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【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程分包；管理

0.引言

由于建筑業(yè)市場競爭的加劇，任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。為了充分利用外部資源，工程分包是一個很好的選擇，這樣有利于公司的資源配置。如何加強對工程分包的管理，確保工程進度、質(zhì)量和安全目標(biāo)的實現(xiàn)，這些都是需要我們思考的問題。本文將從工程分包管理的重要性、法律法規(guī)、制度、分包商選擇、分包合同、履約管理等方面淺析施工企業(yè)如何對工程分包進行管理。

1.工程分包管理的重要性

為加強對工程分包的監(jiān)督管理，規(guī)范工程分包秩序，確保在建項目進度、質(zhì)量和安全在控受控，提高在建項目的履約能力，提高顧客滿意度，維護企業(yè)的整理利益與社會信譽，對工程分包進行規(guī)范化管理是必需的。

2.工程分包管理需遵守的法律和法規(guī)

工程分包管理必需遵守《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等有關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)制定的有關(guān)管理辦法。

3.確定企業(yè)內(nèi)部工程分包管理的基本制度

企業(yè)需根據(jù)自己的管理目標(biāo)、管理理念及方法，確定企業(yè)內(nèi)部工程分包管理的行為準(zhǔn)則和制度。

4.建立工程分包管理組織體系

（1）組織的任務(wù)：一是規(guī)定每個人的責(zé)任；二是規(guī)定各成員之間的關(guān)系；三是調(diào)動企業(yè)內(nèi)每個成員的積極性。

（2）確定組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)總的管理體系，確定工程分包管理的組織體系，明確各級人員在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。

（3）明確各級管理機構(gòu)、管理部門及人員在工程分包管理方面的職責(zé)和權(quán)力，避免出現(xiàn)管理空缺、管理漏洞等方面的問題。一般施工企業(yè)工程分包管理涉及工程管理、財務(wù)、資金、安全等多個部門。

5.工程分包招投標(biāo)

（1）工程分包招標(biāo)必需遵守《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》的規(guī)定，可采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判招標(biāo)等招標(biāo)方式。

（2）對分包商的資格審查：包括分包商的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證。

（3）除了以上資質(zhì)文件以外，還需進一步了解分包商人員、設(shè)備的組成情況、近三年已完工程項目情況、主要業(yè)績和安全生產(chǎn)記錄等。

6.分包商的選擇原則

互惠互利，以達到雙贏的目的；堅持長期合作；優(yōu)勢互補，充分利用社會資源，以達到優(yōu)化企業(yè)資源配置；競爭性選擇分包商。

7.分包合同相關(guān)

（1）專業(yè)分包合同可根據(jù)國家頒布的《建設(shè)工程施工合同（范本）》編寫，勞務(wù)分包合同可根據(jù)國家頒布的《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（范本）》編寫。

（2）分包合同中需對施工地點、工程內(nèi)容、分包價格、工期、資源投入、材料供應(yīng)、計量支付、質(zhì)量要求、安全責(zé)任、違約責(zé)任、爭議糾紛解決方式、農(nóng)民工工資支付、五項保證金（履約保證金、進度保證金、質(zhì)量保證金、安全保證金、農(nóng)民工工資發(fā)放保證金）等關(guān)鍵內(nèi)容進行明確。

8.對分包商履約過程的控制和管理

（1）加強與分包商的溝通聯(lián)系，對分包商進行全面的交底。交底的內(nèi)容包括：項目現(xiàn)場概況及當(dāng)?shù)厝宋牡乩憝h(huán)境情況、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量、進度、安全及環(huán)境保護目標(biāo)以及其它需要交底的事項。

（2）嚴(yán)格監(jiān)視工程進度和工程結(jié)算額，建立預(yù)警機制。

（3）進場驗證：分包商進場后，需對分包商進行現(xiàn)場驗證，驗證的內(nèi)容包括：營業(yè)執(zhí)照、建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證；管理人員名單，核對管理人員的資質(zhì)證書和上崗證書及是否跟分包合同一致；分包隊伍花名冊和相關(guān)上崗證書；特殊工種花名冊和相關(guān)上崗證書。

（4）對分包商進行教育和培訓(xùn)：負(fù)責(zé)對分包商進行技術(shù)交底和質(zhì)量、安全等的教育和培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)對分包商質(zhì)量安全教育等方面給予幫助和指導(dǎo)。

（5）對分包工程的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、文明施工等情況進行全面的動態(tài)管理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行糾偏，防止出現(xiàn)失控現(xiàn)象，杜絕出現(xiàn)“以包代管”的情況。

（6）監(jiān)管分包商的人員及持證上崗情況：對分包商的所有現(xiàn)場人員實行實名制管理，對分包商人員的的更替和流動嚴(yán)格控制；落實分包商人員持證上崗和勞動保護及特種作業(yè)人員持證上崗情況。

（7）及時加強與分包商的信息交換，建立分包管理例會制度，協(xié)調(diào)各方關(guān)系。

（8）對分包工程的關(guān)鍵部位和隱秘工程，實行施工全過程旁站監(jiān)督制度，并做好質(zhì)量記錄。

（9）對分包合同的履約情況做好控制及檢測工作，防止分包商違約。

（10）建立健全分包工程驗收制度，收集工程施工過程記錄和竣工檔案相關(guān)資料。

（11）對分包工程的材料、設(shè)備加強管理。

9.分包工程款的支付

（1）執(zhí)行分包工程現(xiàn)場簽證、結(jié)算、支付的程序，嚴(yán)格按照 “先結(jié)算、后支付”的原則執(zhí)行。

（2）支付分包工程款時應(yīng)對分包商的應(yīng)扣款項進行確認(rèn)，：甲供材料款；甲供設(shè)備使用費；質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金等；項目部代繳的分包商應(yīng)納稅金；分包商有償使用發(fā)包方設(shè)施和服務(wù)的費用；由于分包商的違約引起的賠償費用。

10.主要法律風(fēng)險的防范

（1）分包的合法性風(fēng)險：遵守國家相關(guān)的法律規(guī)定，進行專業(yè)分包應(yīng)符合主合同的要求，分包工程承包企業(yè)需具有相應(yīng)資質(zhì)。

（2）分包合同管理風(fēng)險：工程分包合同的格式應(yīng)規(guī)范、條款應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)容應(yīng)全面、單價應(yīng)合理。

（3）分包商授權(quán)管理風(fēng)險：必須注重材料領(lǐng)用單、設(shè)備使用單、工程計量單、財務(wù)支付單等單據(jù)上分包商簽字的有效性，上次各單據(jù)的簽字人員必須是分包商的合法委托授權(quán)人。

（4）為分包商擔(dān)保的風(fēng)險：嚴(yán)禁為分包商充當(dāng)擔(dān)保人，尤其是連帶保證人。嚴(yán)禁為分包商與第三方簽訂的材料采購、設(shè)備租賃等合同的履行提供履約保證。

【參考文獻】

[1]中華人民共和國建設(shè)部.房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法.

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關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險；對策

隨著我國經(jīng)濟體制改革由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的進程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項目實行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強企業(yè)的核心競爭力。總承包企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機械設(shè)備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設(shè)的順利進行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚?dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強化工程分包的法律意識

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理條例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)干部、項目經(jīng)理、財務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識、風(fēng)險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規(guī)及風(fēng)險防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識工程施工分包過程中的法律風(fēng)險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進行，優(yōu)選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個高風(fēng)險行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險防范意識，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實基礎(chǔ)、消除隱患，并進一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制

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關(guān)鍵詞：國內(nèi)EPC總承包管理模式；課題

Abstract: The EPC general contract management mode is conducive to give full play to advantages of the technology and management, the pursuit of maximum economic benefit, has become the international project contracting market is widely used in engineering project contract, a contract model is also being vigorously promoted in china. How to avoid the risk of EPC management mode has become an important topic in the current working face.

