導語：如何才能寫好一篇傳統(tǒng)零售商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、中國傳統(tǒng)零售業(yè)競爭環(huán)境分析

1.消費主體與消費方式。目前消費群體主流的年輕化、消費方式和消費觀念的多樣化，對國內傳統(tǒng)零售業(yè)帶來的新考驗已不言而喻。來自商務部的研究分析認為，到2015年，80后、90后、銀發(fā)族這部分人，在整個消費群體中的占比將超過40%。而80后、90后年輕一代，將成為高價值的顧客群，產生新的消費價值觀和新的消費方式。而目前的網購由于在商品選擇的多樣性、價格優(yōu)勢和地域空間的無限制性因素的影響，對那些即追求時尚潮流又不乏經濟實惠的年輕主流消費群體的理想選擇。這部分新興消費群體消費行為的轉變，必將改變零售市場現有的消費結構。這給實體零售業(yè)目前帶來非常大的沖擊。導致城市中各大知名商圈紛紛出現客流量下降，銷售額低迷的現象，其中不乏有些實體店甚至成為了消費者的試衣間的現象。

2.同行業(yè)競爭。（1）外資零售業(yè)。隨著網購平臺的迅猛發(fā)展，外資零售業(yè)已先行在國內觸網，目前，家樂福、沃爾瑪等大型外資超市均已開展電子商務。麥德龍也準備在中國市場嘗試線上業(yè)務，雖然之前外資零售企業(yè)在嘗試網購平臺領域有著或多或少的挫折和失敗，但并沒有阻擋他們進入網購平臺那急切堅定的決心。其中沃爾瑪近幾年更是頻頻推動電子商務的發(fā)展進程，依照在美國線上線下資源整合的成功經驗，其將通過增加對中國電子商務網站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%的份額，以達到控控股1號店的目的。同時在上海建立了電子商務中心，正式拉開進軍中國電子商務的序幕。在沃爾瑪大動作頻出的同時，家樂福也吸取了近幾年在電商領域的經驗教訓轉變主流操作模式。近日，家樂福正式宣布在廣州與團購網滿座網全面展開合作，通過團購的方式切入到電商領域。外資零售企業(yè)進軍網購平臺的方式雖然各有不同，但至少給了業(yè)界不少借鑒的經驗。那就是在網絡零售業(yè)務上，傳統(tǒng)零售商不能走固步自封的老路，在一無人才二無經驗三無勝算的殘酷現實面前，往往只能是事倍功半。

（2）國內零售業(yè)。目前國內大多數傳統(tǒng)零售業(yè)雖然對進軍電子商務領域在意識形態(tài)和運營體制上存在分歧，但因迫于面對向供貨商收取高額通道費引發(fā)推高物價的指責，以及因產品質量問題、價格混亂等負面因素的增加給整體行業(yè)帶來前所未有的壓力和困惑，及不得不面對企業(yè)內部人員工資和租金成本的不斷上升的壓力。據中國連鎖經營協(xié)會的調查，近三年企業(yè)平均加薪幅度都在30%以上；零售企業(yè)續(xù)租門店的租金平均上漲了30%。正是迫于內外的種種壓力，國內傳統(tǒng)零售企業(yè)已開始嘗試進軍電商領域，然而卻因缺乏相關技術能力支持和專業(yè)的管理團隊及營銷經驗等因素制約，大多數國內傳統(tǒng)零售商對開展網絡零售的業(yè)務方向和定位不清。很多企業(yè)僅將網絡零售看作業(yè)務的補充，可有可無。其網購平臺大對數以企業(yè)品牌宣傳為主，沒有真正體現網購平臺的實際價值。據“2011中國連鎖業(yè)會議”上公布的數字顯示，中國只有5%的百強企業(yè)開展網購平臺運行良好，49%的企業(yè)雖已開展網購但面臨困難，另36%企業(yè)準備進軍電商領域。還有10%企業(yè)面對網購平臺仍處于觀望狀態(tài)。通過上述數據可以看出目前國內傳統(tǒng)零售企業(yè)在電商領域整體處于一種不理想的狀態(tài)之中。

二、電商瓶頸分析

電商作為科技發(fā)展與社會進步的產物，在發(fā)展初期給人們帶來方便快捷的同時也存在著各種各樣的問題。首先因電商良莠不齊所產生的投訴問題層出不窮。據“中國電子商務投訴與維權公共服務平臺”2011年共收到近10萬起投訴，其中有52%發(fā)生在網購領域，有25%發(fā)生在團購領域，有6%發(fā)生在B2B網絡貿易領域，有3%發(fā)生在移動電子商務領域。其中因貨到遲緩、退款問題、售后服務、產品質量、網購詐騙、退換貨、虛擬交易詐騙、物流快遞，以及訂單取消、虛假促銷，另外在團購領域存在的貨不對板、退換貨難，服務注水、價外有價，高標低折、吸引眼球，線上誘人、線下限制，服務超售、兌現困難，“標題黨”吸引注冊、搶購變抽獎，虛報人數、難享折扣，低價團購、釣魚陷阱等問題始終困擾著網購消費者。讓消費者在暢游網購之時不免有些疑慮。在大額商品的選擇上會比較謹慎的選擇傳統(tǒng)的實體門店進行消費。其次，物流幾乎是所有電商的命門，特別是無店鋪的純電商平臺企業(yè)。因物流投遞的速度，運送商品的完整程度，投遞員服務的態(tài)度都已脫離了電商自身的控制范圍，他們后續(xù)的工作影響著消費者的購物選擇，在某種程度上嚴重制約著電商的發(fā)展，已經成為電商發(fā)展壯大的一個致命瓶頸。

三、電商沖擊下中國傳統(tǒng)零售業(yè)商業(yè)模式的選擇——“聯(lián)姻”

1.整合電商優(yōu)勢資源“借船出?！薄Ｎ譅柆敽图覙犯＿@兩個世界零售巨頭自2006年以來分別通過自建網購平臺的曲折探索發(fā)展之后，沃爾瑪控股中國電子商務網站1號店，家樂福和團購網的密切合作。最終通過整合電商優(yōu)勢資源的有效方式切入到了電商領域。外資零售巨頭這種跨行業(yè)的強強聯(lián)手也拉開了國內零售業(yè)進軍電商的序幕。作為國內本土零售企業(yè)面對外資零售企業(yè)的這種戰(zhàn)略調整，不應再止步不前，應吸取前者在探索過程中的經驗教訓，通過兼并收購和參股控股的方式“借船出?！币源藶槠鯔C進軍電子商務領域，通過和電商“聯(lián)姻”整合線上線下資源，優(yōu)勢互補。利用雙方在各自領域的資源優(yōu)勢，以期達到雙方效益最大化，利潤最大化，從而為企業(yè)在多重激烈的競爭中殺出一條血路。

2.轉變傳統(tǒng)意識行態(tài)，及時調整經營思路。傳統(tǒng)零售企業(yè)對“聯(lián)姻”后的電商企業(yè)所要搭建的網購平臺要有一個全新明確的定位，改變以往傳統(tǒng)做運作模式，確立新的的運作管理架構。對整合后的電商平臺在原有管理框架下做出合理調整。通過企業(yè)流程再造和采購、運營及營銷體系的重新調整及精細化運作管理，使得運營成本線上線下聯(lián)動，從而使商品在線上線下價格保持一致的前提下，達到同業(yè)態(tài)價格最低化。力爭在激烈競爭的環(huán)境中確立自己的市場份額和地位。

3.適時、靈活的調整產品結構和“零”庫存原則。隨著中國網民數量的不斷增加，而其中中青年是網購的主力軍，面對自身經濟的壓力他們更趨向于物美價廉和性價比較高的網購平臺，而在涉及貴重物品時，他們則比較慎重，同時更加重視產品質量和售后服務及交易安全等環(huán)節(jié)。所以作為整合后的傳統(tǒng)零售企業(yè)在產品線上必須做出適當的調整，把實體門店打造成集高端產品、體驗式消費為主的精品店。同時利用自身強大的商品采購能力和數據分析能力共享有效的庫存商品，合理控制庫存，提高庫存周轉率。實現真正意義上的“零”庫存。

4.整合升級信息技術系統(tǒng)，打造“快速供應物流鏈”體系。目前大多數傳統(tǒng)零售商隨著行業(yè)競爭的日趨激烈在供應鏈體系的技術應用和運營效率方面已經有了很大的提高。同城和區(qū)域之間都有自建或第三方的物流配送中心，而大型配送中心也是目前電商急需投資擴建的項目之一，通過“聯(lián)姻”并購方式集成升級現有信息技術系統(tǒng)。使得線上線下銷售信息和訂貨補充等經營數據及時交換，以便縮短交貨周期，減少庫存，提高顧客服務水平，為打造“快速供應物流鏈”體系提供先決條件。同時利用信息技術和第三方物流對接，從而形成物流的高效率和低成本的運作優(yōu)勢。

篇2

[關鍵詞]日用百貨零售；網購；影響因素

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.189

1 研究背景

日用百貨零售行業(yè)不同于高端百貨品牌（比如百盛、萬達廣場等地），它更接近于銷售百姓日常消費產品（比如沃爾瑪、家樂福），屬于綜合性購物超市。通過百貨零售類行業(yè)關鍵詞選擇，篩選出48家上市企業(yè)，除快樂購（2015年上市）、匯嘉時代、安德利、家家悅（均為2016年上市）4家企業(yè)由于數據不全予以剔除外，共收集其余44家上市企業(yè)相關財務數據。

圖1是關于傳統(tǒng)日用百貨品牌綜合排名前十的企業(yè)2009―2015年營業(yè)收入變化的折線圖。從中可以看出，除了南京新百及天虹商場這六年間營業(yè)收入波動較大之外（一直呈現較顯著增長趨勢），其他企業(yè)的變動都較為平穩(wěn)。這也就是說，網絡購物方式的興起對日用百貨零售業(yè)的沖擊并不明顯，想通過融合電商模式碭謀湔庵直浠較為平穩(wěn)的行業(yè)是較為困難的，很難說這些企業(yè)推出線上銷售模式是否真的促進了日用百貨產品的銷售。

2 問卷調查結果分析

采用網絡問卷調查的方式，向全國各省經常去傳統(tǒng)日用百貨實體店購物的人群發(fā)放問卷，問卷回收75份，有效率為66.67%。

在問卷調查中，選擇該日用百貨商場購物理由的題的答案統(tǒng)計如圖2所示。

由圖2可以看出，選擇傳統(tǒng)日用百貨商場的最主要影響因素是該商場與家之間的距離，只要是在5公里的路程范圍內，選擇實體百貨商場購物的可能性就會更大，說明人們更重視實體店購物的便捷性。另外，由于該商場能提供優(yōu)質服務而選擇此地購物的人也占到90.38%，購物原因是愿意享受舒適購物環(huán)境的人有82.69%，想與家人一同購物的欲望也是選擇此種購物方式的較大影響因素。

