職能規(guī)模經濟，建立職能資源的共享機制。

2.部門設置

(1)部門設置的關鍵問題

部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規(guī)模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。

長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業(yè)務風險，有利于在特定職能領域實現規(guī)模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業(yè)務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰(zhàn)。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在部門設置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規(guī)模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業(yè)務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業(yè)務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內保險公司在部門設置方面的做法

在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業(yè)部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業(yè)務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業(yè)務和銀行保險業(yè)務的核保和理賠集中，完成60%的產險業(yè)務的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥却笮捅ｋU集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結構

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理

隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業(yè)務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環(huán)境、自身業(yè)務規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術，優(yōu)化經營管理流程，提高經營管理效率

西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業(yè)務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業(yè)務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經營管理水平和業(yè)務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設置組織結構

組織結構設計體現出保險公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現在其選定的業(yè)務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內保險公司應盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理

篇5

擴大中國保險服務出口的策略——基于重力模型的實證研究

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重大保險風險測試及其對再保險定價的影響

對建立我國巨災保險體系的可行性研究——以地震保險為視角

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告知書非記載事項是否構成告知義務之違反——從中日比較法的角度

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企業(yè)教練在崗帶教初探

中國洪水災害風險管理體制創(chuàng)新研究——兼論英美洪水災害風險管理的發(fā)展、困境及啟示

我國財險公司的盈利能力分析

人民幣升值與我國保費增長聯動關系研究——基于VAR模型的實證分析

年金保險危險選擇策略研究

資產負債法下保險會計確認和計量的理論思考

天津市保險需求實證分析

當前形勢下優(yōu)化經濟結構的財政政策要點

財產保險定價的新思維—期權定價

兩型社會建設中強制環(huán)境污染責任保險的帕累托改進

新準備金評估方法對保險業(yè)的影響及對策分析

構建具有中國特色的存款保險制度

商業(yè)保險參與新型農村合作醫(yī)療的探討

有限風險再保險對緩釋商業(yè)銀行操作風險之作用探析

論建立合理的保險道德規(guī)范和自律機制

論引入商業(yè)保險機制改善居民醫(yī)療保險管理

尤努斯模式對我國助學貸款發(fā)放及監(jiān)管的啟示

從經濟學視角淺析富士康員工自殺事件

政策性農業(yè)保險經營管理人員素質要求探析

試論審計風險及其綜合控制

論時間驅動作業(yè)成本法在保險公司的應用

從富士康墜樓事件談加強保險企業(yè)工會工作

中澳國際保險學院通向世界百強大學

我國巨災風險證券化實踐的相關問題探討

中小保險企業(yè)的發(fā)展路徑研究——以美國保險企業(yè)為例

論國債風險的識別及其財政政策效應

國際金融危機對我國保險業(yè)的影響及其啟示

金融資產公允價值計量——基于金融危機背景的思考

股票價格與“大小非”減持關系的實證研究——基于2006.8-2008.11數據的協整考察

從“一元店”看小額保險的經營管理

壽險銷售誤導成因及對策分析

試論保險基層機構的公共關系

淺析中國人壽承保和投資的現實選擇

論新興保險公司執(zhí)行力建設

中國保險業(yè)市場結構與績效的關系分析

淺談如何提高保險業(yè)的社會形象

基于博弈論視角下的再保險交易道德風險研究

淺析保險消費者利益保護機制

我國保險資金投向不動產問題分析

試論納稅人權利保障的法理基礎

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【關鍵詞】應收保費 合同糾紛 中介

應收保費是指保險合同生效以后,保險公司根據保險合同的規(guī)定應向投保人(被保險人)收取的賬款。應收保費管理是各家保險公司管理的重點和難點,認真分析研究應收保費形成的原因,探討其改進的對策措施,成為當前各家保險公司規(guī)范管理提升服務科學發(fā)展刻不容緩的重任。

一、應收保費產生的主要原因

1、保險公司制度機制原因。目前,國內保險公司的管理考核已經實現了電子化信息化。在各項任務計劃指標考核及會計核算方面標準更嚴,只要簽發(fā)保單就同時確認應收保費和保費收入,而無法在系統外單列應收保費。

在出單管理制度上,由于保險市場競爭激烈,近幾年來,部分保險公司特別是財產公司允許業(yè)務員先出保單和發(fā)票,然后拿著保單和發(fā)票去找客戶收錢,也在制度上為應收保費產生有了土壤。

2、合同糾紛原因。一些保險公司為了業(yè)務競爭,與一些保險機構或者大型企事業(yè)單位簽定了不規(guī)范的合同,執(zhí)行中造成一些經濟糾紛,形成應收保費。廣東某保險公司與某大型運輸公司簽定合作協議,規(guī)定總體滿期賠付率為50%。每季度考核一次,如賠付率高于50%,則相應減少運輸公司展業(yè)手續(xù)費用;如賠付率低于50%,則按照50-實際賠付率*總保費,計發(fā)運輸公司獎金。一個季度下來,保險公司要支付獎金80多萬元。由于合同不規(guī)范,違反國家保險監(jiān)督委員會及總公司相關規(guī)定,獎金無法支付,運輸公司接著扣下80多萬保費抵扣獎金。官司打到人民法院,雙方律師各持一詞,長達1年多判決不下來,形成長期應收保費。

3、保險中介原因。一是中介機構保費結算滯后形成應收保費。二是中介機構惡意拖欠保費。

4、保險業(yè)務員惡意拖欠原因。保險行業(yè)業(yè)務員流動性大,人員素質難于得到保證,極少數人就是連入司資料也是偽造的,惡意拖欠公司保費,騙取大量保費,然后突然玩“失蹤”,成為保險騙子。