Key words: general contract management mode of domestic EPC project;

中圖分類號：TU文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

EPC總承包(Engineering，Pr。一eurement and Construetion，簡稱EPC)，是指業(yè)主將工程項目的設(shè)計、采購、施工全部委托一個工程公司來完成（僅對建設(shè)工程產(chǎn)品建造而言的總承包方式），EPC總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)建設(shè)工程項目的設(shè)計、采購、施工等工作，并對承包工程的質(zhì)最、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPc模式項目管理特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。

一．從國內(nèi)工程承包單位實際運行看，EPC管理中存在一些尚待解決的突出問題：

1、管理體系不健全

項目管理體系有待完善，項目管理水平較低。目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全，多數(shù)還是運用傳統(tǒng)手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。在進度、質(zhì)量、造價、信息、合同等7大管理目標(biāo)管理方面同先進企業(yè)仍存在較大的差距。EPC模式必須是委托專業(yè)化的隊伍完成工程設(shè)計、采購、施工等管理工作，才能保證各個環(huán)節(jié)的順利銜接和加快工程進度。目前不少項目業(yè)主仍存在“家長制”作風(fēng)，代行總承包商的部分職能，如直接組織工程招標(biāo)或“暗中”指定分包商，使得EPC總承包商無法擇優(yōu)選擇分包商，由此造成延誤工程進度，降低工作效率，使EPC總承包商形同虛設(shè)，難以有效發(fā)揮EPC總承包優(yōu)點。

2、EPC項目管理不規(guī)范。

人們對總承包管理的概念認(rèn)識不清，主要是計劃體制下各行各業(yè)各系統(tǒng)都有自己的基建隊伍，在行業(yè)壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。有人認(rèn)為，實施總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包?？偝邪芾硇凸臼恰捌ぐ尽?。業(yè)主行為的影響制約了我國EPC項目的發(fā)展。在我國目前體制下，業(yè)主類型較多，由于業(yè)主的建設(shè)目的不同，對建筑法、投招標(biāo)法的運用理解有所不同。有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標(biāo)，這種情況很不利于開展工程總承包管理。目前在推行EPC總承包模式過程中，有的業(yè)主項目管理很不規(guī)范，如在項目開工前還未確定合同價款，有條件直接委托系統(tǒng)內(nèi)或原改制單位的施工單位參與投標(biāo)，形成了施工單位之間無序壓價競爭。有些工程項目結(jié)算滯后，對總承包企業(yè)造成了巨大資金壓力。 3、EPC總承包掌握深度不夠。

一些項目業(yè)主的強勢常常導(dǎo)致EPC總承包商自主性不夠，在操作中難以組織起有效的管理，出現(xiàn)隨意提高設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、增加工程數(shù)量以及多結(jié)算、重復(fù)列支等現(xiàn)象，產(chǎn)生許多結(jié)算爭議。在質(zhì)量管理方面，由于EPC總包商無法有效對業(yè)主指定的施工分包單位進行管理，難以保證工程質(zhì)量。逐步規(guī)范業(yè)主行為。

4、工程施工管理法律制度不完備。

加入WTO以來，我國建設(shè)領(lǐng)域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業(yè)的發(fā)展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還很不健全。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。要在我國推行應(yīng)用符合國際慣例的EPC總承包模式，必須解決我國法律、規(guī)章中的諸多法律障礙。如EPC總承包商的法定資質(zhì)問題，主體工程分包的相關(guān)法律法規(guī)存在沖突，對項目經(jīng)理任職資格的要求不明確等，都是必須要通過立法解決的問題。

5、EPC總承包各類人才短缺。

21世紀(jì)的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業(yè)也不例外。推行EPC總承包模式，不僅需要大量能夠組織大型工程項目投標(biāo)、合理確定報價、熟悉承包合同的高素質(zhì)項目經(jīng)理人才，還需要能夠按照國際通行項目管理模式、方法、標(biāo)準(zhǔn)進行管理控制的復(fù)合型高級項目管理人才，更需要熟悉EPC項目工程管理、工程造價以及工程運作的審計人員。這些人才目前國內(nèi)都比較缺乏，在一定程度上影響了我國EPC總承包的順利推廣。學(xué)習(xí)國外經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學(xué)術(shù)研討會，專題出國考察與交流，促進我局高層人員同世界最新管理趨勢接軌。繼續(xù)組織抓好對工程總承包項目經(jīng)理的培訓(xùn)。原來意義上的項目經(jīng)理和總承包項目經(jīng)理在素質(zhì)要求上有很大不同，局有關(guān)部門應(yīng)進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包項目經(jīng)理，以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實踐經(jīng)驗的工程設(shè)計、設(shè)備采辦、施工管理、質(zhì)量控制、計劃控制、投資控制、HSE控制等方面的人才。

二．EPC總承包應(yīng)健康、良性、快速發(fā)展的對策：

1.建立和完善項目管理法規(guī)制度體系。建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸?！督ㄖā分袘?yīng)明確工程總承包的法律地位，抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及實施細(xì)則，制定有關(guān)工程總承包招標(biāo)投標(biāo)的管理辦法，積極培育工程總承包招投標(biāo)市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經(jīng)濟要求的總承包合同條件范本。

2.培育規(guī)范的工程總承包市場。政府要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進行培訓(xùn)。促進市場對工程總承包的認(rèn)同，支持工程總承包企業(yè)的發(fā)育和推動工程總承包相關(guān)法律法規(guī)的建立和健全。

篇4

作為交通工程施工總承包單位，必須立足自身，嚴(yán)格遵守法律法規(guī)政策規(guī)定，在項目分包上本著“突出總包職能、強化分包管理”的宗旨，不斷探索創(chuàng)新分包管理的方式和途徑，為實現(xiàn)“建設(shè)優(yōu)質(zhì)工程、打造一流品牌”的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

一、依法分包，促進企業(yè)健康發(fā)展

應(yīng)行業(yè)管理的需要，我國建立了以資質(zhì)管理為基礎(chǔ)的工程總承包、專業(yè)分包、勞務(wù)分包二級承分包體系，即施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內(nèi)各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務(wù)作業(yè)依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)。專業(yè)承包企業(yè)可以對所承接的工程全部自行施工，也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)。

因分包與工程質(zhì)量、安全管理等密切相關(guān)，國家《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》等法律法規(guī)都嚴(yán)格禁止違法分包和轉(zhuǎn)包，并對于轉(zhuǎn)包、違法分包的法律責(zé)任予以明確。

浙江省自2003年始，也出臺了一系列規(guī)范工程施工分包的具體規(guī)定，如：二三年七月二十四出臺的《浙江省公路水運工程施工分包管理規(guī)定（試行）》（浙交[2003]286號印發(fā)）， 二四年四月二日出臺的《浙江省公路水運工程施工分包界定和認(rèn)定的補充規(guī)定》(浙交〔2004〕111號)，以及《關(guān)于治理交通建設(shè)領(lǐng)域工程轉(zhuǎn)包和違法分包的通知》浙交〔2006〕345號）等，這些規(guī)定是目前浙江省交通工程建設(shè)領(lǐng)域施工分包管理的依據(jù)。我們必須認(rèn)真遵照國家、各部以及省廳的有關(guān)規(guī)定，規(guī)范管理，合法經(jīng)營，誠實守信，積極履行總承包單位應(yīng)盡的職責(zé)，逐步形成技術(shù)、管理、品牌等核心競爭力，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

二、加強分包管理，控制分包風(fēng)險

在分包管理上，必須通過制定相應(yīng)的管理制度和操作流程，狠抓分包隊伍準(zhǔn)入管理、項目施工核心工作全過程控制和深入管理。

（一）制定《協(xié)作隊伍考核管理辦法》，嚴(yán)格分包隊伍的準(zhǔn)入和退出機制。要求合作分包方必須是獨立法人，嚴(yán)禁與個體包工頭簽訂分包合同；同時還須從企業(yè)發(fā)展要求考慮，提出培育發(fā)展專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，并與其建立長期合作關(guān)系的設(shè)想和方案，按照工程規(guī)模、技術(shù)等級、所在區(qū)域等，建立具有一、二、三級專業(yè)承包資質(zhì)的專業(yè)承包隊伍名錄和分項工程資質(zhì)的勞務(wù)專業(yè)隊伍名錄，并建立分供商信息管理和評價系統(tǒng)，定期進行履約評價，建立有效的分包隊伍激勵機制。