以上調查結果顯示，人們愿意在傳統(tǒng)日用百貨商場購物除了離家遠近的因素外，更重要的是要享受一種購物體驗，此種體驗是網絡購物較難以給予消費者的，其中包括：舒適的購物環(huán)境，優(yōu)質的購物服務，人與人之間的交際（尤其是能獲得家人之間相聚且一同購物的機會），與導購之間的交流與咨詢。對于能直接接觸到的商品來說，質量與選擇廣度的提升更能提供較好的購物體驗，而對于有孩子的家庭來說，擁有兒童娛樂場所的商場無疑是最好的選擇。傳統(tǒng)型百貨市場的職能最主要的是能為消費者提供需要的商品（尤其是短期、時鮮產品），但是在網絡購物方式的沖擊下，能讓消費者享受人與人之間的互動成為其優(yōu)勢所在。

在調查的另一部分中，傳統(tǒng)日用百貨購物體驗與網絡購物方式相比，若是該商場與家的距離超過5公里，選擇實體購物方式的人口比例將會大大下降。65.38%的消費者在日用百貨商場購物覺得能在此地得到比網購更實在的折扣，且67.31%的消費者在得到商場購物卡或是優(yōu)惠券的情況下會親自到該地購物。若是消費者經常選擇購物的實體百貨商場推出網上商城的話，78.85%的人愿意一試。

在網購方式的沖擊下，69.23%的消費者曾在網絡上對比過相同類型產品的價格。這也說明了若是日用百貨實體商場無法降低其運營成本，擴大銷售范圍，使其能達到薄利多銷的目標的話，消費者更可能選擇更為廉價的網絡商品。現在這個時代的消費者越來越“聰明”，若是想采用舊時代由于處于賣方市場的情況下（由于壟斷等因素造成）的價格虛高的方式銷售，是不可能再占領較大市場份額的。

圖3是問卷調查中關于消費者最常去的傳統(tǒng)百貨日用商場的統(tǒng)計結果，可以看出家樂福是人們選擇比例最多的實體商場，占總體比例的15.09%；消費者其次選擇較多的購物場所是沃爾瑪，占13.21%；第三則是大潤發(fā)，占9.43%。但是，最受消費者歡迎的傳統(tǒng)百貨購物商場都不是國內的百貨品牌，家樂福來自法國、沃爾瑪來自美國，而大潤發(fā)來自臺灣的潤泰集團。僅就國內的百貨購物商場來說，華聯(lián)、永輝以及王府井是市場占有率較高的百貨品牌。

3 啟示

根據問卷調查的最后一部分，大多選擇在傳統(tǒng)日用百貨商場購物的消費者并不是對購物場所完全滿意，全無意見的人只占總體的5.45%。消費者對商場購物場所最有意見的部分還是在價格方面，該類消費者占16.36%，他們覺得商場還需要提高產品的性價比以及優(yōu)惠券和會員制的優(yōu)惠力度。另外，消費者認為最需要改變的部分是停車位的問題，占比達到了14.55%；認為商場的服務需要提升、產品的種類需要擴展以及結賬的便捷性需要增加的消費者均占9.09%。這也從另一方面說明了，在人民生活水平日益提高的同時，人們對產品多樣性的需求也逐漸提升了；大多數家庭都已經擁有了自己的私家車，所以對停車位的需求比以前更旺盛。物質條件（工資不斷增加）雖是提高了，但物價水平也在逐步提升且提高的幅度不小，這就造成了消費者方面需要更多的優(yōu)惠力度，商場方面卻難以降低成本。

調查數據顯示，大多數消費者確實愿意嘗試自己經常購物的日用百貨商城的網上店鋪，但并不意味著此舉能提升該商場的營業(yè)收入。對于家與商場距離不遠（不超過5公里）的人來說，網絡購物對其吸引力并不大；反之，若是距離超過5公里的人本身選擇該商場的可能性就比較小。除距離這一因素外，價格上較為實質的優(yōu)惠才是對消費者最大的吸引。對問卷中另一答案進行統(tǒng)計發(fā)現，選擇在傳統(tǒng)百貨商城購物的消費者大多（占比達70%以上）家里有12歲以下的兒童，雖然后續(xù)調查也顯示兒童并不是這些家庭選擇實體購物的全部因素，但是商場的兒童娛樂場所確實對這類消費者有較大吸引力。

與家人一起購物的體驗、購物者之間的交談、向導購的咨詢以及商場提供的服務都是消費者購物體驗的重要組成部分。在訪談中發(fā)現，消費者對于在商場中能迅速找到所需產品有較高需求，所以明確的指示牌、合理的貨架擺放就顯得非常重要了（畢竟網購時只需要點擊“搜索”即可）。

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關鍵詞：電商之爭 零售商業(yè) 競爭定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統(tǒng)零售業(yè)在全球范圍內均呈現增速放緩之勢，傳統(tǒng)零售商的銷售額或利潤額大部分表現為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網絡購物和電子商務卻在國內市場取得了長足的發(fā)展，尤其是大型電商企業(yè)的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業(yè)加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領域，通過開拓網絡流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統(tǒng)“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優(yōu)勢，也進一步加劇了“電商”之爭。

2012年8月，電子商務領域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰(zhàn)，由電商京東率先發(fā)起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰(zhàn)再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統(tǒng)家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網、當當網、聚美優(yōu)品、樂蜂網、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領域的價格大戰(zhàn)迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發(fā)的價格混戰(zhàn)，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質性進展。

事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰(zhàn)、還是2013年“4·18”價格混戰(zhàn)，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰(zhàn)”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經發(fā)改委價監(jiān)局調查認定的“虛構原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內交易最低價”的虛構原價行為；二是對于“京東大家電三年內零毛利率”的承諾，相關部門實際抽查發(fā)現，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰(zhàn)中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態(tài)，價格戰(zhàn)當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調查結果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰(zhàn)的各大商家的產品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價格戰(zhàn)定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰(zhàn)”更為妥當，而綜觀零售業(yè)在最近幾年的發(fā)展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業(yè)發(fā)展問題的集中呈現。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰(zhàn)背后的零售商業(yè)發(fā)展問題及其解決思路。

電商之爭的實質與原因

（一）電商之爭的實質

在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質應予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現出實質性的價格優(yōu)惠，所謂“價格大戰(zhàn)”其實更應定性為高調的“宣傳攻勢戰(zhàn)”，本質上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網絡企圖通過線上、線下同步回應以維護渠道控制的零售商業(yè)模式之爭。

然而，既然是商業(yè)模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業(yè)的核心優(yōu)勢并不應局限在價格層面，網絡購物更多應是憑借商品品類齊全、節(jié)省購物時間、減少搜尋成本、增加產品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優(yōu)勢而被視為現代社會不可或缺的消費方式。

從國外經驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據絕對優(yōu)勢，最便宜的東西也經常不在網上，網絡購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內市場，電商企業(yè)的價格競爭卻幾乎是一觸即發(fā)，一旦某個品類出現挑戰(zhàn)式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰(zhàn)止戰(zhàn)”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業(yè)模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發(fā)的原因。

（二）電商之爭的原因

其一，是服務層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內領軍型零售企業(yè)的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現出高度的同質化特征，不僅在產品選擇、顧客定位、銷售服務等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務創(chuàng)新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復制，導致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優(yōu)勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩(wěn)固以后，國內零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業(yè)競爭加劇、利潤空間縮減以及經營風險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經營缺失而使零售商業(yè)的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業(yè)或者實體店商開拓網上銷售渠道而言，原本是憑借網絡資源和技術創(chuàng)新實現零售轉型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業(yè)務并未在自主經營方面實現應有的突破，而更多是復制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經營創(chuàng)新以及供應鏈能力的提升，頻頻爆發(fā)的價格戰(zhàn)也就在所難免。

其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內電子商務的發(fā)展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網絡購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務就有多發(fā)達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網上銷售在國內迅速發(fā)展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務差異的前提下，很多消費者已經習慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優(yōu)的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導和相關服務之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰(zhàn)也應算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業(yè)難免就會紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內制造行業(yè)正處于由中國制造向中國創(chuàng)造的轉變過程中，低價競爭模式已經難以為繼，在生產環(huán)節(jié)的利潤空間已經被反復壓縮的前提下，流通環(huán)節(jié)的費用節(jié)約尤為關鍵。但從現實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環(huán)節(jié)減少的新型流通體系逐步建立，國內流通成本依然存在居高不下的現實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發(fā)達國家平均高出10個百分點左右，各個行業(yè)的國內流通成本普遍高于國際水平。在生產成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰(zhàn)，無論對電商企業(yè)還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰(zhàn)最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰(zhàn)也只能拼個低價噱頭。

店商與電商的競爭定位

最近幾年，由電商企業(yè)所領導的“純鼠標”商業(yè)模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領域取得了不菲的成績，當然這與上述產品的流通特性有一定關系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統(tǒng)商業(yè)模式的一種結構調整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。

一方面從電商企業(yè)的角度而言，長久之計在于創(chuàng)新盈利模式。目前的趨勢是，國內消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統(tǒng)零售店商的線上線下結構調整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務績效層面也更具優(yōu)勢，如此一來，電商企業(yè)的線上銷售模式將如何獲取競爭優(yōu)勢？目前價格戰(zhàn)能打得起來，其實也佐證了低價策略下網購群體的顧客粘性相當有限。但從國內B2C電商的現行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向實體店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網民的客”，仍是不可持續(xù)的盈利模式和擴張路徑。

另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉時有發(fā)生“水土不服”現象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結構調整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續(xù)“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復制。本質上，由傳統(tǒng)店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應主要是從通道費收益者轉向能將“推”、“拉”策略有效結合的供應鏈管理者，這樣在由傳統(tǒng)渠道控制轉向現代供應鏈管理的過程中必將面臨一個轉型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應鏈管理轉型，僅僅依靠渠道不對等關系獲取定價權，對于零售商也并非長久之計。就國內大型零售商而言，未來還是應該考慮基于整條供應鏈的服務創(chuàng)新，也就是學界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產品概念，依據品牌規(guī)則設計、協(xié)調和整合整條供應鏈，而上游模塊化生產商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉型，但各大零售在供應鏈上還是有很大的創(chuàng)新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應鏈管理優(yōu)勢并借道電子商務進軍中國市場的情況下，內資零售商在盈利模式轉型方面的努力就顯得更為迫切。