二、應收保費的主要危害

1、影響經營效益。對于已生效但尚未收到保費的保單,一旦客戶出險,根據《保險法》相關規(guī)定,保險公司需承擔相應的賠付責任,而應收保費造成的大量未收回資金則會在經營沖減保險公司真實經營效益。

2、影響理賠服務。對于已生效但尚未收到保費的保單,一旦出險,由于公司電腦系統沒有收到保費記錄,給案件理賠工作各個環(huán)節(jié)帶來許多麻煩,無法真正最大限度維護被保險人的合法經濟利益。

3、誘發(fā)經濟犯罪。應收保費的長期大量存在,會給保險公司的經營管理造成困難和混亂,有可能給不法分子貪污挪用,弄虛作假提供了可乘之機。

4、影響行業(yè)形象。大量應收保費存在影響公司經營效益,影響客戶理賠服務效率,誘發(fā)行業(yè)經濟犯罪。

三、加強應收保費管理對策

1、加大催繳工作力度。一是依靠深入細致的思想工作。二是到公安經偵部門報案,請求公安部門協助追繳保費。三是向人民法院,通過訴訟追繳保費。四是聘請社會上專業(yè)債公司追繳保費。

2、加強保險中介機構管理。保險公司要與中介機構依法開展規(guī)范化業(yè)務合作,選擇內控完善、管理規(guī)范、運營正常的保險中介機構作為合作對象。要按照《合同法》、《保險法》的要求,簽訂規(guī)范、全面的委托保險合同,在合作過程中理順業(yè)務流程,加強結算管理,加強對保險中介機構的考核。

3、提高保險員工隊伍素質。嚴格保險員工隊伍入司標準,特別注重考察員工的道德品質。建立健全應收保費管理制度和工作流程,加強員工的廉潔奉公教育,提高員工按規(guī)定及時上繳保費的責任心和自覺性。

4、建立健全見費出單體制。要從根本上解決應收保費問題,關鍵是建立健全以見費出單為主的保險公司管理科學的機制體制。針對保險公司近年來大量出現應收保費帶來的問題,北京、上海、廣東保險監(jiān)督管理局已經在去年下半年指導當地各保險機構實行車險見費出單。今年1月1日起,中國保監(jiān)委在全國推行了車險見費出單制度,從制度上徹底阻止了車險應收保費產生的土壤。要乘著這一大勢,積極推行財產險、責任險、意外健康險等全部保險新產品見費出單制度,全面徹底解決應收保費這一保險公司管理的頑癥,促進保險業(yè)科學發(fā)展。

參考文獻:

[1] 劉玉煥, 張維. 根除應收保費的建議――基于“見費出單”的思考[J]. 浙江金融, 2009,(02)

篇7

從八十年代中期至今,國有保險公司一直在進行著從內部經營管理體制到分業(yè)經營的改革。這些改革對于國有保險公司適應保險市場不斷開放的競爭形勢發(fā)揮了積極的作用。但是,國有保險公司存在的固有問題,如經營機制不靈活、管理水平低下、員工的責任心差等并沒有得到根本的改善,國有保險公司改革需要新突破。

一、國有保險公司現狀(一)基本情況目前我國的國有保險公司包括中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司以及新疆兵團保險公司四家。前三家公司是1998年在原中國人民保險(集團)公司下屬的三家子公司的基礎上改建而成。新疆兵團保險公司為1986年成立的地方性國有保險公司。

1.市場份額。從1988年起,股份制保險公司以及外資、合資保險公司相繼進入保險市場。隨著其他組織形式的保險公司的發(fā)展,國有保險公司的市場份額又有所下降,但依然保持很高的市場份額,基本仍處于壟斷地位。到1998年,國有保險公司的市場份額有所回升,中國人民保險公司的保費收入占全國產險保費總收入的80.38%,中國人壽保險公司保費收入占全國壽險保費總收入的77.63%。

2.存在的問題。自1979年恢復國內保險業(yè)務以來,國有保險公司得到了快速發(fā)展。但是,隨著社會主義市場經濟改革的不斷深入和保險市場競爭格局的變化,國有保險公司存在的問題日漸突出,主要表現在:

(1)資本金缺口大,償付能力不足,存在一定的風險。中國人民保險公司、中國人壽保險公司和中國再保險公司三家公司都有較大的資本金缺口。三家公司的實際貨幣資本金均大大低于其相應的注冊資本金。同時需要指出的是,即使是注冊資本金的金額,也低于《保險法》規(guī)定的償付能力要求。過低的資本金直接顯示了國有保險公司的償付能力不足。

(2)公司治理結構不完善,經營機制落后,管理水平低下。由于體制上的原因,公司發(fā)展動力不強,內部管理責權不清晰,約束機制較弱,經營機制不靈活,使得國有保險公司在適應建立社會主義市場經濟體制的要求上,差距很大。

(3)遺留問題較多。主要表現在不良資產較多、機構設置重疊、人員過多。由于國有保險公司占有很大的市場份額,因此,其直接決定著我國的保險市場結構、市場行為和市場效率。一方面其本身存在的問題直接反映為我國保險業(yè)的問題,另一方面對我國整個保險市場將產生不利影響。