在選定初次合作的分包隊伍之前，對其單位名稱、企業(yè)資質(zhì)、注冊資本金、主要人員的特長、自有設(shè)備、曾從事的工程情況（包括合同工作量、施工時間、質(zhì)量評價、協(xié)調(diào)和處理各方關(guān)系的能力評價等）進行登記，并進行詳細(xì)核查和相應(yīng)評價，評價內(nèi)容包括：建議該分包單位從事哪方面的工作內(nèi)容；建議承擔(dān)施工的工作量；與該分包隊伍合作時應(yīng)注意的事項備忘錄等等。

（二）健全項目管理機構(gòu)。除業(yè)主要求和投標(biāo)承諾人員派入外，還需要根據(jù)項目部的工程特點和管理要求配置好相應(yīng)的各類管理人員。特別加強對分包隊伍施工的監(jiān)控和指導(dǎo)人員的落實。

（三）加強影響工程質(zhì)量安全的關(guān)鍵性工作的控制。加強原材料的控制，對影響工程質(zhì)量較大的原材料如鋼材、鋼絞線、水泥、橡膠支座、伸縮縫、砂、碎石等須由項目部統(tǒng)一采購，混凝土必須采取集中拌和由項目部統(tǒng)一供應(yīng)；涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工項目，嚴(yán)格按照特殊、關(guān)鍵過程的程序要求進行全過程控制；對于分包工程中的質(zhì)量控制和檢驗由項目部提出要求、審核方案、實施監(jiān)督；試驗檢測工作由項目部實施或直接委托有資質(zhì)試驗檢測單位完成。

（四）將分包隊伍納入公司質(zhì)量、安全管理體系中，建立分包隊伍與自有隊伍同等管理的機制。對每一分包隊伍都派出必要的工程管理人員，建立其與項目部之間的聯(lián)系橋梁，確保項目的質(zhì)量、安全管理體系直接深入分包隊伍。對分包隊伍負(fù)責(zé)的分項施工過程作為項目施工過程控制的重要監(jiān)控點；堅持執(zhí)行技術(shù)交底制度，跟蹤并定期檢查分包合同的履約情況，對施工過程存在的質(zhì)量隱患及時提出問題，制定糾正、預(yù)防措施并嚴(yán)格監(jiān)督落實，設(shè)專人進行驗證。為嚴(yán)格防控安全風(fēng)險，制定《分包隊伍安全生產(chǎn)管理規(guī)定》，實行安全生產(chǎn)風(fēng)險抵押金制度，針對安全管理水平參差不齊的情況，組織安全教育培訓(xùn)，并對分包隊伍開展季度、年度安全考核，將考核結(jié)果與綜合評定掛鉤，促使其將安全管理落到實處。

（五）建立分包隊伍財務(wù)結(jié)算流程，完善分包隊伍的結(jié)算工作。在加強項目部對分包隊伍工程結(jié)算管理同時，成立公司分包結(jié)算中心，指導(dǎo)項目的結(jié)算的結(jié)算工作。加強內(nèi)部審計監(jiān)督，對各項目的最終結(jié)算進行審核和建檔，預(yù)防出現(xiàn)超結(jié)超付的情況，預(yù)防分包隊伍在外欠款和以項目名義在外經(jīng)營的情況。

（六）加強對分包隊伍勞動用工的監(jiān)督管理。所有用工必須與法人單位簽訂勞動合同，重點關(guān)注勞動合同、社會保險、勞動保護、職業(yè)技能培訓(xùn)。對勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工，不簽訂勞動合同，或只簽訂勞動合同不辦理保險，或只與個體負(fù)責(zé)人簽訂勞務(wù)合同等行為，進行嚴(yán)格管理和處理。項目部負(fù)責(zé)員工進場驗證、發(fā)放工作牌和住宿卡；進場前教育和安全教育；分包隊伍實施勞動合同動態(tài)管理，建立勞務(wù)用工基本信息庫；建立出勤及工資支付統(tǒng)計臺帳；監(jiān)督和檢查勞動合同簽訂與工資支付；監(jiān)督和檢查勞動保護及社會保險繳納工作；督促和檢查勞務(wù)工培訓(xùn)和持證上崗工作；編制相關(guān)統(tǒng)計報表；辦理各項退場事宜，確保合法用工。（七）對分包隊伍定期考評。在施工過程中對分包隊伍的組織管理體系、進度、質(zhì)量、安全、資金管理、勞動用工、日常工作等進行記錄和考評，并在合同工作完成后對該分包隊伍再進行一次綜合評定。根據(jù)考評分?jǐn)?shù)實行獎罰：對于考評情況好的分包隊伍在下一項目中給予一定優(yōu)惠和傾斜；對于考評分?jǐn)?shù)較低的則提出警示，特別差的分包隊伍列入黑名單，不再與其合作。

三、存在的主要問題

雖然在規(guī)范分包方面做了大量的工作，但是有一些問題始終制約著我們，需要我們共同重視并加以改進。

（一）工程分包管理制度有待完善統(tǒng)一

在交通工程建設(shè)領(lǐng)域，對于工程分包，除了國家法律、法規(guī)對轉(zhuǎn)包、違法分包的禁止性規(guī)定外，還沒有一部全國統(tǒng)一的、系統(tǒng)性的、明確的、可供操作的規(guī)定。各地行業(yè)主管部門在這種情況下作出的規(guī)定也不一致，不外乎兩種情況，一種是太籠統(tǒng)；一種是堵得太寬，限制得太多，對照起來，幾乎都是違法分包或轉(zhuǎn)包，與實際相距太遠(yuǎn)，久而久之，形成一談分包就是違法的錯誤導(dǎo)向，不僅影響到工程建設(shè)承包合同相關(guān)方，也影響到審計、監(jiān)察等政府監(jiān)督部門，建設(shè)、質(zhì)監(jiān)等行業(yè)主管部門，甚至是社會公眾。審計單位對項目進行審計時，一般都會批露存在分包的種種現(xiàn)象和問題。項目一旦出現(xiàn)合同糾紛，往往也會因存在分包（一般都是違法分包），工期延誤賠償、款項支付等問題處理變得復(fù)雜化，法律責(zé)任會因合同效力不同難以認(rèn)定。所以，制定一部切合實際，符合我國法律法規(guī)，又能滿通行業(yè)大力發(fā)展總承包和項目管理專業(yè)公司導(dǎo)向的工程項目承分包管理制度已非常迫切。

（二）勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展模式難以滿足工程分包要求

對勞務(wù)分包這一分包模式，建設(shè)部有明確的導(dǎo)向?！蛾P(guān)于建立和完善勞務(wù)分包制度發(fā)展建筑勞務(wù)企業(yè)的意見》（建市[2005]131號）明確要用三年的時間，在全國建立基本規(guī)范的建筑勞務(wù)分包制度，至2008年6月底，所有企業(yè)進行勞務(wù)分包，必須使用有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)。但是，實踐中，各地對勞務(wù)企業(yè)的認(rèn)識不一，導(dǎo)致工商注冊時困難重重，在企業(yè)的名稱上、經(jīng)營范圍上，都不符合勞務(wù)企業(yè)的特征。勞務(wù)企業(yè)的稅收很高，營業(yè)稅抵扣以及稅收優(yōu)惠政策都無法落實，或很難爭取。崗位技術(shù)培訓(xùn)、鑒定工作滯后，勞務(wù)企業(yè)的安全許可證申領(lǐng)難度很大。勞務(wù)分包只有13類資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足公路建設(shè)分部分項工程分包的需要。這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了勞務(wù)分包企業(yè)的發(fā)展，不利于勞務(wù)分包市場的形成和規(guī)范。