其實總結起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現供應鏈盈利。目前對于國內大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經過去，大部分零售商目前或者已經進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經營風險，但卻同時使零售行業(yè)普遍喪失商業(yè)資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應商進行“扣點”談判上，自主經營的缺失必然導致競爭同質化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風險。同時，這種看似“零售商盈利、供應商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關系的，在零售商、供應商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導火索，這種降低了經營風險的盈利模式在加劇生存風險的同時其實也加劇了“零供”關系的緊張，近年來頻頻爆發(fā)的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經營缺失、“零供”關系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰(zhàn)”的各大零售商而言，還普遍缺乏產業(yè)鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業(yè)的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業(yè)、或是雙線零售企業(yè)，都應及時關注自主經營的回歸，并逐步考慮從供應鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業(yè)發(fā)展問題思考

（一）對O2O模式的理性認識與實踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統(tǒng)“店商”和新型“電商”的優(yōu)勢實現雙向融合。但從國內實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網絡向實體網絡的延伸還是“店商”由實體店面向網上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。

以電商為例，國內“碎片化”的物流行業(yè)已經成為電子商務整體發(fā)展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業(yè)物流的運作，實現訂單需求由分散到聚合并實現統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應，是電商企業(yè)由虛擬向實體結合的必經環(huán)節(jié)。盡管電子商務領域的整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模較小、分銷地域分散，從而使物流行業(yè)面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業(yè)外包物流容易使配送品質失控，而自建物流體系又將導致電商企業(yè)失去“輕資產”優(yōu)勢，“做不做物流之爭”已是電商企業(yè)面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業(yè)的組織化發(fā)展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規(guī)避，建立產品區(qū)隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務績效的持續(xù)提升?？傮w上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。

（二）對“零供”關系的清晰定位與調和

歸結起來，難以調和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業(yè)，這與解放后商業(yè)資本的沒收改造、轉產收買以及計劃經濟時期的利潤分配上交有一定關系；其次是缺乏實力的供應商，大型零售商能夠實現終端掌控與部分供應商缺少過硬品牌以及同質競爭等有很大關系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業(yè)邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產，連鎖商充分運用自己現代的流通資源為供貨商產品創(chuàng)造了進入市場的規(guī)?；ǖ?，而供貨商必須為進入這種現代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯(lián)合的《清理整頓大型零售企業(yè)向供應商違規(guī)收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規(guī)定，在執(zhí)行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發(fā)展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發(fā)生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰(zhàn)，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統(tǒng)批發(fā)商萎縮以后，現代經銷制度未能在國內發(fā)展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關系的不對等，在歷次價格戰(zhàn)中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應商。尤其是很多品牌商在經濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰(zhàn)就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰(zhàn)中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權益的維護、對于渠道利益的調節(jié)等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規(guī)體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執(zhí)法部門盡快制定相應的法律法規(guī)，為相關執(zhí)法提供依據和支持；同時對政府監(jiān)管也提出了新的挑戰(zhàn)和要求，有必要由事后監(jiān)管向實時監(jiān)控轉型。

結論與展望

綜上所述，電商之間的價格戰(zhàn)確實在各界引起了眾多關注和探討，但無論價格大戰(zhàn)上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現實情況來看，歷次價格大戰(zhàn)并不是真金白銀的價格優(yōu)惠、也不應是零售商競爭的長久之計，數次“宣傳攻勢戰(zhàn)”也反映出國內市場的不穩(wěn)定和不成熟。電商企業(yè)在迅速增長的態(tài)勢下確實對傳統(tǒng)實體零售提出了不小的挑戰(zhàn)，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環(huán)節(jié)。從市場發(fā)育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經過激烈競爭后最終實現了協(xié)調均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業(yè)的不同渠道模式，本質上應當是共生發(fā)展的關系，從零售商業(yè)整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業(yè)，更多是創(chuàng)新，電子商務作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術和服務創(chuàng)新力度，通過節(jié)省交易成本和提供新型服務創(chuàng)造價值；對于實體零售，更多則是轉型，利用銷售終端優(yōu)勢實現供應鏈的關鍵環(huán)節(jié)甚至全鏈條控制，從傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢轉向供應鏈優(yōu)勢，真正向“零售制造商”角色轉型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業(yè)還是實體零售，都要積極考慮適當的回歸自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業(yè)本質，從而為服務創(chuàng)新和供應鏈整體夯實能力。

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篇4

但經濟學家米爾頓?弗里德曼認為，商業(yè)的本質就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業(yè)模式根本無法讓企業(yè)持續(xù)盈利。落后的商業(yè)模式會阻礙一個行業(yè)的進步。在一些行業(yè)，商業(yè)模式的變革每天都在發(fā)生。而在另一些行業(yè)，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業(yè)就是如此。

回歸零售本質

很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過規(guī)模采購低價買入產品，賺取買賣差價，所有產品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國的結局大不相同：蘇寧通過規(guī)?；瘮U張，成為行業(yè)領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。

為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業(yè)進行考察、研究，并積累了數百份報告、2萬多張照片。經研究發(fā)現，獲得自主經營權和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關鍵。

在國外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應商負責產品研發(fā)和制造，渠道商負責銷售，賺取產品差價。但在中國，家電零售企業(yè)的主要利潤來自于供應商的扣點和返點，定價權和銷售權集中在供應商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規(guī)模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控制力，規(guī)范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規(guī)模不斷擴大，這種商業(yè)模式開始顯現弊端。

由于銷售權、定價權都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產品在賣場的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費類電子產品需要更為專業(yè)的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上?！皬哪撤N程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產業(yè)鏈分工不明晰的表現?！碧K寧電器運營總部執(zhí)行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質”的信號，希望自己擁有更多的自主經營權。然而，現實的結果是，家電生產廠家的反響并不積極。盡管零供關系回歸到單純的買賣關系是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰(zhàn)就開始了，即便在賣場內實行“明碼實價”這一基本的商業(yè)要求，也經過了多年的談判與博弈。基于認知差異和利益博弈，零供關系長期處在一種微妙的狀態(tài)，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現狀，將重心轉向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業(yè)本質，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關系。

自營革命

“供應商專注于研發(fā)生產，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者?！边@是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關系，而跨越這一步的關鍵在于自營。蘇寧設計的自營模式有兩個維度：其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業(yè)知識，在產品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經營，建立專業(yè)化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。

在傳統(tǒng)的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區(qū)間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價?！苯鹈骺谥械木返旰袜徖锏昃褪翘K寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產品是那些蘇寧具有高度自的產品，其中不乏包銷、買斷的產品。

在自營店，過去常見的品牌專區(qū)被取消，產品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策?！狈吨拒娬f。

過去，督導只要管好供應商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術知識、潮流走向、產品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構”。在金明看來，自營的關鍵在于培訓，而培訓的關鍵在于專業(yè)能力、服務態(tài)度，“在賣場內，銷售人員的專業(yè)能力和服務態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內容發(fā)生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業(yè)績考核指標主要依據品類的團隊業(yè)績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外?！耙郧邦櫩统３Ｔ谫u場內遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復存在?！碧K寧電器副董事長孫為民說。

對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規(guī)的營業(yè)額和費用外，還增加了一項“毛利”?！盀榱思ぐl(fā)連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自。運營總部只是用規(guī)范化的標準進行考核就可以了?！狈吨拒娬f，“過去做店長是規(guī)范好供應商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務就行，而現在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質，帶好團隊。服務是蘇寧唯一的產品，服務好了，單店效益自然就會好?！?/p>

金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道

《新營銷》：家電零售業(yè)在中國高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業(yè)，另外一個是個體經營戶，個體經營戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業(yè)的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對中國家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應商如何進行準確的分工。

《新營銷》：很多業(yè)內人士認為，回歸零售本質意味著讓零售商有足夠的經營自，回歸到單純的買賣關系上。對此觀點你如何看？

金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產品本身是一種買賣關系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現在占比大概8%-10%。在整個零售環(huán)節(jié)，只有一兩個環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。

對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。

《新營銷》：明碼實價是正規(guī)商業(yè)賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執(zhí)行的。產生這一現象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區(qū)間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現得比較多，不過現在逐漸在轉變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務對中國家電零售企業(yè)的沖擊？

金明：電子商務業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說電子商務發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒有發(fā)展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務的本質就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個城市和區(qū)域時，就很難在全國范圍內開枝散葉。蘇寧易購的優(yōu)勢在于可以利用現有的物流平臺和店面平臺，只要在蘇寧現有的平臺系統(tǒng)上和邏輯上辟出一個地方來，專門作為電子商務的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產品一天就能送到消費者家里，最長不超過兩天。其他電子商務企業(yè)很難做到這樣，因為它們的物流配送點沒有布起來。

篇5

【關鍵詞】外資服裝零售業(yè)；SPA經營模式；快速時尚

【中圖分類號】F9 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）03-0104-1.5

近年來GAP,ZARA,H&M,C&A,UNIQLO等外來品牌陸續(xù)進駐中國，把眼光對準中國這個龐大的消費市場，從最初的上海，北京等一線城市迅速擴展到天津，青島，南京，無錫，西安等二三線城市。店面數量急速擴張以及利潤的不斷增加，讓我們看到這種SPA商業(yè)運作模式下與傳統(tǒng)服裝零售行業(yè)的不同。

一、SPA經營模式概述

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）譯為“自有品牌服飾專營商店”。SPA是一種企業(yè)全程參與商品（設計）企劃、生產、物流、銷售等產業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。它的經營模式不同于中國傳統(tǒng)的服裝品牌，從最初的品牌定位，市場宣傳，產品設計，生產，物流到終端零售完全是自行控制，而且擁有自己獨立的2-3層店面。與傳統(tǒng)商場購物相比，對于中國市場的消費者來講這確實是一種新的購物體驗，這種體驗不僅僅是出于對服裝款式及對時尚的全新理解，更是對于購物模式變化的體檢。完全自助式的挑選，試穿及結賬對于本土消費者來講無疑是一種全新的購物理念。不用再考慮服務人員是否心情好，不用再考慮進店后導購人員在身后的介紹帶來的不自在選購，不用再考慮多次試穿后不合適但礙于情面的不情愿消費。帶給人們的卻是顏色，款式，尺碼的自主選擇。除此之外，這些國外零售商店的另一吸引消費者的地方便是長達30天的無理由退換貨原則。H&M品牌更是提出先購買再決定的口號。這種服務或者可以說是銷售模式使得顧客更愿意消費。