3.對國有保險公司現階段發(fā)展水平的基本評價。從1979年恢復國內保險業(yè)務至今,國有保險公司為中國保險業(yè)的恢復和發(fā)展做出了巨大貢獻。經過二十年的發(fā)展,公司內部在建立以經濟效益為核心的運行機制上有了較大進展,保險的專業(yè)化經營管理水平有了一定的提高,適應市場競爭的能力有所增強。同時也為中國保險業(yè)培養(yǎng)了一批保險專業(yè)人才。

另一方面,作為國有公司的諸多弊端沒有得到根本的改變。如上所述,由于歷史和體制上的原因,這些弊端主要表現在:公司治理結構不完善;經營機制不靈活;管理水平低;償付能力不足;遺留問題較多。因此,國有保險公司改革任務仍然十分艱巨。

(二)過去改革的狀況

1.國有保險公司一直在進行不斷的改革。八十年代以來,國有保險公司伴隨著整體國有大中型企業(yè)改革的進程,也在進行著不斷的自身改革。在這個過程中,國有保險公司經歷了以為國家積累保險基金為指導思想向以效益為核心的經營指導思想的轉變,對內不斷調整和完善各級公司的核算關系、調動各級公司的積極性,對外理順了與國家財政等部門的關系,使國有保險公司按照一個獨立核算、自負盈虧的公司法人機制運行?！侗ｋU法》頒布以后,中國人民保險公司進行了產、壽險分業(yè)改革,在保險經營的專業(yè)化道路上又邁出了堅實的步伐。隨著保險市場競爭形勢的變化,國有保險公司在適應市場競爭方面也開始有所改變,如中國人壽保險公司的一些分支機構已經打破過去運行多年的內部行政機構設置,圍繞核保、核賠、營銷及財務等核心環(huán)節(jié),建立了適應市場發(fā)展的新型內部管理體制。這標志著國有保險公司為適應市場經濟的要求開始出現可喜的變革。

2.進一步改革面臨新的問題。1997年中發(fā)[1997]19號文提出:“按照經濟、合理、精簡、高效的原則,因地制宜,減少管理層次和分支機構,進一步改變國有商業(yè)銀行和中國人民保險公司按行政區(qū)劃設立分支機構的狀況”。根據19號文件精神,中國保監(jiān)會在1999年全國保險工作會議上就國有保險公司機構改革問題進一步提出,“將省級分公司與省會城市分公司合并;將設在同一城市的地市縣公司進行合并;撤并和調整部分縣級支公司及其所屬營業(yè)網點。要把機構改革與內部經營機制轉換結合起來,進一步加大經營機制轉換力度,增強企業(yè)活力和競爭能力?！钡捎谥T多主、客觀方面的原因,該項規(guī)定至今沒有得到落實,究其原因,一些是屬于國有保險公司的緊迫感和危機感不足、改革的動力不強,同時也有國有保險公司自身無法解決的問題。需要從經營體制上進行符合公司法人制度的進一步改革,以解決其發(fā)展中存在的問題。

二、國有保險公司對當前我國保險市場發(fā)展的影響

(一)國有保險公司本身存在的問題,直接反映為我國保險業(yè)存在的問題

具體表現,一是資本金不到位,償付能力不足,從而成為我國保險業(yè)整體償付能力不足的主要原因;二是保險業(yè)出現的新矛盾,如壽險利差損問題,主要體現在國有保險公司;三是保險業(yè)發(fā)展中諸多遺留問題的解決,也主要在于國有保險公司;四是國有保險公司從

計劃經濟體制下遺留下來的粗放的經營管理方式。 (二)目前的國有保險公司決定著我國保險市場的市場結構、市場行為和市場效率

從目前的全國保險市場結構來看,由于市場主體還比較少,國有保險公司仍然占據相當高的壟斷地位,且在市場進入壁壘比較高的狀態(tài)下,國有保險公司在市場中處于支配地位。這種不平衡的格局決定了我國保險市場競爭中必然會存在諸多難以解決的不規(guī)范行為,從而直接影響著保險市場各主體間的不平衡發(fā)展。這樣的保險市場是一個缺乏效率的市場,不利于保險市場的健康發(fā)展。因此,培育一個公平的、有效率的中國保險市場,國有保險公司改革是其中的一個關鍵因素。

三、對外開放形勢下的國有保險公司改革

(一)從國際保險業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律,可以確定我國保險公司改革的基本方向

從國際上看,成功的保險公司至少有以下的共同特點:一是公司產權清晰,且通過有效的委托關系建立董事會與公司高級管理層的激勵和約束機制;二是公司各級分支機構及其負責人明確和落到實處。從長遠發(fā)展趨勢來看,我國的保險業(yè)要與國際保險業(yè)接軌,國有保險公司必須向包括上述內容的現代企業(yè)管理制度的方向改革和運行。

(二)加入WTO,國有保險公司面臨的挑戰(zhàn)

在加入WTO談判中,外方把保險業(yè)的開放問題提到了一個很重要的位置,因此,直接面對國際保險業(yè)的競爭對我國國有保險公司來說已經是一個非?，F實的挑戰(zhàn)。加入WTO面臨的關鍵問題是我國的保險公司將逐步在無保護的條件下與國際保險業(yè)展開全方位的競爭。國有保險公司能否在競爭中立足并發(fā)展自己,就要看其事前及市場開放初期能否有充分的準備。因此,國有保險公司必須千方百計地提高自身的綜合競爭能力,這種綜合競爭能力包括了公司治理結構、專業(yè)化技術和管理水平、制度創(chuàng)新機制和產品創(chuàng)新機制等方面。

(三)市場開放是促進國有保險公司改革和發(fā)展的有效途徑(以上海保險市場為例)