（三）分包市場主體發(fā)育不成熟

當(dāng)前二級分包市場尚未健全，造成承包商在分包管理過程中遇到了許多難題，比如：分包商內(nèi)部管理不健全、技術(shù)水平不高，多數(shù)分包商接到工程后臨時召集務(wù)工人員，從而導(dǎo)致施工過程中質(zhì)量意識不強，技術(shù)水平有限，人員流動頻繁，現(xiàn)場管理人員少，工作連續(xù)性差，合同意識不強等，這些都給總承包商造成了巨大管理壓力，給工程帶來了可怕的質(zhì)量風(fēng)險。也導(dǎo)致分包合同中對于分包商工程履約的制裁很難落到實處，如：合同約定，若分包商未能實現(xiàn)任一節(jié)點工期，總包商有權(quán)要求分包商退場，退場前不予辦理結(jié)算。而實際上，總包商根本沒有辦法讓分包商及時退場，而總包商對業(yè)主的工期承諾又必須兌現(xiàn)，在這種情況下總包商往往只能低頭妥協(xié)，或高價結(jié)算清場，或許諾以更高的價格、更好的付款條件讓其繼續(xù)履行合同。

四、交通工程建設(shè)項目分包管理的發(fā)展趨勢及相關(guān)建議

（一）分包管理的發(fā)展趨勢

隨著我國經(jīng)濟全球化和市場國際化步伐的加快，項目分包管理的重要性將日益凸顯，建筑市場對項目分包的要求也會越來越高，項目分包管理的發(fā)展將呈現(xiàn)以下趨勢：

1、專業(yè)化程度要求更高?？偘滔蚬芾矸较蚍只?，分包商則向?qū)I(yè)施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活?？偘虒⒏嗟匾葬槍θ蝿?wù)的臨時性團隊組合來完成工作，項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。

3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，工作程序會更加規(guī)范和有序。

4、分包商授權(quán)度更高。分包商權(quán)力會得到一定程度上的擴充，總承包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)，分包商將趨向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商將更受市場歡迎。

（二）對完善分包管理體系的建議

通過分包管理可以適當(dāng)發(fā)揮承包商對外協(xié)調(diào)與項目管理優(yōu)勢，減少機械設(shè)備、管理人員的投入；分包商則相應(yīng)地發(fā)揮專業(yè)施工隊伍的優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補，理論上可以取得真正意義上的合作共贏。但在目前交通工程建設(shè)中要全面實現(xiàn)真正意義上的共贏，就必須建立完善的分包管理體系。作為行業(yè)主管和市場監(jiān)管部門，可以從以下幾方面做好對分包行為的引導(dǎo)和管理：

1、法律層面上放寬對分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法規(guī)以及各級規(guī)定，明確允許分包、鼓勵分包，使分包行為處于陽光下操作，便于有效監(jiān)管和規(guī)范。

2、建立健全分包隊伍的資質(zhì)管理體系，適度降低分包隊伍資質(zhì)申請的門檻，給合法分包提供更多的生存空間，積極培育專業(yè)化施工隊伍。

3、規(guī)范分包市場管理，建立分包隊伍的誠信評價體制，強化分包隊伍的履約意識。

4、明確總包責(zé)任，確保工程質(zhì)量。明確總包單位對分包工程內(nèi)的勞務(wù)糾紛、直接用工、工傷、質(zhì)量、安全生產(chǎn)等承擔(dān)連帶責(zé)任。

篇5

關(guān)鍵詞：分包管理 資質(zhì) 質(zhì)量責(zé)任制

工程分包的產(chǎn)生是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡的產(chǎn)物，是社會分工專業(yè)化的必然結(jié)果，符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的發(fā)展趨勢，也符合市場經(jīng)濟要求，在國外工程管理中也普遍存在。中國《招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《公路建設(shè)市場管理辦法》、《公路建設(shè)監(jiān)督管理辦 法》等法律、法規(guī)和部門規(guī)章等都對工程分包做出了相應(yīng)的規(guī)定，但由于種種原因，公路工程施工中的違法分包現(xiàn)象仍然屢禁不止。本文分析了我國公路工程分包管理中存在的幾個常見問題，并提出了相關(guān)建議。

一、公路工程分包管理存在的主要問題

1、企業(yè)對分包戰(zhàn)略認(rèn)識不足。目前，我國公路建設(shè)工程的分包戰(zhàn)略還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)層面，局限于增加公司的利潤等短期發(fā)展目標(biāo)。而國外發(fā)達國家已經(jīng)將其提升到重要戰(zhàn)略高度，認(rèn)為分包是公司發(fā)展的一大戰(zhàn)略，利用分包戰(zhàn)略，可以使企業(yè)集中發(fā)展其優(yōu)勢部分，利用其在行業(yè)價值鏈上的核心優(yōu)勢，獲得整合整個行業(yè)資源的能力，同時可以進一步鞏固和發(fā)展公司在公路工程項目建設(shè)中的核心競爭能力。

2、分包招標(biāo)方式的公開性不足。一是局限于公司以往的合格分包商，對外分包招標(biāo)的開放性不足，專業(yè)分包隊伍資源利用受到局限，不利于公司未來專業(yè)分包伙伴體系的發(fā)展和精化。二是在項目切塊上，優(yōu)先考慮內(nèi)部分包，對建立公司自有施工隊伍的競爭意識、市場競爭能力不夠。三是參與競標(biāo)的公司不多，項目在分包商的選擇余地不大。

3、分包項目審計力度不足。目前，企業(yè)對分包項目審計重視不夠。公路工程建設(shè)企業(yè)除對分包合同、分包項目金額有一定的審計規(guī)定外，對項目的其他地方均未將審計監(jiān)管的職能進行合理利用，尤其是施工階段的審計活動更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

4、對施工建設(shè)中的分包商的激勵機制有待改進。在公路工程施工建設(shè)中，企業(yè)對分包商的激勵主要是依據(jù)合同規(guī)定，合同之外的物質(zhì)和精神上的激勵都比較少。而分包商作為工程施工的執(zhí)行者，直接決定了工程質(zhì)量的高低。公路工程的質(zhì)量隱蔽處非常多，所涉及到的內(nèi)容也非常廣，僅僅依靠施工中監(jiān)督和驗收等，許多問題都不可能發(fā)現(xiàn)，所以，對分包商的激勵是非常重要的。

5、工程建設(shè)材料的質(zhì)量保障有待加強。我國公路工程建設(shè)中，對外分包多采用包工包料的方式，公路工程建設(shè)企業(yè)在原材料的控制上是不夠的。雖然，項目部對進場原料都進行了驗收，但由于驗收人員在材料知識和市場信息上的局限性，合同對材料規(guī)定的模糊性，分包商在材料質(zhì)量方面以次充好，施工質(zhì)量不符合技術(shù)規(guī)范的現(xiàn)象仍然存在。

6、分包商項目整體觀念還有待加強。有的分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體的系統(tǒng)性。分包商只關(guān)注自身分塊項目的建設(shè)，對其他施工隊伍的損失不作為，甚至是為了自身利益損害他人利益，從而給整體項目造成較大的損害。

二、公路工程分包管理問題的主要對策

1、重新審視分包在企業(yè)中的地位，將其提升到企業(yè)戰(zhàn)略。公路工程建設(shè)公司對分包戰(zhàn)略的認(rèn)識普遍不足，還僅僅局限在以技術(shù)、資源和利益為目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)層面。公路工程建設(shè)單個項目之間分包完全是割裂的，僅僅考慮公司在單個項目上的利益，從而無法從公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來建立企業(yè)的分包戰(zhàn)略，進而通過發(fā)展企業(yè)的分包戰(zhàn)略來強化企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。只有結(jié)合行業(yè)情況，確立自身的發(fā)展戰(zhàn)略，才能在項目分包時確立長遠(yuǎn)的觀念，以全局的觀念來確定項目分包切塊情況，確定企業(yè)在工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展方向，確定企業(yè)在行業(yè)價值鏈上的核心地位。

2、分包人應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。承擔(dān)專業(yè)工程分包的專業(yè)分包人，必須具有與分包工程相適應(yīng)的專業(yè)承包資質(zhì)及施工能力，建設(shè)單位不得提出過高的要求。專業(yè)工程中的專業(yè)為資質(zhì)管理部門所的專業(yè)資質(zhì)序列中的相應(yīng)專業(yè)。對于目前不在專業(yè)資質(zhì)序列之中的分包專業(yè)可以通過對現(xiàn)有的資質(zhì)作進一步細(xì)化明確來解決。