二、SPA模式下外資服裝零售商的經營策略

（一）價格策略，外資服裝品牌吸引顧客的另一個因素就是價格。這些品牌在國外遍布大街小巷，其品牌理念及消費群體和全球一、二線奢侈品牌如我們熟知的PRADA,CHANNEL,GUCCI極為不同。為了獲取廣泛且最有價值的消費需求，他們沒有將品牌價值定位于價格昂貴的精品時裝，而是著眼于大眾可接受的范圍內。不用花大牌的價錢，但卻可以穿出大牌的感覺。這不僅僅是設計者的設計初衷而且更是符合年輕人的消費理念。因此這些品牌對于全球的年輕消費者來講確實是非常有市場。由于價格便宜，款式新穎時尚，又抓住很多年輕人穿出大牌的消費偏好，因此在進駐中國幾年間就有了非常不錯的成績。H&M中國第一家商場在上海開業(yè)之時，更是出現排隊限制人數入場的情況。

（二）流通策略及快速反應，在ZARA的發(fā)源地西班牙，在GAP的發(fā)源地美國，在H&M發(fā)源地瑞典，在C&A的發(fā)源地荷蘭，在UNIQLO的發(fā)源地日本，從最初的本土化經營到全球擴張，無疑在詮釋一種新的理念FAST FASHION，即快速時尚。新、流行、稀缺和低價成為他們走平民時尚路線的最核心內容。對于這些外資服裝零售商來講，在整個產業(yè)鏈當中，為了爭奪更多的市場份額，他們更看重產品的選擇和快速的庫存周轉。以ZARA為例，它的整個運作過程只能用一個字形容，那就是“快”。遍布全球四百多名服裝設計師，強調大眾化潮流時尚變化，一款服裝從設計開始到樣品、大貨生產到物流空運到全球各個門店開始銷售，其整個周期最快只用七天。另外，每款服裝的生產數量也非常有限，這樣快速的流程使其庫存周轉率大大提高。采取“款多量少”的運作模式，針對單款服飾，每家門店僅供應5、6件，以“短缺”供應誘發(fā)沖動消費。同時，每年推出近12000多種服裝，極大的保持了顧客對產品的新鮮感。這種“款多，量少”的規(guī)模不經濟商業(yè)模式又很好地迎合了現代人追求個性化的心理，因此，顧客的回頭率和銷售額均得以保持較高水平。這樣就可以實現小規(guī)模初次訂貨和更頻繁的快速補貨。壓縮商品流轉周期，提高庫存周轉率則意味著提高資金使用率，這樣反過來又加快了下一個循環(huán)供應鏈。同時對于零售商店來講也能減少預測失誤和庫存風險。

（三）店面策略，除了對于產品的把握以外，外資服裝零售商也非常重視地段和店面的形象投資。在店鋪選址方面，一般是選擇高檔的商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐地帶。不惜昂貴的租金選址在最繁華的商業(yè)地帶?，F如今全球四大服裝零售集團都已進駐天津，他們首先是將市場對準南京路濱江道商圈，在未來的1-2年間其店面擴張數量會很驚人，中糧大悅城商圈，西站商業(yè)地帶，濱海新區(qū)也都是這些外資零售商店的選址地點。除了通過店面選址進行形象投資以外，他們通常還會依靠大量門店外櫥窗陳列和商店內部展示來提升市場形象。例如，在櫥窗設計和店內商品組合陳列方面，Zara是十分地講究，這些也為它的良好形象贏了不少附加分。櫥窗設計、家具等一般由總部專業(yè)團隊統(tǒng)一規(guī)劃以保證統(tǒng)一品牌形象，也讓門店專心于顧客和銷售。經過大量培訓的門店營業(yè)員經常對店內商品進行重新組合陳列，讓店內每天都有一種新鮮感；上衣、褲子、皮包、配飾等搭配放在一起，讓顧客很容易一動心就買一整套，減少顧客找不到合適搭配的痛苦而是體驗一站式購買的愉悅。

（四）活動策略，除此之外，外資服裝零售商更注重同國外市場的同步性，包括節(jié)日及季節(jié)性打折促銷活動。每年的年中和年末的兩次很大力度的打折促銷活動也與歐洲同步。此活動一是可以將上一季末尾貨產品以低價清理，將更好的貨架空間留給新一季產品，以便賺取更高的利潤；二是可以通過在年末圣誕節(jié)這樣的節(jié)日激發(fā)人們的消費購物欲望。

三、外資服裝零售業(yè)對我國本土企業(yè)的

影響及面臨的機遇與挑戰(zhàn)

在消費者快速消費,需求越來越多樣化、個性化的今天,品牌服裝需加快產品從設計到成品后每個環(huán)節(jié)的速度,減短產品周期,才能提升市場的占有份額。為了適應現今的市場競爭,我國本土企業(yè)也逐漸開始嘗試這種SPA模式。我們熟知的著名休閑品牌美特斯邦威在上海，南昌都開出了旗艦店，營業(yè)面積達6000平米。并也早已推出“ME&CITY”品牌，店內銷售和陳列模式也同“ZARA”相似，可見外資企業(yè)的這種商業(yè)模式對我們產生了很大的示范效應。

處在這樣一個激烈的市場競爭環(huán)境中，內資外資企業(yè)齊頭并進的今天，如何才能劃分到更多的市場份額呢？除了基本的產品差異度，爭取讓自己的產品有獨特之處以外，還需要采取相應的市場營銷策略，上面已提到有些零售商在進行的打折促銷活動，其實打價格戰(zhàn)是一種策略，另外提高服務，爭取更大客源，提高進店人數和買單率卻更為重要。雖然這些外資零售商目前能夠贏得市場，但主要是基于人們的消費水平，有報道稱參照日本和臺灣零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一旦人均年收入達七千美元以上，那么城市居民在此時就會出現消費需求的轉折點，在對價格敏感度降低的同時，對于舒適度、服務等方面的需求將顯著增強。人們的購物習慣也會從最初的單純以低價為訴求逐漸延伸到產品的質量，細心周到的服務，購物氛圍等方面上去。那么此時對于這種“大棚批發(fā)市場”定位的產品是否還能繼續(xù)占領市場？排隊等候的試衣間，擁擠的購物環(huán)境，沒有會員制度的服務是否還能贏得消費者的心？另外，我們需要了解消費者的消費需求，提供優(yōu)質的產品和服務，不單單僅是設計，是低價，更需要注重產品的品質。一流的設計和追求低價的成本必然帶來二流的品質，對于本土零售商來講，若能再兼顧品質控制，必然會帶來更大的產品差異化，相信在這個市場上能被分到比以前更大的蛋糕。

SPA模式已在國際市場上推廣和應用了20余年，成功的被運用到了國際平價大牌的身上，對于我國本土零售商來講，除了借鑒學習和應用這種經營模式以外，更應結合自身的這種更易進入市場的本土優(yōu)勢，建立起更貼近中國消費者的商品結構和經營風格，努力創(chuàng)新，找到適合自己的SPA模式，為企業(yè)注入更多的動力，相信我們的企業(yè)也能走出一條屬于自己的SPA之路。

【參考文獻】

［1］李尚竹．ZARA獨特營銷模式的利與弊［J］．世界華商經濟年鑒·理論版,2011(7)．

［2］王九寧．淺談服裝品牌零售模式［J］．

篇6

筆者認為零售商與供養(yǎng)商的不對等關系是必然存在的!表面上看這兩家都是平等的商家，背后的本質是，零售商是老板，供應商是打工的，地位上有天壤之別.

地位天壤之別！

在國內，大多數供應商是從“代工”里脫胎出來的，是處在產業(yè)鏈“U”型結構的最底端，而作為終端的零售商，是“U”型結構盡頭的高端位置，終端零售商所占據的是“有限資源”，而供應商多是代表生產加工型的“無限資源”，兩者根本不具備對等地位，話事權都在零售商這里，供應商只能等零售商開恩發(fā)慈悲才有活路。

當然我們要分清楚供應商分兩種，一種是品牌供應商，另一種是產品供應商，品牌供應商是跟消費者有親密關系的，所以品牌供應商可以從“上帝”那里獲取足夠的支持，來跟終端零售商討價還價，

康師傅：面粉漲價了，我的方便面要漲兩毛？！

家樂福：你不能漲，漲了就會影響銷量，我們是靠走量獲利的！

康師傅：我非要漲，不漲我就賠錢！

家樂福：你漲，我就罷銷！

康師傅：罷銷就罷銷，離了張屠夫，我還吃帶毛的豬？！

這就是品牌供應商對零售終端的態(tài)度，康師傅為什么這么壯？因為康師傅跟消費者有“裙帶關系”，消費者認康師傅的面子，而多數加工生產型的供應商，是產品供應商，是屬于跟消費者沒啥“私交”的，這年頭沒人緣沒人氣，你敢橫嗎？

于是，只有乖乖地聽話，于是進場費、貨架費、保證金，所有苛捐雜稅都來了，賣得好，我就滯后你3個月的貨款；不下貨，我就趕你下架，末了，你繳的那些錢我還都不給了，權當是賠償我跟你合作失敗的精神損失費。

產品暢銷，我就滯留你的貨款，搞你個資金鏈斷裂；產品滯銷，趁火打劫、落井下石榨取你最后一滴油水。

苛政猛于虎，供應商只有哭訴零售商的萬惡，其實，一切的殘忍，都來源于懦弱！我們的供應商來源于“弱勢群體”。

零售商也活得不容易

楊白勞一定羨慕黃世仁天天可以吃油條，豈不知黃世仁經營偌大個家業(yè)也是很勞碌的。龐大的家庭開支不說，他可能會被官軍逼著繳軍餉，日子也很難熬！

同樣零售商對供應商（主要指“產品供應商”）可以指手劃腳，但對同業(yè)競爭者，他們卻亦步亦趨、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

說直接點，零售商之所以“殘忍”，一部分原因是源于人性本惡，另一部分原因是因為它們被同類給逼的。

我們看看零售商的盈利模式，它們是靠什么過活的，零售商一般有三個獲利途徑:

1價差中盈利——從零售商品價差里獲利

2流轉率盈利——從資金流轉效率里盈利

3從上游獲利——向供應商們索要進場費

傳統(tǒng)零售商，以往的盈利途徑，往往是通過“價差盈利”，稍微進步一點的是通過“價差盈利+流轉率盈利兩種途徑獲利的。

但現在這兩種盈利模式顯然不靈了，為什么？因為來了更強勁的對手，以沃爾瑪、好又多為代表的大型綜超出現了，這些巨無霸們整合了上游的供應商，大大降低了商品的進貨成本和物流成本，繼而以更優(yōu)惠的價格造福消費者，這樣“價差盈利”和“流轉率盈利”一下子被這些巨無霸們搶走了，傳統(tǒng)零售商已經無法從這兩個途徑獲利了，