從1992年,上海保險市場開始對外國保險公司開放,國有保險公司(如中國人壽上海分公司)面對其他市場主體的競爭,做出了包括機構、人員、經營方式等方面的大膽改革,在包括十多家中、外資保險公司參與競爭的格局下,仍保持了53.9%的市場份額(1997年)。相對于同期北京、天津保險市場尚未對外開放條件下二城市國有壽險公司36.4%和33.8%的市場份額,顯示了對外開放下的國有保險公司堅實的競爭能力。

四、國有保險公司改革的基本思路

(一)當前改革的基本指導思想

黨的十五大明確提出了加快國有企業(yè)的改革步伐,建立現代企業(yè)制度以及把國有企業(yè)改革同改組、改造和加強管理結合起來等指導方針?？倳?999年在東北和華北地區(qū)國有企業(yè)改革和發(fā)展座談會上的講話中進一步指出:“我們一定要以‘三個有利于’為根本標準,努力探索能夠極大促進生產力發(fā)展的公有制實現形式,大膽利用反映社會化生產規(guī)律、符合市場經濟要求的各種經營方式和組織形式,建立現代企業(yè)制度,不斷增強企業(yè)的科技開發(fā)能力、市場競爭能力和抗御風險能力?！?/p>

黨的十五屆四中全會決定指出:“國有經濟的作用既要通過國有獨資企業(yè)來實現,更要大力發(fā)展股份制,探索通過國有控股和參股企業(yè)來實現?！薄皣匈Y本通過股份制可以吸引和組織更多的社會資本,放大國有資本的功能,提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”

因此,國有保險公司改革的指導思想應以十五屆四中全會和江總書記的講話精神為指導,立足于通過多種公有制實現形式和有效的現代經營管理手段,提高國有保險公司的整體素質和競爭能力,同時通過國有保險公司的改革,培育和健全保險市場,提高我國的保險市場運行效率,促進我國保險業(yè)的健康發(fā)展,為建立社會主義市場經濟體制做出保險業(yè)應有的貢獻。

(二)國有保險公司改革的政策建議

第一、對國有保險公司進行股份制改革。其理由是:

1.有利于解決國有保險公司的資本金問題。依靠國家財政撥付國有保險公司資本金困難很大,股份制改造是一個可行的辦法。

2.有利于優(yōu)化國有保險公司的內部治理結構,促進國有保險公司經營機制轉換。

3.有利于適應加入WTO后的外部競爭環(huán)境。鑒于過去保險業(yè)的開放進展狀況和世貿組織相關談判中的承諾,相對于銀行業(yè)和證券業(yè),保險業(yè)面臨的現實挑戰(zhàn)更大。國有保險公司只有進行這種促進國有保險公司經營機制轉換、增強國有保險公司償付能力的改革,才能適應加入世貿組織的挑戰(zhàn)。

4.改革的震動相對較小。相對于銀行業(yè)和證券業(yè),保險業(yè)目前規(guī)模還較小,社會輻射范圍還相對較窄,不會帶來過多的負面影響。

第二,在上述指導思想下,吸收多種所有制形式,在國有資本控股的前提下,采取多種渠道充實和不斷增強國有保險公司的資本實力。這些渠道包括:

1.采取定向募集企業(yè)法人股方式,可考慮適當吸收少量民營股份入股。

2.吸收少量的外資股份和參與國有保險公司的經營管理。

3.選擇突破口,進行上市試點?？煽紤]選擇適當時間將中國再保險公司改革上市,其意義是促進包括其他保險公司在內的各保險公司的規(guī)范運作。

第三,在上述措施的基礎上,促進國有保險公司按照現代企業(yè)制度的要求,完善國有保險公司的公司內部治理結構。

第四,通過控股、合資等多種公有制實現形式,以國有保險公司為主,成立具有獨立法人地位的新的保險市場主體,擴大國有保險公司的輻射能力。

第五,繼續(xù)進行國有保險公司分支機構合并、精簡改革。打破依靠地方行政開展業(yè)務的落后方式,堅持以產品創(chuàng)新開拓市場,提高國有保險公司的市場競爭能力。

第六,成立專門的資產管理公司,剝離和經營不良資產。第七,培育新的股份制保險公司和多種形式的保險市場中介機構,吸收民營股份加入保險市場。通過產品創(chuàng)新和機制創(chuàng)新,促進其他形式保險市場主體的市場份額和競爭能力的提高。

第八,加強反壟斷和反不正當競爭的立法和市場監(jiān)管,保證保險市場公平競爭。

的責任與權利明確,并配之以有效的監(jiān)督機制;三是建立有效的利潤中心制度,使經營業(yè)績與收入的關系變得明確和落到實處。從長遠發(fā)展趨勢來看,我國的保險業(yè)要與國際保險業(yè)接軌,國有保險公司必須向包括上述內容的現代企業(yè)管理制度的方向改革和運行。

(二)加入WTO,國有保險公司面臨的挑戰(zhàn)

在加入WTO談判中,外方把保險業(yè)的開放問題提到了一個很重要的位置,因此,直接面對國際保險業(yè)的競爭對我國國有保險公司來說已經是一個非常現實的挑戰(zhàn)。加入WTO面臨的關鍵問題是我國的保險公司將逐步在無保護的條件下與國際保險業(yè)展開全方位的競爭。國有保險公司能否在競爭中立足并發(fā)展自己,就要看其事前及市場開放初期能否有充分的準備。因此,國有保險公司必須千