3、規(guī)范工程分包、勞務(wù)分包、聘用勞務(wù)的合同形式和內(nèi)容，加強資金監(jiān)控。按照國家相關(guān)規(guī)定，制訂相關(guān)的示范文本，明確約定工程價款或勞務(wù)費的結(jié)算方式以及保證按期支付的相應(yīng)措施，確保工程款、勞務(wù)費按合同支付。同時嚴(yán)格控制分包價格，防止層層盤剝。分包價格及其構(gòu)成以及支付方式等由合同雙方白行協(xié)商確定，但一般應(yīng)不低于承包合同單價的80％(招標(biāo)文件規(guī)定的稅費除外)，并且不得低于工程成本價，勞務(wù)工資不得低于國家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。此外，還應(yīng)加強對分包資金撥付環(huán)節(jié)的監(jiān)控。業(yè)主和監(jiān)理單位應(yīng)加強對分包工程款支付情況的監(jiān)管，要求承包人按照工程進度或?qū)嶋H支出支付工程款，業(yè)主也可以依據(jù)分包合同直接支付分包工程款。

4、層層簽訂并落實質(zhì)量責(zé)任制。承包人對施工質(zhì)量負(fù)責(zé)，并對專業(yè)分包的質(zhì)量負(fù)連帶責(zé)任。承包人必須建立統(tǒng)一的項目管理機構(gòu)、統(tǒng)一的工地試驗室和統(tǒng)一的材料供應(yīng)體系，全面負(fù)責(zé)施工質(zhì)量控制。項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、測量負(fù)責(zé)人、試驗負(fù)責(zé)人、安全負(fù)責(zé)人以及財務(wù)負(fù)責(zé)人等主要管理人員必須是本單位的正式人員。工程分包單位應(yīng)按照要求設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)和人員，滿足工程需要，并接受承包人工地試驗室統(tǒng)一的施工質(zhì)量檢測。勞務(wù)人員必須編入施工單位內(nèi)部，統(tǒng)一安排施工作業(yè)。施工單位要按照質(zhì)量責(zé)任制和自檢體系的要求，簽訂質(zhì)量責(zé)任書，層層分解質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任到人。

5、將供應(yīng)鏈理論納入企業(yè)分包管理，形成企業(yè)的分包商體系。結(jié)合供應(yīng)鏈理論，可以將企業(yè)的分包商劃分為戰(zhàn)略分包商、戰(zhàn)術(shù)分包商和臨時分包商三大類別：戰(zhàn)略分包商是指企業(yè)將要培養(yǎng)的長期合作伙伴，其利益必須緊緊與企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系。要注意的是，即使企業(yè)在自身業(yè)務(wù)不足的情況下，必須犧牲自身施工隊伍的利益，優(yōu)先滿足戰(zhàn)略分包商的需求；戰(zhàn)術(shù)分包商是指在戰(zhàn)略分包商資源不足的情況下，在一定時期內(nèi)具有合作關(guān)系的分包商，它同時也是戰(zhàn)略分包商的候補集團；而臨時分包商則是企業(yè)的“零售購買點”。通過分類后，公司在分包管理中可以根據(jù)分包商類型，根據(jù)分包項目對整體項目的影響程度，對各分包商進行重點突出的管理，簡化項目分包中的各種瑣碎的工作，以達到在保證工程質(zhì)量和進度的情況下，節(jié)省公司資源的目標(biāo)。目前，我國道路工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)化分包市場還處于起步階段，除公司自有的內(nèi)部分包隊伍外，外包的分包隊伍一般都沒有固定的合同發(fā)包商。我國的道路工程建設(shè)行業(yè)目前對分包體系的建立已經(jīng)有了初步的認(rèn)識，但根據(jù)企業(yè)的發(fā)展建立層次性的分包商體系這一觀念在我國的道路工程建設(shè)行業(yè)中還沒有得到重視。與其在各單個項目的分包管理上加大對分包商的管理，不如通過建立長期、穩(wěn)定的伙伴關(guān)系來提高分包商自身對分包工程建設(shè)的責(zé)任感，對發(fā)包商利益的責(zé)任感。

篇6

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目分承包；管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

在建筑工程項目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關(guān)系著整個工程項目能否順利進行，關(guān)系到整個建設(shè)項目的質(zhì)量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時，分工專業(yè)化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢，重視和加強分承包管理具有重要的現(xiàn)實意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關(guān)系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項或分部工程?？偘こ讨械囊徊糠?，一旦質(zhì)量、進度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質(zhì)量、進度、信譽帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質(zhì)審查不嚴(yán)，或者流于形式，難以全面考察分包商的實力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念。總包單位對分包工程的質(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)、驗收標(biāo)準(zhǔn)都沒有明文規(guī)定，導(dǎo)致總包單位在施工過程中對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進度難以要求，更有甚者會造成嚴(yán)重的質(zhì)量后患。

1. 2.工程質(zhì)量低劣

1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量

材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，都會直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)。如防水涂料：油性和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質(zhì)量都會留下隱患。

1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患

其一，總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程質(zhì)量檢查不嚴(yán)或者疏于管理，錯誤地認(rèn)為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴(yán)格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴(yán)之機混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗收沒有嚴(yán)格的程序，分包商就會借機在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會在施工過程中留下質(zhì)量隱患。

1.3分包方掛靠、多級分包是影響工程質(zhì)量的禍根

施工資質(zhì)等級是綜合評價施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關(guān)系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關(guān)，這種因利益驅(qū)動的掛靠、多級分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術(shù)力量不足，機械化、專業(yè)化程度低，勢必會影響工程質(zhì)量。

1. 4.雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不均衡，總包商通常會將自身的義務(wù)推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動地位，為了獲得項目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)。對分包商來說，由于總包商逃避義務(wù)，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動的、劣勢地位，本應(yīng)很微薄的利潤也不能及時拿到，分包商與總包單位會經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會影響工期和質(zhì)量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽的分包商，合同中明確總、分包之間的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的合同關(guān)系

作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時，首先應(yīng)選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時，必須對主要技術(shù)管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會信譽進行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進行綜合比較確定，隨后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明晰權(quán)利、義務(wù)、驗收標(biāo)準(zhǔn)的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及驗收標(biāo)準(zhǔn)等等，同時，明確對分包企業(yè)的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)清晰。總承包企業(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關(guān)系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)?？偝邪?jīng)Q不能向無分包施工相關(guān)資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級分包和資質(zhì)掛靠。

2. 2.工程質(zhì)量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)?？偘綉?yīng)關(guān)注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗和驗收體系；對主要材料可以總包方直接供應(yīng)，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實行工程的動態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復(fù)雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學(xué)、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術(shù)力量低下，采取對策是在合同詢價階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術(shù)力量，可采取樣板工程法，實地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，及時分析存在問題，及時更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。

2. 3.實行動態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標(biāo)的實現(xiàn)

2.3.1對策一：建設(shè)工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設(shè)工程的管理也必須實行嚴(yán)格的動態(tài)管理，跟進項目全方位管理。只有動態(tài)檢查，才能控制進度，檢查進度不應(yīng)僅局限于完成的工程量上，還應(yīng)包括分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面展開，實際進度與工程計劃的偏差，以及應(yīng)對偏差的策略及關(guān)鍵線路的進度情況，才能落實進度目標(biāo)。

2.3.2對策二：總包方的建設(shè)工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔(dān)了工程的某一部分的工作，總包對分包應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整計劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個施工中應(yīng)承擔(dān)哪些協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強化分包商主動配合總包方的行為，樹立工程項目整體觀念。

3.對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.結(jié)束語

總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實踐中總結(jié)問題，研究制定相應(yīng)的對策措施和切實可行的分包管理辦法，保證建設(shè)工程質(zhì)量。

參考文獻：

[1]杜曉玲 建設(shè)工程項目管理[M]，機械工業(yè)出版社， 2006-01

[2]邱宏達 ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經(jīng)濟， 2003-11

篇7

【關(guān)鍵詞】工程；經(jīng)濟；管理；風(fēng)險；防范；招投標(biāo)