舉個例子講：沃爾瑪整合了上游供應商，讓一塊香皂的成本由3塊錢，變成了1塊錢，它在賣場的零售價才3塊錢，而傳統(tǒng)零售商的成本就是3塊，這樣傳統(tǒng)零售商既不能從這塊香皂里盈利，就更不可能通過高速的資金流轉盈利（不能賣得更便宜，就不能銷售更多）。

如果是你，你會怎么辦？最直接的就是找“軟柿子”捏，向供應商索要進場費了。

如果“價差盈利”和“流轉率盈利”剛好讓你的經營“打平手”的話，你唯一的盈利途徑就是“勒索”供應商了，向其索要進場費；

如果“價差盈利”和“流轉率盈利”連“打平手”都做不到，你會怎么辦？那就索要“進場費”后，再加個“貨架費”；

如果你自己又碰到“手頭緊”，你一定還在“軟柿子”身上打主意，滯留供應商的貨款，來他個拆東墻補西墻。

城門失火殃及池魚，這些國外的零售巨無霸，就是高效整合上游，優(yōu)惠消費者，擠兌同業(yè)零售商，繼而擠垮供應商。

所以供應商不要怪那些向你索要進場費的零售商，它們只是傳遞壓力的導體，不是壓力源頭。

商業(yè)模式的加減法

其實商業(yè)模式的原理很簡單，只有兩種，第一種是“加法”；第二種是“減法”。

沃爾瑪的商業(yè)模式就是典型的“加法”模式，除了終端是自己的，配送中心是自己的，物流也是自己的，司機是自己的，搬運工也是自己的，終端還有很多自有品牌。

這對于開超市的人說，管理這么多部門，養(yǎng)這么多人是很麻煩的事，所以多數開超市的人便采取了“減法”的模式，盡量把投入成本壓縮最低，我只開我的超市，我只雇傭少數的營業(yè)員，至于搬運工、司機、卡車、甚至售后都推給供應商，少拿這些事來煩我。是的，這樣的確很精兵簡政，這種“減法”模式原本也沒有錯，但因為“加法”模式高效整合后，把成本都省下來時，“減法”模式就很尷尬了，人家為了吸引人氣，或者為了加速資金周轉率，把商品調到你的成本價賣，你就沒有退路了，只有欺負自己的供應商了。

結果，沃爾瑪和自己的供應商是高度合作產生效率，而普通零售商和自己的供應商是爾虞我詐的擠兌關系，一個朝“和諧共榮”里走，一個朝“分崩離析”里走，誰輸誰贏不言自明。

這些年上海和廣州的經濟差距在拉大，我想除了長三角經濟的吸金能力更大這個原因外，跟地方的文化特征以及思維模式有莫大的關系。

上海人的經營模式是“加法”思維，而廣州人的經營模式是“減法”思維。

以拍電視片為例，同樣配置的一條電視片，在廣州可能二十萬就能拍了，而在上海可能要一百萬，因為在上海拍一條電視片，可能要經過廣告公司、制片公司、模特公司幾層的盤剝才能最終拍片，而在廣州，企業(yè)為了省錢，有可能跨過這些層層機構，直接找到制片，甚至導演，把中間的費用全部省下來。

這從局部來看，廣州的“減法”更經濟，但從長遠看來上海的“加法”更有遠見。因為上海式的“加法”養(yǎng)活了好幾個行業(yè)，養(yǎng)活了很多人，而這些活了的行業(yè)可能通過其他方式的消費再回饋給這家企業(yè)。從而帶動整個經濟狀況的良性循環(huán)。而廣州的“減法”卻把中間的幾個看似沒用的行業(yè)給甩掉，結果極有可能帶來的是經濟蕭條，如同多諾米骨牌一樣，最終砸到自己。

在定位思考模型上，“減法”是有價值的，而在商業(yè)模型上，“加法”才最有價值。

零售商要全局地看問題，而不是眼前的蠅頭小利！

供應商怎么辦？

前面我們談到，零售商占據的是“有限資源”，地段、旺鋪畢竟不可多得，而多如牛毛的加工廠相比之下是“無限資源”，

最終的價值體現在“稀缺性”上，供應商如果仍停留在“代工”的產品供應，停留在“U”型產業(yè)鏈底端，遲早會被擠垮！供應商要想沖出陷阱，必須讓自己變成“稀缺性”物資。具體有兩種方法

第一：掌握核心生產技術，放棄“山寨”商業(yè)思路，創(chuàng)造發(fā)展自己的核心技術，通過技術專利變成有價值的生產，而不是僅僅仰賴壓縮成本的“山寨式”的生產加工。但中國企業(yè)在這塊還極不成熟，首先是缺乏創(chuàng)新思維的文化環(huán)境，其次是缺乏過程管理的技術積累。所以有很長的路要走，我們擔心很多企業(yè)熬不到那一天！

第二：品牌化的經營思路，搶占消費心智的“稀缺資源”，沖出產業(yè)夾擊的封鎖，我們發(fā)現外資企業(yè)通常在“稀缺資源”或“有限資源”上大做文章，例如：終端、專利、礦藏、等等都是有限的、稀有的資源，這還僅僅是在具體有形的資源面的搶奪，而在無形的資源面，消費者心智也是有限資源，外資品牌不忘先入為主，用品牌去搶注消費者的心智資源，消費者的記憶力是有限的，物以稀為貴，有限的資源一定是最有價值的。

例如：

暢爽，被可口搶占；

涼，被雪碧搶占；

豪邁，被萬寶路搶占；

母性，被強生搶占；

去屑，被海飛絲搶占，

我們知道這些有價值的概念是有限的，而漢字由于字數只有幾千字，所以在消費者大腦里的詞組更是稀有資源，如果你還不相信概念和詞組的價值，你看看淘寶上的AD WORD競價排名就知道了，一個“韓版女裝”的詞組每天的收費標準可能比最貴的鋪租都貴！

篇7

面對阿里在“光棍節(jié)”期間的搶眼表現，誰都會眼饞。不單是其他電商網站紛紛加入，實體零售百貨更是不愿淪為電商的“試衣間”?！疤熵埥衲辍p11’最大特色就是O2O?！卑⒗锇桶图瘓FCOO助理兼天貓事業(yè)部資深總監(jiān)吳倩對《環(huán)球企業(yè)家》介紹，天貓今年從7月份即開始籌備“雙11”，從9萬多個品牌中遴選出了300多個有影響力、線下有連鎖實體店的品牌。這其中，既包含像優(yōu)衣庫、GAP、玩具反斗城等國際品牌，也包括海爾、鄂爾多斯、宏圖三胞等本土品牌。

這其中可圈可點的或許是銀泰商業(yè)與天貓的合作。早在10月17日，銀泰商業(yè)集團就宣布與天貓達成戰(zhàn)略合作，其線下37家銀泰百貨、銀泰城門店將全線參與配合“雙11”打折活動。最終結果令人欣喜。今年“雙11”，天貓銀泰百貨精品旗艦店銷售額3704萬元，是去年687萬元的5.4倍，且在最初25分鐘就順利趕超了去年全天的生意。

毫無疑問，電商的兇猛讓百貨零售商們如臨大敵，他們不惜重金打造自身的網上商城。銀泰網早在2010年就上線“銀泰網”，王府井百貨前期投資一億元的網上商城今年初也正式上線?！敖衲暌詠?，四成以上的零售上市公司出現利潤、坪效下滑，房租、人工成本持續(xù)上漲的情況?！敝袊B鎖經營協(xié)會會長郭戈平在“第十五屆中國連鎖業(yè)會議”上直言，傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式受到沖擊，新的盈利模式尚未確立。

根據中國百貨商業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的81家大中型零售企業(yè)經營年度數據顯示，2012年百貨店銷售總額為2282.7億元，同比僅增長8.92%。而在2006年至2011年間，百貨行業(yè)銷售收入的年均增長率為16.5%。

這也讓傳統(tǒng)零售商們加快了O2O的步伐。例如天虹商場已聯(lián)手騰訊做O2O，中百集團也正在跟1號店洽談合作等。甚至，在資本市場還形成所謂的“O2O概念股”，股價大幅上漲并受到資金追捧。但O2O真的能夠拯救“寒冬”中的零售百貨業(yè)嗎？

救命稻草？

所謂O2O，即Online To Offline，將線下商務的機會與互聯(lián)網結合在一起，讓互聯(lián)網成為線下交易的前臺?！癘2O是一個跟地理位置聯(lián)系更為緊密的商業(yè)模式，智能終端的大規(guī)模普及給O2O帶來非常好的基礎?！眹鹱C券分析師鄭宏達認為O2O并不是一個新概念，在PC時代的時候業(yè)內已經開始談論，前兩年的團購大戰(zhàn)即為典型，而今年移動互聯(lián)網的普及無疑給O2O帶來新機遇。

“我們公司內部一直在講互聯(lián)網思維，體現在商場活動上就是全渠道、娛樂社交化?！便y泰商業(yè)集團營銷企化部經理林國童對《環(huán)球企業(yè)家》表示。據了解，銀泰商業(yè)集團CEO陳曉東在銀泰內部的會議上多次重申，面向未來的零售企業(yè)，一定要努力成為泛渠道或泛渠道的一部分，用互聯(lián)網思維擁抱變化。

銀泰的確可以算百貨零售商中擁抱電子商務熱潮、改革創(chuàng)新的先行者。作為國內高端零售商業(yè)巨頭，銀泰商業(yè)早在2010年初就正式上線了其電商網站銀泰網，專注于時尚名品折扣，這比賽特百貨、王府井百貨等同行都早了很多。2012年，銀泰網銷售額近6億元，年度增長率380%，已占到銀泰百貨全年銷售收入總額139億元的4%左右。2013年3月，銀泰進一步將電商單拎出來成立電商事業(yè)部，跟百貨、購物中心并立成為三大業(yè)態(tài)，銀泰百貨也正式更名為銀泰商業(yè)，其轉型雄心可見一斑。

相較于國外百貨電商都能做到前幾位不同，國內百貨嘗試電商至今卻鮮見成功者。美國權威網絡零售商雜志《Internet Retailer》的數據顯示，美國Top10線上零售商，除了Amazon和Ebay外，其他8家均來自于傳統(tǒng)企業(yè)?！般y泰網已經算好的了，但從盈利角度來講，國內百貨做電商還沒有一家做得好的?！彪娮由虅沼^察者、萬擎咨詢CEO魯振旺向《環(huán)球企業(yè)家》表示，國內百貨的電商由于不能控制旗下入駐品牌的采購等，都相當于重新去建立采購供應鏈，萬般無奈下才轉而嘗試O2O。