方百計地提高自身的綜合競爭能力,這種綜合競爭能力包括了公司治理結構、專業(yè)化技術和管理水平、制度創(chuàng)新機制和產品創(chuàng)新機制等方面。 (三)市場開放是促進國有保險公司改革和發(fā)展的有效途徑(以上海保險市場為例)

從1992年,上海保險市場開始對外國保險公司開放,國有保險公司(如中國人壽上海分公司)面對其他市場主體的競爭,做出了包括機構、人員、經營方式等方面的大膽改革,在包括十多家中、外資保險公司參與競爭的格局下,仍保持了53.9%的市場份額(1997年)。相對于同期北京、天津保險市場尚未對外開放條件下二城市國有壽險公司36.4%和33.8%的市場份額,顯示了對外開放下的國有保險公司堅實的競爭能力。

四、國有保險公司改革的基本思路

(一)當前改革的基本指導思想

黨的十五大明確提出了加快國有企業(yè)的改革步伐,建立現代企業(yè)制度以及把國有企業(yè)改革同改組、改造和加強管理結合起來等指導方針?？倳?999年在東北和華北地區(qū)國有企業(yè)改革和發(fā)展座談會上的講話中進一步指出:“我們一定要以‘三個有利于’為根本標準,努力探索能夠極大促進生產力發(fā)展的公有制實現形式,大膽利用反映社會化生產規(guī)律、符合市場經濟要求的各種經營方式和組織形式,建立現代企業(yè)制度,不斷增強企業(yè)的科技開發(fā)能力、市場競爭能力和抗御風險能力?！?/p>

黨的十五屆四中全會決定指出:“國有經濟的作用既要通過國有獨資企業(yè)來實現,更要大力發(fā)展股份制,探索通過國有控股和參股企業(yè)來實現?！薄皣匈Y本通過股份制可以吸引和組織更多的社會資本,放大國有資本的功能,提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力”

因此,國有保險公司改革的指導思想應以十五屆四中全會和江總書記的講話精神為指導,立足于通過多種公有制實現形式和有效的現代經營管理手段,提高國有保險公司的整體素質和競爭能力,同時通過國有保險公司的改革,培育和健全保險市場,提高我國的保險市場運行效率,促進我國保險業(yè)的健康發(fā)展,為建立社會主義市場經濟體制做出保險業(yè)應有的貢獻。

(二)國有保險公司改革的政策建議

第一、對國有保險公司進行股份制改革。其理由是:

1.有利于解決國有保險公司的資本金問題。依靠國家財政撥付國有保險公司資本金困難很大,股份制改造是一個可行的辦法。

2.有利于優(yōu)化國有保險公司的內部治理結構,促進國有保險公司經營機制轉換。

3.有利于適應加入WTO后的外部競爭環(huán)境。鑒于過去保險業(yè)的開放進展狀況和世貿組織相關談判中的承諾,相對于銀行業(yè)和證券業(yè),保險業(yè)面臨的現實挑戰(zhàn)更大。國有保險公司只有進行這種促進國有保險公司經營機制轉換、增強國有保險公司償付能力的改革,才能適應加入世貿組織的挑戰(zhàn)。

4.改革的震動相對較小。相對于銀行業(yè)和證券業(yè),保險業(yè)目前規(guī)模還較小,社會輻射范圍還相對較窄,不會帶來過多的負面影響。

第二,在上述指導思想下,吸收多種所有制形式,在國有資本控股的前提下,采取多種渠道充實和不斷增強國，！有保險公司的資本實力。這些渠道包括:

1.采取定向募集企業(yè)法人股方式,可考慮適當吸收少量民營股份入股。

2.吸收少量的外資股份和參與國有保險公司的經營管理。

3.選擇突破口,進行上市試點?？煽紤]選擇適當時間將中國再保險公司改革上市,其意義是促進包括其他保險公司在內的各保險公司的規(guī)范運作。

第三,在上述措施的基礎上,促進國有保險公司按照現代企業(yè)制度的要求,完善國有保險公司的公司內部治理結構。

第四,通過控股、合資等多種公有制實現形式,以國有保險公司為主,成立具有獨立法人地位的新的保險市場主體,擴大國有保險公司的輻射能力。

篇8

關鍵詞：財險公司；盈利模式；辯證分析

文童編號：1003-4625(2010)04-0092-02 中圖分類號：F840.3 文獻標識碼：A

近年來，財險業(yè)在快速發(fā)展的同時，卻陷入了全行業(yè)虧損的困境。爭取實現財險行業(yè)承保盈利，作為行業(yè)生存與發(fā)展的關鍵，已被監(jiān)管層和各家財險公司提上議程。隨著保險市場秩序的不斷規(guī)范，以及資本市場在爆發(fā)式的增長后呈現的持續(xù)低迷，如何建立未來可持續(xù)的盈利模式，是財險公司目前必須思考的一個重要課題。

一、目前財險公司的盈利模式分析

盈利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的、企業(yè)特有的賴以盈利的經營模式及其對應的業(yè)務結構。財險公司的盈利模式是由外部經營環(huán)境、公司治理結構、戰(zhàn)略定位、經營模式、市場策略等多方面綜合決定的，并沒有一個固定模型。

一般來講，財險公司的主營業(yè)務包括承保業(yè)務和投資業(yè)務，其利潤來源體現為承保利潤和投資利潤，因此其盈利模式歸根到底就是承保盈虧和投資盈虧的不同組合?？偨Y目前國內市場上財險公司的盈利模式，主要有以下幾種：