引言

隨著我國工程建設(shè)市場的不斷擴大，市場競爭力也逐漸擴大，企業(yè)在市場中就會面臨著多種風(fēng)險。如果企業(yè)能夠科學(xué)的對存在的經(jīng)濟管理風(fēng)險進行預(yù)測和避免，加強對風(fēng)險的管理和控制，降低工程成本，那么企業(yè)就能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1工程經(jīng)濟管理常見風(fēng)險

1.1工程的設(shè)計階段

在建設(shè)工程中，設(shè)計階段是工程造價的影響是比較大的，對工期的長短和費用都有著決定性的作用。在建設(shè)工程的設(shè)計階段常見的經(jīng)濟風(fēng)險有：不能夠選擇恰當(dāng)?shù)墓に嚰夹g(shù)，在工程方案、關(guān)鍵設(shè)備的選擇和工藝的流程方面還存在著一些不成熟；設(shè)計準(zhǔn)備工作進行得不充分，沒有做好工程設(shè)計計劃的編制工作；沒有進行多設(shè)計方案比較優(yōu)選，匆忙設(shè)計，甚至不計成本設(shè)計；在設(shè)計方面，還存在一些疏漏，甚至錯誤，后期更改頻繁，或者沒有準(zhǔn)確編制設(shè)計概算，造成設(shè)計浪費。

1.2招投標(biāo)階段

招投標(biāo)階段造成的經(jīng)濟風(fēng)險也主要是針對業(yè)主的，在這個階段常見的經(jīng)濟風(fēng)險是：在招標(biāo)之前，沒有對招標(biāo)單位進行嚴(yán)格地資質(zhì)審查，所以導(dǎo)致一些資質(zhì)低下、信譽差的施工企業(yè)也能參與投標(biāo)；招投標(biāo)活動沒有標(biāo)底，所以就有一些投標(biāo)單位進行不正當(dāng)競爭，通過串標(biāo)圍標(biāo)等非法手段將中標(biāo)價抬高，從而使得合同的價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工程的實際造價。

1.3項目融資階段

對于大型的建設(shè)項目來說，一般需要施工企業(yè)具有很強的融資能力，有的還要求施工企業(yè)自己墊付一定比例的資金，這部分資金包括流動資金和實體建設(shè)資金。因為建設(shè)工程的耗資大，而且建設(shè)周期長，所以資金不能夠在很短的時間內(nèi)得到回報，所以給施工企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟風(fēng)險。比如，在房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控日趨嚴(yán)厲的境況下，一些房開公司資金周轉(zhuǎn)困難，甚至因資金鏈斷裂而倒閉，造成開發(fā)項目爛尾，勢必給參與墊資施工的承包企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

1.4合同簽訂階段

這個階段的風(fēng)險主要是針對施工企業(yè)而言的，在業(yè)主與施工承包商簽訂的合同中，業(yè)主通過一些條款約定，將許多可能存在的經(jīng)濟風(fēng)險全部推到施工承包商的身上，比如，當(dāng)施工企業(yè)不能按期完成工程建設(shè)或者出現(xiàn)一些不可避免的質(zhì)量問題時，工程量的增加由施工承包商一方承擔(dān)，所以給施工企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟風(fēng)險。

1.5項目施工階段

施工階段是工程建設(shè)的最重要階段，這一階段的經(jīng)濟風(fēng)險也是針對施工企業(yè)而言的。比如：①施工企業(yè)在施工過程中，沒有進行嚴(yán)格地質(zhì)量管理和控制，結(jié)果出現(xiàn)工程質(zhì)量問題，造成返工或罰款，引起經(jīng)濟損失；②由于施工管理不善，停工、窩工現(xiàn)象頻繁，導(dǎo)致延誤工期，遭遇業(yè)主索賠，費用增加；③當(dāng)施工企業(yè)在施工之前沒有做好相應(yīng)的施工準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計，沒有科學(xué)安排施工計劃，導(dǎo)致施工的進度過慢，而延誤工期，遭遇業(yè)主索賠；④當(dāng)建設(shè)工程施工企業(yè)沒有對項目進行有力的施工控制，對項目的施工質(zhì)量沒有進行有力監(jiān)督，對項目的財務(wù)管理存在漏洞時，也會在一定程度上給施工企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

2工程經(jīng)濟管理風(fēng)險的防范策略

2.1加強對工程經(jīng)濟管理的認(rèn)識

正確認(rèn)識工程經(jīng)濟管理，我們要做到以下三點：①正確處理工期和效益的關(guān)系，摒棄“重進度，輕效益”的傳統(tǒng)觀念，使企業(yè)進入良性循環(huán)發(fā)展的軌道；②加強造價工程師參與施工方案的研究，使工程技術(shù)與經(jīng)濟管理共同發(fā)揮作用；③提高企業(yè)員工的經(jīng)濟意識，加強企業(yè)成本控制，實現(xiàn)安全質(zhì)量并重，經(jīng)濟效益與社會效益共贏的新局面。

2.2轉(zhuǎn)移、預(yù)防或控制風(fēng)險

轉(zhuǎn)移風(fēng)險是規(guī)避建設(shè)工程經(jīng)濟風(fēng)險常常采用的一種策略，它是指將一部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移到其他的部門或者單位。在建設(shè)工程中，承包單位可以通過合同條款約定業(yè)主在工程建設(shè)中應(yīng)該承擔(dān)的經(jīng)濟風(fēng)險，比如，業(yè)主不得違約，不能逾期支付工程款，否則承包商就可以向業(yè)主提出索賠。再者，為了減小自身承擔(dān)的經(jīng)濟風(fēng)險，承包商可以為自己的項目投保，與保險公司簽訂施工保險合同，一旦發(fā)生工程事故，比如施工人員人身傷亡、發(fā)生自然災(zāi)害或者遭遇第三方面的破壞時，產(chǎn)生的經(jīng)濟風(fēng)險可以全部或者部分獲得保險公司賠償。另外，施工企業(yè)還可以通過銀行或者政府擔(dān)保，當(dāng)合作伙伴出現(xiàn)資信危機時，能夠轉(zhuǎn)嫁一部分經(jīng)濟風(fēng)險。施工企業(yè)還可以通過預(yù)防風(fēng)險和控制風(fēng)險，降低由于經(jīng)濟風(fēng)險產(chǎn)生的損失。預(yù)防風(fēng)險是指在施工之前，采取一些技術(shù)手段，避免經(jīng)濟風(fēng)險事件的發(fā)生。施工企業(yè)可以通過開發(fā)新技術(shù)、安裝監(jiān)控設(shè)備、提高管理經(jīng)驗、提高施工人員素質(zhì)等，將一些可以避免的經(jīng)濟風(fēng)險防患于未然?？刂骑L(fēng)險是指減少或者降低一些經(jīng)濟風(fēng)險因素，在工程建設(shè)施工之前制定一系列安全計劃，防災(zāi)減災(zāi)計劃，做好應(yīng)急預(yù)案等，降低經(jīng)濟風(fēng)險產(chǎn)生的損失。當(dāng)然，建設(shè)單位也可以通過預(yù)防和控制風(fēng)險，減少項目經(jīng)濟損失，降低投資成本，提高投資效益。在控制風(fēng)險的各種方法工具中，項目工程經(jīng)濟分析是最常用的。在實踐中，必須對工程經(jīng)濟進行分析和運用，才能讓項目成本得到有效控制，獲得預(yù)期效果。