有自家的銀泰網，為什么還要在銀泰天貓網店大做文章？林國童對《環(huán)球企業(yè)家》表示，天貓銀泰網店其實主要就是由銀泰網人員在負責運營，包括前期的商品和相關經營，當日銷售及支持和后續(xù)服務?！般y泰網、天貓銀泰網店，以及銀泰的線下門店，也包括我們的微信公眾賬號服務，都是銀泰泛渠道的重要保障和橋梁?！?/p>

針對天貓此次與商家O2O合作的分成問題，吳倩坦言，“線上線下打通、交易閉環(huán)之后，我們原來線上收多少錢，商家通過這個渠道走還是收多少點，是沒有任何變化的?！彼M一步提醒道，其實對于商家（銀泰）來講，更應該處理好其門店和經銷商之間的利潤分賬問題。

的確并非所有線下的零售實體店都像銀泰這般如此和天貓緊密合作。今年“雙11”前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、集美在內的19個知名家居賣場聯(lián)合封殺“雙11”，就是因為天貓試圖繞過賣場直接和家居品牌商合作搞O2O。中國家居協(xié)會市場委員會更是直接了《關于規(guī)范電子商務工作的意見》抵制天貓以維護線下賣場的利益。面對憤怒的反彈，天貓被迫緊急叫停家居O2O業(yè)務。

“百貨如果未來常態(tài)化做O2O，要如何跟旗下入駐品牌解決定價問題，同不同價，物流、現金流如何打通，這些都是難題。”魯振旺認為，百貨O2O線上線下如何融合，定價、物流、會員打通等諸多難點，至今仍鮮見成功者。眾所周知，由于中國品牌大多是采取“直營+”乃至全部通過商完成的銷售模式，現在由天貓發(fā)起的O2O等于繞開了商而將利益歸于供應商或者網上商，線下商的不配合也就理所當然?？傊?，在品牌商沒有完成渠道利益再平衡之前，無論是天貓還是品牌商自身發(fā)起的O2O，都注定難以成功。

“確切來講，今年的O2O還只是一次借營銷活動試水，未來常態(tài)的O2O合作我們也還在探討中?！眳琴槐硎?，未來天貓還將與品牌商共同探索會員體系打通、線上購物線下提貨、線下店為線上購買的消費者提供售后服務等更多O2O模式，“我們希望將線上線下的壁壘打破，也希望進一步提升目前還只占第三產業(yè)零售總額7%的電商份額?！?/p>

篇8

關鍵詞：直復營銷 零售商 發(fā)展 問題

直復營銷概述

根據美國直復營銷協(xié)會（ADMA）的定義：直復營銷是指一種為了在任何地方產生可度量的反應和（或）達成交易而使用一種或多種廣告媒體的互相作用的市場體系。直復營銷的主要形式有目錄營銷、電話營銷、網絡營銷、電視營銷等。

直復營銷不同于大眾營銷，其最大的特點就在于“直”與“復”?！爸薄北憩F為兩層含義：一是直達目標市場，即在直復營銷活動中，企業(yè)依靠直復營銷特有的傳播媒介可以將商品信息直接傳遞給目標市場；二是直接完成銷售，即通過直復營銷，銷售企業(yè)可以撇開分銷商，獨立完成銷售活動?！皬汀币脖憩F為兩層含義：一是及時回復，即直復營銷媒介為買方提供便捷的信息反饋渠道，以便買方及時響應企業(yè)推出的發(fā)盤信息；二是雙向溝通，即企業(yè)可以借助直復營銷傳播媒介，記錄和分析顧客的消費需求，測評直復營銷的效果，不斷調整經營活動，從而達到以交易為導向的循環(huán)往復的良性互動。

直復營銷在二十世紀九十年代引入中國。夏?。?008）認為：今天低估直復營銷戰(zhàn)略的后果將可能是災難性的，因為媒體技術、市場和消費者行為的演變都在使營銷指向更高層次的互動性、個性化和精準性。信息技術革命和信息化不僅推動了直復營銷的戰(zhàn)略地位的提升，而且大容量、互動性和低成本在線媒體的發(fā)展還同時促成了直復營銷的技術可能性和經濟可行性。

直復營銷零售商發(fā)展現狀

目前國內關于直復營銷的研究側重于將其作為一種營銷手段，探討其在企業(yè)中的運用。但是直復營銷實際上也是零售業(yè)的一種業(yè)態(tài)，對于直復營銷零售企業(yè)，學者們的研究相當缺乏。直復營銷被認為是無店鋪零售的一種形式。巴里·伯曼、喬爾·R·埃文斯（2011）認為：當零售商使用不依賴于店鋪的零售戰(zhàn)略組合來達到接觸消費者、完成交易的目的時，我們說他們正在從事無店鋪零售，有直復營銷、直接銷售及自動售貨機三種形式。直復營銷則是顧客首先通過非人員媒介（如直接郵遞、電視、廣播、雜志、報紙或計算機）接觸一種商品或服務，然后通過郵件、電話、傳真以及應用日益廣泛的計算機發(fā)出訂單的零售形態(tài)。

目前，無店鋪零售已作為零售業(yè)態(tài)被列入我國的零售業(yè)態(tài)分類標準。在無店鋪零售業(yè)中，電視購物、郵購、網上商店和電話購物等以直復營銷方式進行零售的業(yè)態(tài)占據了主要地位，這些零售模式在時間和空間上的無限拓展性，為整個零售業(yè)帶來了變革性力量。而國家標準將其作為零售業(yè)態(tài)的地位確立，也進一步推動了零售業(yè)的變革。正是在這股潮流中，以紅孩子、麥考林、快樂購、京東商城為代表的一批采用直復營銷零售方式的零售商們在我國悄然崛起，并深深地影響著和沖擊著傳統(tǒng)零售業(yè)。這類零售商顯著的特征就是通過目錄冊、電話、電視、網絡等直復營銷媒介進行商品的售賣活動，本文將這樣的零售商稱之為直復營銷零售商，即用直復營銷手段進行商品售賣活動的零售企業(yè)，因此，本文所討論的直復營銷零售商不包括淘寶網這樣的網絡零售中介平臺。表1匯總了目前國內較有代表性的直復營銷零售商的基本信息。

直復營銷零售商的發(fā)展特點

（一）形成以網絡為核心媒介的多渠道零售模式

盡管直復營銷的媒介眾多，但是從各家零售企業(yè)的發(fā)展來看，網絡毫無疑問已成為直復營銷的核心媒介。例如，作為全國領先的目錄銷售企業(yè)，紅孩子已從“目錄營銷”為核心轉向“目錄+網絡”雙輪驅動的經營模式，最終轉型成為一家完整的電子商務公司。另外，同樣作為目錄直郵起家的麥考林也已逐漸完成從傳統(tǒng)的目錄零售向線上零售轉變。橡果國際、中視購物、快樂購等電視購物零售商的發(fā)展與其他直復營銷零售商略有不同，其電視購物頻道依然起到了核心媒介的作用，這是因為購物頻道作為一種特有的營銷平臺，其受眾面廣，兼顧了網絡媒介較少觸及的人群，尤其是鄉(xiāng)村人群和中老年群體。但是，可以發(fā)現幾乎所有的電視購物零售商都積極發(fā)展網絡平臺，并將此作為與電視同等重要的傳播媒介。

總體上看，我國的直復營銷零售商已基本上構建了以網絡為核心媒介、多種直復營銷手段組合的多渠道零售模式，目錄和電話等傳統(tǒng)直復營銷媒介依然廣泛使用，但逐漸淡化了銷售功能，而成為商品重點推廣的平臺和客戶溝通的渠道。另外，值得注意的是，一些直復營銷零售商突破原有的直復營銷媒介，增加了實體店零售渠道，如麥考林和橡果國際。但是，同樣也可以看到，傳統(tǒng)的零售商們也正積極發(fā)展直復營銷媒介，利用目錄、網絡、電話來完成更多的售賣活動，如聯(lián)華超市。這種線上、線下組合的零售方式的發(fā)展，日益體現出多渠道零售時代的到來。

（二）規(guī)?；l(fā)展趨勢快速顯現

直復營銷零售商們發(fā)展之初往往立足于某一專業(yè)領域的產品，專業(yè)化戰(zhàn)略是其創(chuàng)業(yè)階段主要考慮的內容，但是隨著其核心業(yè)務的不斷發(fā)展、市場份額的不斷鞏固以及客戶資源的積累，短短幾年中，眾多直復營銷零售商開始轉型，其經營的商品品類不斷擴展，商品結構不斷完善，出現了多元化發(fā)展態(tài)勢。例如，當當網發(fā)展之初定位為網上書城，但是近幾年來，當當網已蛻變?yōu)槿蜃畲蟮木C合性中文網上購物商城；京東商城從3C網購專業(yè)平臺逐步開始擴展商品品類，目前在線銷售11大類數萬個品牌百萬種商品；紅孩子則將其原來的母嬰商城拓展為以時尚年輕女性為主的綜合商城；而電視購物零售商們的定位則從電視直銷向電視百貨公司轉變。伴隨著直復營銷零售商從專業(yè)化向多元化的轉型，直復營銷零售商的銷售額倍增。例如，在2011年，凡客誠品銷售額約為35億元人民幣，快樂購銷售額超過40億元人民幣，京東商城的銷售額為210億元人民幣。多元化的發(fā)展態(tài)勢體現了直復營銷零售商們對規(guī)?；途扌突l(fā)展之路的追求，也表現出直復營銷零售商在整個零售體系中不容忽視的強勁競爭力。

（三）年輕時尚一代成為其主要目標群體

總體上來看，直復營銷零售商的目標群體以伴隨互聯(lián)網一起成長起來的年輕一代為主。例如，京東商城的主要顧客為20-35歲之間的人群；麥考林的客戶群體以20-30歲的年輕白領階層為主；紅孩子的目標群體則從孕婦和年輕媽媽擴展到時尚女性；快樂購則以家庭主婦、白領人士、時尚青年為目標人群。年輕時尚一代能夠成為直復營銷零售商的主流目標群體，一方面在于這一群體對新穎零售模式有較高的接受度，另一方面則是他們對交易時間和交易成本更為在乎，直復營銷零售模式迎合了其價值訴求和現實需要。但是，確立以年輕時尚一代為主要目標的同時，隨著目標群體的年齡增長和新新群體的崛起，直復營銷零售商也漸漸關注兩端人群，其營銷觸角開始向兩頭延伸和滲透。