(一)以投資業(yè)務為主的盈利模式。其實質是將在承保業(yè)務上獲取的現金流，再加上資本金、非壽險投資型產品等其他資金來源，作為保險投資資金，主要投入到股票、債券等市場上獲取投資利潤。如果承保盈利，則公司的利潤是承保利潤加投資利潤；如果承保虧損，則用投資利潤來彌補，多余的利潤就是公司的經營利潤。

(二)走綜合經營和集團化發(fā)展之路的盈利模式。財險公司的綜合經營是指在財險的基礎上成立控股公司，再進入或直接進入其他金融領域，如壽險、銀行、證券等，通過發(fā)揮范圍經濟、交叉銷售和綜合理財的優(yōu)勢，實施更多的金融創(chuàng)新，實現保險公司的價值最大化。此模式已成為保險行業(yè)發(fā)展的趨勢。

(三)靠專業(yè)化經營來降低銷售成本和生產成本的盈利模式。專業(yè)化經營是指集中公司主要資源和能力用于所擅長的核心業(yè)務，減少銷售成本和經營成本的增加，從而有效地降低成本，實現承保利潤，以此帶動公司的成長。如目前市場上的車險專業(yè)公司、責任險專業(yè)公司等。

(四)以增加機構擴大保費規(guī)模為主的盈利模式。從國內財險公司的成長過程可以看出，多數保險公司在開業(yè)之初即通過增設機構來擴大市場規(guī)模和保費規(guī)模，短時間內將公司規(guī)模擴展到全國各地，以期通過保費規(guī)模的擴大來擴大市場份額。在公司經營的前幾年基本處于虧損狀態(tài)，但在公司規(guī)模達到一定程度后，實現規(guī)模效益，并通過加強經營管理等措施，實現長遠盈利。

(五)優(yōu)化組織架構和業(yè)務結構，通過價值鏈管理的盈利模式。保險公司價值鏈包括展業(yè)、營銷、承保、理賠、人力資源、直到價值實現等一系列價值增值活動和相應的流程。價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低保險公司組織和經營成本，提升保險公司的市場競爭力，歸結到根本上就是實現承保利潤。

以上幾種盈利模式是目前存在于我國保險市場上的主要盈利方式，多數盈利模式是以一種混合的方式貫穿于各保險公司的經營管理過程中，并將在實踐中不斷發(fā)展和轉換。

二、財險公司的現金流模型及盈利模式探討

財險公司作為金融企業(yè)，除了具有一般企業(yè)的經濟屬性和社會屬性外，還具有金融屬性。因此，對財險公司盈利模式的探討不應止于主營業(yè)務類型(即承保業(yè)務和投資業(yè)務)，還應該深入到其現金流模型來分析。下圖是一張財險公司現金流模型的簡要演示圖：

其中虛線表示的是承保業(yè)務因收入在前、支出在后的時差而留存在保險公司，可用于投資的現金流，巴菲特稱之為“浮存金”。浮存金的資金獲取成本取決于承保業(yè)務的綜合成本率。浮存金的大小視公司業(yè)務規(guī)模、現金流管理等因素而定，一般來講，其占承保收入的比例為40％左右。

因此，從財務角度來看，財險公司盈利主要取決于：1.承保業(yè)務的盈虧；2.承保業(yè)務的規(guī)模和現金流管理水平；3.投資收益率。

三、建立財險公司可持續(xù)盈利模式的相關建議

對目前的財險公司而言，缺的不是對盈利模式的認識，而是如何更好地處理一些關系和問題，如：外部環(huán)境和內部經營的關系、投資業(yè)務和承保業(yè)務的關系、保費規(guī)模與業(yè)務質量的關系、兩核管控與營銷的關系等。基于對這些關系和問題的思考，以上述對財險公司盈利模式的辯證分析為基礎，筆者對建立財險公司可持續(xù)盈利模式有如下粗淺建議：

(一)堅持“兩個輪子”走路，“一個方向盤”帶路。“兩個輪子”是承保業(yè)務和投資業(yè)務，歷史地看，盡管保險資金運用對于提升盈利能力具有重要意義，但如果承保業(yè)務長期虧損，單純依賴投資盈利的經營模式并不能持久。財險公司應根據自身承保業(yè)務的盈利能力確定資產配置戰(zhàn)略，努力在承保業(yè)務與投資業(yè)務間尋求平衡，必須兩者并重?！耙粋€方向盤”是承保業(yè)務的綜合成本率，企業(yè)經營、績效評價、預算管控、考核獎懲都必須以綜合成本率為核心指標。

(二)保持適度的保費規(guī)模和合理的增長率。一方面，攤薄職場費用、人力成本、行政開支等固定成本需要一定的保費規(guī)模，否則難以實現規(guī)模經濟。另一方面，適度的保費規(guī)模及合理的增長率所貢獻的現金流是維持公司正常運轉的必要條件。適度的保費規(guī)?？梢酝ㄟ^如下公式測算得出：

盈虧平衡下保費規(guī)模=年最低運營成本/1-(賠付率+保單獲取成本率+管理費用率)

(三)強化現金流管理。財險市場的激烈競爭、財險費率的市場化、財險行業(yè)的高稅負已經極度壓縮了承保業(yè)務的利潤空間。根據上面描述的財險公司現金流模型，如果沒有現金流，財險公司將很難實現盈利，而有效的現金流管理則有助于增大公司的盈利空間。