2.3強化工程分包的規(guī)范招標(biāo)管理，有效防范工程分包過程中出的經(jīng)營風(fēng)險

針對企業(yè)以往在工程分包管理方面存在的諸如：分包方資質(zhì)不全、資信及履約能力差、多分公司入圍等問題。①制定完善相關(guān)管理制度。為進一步規(guī)范工程分包招標(biāo)管理，應(yīng)制定下發(fā)了《工程分包管理辦法》、《建設(shè)工程施工分包招投標(biāo)管理辦法》和《建設(shè)工程施工招投標(biāo)管理辦法的補充規(guī)定》等文件，進一步明確工程分包及分包招投標(biāo)管理的職責(zé)、分包方進入和退出機制的運行、合格分包方信息庫的建立等相關(guān)要求。為防范工程分包風(fēng)險管理提供制度保障。②嚴(yán)格資質(zhì)審核，強化基礎(chǔ)管理。根據(jù)公司文件規(guī)定，從提升工程分包管控能力入手，強化工程分包基礎(chǔ)管理工作，在防范工程分包風(fēng)險、預(yù)防糾紛等方面下功夫。嚴(yán)格對分包方資質(zhì)材料的審核，特別是“建筑施工資質(zhì)”和“安全生產(chǎn)許可證”的真?zhèn)魏陀行谶M行清查，確保分包隊伍的合法性和合規(guī)性。③實行優(yōu)勝劣汰，建立分包方的準(zhǔn)入和退出機制。根據(jù)公司文件規(guī)定：a.對分包方的入圍本著平等、自愿、公開、公正的原則，需通過自愿報名、申請入圍、推薦、資質(zhì)審核、考核評價、評審打分、頒發(fā)入圍證書、信息錄入和、招投標(biāo)選用等一套完套的準(zhǔn)入評審程序方可入圍。b.對分包方和分包方所承擔(dān)的分包工程實行動態(tài)評價。通過日?？己撕湍甓仍僭u價，今年會同公司技術(shù)質(zhì)量、工程項目、安全保衛(wèi)、市場經(jīng)營、企劃等相關(guān)管理部門，完善并細(xì)劃《分包工程項目綜合考核評價表》的評分標(biāo)準(zhǔn)，并下發(fā)到有關(guān)工程項目部，對工程分包方所承擔(dān)的分包工程項目進行考核評價和打分。④強化對委托方提供標(biāo)底的合理性和有效性管理。鑒于工程分包的招標(biāo)定價主要是參照標(biāo)底，因此標(biāo)底的合理與否至關(guān)重要。為避免標(biāo)底的不透明，維持其權(quán)威和真實性，加大對其標(biāo)底測算責(zé)任制的落實，實行標(biāo)底與主合同同時提供并掛鉤，所提供標(biāo)底一律由編制人、審核人、批準(zhǔn)人簽字生效。實現(xiàn)工程分包和分包招標(biāo)管理分包審批有據(jù)可查、分包招標(biāo)操作規(guī)范，分包隊伍履約行為有考核監(jiān)督的系統(tǒng)聯(lián)動管理機制。

2.4防范采購風(fēng)險

建立物資采購市場價格信息平臺，制定完善相關(guān)管理制度，有效防范采購風(fēng)險：①制定下發(fā)《物資采購價格信息平臺使用管理辦法》和《物資采購招投標(biāo)管理辦法》等文件，為公司的物資采購市場價格信息平臺建立提供制度保障。②建立內(nèi)部價格信息和查詢平臺，將收集的網(wǎng)刊價格、網(wǎng)站價格、各生產(chǎn)廠出廠價格、市場銷售價格、各單位的現(xiàn)行采購價和經(jīng)招標(biāo)確定的價格等各方面的價格信息進行分析、歸納整理，形成各類材料市場采購價格信息參考表，定期和即時在公司價格信息平臺，供各單位實施采購和工程招投標(biāo)時參考使用，避免物資采購和工程招投標(biāo)時的盲目性，有效的防范風(fēng)險

2.5實行定額建設(shè)，加強責(zé)任成本管理

加強定額管理是解決工程質(zhì)量差，投資成本高，建設(shè)市場亂的有效途徑。為了提高施工企業(yè)的管理水平，控制施工企業(yè)的經(jīng)濟風(fēng)險，在施工企業(yè)中可以實行定額建設(shè)，對于材料、機械和員工等進行限額控制和實行動態(tài)管理，恢復(fù)材料限額卡、派工單、司機運轉(zhuǎn)日志、工號等的班組管理制度，加強施工企業(yè)的責(zé)任成本管理，降低施工企業(yè)的成本，嚴(yán)格控制因管理不善造成的成本增加問題。從理論上講，工程項目成本控制要堅持四個原則成本最低化原則、全面成本控制原則、目標(biāo)管理原則、責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則。

2.6實行項目合同風(fēng)險管理

項目管理者需要提高自己的風(fēng)險意識，對于合同的每一項條款，都要加強風(fēng)險分析與管理，全面了解項目可能會遇到的經(jīng)濟風(fēng)險。建設(shè)工程的合同就是項目的法律文件和企業(yè)進行風(fēng)險管理的最重要的依據(jù)，所以作為建設(shè)工程相關(guān)企業(yè)，一定要加強項目的合同風(fēng)險管理。比如，作為建設(shè)單位，可以通過下列措施規(guī)避合同風(fēng)險：①成立建設(shè)施工合同管理小組，建設(shè)單位應(yīng)設(shè)施工合同管理小組，小組人員要具備相應(yīng)的法律法規(guī)知識和運用法律法規(guī)的能力，熟悉合同簽訂、變更和索賠的程序，同時還要具備工程管理的知識。②建立合同管理制度，采用統(tǒng)一的合同文本，合同起草、簽訂、審核各司其責(zé)，選擇有實力、有誠信的施工單位，進行合同價格可調(diào)范圍約定以減少價格風(fēng)險。

3工程建設(shè)經(jīng)濟風(fēng)險實例分析

某建設(shè)單位準(zhǔn)備建一座檔案館，建筑面積7000m2，預(yù)算投資1500萬元，建設(shè)周期為18個月。工程采用公開招標(biāo)的方式確定承包商。按照《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》和《中華人民共和國建筑法》的相關(guān)規(guī)定，建設(shè)單位編制了招標(biāo)文件，并向當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)行政主管部門提出招標(biāo)申請，得到了批準(zhǔn)。但在招標(biāo)之前，該建設(shè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)就已經(jīng)與甲施工單位進行了工程招標(biāo)溝通，對投標(biāo)價格、投標(biāo)方案等實質(zhì)性內(nèi)容達成了一致的意向，但是沒有對甲施工單位的資質(zhì)進行嚴(yán)格地審查。后來，在招投標(biāo)活動中，甲施工單位如愿中標(biāo)。但是，由于甲施工單位資質(zhì)低、技術(shù)差、裝備落后，直到合同工期結(jié)束，并沒有如約交付工程，而且在工程質(zhì)量方面也存在較多問題，需要返工。在這個建設(shè)工程案例中，工程出現(xiàn)經(jīng)濟風(fēng)險的主要原因是建設(shè)單位在招投標(biāo)階段沒有做好經(jīng)濟風(fēng)險規(guī)避的工作，對施工單位沒有進行嚴(yán)格地資質(zhì)審查，所以出現(xiàn)了經(jīng)濟損失。其實，在建設(shè)工程的各個階段都隱藏著巨大的經(jīng)濟風(fēng)險，如果工程建設(shè)單位或者業(yè)主沒有做好相應(yīng)的風(fēng)險規(guī)避，那就會給自身帶來嚴(yán)重的損失。

4結(jié)語

建設(shè)工程的規(guī)模大、工期長，因而在建設(shè)過程中存在很多的不確定因素，這些因素的存在會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。因而，在工程項目管理中，加強工程經(jīng)濟管理風(fēng)險防控，對可能遇到的經(jīng)濟管理風(fēng)險進行科學(xué)的預(yù)測，采取有效的風(fēng)險防控措施，控制和消除風(fēng)險，保證建設(shè)工程獲得預(yù)期的經(jīng)濟效益。

參考文獻

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篇8

關(guān)鍵詞：配電網(wǎng)；勞務(wù)分包；問題；應(yīng)對措施

中圖分類號：U224文獻標(biāo)識碼： A

1、現(xiàn)存配電網(wǎng)勞務(wù)分包問題

1.1、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（1）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，電力施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。

（2）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業(yè)中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業(yè)只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多電力企業(yè)在勞務(wù)分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴(yán)重，甚至造成一些隱蔽工程嚴(yán)重的質(zhì)量問題。

1.2 資質(zhì)審查不嚴(yán)或不進行資質(zhì)審查

在勞務(wù)分包合同簽訂時應(yīng)當(dāng)是由發(fā)包人與具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)的企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，由勞務(wù)分包企業(yè)組建現(xiàn)場施工項目部直接領(lǐng)導(dǎo)施工生產(chǎn)工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業(yè)，被掛靠的企業(yè)有些具備一定的資質(zhì)，有些企業(yè)僅僅是個皮包公司，發(fā)包人對包工頭提供的資質(zhì)審查不嚴(yán)或者根本不進行審查。