（四）優(yōu)化供應鏈推動服務升級

近兩年來，直復營銷零售商們日益重視對價值鏈的梳理和整合，促使了供應鏈的進一步優(yōu)化，也不斷地提升了自身的服務水平。

從供應鏈的前端來看，直復營銷零售商們比較注重與品牌供應商的合作，構建供應商的準入機制，同時通過引入現代零售技術實現與供應商的無縫對接。特別值得關注的是，自有品牌在直復營銷零售商中也有了進一步的發(fā)展。在直復營銷零售商中，凡客誠品、夢芭莎從創(chuàng)業(yè)之初就采用了自有品牌網上零售的商業(yè)模式。紅孩子、麥考林、橡果國際、麥包包等除了供應商的品牌之外，也打造了人們熟知的自有品牌。2012年4月，當當網戰(zhàn)略性地推出了自有家居品牌“當當優(yōu)品”，而京東商城也緊跟其后布局自有商品的開發(fā)。自有品牌的發(fā)展，顯示了直復營銷零售商們對上游供應鏈控制力的增強，也預示著這一群體在供應鏈中領導地位的逐步確立。

從供應鏈的后端來看，紅孩子、當當網、京東商城、凡客誠品、快樂購等一批規(guī)模迅速擴展的直復營銷零售商們將自營物流作為戰(zhàn)略重點，解決商品“最后一公里”的配送問題，一方面確保達到符合企業(yè)要求的物流服務質量，另一方面則避免了第三方物流帶來的回款周期長的問題。除了物流體系的不斷改革之外，直復營銷零售商在支付手段上也在往多樣化、便捷性、安全性的方向不斷努力，其推出的在線支付方式、電話支付方式、貨到付款方式，都進一步便捷了消費者的購買行為。另外，供應鏈管理中的基礎構件——客戶數據庫系統(tǒng)不斷完善，退換貨、質量評價和反饋等售后服務體系也不斷提升。

（五）積極融資推動事業(yè)發(fā)展

直復營銷零售商雖然沒有店鋪，但是其贏得市場仍需要大量的投入，資金成為一個重要的進入壁壘。目前國內具有代表性的直復營銷零售商大多得到了資本市場的青睞，或是獲得數額不菲的風險投資，或是在海外上市，憑借資本的力量快速發(fā)展。表2為國內代表性直復營銷零售商的資本背景。

直復營銷零售商發(fā)展中存在的問題

從近年來直復營銷零售商的發(fā)展特點來看，我國的直復營銷零售商們已從對國外先進零售模式的簡單模仿轉向自我道路的艱苦探索，其商業(yè)模式在競爭中不斷創(chuàng)新，但突破與成長的過程中仍存在一些問題。

（一）“重直輕復”現象下如何滿足消費者個性化的需求

“重直輕復”的含義是指直復營銷零售商們重視通過技術手段克服空間和時間障礙直接與消費者接觸，完成商品的售賣活動，但是，在與消費者雙向溝通過程中對于消費者個性化需求的響應還不夠重視。早期關于直復營銷的研究中，學者們認為“重直輕復”是國內此類企業(yè)存在的重要問題（唐興華，2006；鞠秋云，2008 ）。目前來看，直復營銷雖然在國內已有了十多年的實踐，但是隨著消費者需求的不斷升級，“重直輕復”現象依然是此類零售商們的軟肋。

從直復營銷零售商的發(fā)展來看，前期存在的消費信譽問題正在逐步改善，例如曾經在電視購物和網絡購物中存在的不誠信問題，有了進一步的改進。然而，消費者需求不會僅停留在克服時間和空間的買賣關系基本保證的初級水平。借助直復營銷的零售模式，消費者更需要得到傳統(tǒng)零售商無法提供的個性化消費需求的實現。當當網的聯(lián)合總裁俞渝認為：最大的壓力是客戶發(fā)展，公司能不能跟上網民的增長……網民增長之后，組成也發(fā)生了變化，開始上網的人是網蟲，現在已經是新的一批人，這批人需要什么，是值得認真討論的事情，怎么為這些人提供更好的服務，才是真正的壓力。對于直復營銷零售商來說，未來誰擁有了消費者就等于誰擁有了市場。因此，借助傳統(tǒng)零售商不具備的營銷優(yōu)勢，研究消費者的個性需求并整合個性需求，立足消費者個性化需求來尋找新的業(yè)務增長點，并在個性化需求與規(guī)?；a中尋求平衡點，這必將成為直復營銷零售商發(fā)展的重要出路。

（二）多種直復營銷媒介共用背景下如何整合傳播渠道

直復營銷媒介既有渠道價值又有傳播價值。直復營銷零售商雖然逐步發(fā)展為以網絡為核心的多渠道零售商，但是目錄（包括電子目錄）、電視、電話（包括移動通訊工具）等直復營銷媒介依然是重要的傳播媒介。除此之外，各種視頻媒體和平面媒體以及其他的網絡平臺均成為直復營銷零售商展開營銷活動的戰(zhàn)場。多種直復營銷媒介以及其他傳播媒介共用的情況下，對零售商協(xié)調渠道關系、整合媒體效力是一種考驗。例如，在麥考林內部，網購、目錄郵購和零售分成不同的事業(yè)部，各自獨立核算，這決定了各個渠道之間可能會存在利益上的沖突，另外，其多渠道戰(zhàn)略原本是希望各個渠道間形成互補，但也有可能演變?yōu)樽笫峙c右手的互博。

直復營銷零售渠道的多樣性一方面使得媒介傳播變得復雜，另一方面也使得渠道沖突尤為突顯。在多種媒介綜合運用上凡客誠品的做法值得借鑒，除自己的網站和目錄之外，凡客通過網絡廣告的投放、搜索引擎優(yōu)化、搜索引擎廣告、電子郵件營銷、網絡媒體推廣、網絡廣告聯(lián)盟等方式進行全方位的網站推廣，并取得了奇效（施玉梅，2011）。在渠道沖突的消解上當當網提出許多創(chuàng)新方案，如聯(lián)合供應商開發(fā)某些只在網上銷售的款型，或進行多件捆綁銷售等。系統(tǒng)性的管理多種媒介并整合媒介力量對直復營銷零售商而言顯得格外重要。

（三）同質化發(fā)展趨勢下如何獲取競爭優(yōu)勢

品類多元化、向綜合購物商城轉型已經成為不少直復營銷零售商的發(fā)展主流，較簡單的方式就是增加購物頻道，從而形成同質化的發(fā)展態(tài)勢，這將帶來彼此之間的激烈競爭。譬如，近兩年來當當網與京東商城、卓越亞馬遜進行價格大戰(zhàn)，其直接結果就是經營虧損，2011當當網全年凈虧損人民幣2.285億元人民幣，京東商城則虧損近12億元人民幣。短期來看價格戰(zhàn)增加了銷售額和顧客數量，然而從長期看，價格戰(zhàn)破壞的是整個行業(yè)的行規(guī)和產業(yè)的價值鏈。對于同質化發(fā)展的直復營銷零售商而言，快樂購的戰(zhàn)略轉向有一定的借鑒意義。2011-2015年快樂購將實現五個重大跨越：從電視購物全面走向電子商務；從產品消費轉向服務消費；從平臺戰(zhàn)略升級到品牌戰(zhàn)略；從媒體零售邁向時尚產業(yè)；從國內市場走向海外市場。因此，提升服務品質、實施品牌戰(zhàn)略、拓展國際市場、引領消費時尚或許是直復營銷零售商需要洞悉的行業(yè)風向。

在直復營銷零售商中，也有一些零售商向專業(yè)化方向發(fā)展，如主營運動鞋的拍鞋網、主營3C產品的新蛋網等，憑借差異化戰(zhàn)略迅速打開市場。細分市場并做好差異化，使得中小型直復營銷零售商們尋找到了一條可以與壟斷寡頭相抗衡的發(fā)展路徑。

（四）資本驅動下如何著眼長遠發(fā)展

直復營銷零售商的發(fā)展離不開強大的資本后盾，構建B2C電子商務網站、制作商品目錄、建設呼叫中心、鋪設物流體系等均需要大量資金。因此，大多數直復營銷零售商在發(fā)展過程中都會引入風險投資，甚至上市融資。但是，資本驅動下的直復營銷零售企業(yè)帶著更多的急功近利心態(tài)，因為與傳統(tǒng)行業(yè)相比較，這類企業(yè)由于其新穎的商業(yè)模式和快速發(fā)展的態(tài)勢，更能夠激起資本家的欲望，然而，資本的逐利性使得直復營銷零售商可能會著眼于短期經營績效。例如，橡果國際2007年在紐約證券交易所上市，一年后股價就大跌60%；麥考林于2010年在納斯達克上市時發(fā)行價11美元，如今股價徘徊在1美元以下，面臨被迫退市的風險。上市融資固然對零售商來說是發(fā)展的一個里程碑，但是，上市必然需要零售商對資本市場進行承諾，而承諾未必容易做到。因此，尋求短期改善業(yè)績的策略就被采用，這顯然是不明智的。

另外，太多的熱錢涌入這一行業(yè)領域，特別是一些風險投資基金投行業(yè)內彼此競爭的直復營銷零售商，當其擁有一定份額股份時就擁有公司信息知曉權，兩家公司核心商業(yè)機密均知道，其中的道德底線較難把握。例如老虎基金在我國B2C行業(yè)全面撒網，投資的當當、京東、凡客和樂淘等多家在線零售企業(yè)，該做法直接導致了同類零售商之間的劇烈競爭。因此，對于風險投資和上市融資，直復營銷零售商應持有謹慎的態(tài)度，即考慮成長所需，又不能被資本綁架，堅持憑借資本之力可持續(xù)的健康發(fā)展原則。

在信息技術和媒體技術的推動下，直復營銷零售商的發(fā)展標志著我國零售業(yè)的進一步升級。正如托馬斯·K·麥格勞（1999）所言，新型商業(yè)業(yè)態(tài)的消費空間和消費行為都具有符號意義和文化意義，而每一次商業(yè)業(yè)態(tài)革命帶來的都是消費模式的創(chuàng)新和消費文化的進一步豐厚。

參考文獻：

1.巴里·伯曼，喬爾·R·埃文斯.零售管理（第11版）[M].中國人民大學出版社，2011

2.唐興華.中國直復營銷亟待解決的若干問題[J].當代經濟（下半月），2006（12）

3.鞠秋云.我國直復營銷的現狀及其發(fā)展障礙[J].中國市場，2008（2）

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關鍵詞：Pop-up 裁撤貴賓廳 商業(yè)面積重新利用 連鎖效應 地域特色吸引力 靈活空間

以往的國內航站樓設計，建筑師把關注重點和主要精力放在航站樓的造型、流程。隨著時代和經濟的發(fā)展，機場業(yè)主對航站樓的功能細分要求越來越明確和深入，在以往的設計思路的基礎上，對建筑師們提出了更高更細的要求。同時，建筑師也應當緊跟時代，掌握最新的行業(yè)資訊和把握住時代脈搏，在方案初期考慮更加全面細致?，F代機場的設計和運營過程中，航站樓商業(yè)占有越來越多的比重。