舉個例子，假設某年度保費為100，浮存金占保費收入比例為40％，年度可用資金平均余額為浮存金的50％，年度投資收益率為6％，則浮存金當年的投資收益=100×40％×50％×6％=1.2。不要小看這1.2，其對降低綜合成本率的貢獻將直接達到2.4個百分點(假設按1/2法計提責任準備金)，這還不考慮這部分浮存金在以后年度的收益。如果進一步強化現金流管理，以提高浮存金比例的話，其對降低綜合成本率的貢獻將更大。

有效的現金管理手段包括資金集中管理、收支兩條線、減少資金在途和沉淀以及運用IT先進管理工具等，通過這些手段可以提高浮存金比例。

(四)建立成本管控的長效機制。企業(yè)的經營方針，歸根結底始終是圍繞著“生存發(fā)展，開源節(jié)流”八個字。開源是增加業(yè)務來源，擴大業(yè)務規(guī)模，提高人均產能，降低成本費用率。節(jié)流是合理降低費用開支的絕對額。兩者是成本管控的兩個方面，要建立財險公司可持續(xù)的盈利模式，就有必要合理降低成本。

1.號召全員培養(yǎng)良好的成本管控意識，樹立正確的成本觀。對有效益的投入要積極大膽，沒有效益的投入則要堅決杜絕。

2.成本管控制度化和日?；?。同時加強預算管理，做到開支有據、管控有度。

3.建立成本管控的獎懲機制。

參考文獻：

[1]李光榮.民族保險業(yè)的生存與發(fā)展之道(第二輯)[M].北京：中國社會科學出版社，2009.

篇9

一、經營風險

（一）現實情況

從目前經手處理過的業(yè)務來看，此項貸款的申請人能夠符合國家各項政策要求，具備一定的養(yǎng)殖經驗，經營管理能力較強，且借款申請人經營項目已取得政府相關部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、動物防疫合格證，經營管理合法規(guī)范。但該項貸款的借款申請人大多數仍然沒有相關經營執(zhí)照，可以說是以家庭為單位的生產經營模式。因此，借款申請人的管理方法及養(yǎng)殖經驗和養(yǎng)殖技術仍然有待進一步提高。

（二）措施建議

建議客戶經理定期或不定期對借款申請人的生產經營場所進行電話回訪或現場走訪。以便充分了解貸前、貸中、貸后各環(huán)節(jié)的借款申請人的生產經營各方面狀況。以便隨時發(fā)現問題，隨時想辦法解決。

二、市場風險

（一）現實情況

統計局公布各地肉類及禽類銷售價格雖有小幅回升，但市場發(fā)展前景仍不容樂觀。由于此類貸款大多數均采用由養(yǎng)殖擔保公司進行保證擔保的貸款模式，目前市場價格暫未對借款申請人的養(yǎng)殖造成直接巨大沖擊。

（二）措施建議

充分考慮肉類及禽類價格受疫情這一不穩(wěn)定因素影響，建議客戶經密切關注肉類及禽類市場價格行情，一旦發(fā)現肉類及禽類市場價格劇烈波動，立即采取有效措施，防范我行信貸資金出現風險。

三、行業(yè)風險

（一）現實情況

養(yǎng)殖業(yè)屬農村經濟體系建設中最為重要一環(huán)，但因其生產經營受環(huán)境及其他不確定性因素影響，存在很多風險隱患。尤其以養(yǎng)殖業(yè)出現疫情（口蹄疫、豬流感、瘋牛病、禽流感）的風險最高。

（二）措施建議

鑒于上述情況，客戶經理一定要對借款申請人的養(yǎng)殖經驗和養(yǎng)殖技術進行認真核實，并隨時關注借款申請人的生產經營是否正規(guī)，管理方法流程是否科學，養(yǎng)殖技術、養(yǎng)殖設備與養(yǎng)殖規(guī)模是否匹配。一旦發(fā)現疫情，出現影響我行信貸資金安全的情況，立即收回貸款。

四、管理人員素質風險

（一）現實情況

借款申請人文化程度普遍不高，所經營的養(yǎng)殖單位也屬家庭式的養(yǎng)殖模式，大多缺乏現代化管理方法和管理經驗。如果借款申請人的養(yǎng)殖防疫由相關技術公司提供技術支持，則能夠對借款申請人的養(yǎng)殖經營起到保障作用。

（二）措施建議

建議客戶經理在借款人申請借款的準入環(huán)節(jié)“把好關”，積極介入生產經營技術已得到養(yǎng)殖技術保障的借款申請人。密切關注借款申請人生產經營情況，發(fā)現生產經營異?；蛉耸鹿芾懋惓Ｗ儎樱⒓词栈匦刨J資金。

五、保證人風險

（一）現實情況

借款申請人申請的貸款以擔保公司提供保證擔保。一定要注意觀察擔保公司是否具有較強的代償能力。但仍然要考慮到保證人繳納的保證金并不能全面覆蓋我行的信貸資金。同時，考慮到即使與該公司簽訂了協議，一旦出現市場風險和行業(yè)風險，擔保公司面臨大規(guī)模賠付，也容易出現資金周轉困難的情況。

篇10

關鍵詞：全面預算 考核評價 指標設置 責任中心

一、預算管理在財產保險公司應用的現狀

（一）預算作用不明確

內部對預算的重要性缺乏系統的認識，懷疑預算管理在企業(yè)成本管控中的效果。沒有充分發(fā)揮預算在事前規(guī)劃、事中控制、事后分析過程中的動態(tài)管理作用。

（二）預算控制流于形式

表現為預算指標確定不科學、設定不合理、控制不嚴格，在編制前未能進行充分的調查分析，使預算目標的確定缺乏科學依據。預算編制不嚴謹導致預算難以真正落實及執(zhí)行。

（三）預算考核不嚴謹

未能充分發(fā)揮預算管理的激勵作用，由于預算目標本身不夠公平合理，未能有效地激發(fā)員工自覺、主動地執(zhí)行預算的工作熱情。

全面預算管理在財產保險公司應用中的困境，主要存在著以下幾個原因。

1.業(yè)務特點決定了預算管理的復雜性。財險業(yè)務大多為一年短期業(yè)務，容易受到國家宏觀經濟形勢，居民生活水平等多種因素作用，經營對象與工商企業(yè)相比較,其成本具有風險性、不確定性等，這些特點決定了財產保險預算管理特殊性和復雜性。

2.主要成本具有很強的剛性特征。全面預算管理分為預測籌劃、過程監(jiān)控、對照分析、改善調整、整體評價等各個過程。但財產保險公司承保、理賠成本彈性較小，控制過多有可能造成費用后延，違背了預算本質，反而對正常核算產生不利影響。

3.預算接受度不高，抵觸情緒仍然存在。費用使用前多了預算前置審批、預算審核手續(xù)，事后多了預算評估的環(huán)節(jié)。

二、預算管理在財產保險公司經營中的作用

企業(yè)對預算管理的重要性沒有明確認識造成預算管理在實施過程中存在很多問題，認真梳理預算在保險公司經營管理中的作用及其重要。

首先是協調部門一致。保險公司內部部門繁多，各部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象，必須協調一致，才能最大程度地實現企業(yè)收支控管。通過跨部門的預算管理能有效整合部門利益，確保實現公司經營目標的實現。

其次是加強成本控管。預算指標為企業(yè)成本控制提供了標準，促使企業(yè)對成本支出進行評估，通過預算管理確保使各項指標沿既定軌跡發(fā)展，并最終達到企業(yè)最終戰(zhàn)略目標。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

最后戰(zhàn)略目標落實。預算能將企業(yè)的年度經營目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。預算指標作為年度績效考核的相對指標，能更好的評價員工、部門，基層公司的工作成果，能客觀地反映員工對企業(yè)的貢獻大小。

三、財產保險公司改進預算管理的舉措

(一)建立以責任中心進行控制的全面預算體系

在當前我國保險欠發(fā)達、效益不高、保險人的自律性不強、保險市場環(huán)境需要進一步規(guī)范、管理手段和管理能力有待于提高的情況下,財產保險公司應當嘗試按責任中心進行預算控制,實行分類預算、分類考核、分類管理。

業(yè)務管理部門作為保費收入、賠付支出、承保理賠費用預算的責任中心,授予其相應的費率、賠付各流程政策制定權和手續(xù)費管理權; 行政管理部門作為資產、行政費用的責任中心,由其在年度預算控制的總資產、總職場面積和費用、總行政費用內,制定相應的標準和調配原則；人力資源部門作為薪酬、人數責任中心,由其在年度預算控制的薪酬和人數內,制定相應的標準和調配原則;各基層機構作為預算執(zhí)行部門,在下達的各類計劃和調配原則內達成收入計劃、控制支出,可以在計劃內進行適度的調控和考核。

(二)建立合理的預算指標體系與分析評價體系

首先,繁簡結合，合理設置預算指標,。對于收入類，設置續(xù)保指標與新保指標，對于支出賠款類設置賠付率指標。費用類設置總費用率指標，其中對于費用類承保、理賠費用分別與保費、賠款掛鉤，管理費用總額控制。對于費用類指標盡量化繁為簡，一個責任中心避免小指標過多，確保日?？己吮O(jiān)控的可操作性。

其次,公司要成立常設性預算委員會,對財務預算的編制、調整進行討論評審。主要是對預算控制部門責任進行確認、對預算執(zhí)行情況進行分析評價,對各預算執(zhí)行單位提出的調整要求進行評估審議,對環(huán)境政策變化進行跟蹤并提出是否修訂建議，對預算調整對總體戰(zhàn)略目標的影響評估等。評審結果交公司決策層決策,使財務預算客觀、公正、動態(tài)管理、有序有據。

(三) 設置獨立公正的預算編制管理機構

預算草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業(yè)化的過程,因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總,并處理日常管理事務。目前許多企業(yè)的預算指定由財務部門完成并實施,這不利于處理好各個部門之間的利益關系,同時降低了預算控制系統權威性,造成對執(zhí)行部門預算約束力不強。保險企業(yè)在企業(yè)預算控制系統的改進過程中必須消除“財務預算是財務部門的預算”錯誤認識,明確預算是企業(yè)自身實現戰(zhàn)略目標的必要工具，各責任中心對預算制定、執(zhí)行、結果都要負全部責任。這樣才能有效防止預算控制系統在執(zhí)行中的控制失效。

四、結束語

全面而深刻的認識全面預算管理的作用以及合理設置預算控制流程，才能有效實施全面預算管理，最終使其成為實施企業(yè)戰(zhàn)略與提高經營績效的工具。在保險行業(yè)日益規(guī)范今天，各大保險公司的管理模式逐漸向集中化、標準化方向發(fā)展，如何更有效地利用全面預算管理保證企業(yè)戰(zhàn)略的進一步落實，降低企業(yè)經營風險，提高企業(yè)管理效率與經營效益，必將重新成為新的課題。

參考文獻：

陳恩莉，財產保險公司財務預算控制探討，金融經濟 2009（20）

馬莉欣，淺談財務預算管理在企業(yè)中的作用，現代經濟信息2009（16）