近期國內各機場在逐步取消裁撤貴賓廳，由此產生空余的商業(yè)面積，將面臨著重新利用的問題，要么改做功能性用房，或者調整轉換為零售商業(yè)面積，如此一來，零售商業(yè)在整個航站樓商業(yè)中，占有的比重更大了。而筆者所接觸過的多個航站樓的零售商業(yè)設計，還集中于對最有價值商業(yè)地段的分析、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的組成和分布等方面?？v觀世界各地的機場，其零售商業(yè)構成，不停的追逐甚至領先于城市中心商業(yè)街、商業(yè)城的發(fā)展步伐。在歐美等地區(qū)的機場，Pop-up模式的零售業(yè)，以其針對有消費力的中產階級，完全符合機場常旅客人群的定位，受到了大力歡迎。國內大部分航站樓商業(yè)結構中，這方面還是空白。

Pop-up 店在海內外零售行業(yè)，尤其在時尚界早已不是什么新鮮詞匯，它被界定為創(chuàng)意營銷模式結合零售店面的新業(yè)態(tài)。而且，在互聯(lián)網發(fā)展到智能手機作為絕大多數人擁有方便快捷移動終端的時代，網絡平臺提供Pop-up商品線上預告與預訂服務，甚至將潛在客戶，與終端零售商業(yè)聯(lián)系起來。Pop-up模式，給航站樓商業(yè)模式產生巨大的影響，并幫助推動零售收入，為旅客提供獨特的體驗。

Pop-up模式根據季節(jié)、時令、突發(fā)事件適時提供新的商業(yè)熱點。在倫敦西斯羅機場T5，Pop-up在復活節(jié)出售手工巧克力，在春季某一時段出售Laduree的限量產品，在夏天提供冷凍酸奶和Havaianas的最新潮品。采用限時銷售方式，意味著購買者必須抓住時機，在經過Pop-up商店時下手。買到中意新品的旅客，會因自己擁有別人所不能擁有的東西，而產生榮耀感和。這種充滿心理戰(zhàn)術的銷售模式，影響范圍擴大化，提高其市場價值和增加社會關注度。

對于航站樓商業(yè)而言，Pop-up模式，有以下三個特征：

連鎖效應

Pop-up式商業(yè)不僅僅引領潮流，對周邊商店也有同樣的影響。因為航站樓不僅增加銷售收益和針對Pop-up的廣告收益，還會帶動周邊傳統(tǒng)商業(yè)同類型產品的銷售。

許多pop-up商業(yè)通?？梢云鸬綐蛄旱淖饔?，有助于加強航站樓商業(yè)環(huán)境之間的凝聚力，他們能夠作為相關類別產品的某一個系列或者組成部分，來和諧的展示，比如在化妝品柜臺旁邊Pop-up出美容體驗，能夠在相關行業(yè)間搭建橋梁，比如Pop-up出某類型食品與飲料一起提供零售優(yōu)惠，或者在購物空間內創(chuàng)建社交空間。

Pop-up模式極大的改革了航站樓商業(yè)現狀，創(chuàng)造了意想不到的零售環(huán)境，這一創(chuàng)新為購物旅客提升了有價值的體驗?！霸陬櫩拖氲胶吞岢鲂枨笾耙徊阶龅?，并創(chuàng)造超出他們預期的非凡的購物體驗。Pop-up的目標是制造令顧客驚喜的“哇”的神奇效果。

地域特色吸引力

Pop-up店對于新生品牌和成長中的品牌，同樣具有開拓性的效果。舊金山國際機場，計劃于2015年1月份在T3登機E區(qū)開設兩家Pop-up零售店，將用來展示一些具有濃郁地域特色和個性化設計的產品。無論在城市還是機場航站樓內，采用Pop-up的商業(yè)模式，都能提升區(qū)域的獨特性和注入新鮮活力。據舊金山國際機場的商業(yè)開發(fā)管理部副主任John Reeb表示：機場已經計劃選取一些具有當地社區(qū)特色產品的小企業(yè)合作，游客們在造訪舊金山豐富多樣的社區(qū)時，會發(fā)現體現社區(qū)文化、象征的產品，出現在機場的Pop-up店內！同時，此舉能吸引來熟悉社區(qū)文化特征的居民，為了購買本社區(qū)特色的商品，選擇專門經過機場的Pop-up店購買。在哥本哈根機場，通過Pop-up方式引入成長中的新品牌是必不可少的，它像一個溫室一樣，培育新的零售方式、測試新品牌的市場接受度和銷售能力。

去年，丹麥的美食品牌Lakrids在哥本哈根機場Pop-up了三個月，測試這個產品在國際化商業(yè)環(huán)境中的潛力。最終取得了巨大的成功，三個月后，它從Pop-up店搬到了T2的一個固定商店。Pop-up模式讓機場得以了解旅客的需求和業(yè)務合作伙伴的能力，當商家具備足夠的價值以后，再提供固定空間，此外，當新品牌還沒有打入市場占有一席之地時，為之提供一條快速通向市場的途徑。

今年2月份，倫敦西斯羅機場T5開設了以行李傳送帶為概念模型的Pop-up觀念。它允許團隊完善其為顧客通過航站樓全程時，提供整體的服務。目前Cath Kidston已經在T5取得了它的固定席位和開設了打折店，結合他們產品線的需求，關于人員配備和產品供應鏈的隨時做出相應調整。

靈活的空間

當然，在有限的Pop-up貨架使用期限內，零售商或者品牌的賺錢能力有限，實質上他們的價值往往在于品牌形象的塑造，不僅僅是銷售盈利，這就是為什么如此多的Pop-up商店帶來豐富的體驗，傳播和品牌形象塑造，正是它的魅力所在。

然而，很多機場與他們的客戶緊密合作，在航站樓內使用最小的成本和空間，同時短期內的聚集人氣大量銷售，將相對的銷售利潤提高到非?？捎^的地步。征用的空間，有的是使用靈活空間，例如Pop-up一段時間后更換成一次美術展；還有一些則訂立非正式的pop-up項目，例如倫敦西斯羅T5沒有固定的pop-up空間，但是有4～5個點，經常不定期的出現pop-up。另外一種越來越流行的做法是，航站樓內有專門的pop-up空間，它本身最終成為一個興趣點：常旅客們預測下一個pop-up目標是什么。

固定的Pop-up平臺的方式，有助于確保成本最小化。在哥本哈根機場，已經建立起一個即插即用型的解決方案，非常受pop-up歡迎。機場提供一個“現成布展”的位置，零售商們只需要提供相應設備和產品。其它的一切，地板、墻體、照明、插座，都考慮到了。類似的，在舊金山機場，提供即裝型單位模塊，設置最小啟動空間單位和最低啟動租金，零售商能租用六個月或者單年。

越來越多的機場意識到，模仿中心商業(yè)街的pop-up趨勢，是一個機遇。一份北歐pop-up餐廳零售走勢的研究表明，旅客期待每一次購買和服務的品質都希望是上上之選。對于這些旅客來說，pop-up的零售增加了新鮮度和相關性的購物體驗，不同于下一次造訪機場的出人意料的驚喜感受。這也是一個有效的公關和宣傳的方式，對于鞏固機場商業(yè)形象有長遠的價值。該機場還注意到從中心商業(yè)街學習到的經驗：如個人購物、在線購物和送貨上門。這些概念最近已經開始在西斯羅機場推行，這種變化在機場持續(xù)創(chuàng)新上非常關鍵。

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百麗最近的2015/2016財年第一季度（2015年3至5月）財報顯示，百麗鞋履業(yè)務同店銷售額下降7.8%，門店凈減少167家，相當于每兩天就要關閉一家門店。

這并不是百麗第一份不盡人意的財報。去年，百麗鞋履業(yè)務的同店銷售額每一季度都在下滑。百麗國際的CEO盛百椒在一次公開場合中表示，公司高速發(fā)展的時代已經過去。

之前，百麗一路向上的發(fā)展軌跡是由規(guī)模生產、零售網點擴張和數十筆收購堆砌而成的。它通過為香港客戶做OEM生產商起家，但很快便意識到掌握品牌和產品的零售流通環(huán)節(jié)能帶來高附加值。

1993年百麗進軍內地零售市場，1998年開始陸續(xù)引入和收購思加圖（Staccato）、真美詩（Joy&Peace）、天美意（Teenmix）等品牌。如今，它在鞋類業(yè)務上一共有13個自主經營品牌和7個品牌，這讓它在設計、生產、物流、管理等方面形成規(guī)模效應。

百貨商場和購物中心在各地的興建也曾給百麗提供了機會。百麗將它手中的品牌盡可能地鋪滿了從一線到低線城市的各個商場中，在門店擴張最迅速的2011年，它的新開店速度達到了每天8家。

其最新財報顯示，百麗在國內共有零售網點1.97萬家，密集的門店和柜臺數量讓它能高頻率地出現在消費者面前。

然而和其他零售商面臨的問題一樣，消費者不再那么鐘愛線下購物了。百麗從單一的生產商發(fā)展成零售商和商，以此獲取產業(yè)鏈下游的附加值，如今電商的發(fā)展卻給了一些小生產商機會。它們能夠省去中間環(huán)節(jié)、以更低的價格直面消費者，小批量的生產也讓它們能更快地跟隨時尚潮流，不斷推出新品和定制化產品。這分流走了一部分百麗的顧客，再加上物流、人工、租金成本上升，百麗原先的線下門店拓展策略不再是個劃算的商業(yè)模式了。

消費者對“快時尚”理念的接受讓用戶逐漸疏遠百麗這樣的鞋履“老牌”。百麗旗下品牌的鞋履單價多在300至800元之間，高于不少快時尚和新興品牌。而年輕一代的購買者也正在養(yǎng)成新的消費方式―花更多的錢買一雙鞋穿到底已經過時了，他們更傾向于買幾雙價格便宜、不同款式的鞋，并且迅速更新。

當然，百麗也在對它那已顯得笨重的商業(yè)模式進行調整。它在2011年成立優(yōu)購網售賣鞋履和服裝，公司2014年收入達到20億元，盈虧基本平衡。不過這個垂直電商網站的名氣仍十分有限，這讓它在今年與天貓合作，共同“深掘大數據價值”。天美意的一位負責人稱，該品牌今年會在天貓和淘寶眾籌平臺啟動“潮品眾籌”。這個項目聲稱會讓顧客不再只是消費者，而是眾籌鞋品的合伙人，獲得一定的投資回 報。