1.3工程款結(jié)算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務(wù)分包合同中由于對工程款結(jié)算和支付條款約定不合理或不明確，導(dǎo)致部分發(fā)包單位以業(yè)主還未結(jié)算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結(jié)算周期結(jié)算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務(wù)分包單位的資金周轉(zhuǎn)困難。

1.4 勞務(wù)分包單位缺少對農(nóng)民工的缺少保障

在大量的勞務(wù)分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導(dǎo)致對農(nóng)民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務(wù)分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現(xiàn)場安全問題

勞務(wù)分包后施工現(xiàn)場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規(guī)操作，不聽指揮

2、勞務(wù)分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環(huán)境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴(yán)厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴(yán)重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

2.3技術(shù)管理體制不完善

勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著配電網(wǎng)工程的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊伍的認(rèn)同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)

配電網(wǎng)項目資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風(fēng)險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網(wǎng)行業(yè)自身的特殊性，本來就是高風(fēng)險項目，存在很大安全隱患，需要勞務(wù)分包單位特別重視，而勞務(wù)單位缺少正規(guī)的培訓(xùn)教育，與電力行業(yè)提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習(xí)慣，使之出現(xiàn)習(xí)慣性違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致一系列的致命錯誤，引發(fā)相應(yīng)的安全事故

3、加強勞務(wù)分包管理的對策

3.1 依法分包

學(xué)習(xí)了解有關(guān)勞務(wù)分包的政策法規(guī)；嚴(yán)格審查勞務(wù)分包單位的資格；規(guī)范勞務(wù)分包合同；監(jiān)督勞務(wù)分包單位與其雇用民工之間的勞動關(guān)系；不違反勞務(wù)分包中的禁止性規(guī)定。在實踐中，我們概括了勞務(wù)分包“十不準(zhǔn)”，即：①不準(zhǔn)轉(zhuǎn)包、違法分包、再次分包；②不準(zhǔn)分包給無法人執(zhí)照、無資質(zhì)的單位；③不準(zhǔn)使用掛靠其他有執(zhí)照有資質(zhì)企業(yè)的單位；④不準(zhǔn)使用不規(guī)范的合同文本；⑤不準(zhǔn)在合同文本中使用非勞務(wù)分包性質(zhì)的內(nèi)容，如樁基工程協(xié)議、工程款、大型設(shè)備租賃、主材采購；⑥不準(zhǔn)在書面合同中規(guī)定收取管理費；⑦不準(zhǔn)承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準(zhǔn)承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發(fā)放有關(guān)其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準(zhǔn)分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系；⑩不準(zhǔn)亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴(yán)把勞務(wù)分包單位資質(zhì)審查關(guān)，合同簽訂關(guān)

在合同簽訂前一定要選擇有資質(zhì)、有實力、有信譽的勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)，發(fā)包人要利用網(wǎng)絡(luò)、實地考察等方式對勞務(wù)分包單位進行詳細(xì)了解，參觀分包單位以往參與建設(shè)的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和勞務(wù)分包單位法人或授權(quán)委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務(wù)分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務(wù)分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細(xì)化合同條款，有效防范合同風(fēng)險

在合同簽訂前發(fā)包方與勞務(wù)分包單位應(yīng)參照國家和電力行業(yè)出臺的各類項目工程勞務(wù)分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關(guān)質(zhì)量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結(jié)算與支付等條款進行細(xì)化，并邀請單位技術(shù)、財務(wù)、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務(wù)分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協(xié)議書、安全協(xié)議書、保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書、進場機械設(shè)備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務(wù)分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權(quán)利與義務(wù)。

3.4 健全農(nóng)民工工資保障制度

企業(yè)對于合法的勞務(wù)分包單位的農(nóng)民工工資支付,依法只有監(jiān)督的權(quán)利,沒有直接支付的義務(wù)。因承(總)包企業(yè)與此類農(nóng)民工之間不存在勞動合同關(guān)系，所以在于勞務(wù)分包合同簽訂前要求勞務(wù)分包單位將一定數(shù)額的農(nóng)民工工資保證金存入發(fā)包方的專用賬戶，監(jiān)督勞務(wù)分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發(fā)包方必須讓分包單位簽訂保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發(fā)包方要監(jiān)督分包單位農(nóng)民工工資發(fā)放情況，每月工資發(fā)放表必須到發(fā)包方財務(wù)備案，確保農(nóng)民工權(quán)益得到最大保障。對于工資發(fā)放不及時不到位的分包單位發(fā)包方有權(quán)停止工程款支付，特殊情況下發(fā)包方可以動用農(nóng)民工工資保證金發(fā)放工人工資。

3.5建立安全生產(chǎn)管理制度

在電力施工過程中認(rèn)真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)、消防工作的第一責(zé)任者，建立、健全各級各部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制，責(zé)任落實到人。勞務(wù)分包隊有明確的安全指標(biāo)、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負(fù)責(zé)。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學(xué)習(xí)，考試合格后方可施工。一線工人應(yīng)掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術(shù)操作規(guī)程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業(yè)人員系安全帶，遵章守紀(jì)，佩戴標(biāo)記。嚴(yán)禁違章指揮，違章作業(yè)。工人對領(lǐng)導(dǎo)的違章指揮有權(quán)拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應(yīng)設(shè)立專職安全員，安全員每天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，經(jīng)理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結(jié)束語

勞務(wù)分包已經(jīng)成為如今10kV及以下配電網(wǎng)施工建設(shè)的重要趨勢。勞務(wù)分包和工程項目施工管理如何有效結(jié)合，使之互相促進成為一體是多經(jīng)企業(yè)當(dāng)前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴(yán)把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。（二）強化勞務(wù)分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫和信用評價體系。綜上所述，結(jié)合目前我企業(yè)實際，在配網(wǎng)項目管理中，執(zhí)行比較好的是組織管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應(yīng)適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風(fēng)險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業(yè)自身與外部勞務(wù)合力干好每一個工程，達到雙贏.

參考資料：

篇9

關(guān)鍵詞:誠信文化;企業(yè);企業(yè)形象

中圖分類號:F27文獻標(biāo)志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0048-02

攀鋼集團冶金工程技術(shù)有限公司(下簡稱攀冶公司)是具有國家建筑業(yè)總承包一級資質(zhì)的大型建筑施工企業(yè),近年來,公司在全體干部職工中深入扎實開展誠信文化建設(shè)活動,著力轉(zhuǎn)變不適應(yīng)、不符合科學(xué)發(fā)展觀要求的思想觀念,著力解決影響和制約公司持續(xù)健康發(fā)展的突出問題,樹立了信得過、靠得住、值得交的企業(yè)形象。公司連續(xù)第九年獲四川省“守合同重信用企業(yè)”稱號,今年4月又獲得了四川省“守法誠信示范單位”稱號,并榮獲“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”稱號。2009年,公司全力克服金融危機沖擊等各種不利因素,創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績,完成總產(chǎn)值31.79億元,實現(xiàn)利潤7 032萬元,全面完成了全年指標(biāo)和三年經(jīng)營承包目標(biāo),同時還一舉摘取了“魯班獎”和“國家優(yōu)質(zhì)工程”獎,向著企業(yè)良性發(fā)展的軌道邁出了堅實步伐。

一、深入開展“講誠信、塑形象”教育活動,為公司生產(chǎn)經(jīng)營順利進行奠定基礎(chǔ)

攀冶公司自2008年底開始,以“講誠信、塑形象”教育活動為載體,深入開展誠信文化建設(shè)。為了確?！爸v誠信、塑形象”活動的順利開展,公司按照學(xué)習(xí)教育和宣傳動員、查找問題和落實整改、總結(jié)評估和建立機制等三個階段狠抓落實,結(jié)合實際,精心組織,扎實推進,形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促進了公司的持續(xù)健康發(fā)展。

1.加強組織領(lǐng)導(dǎo),營造良好氛圍,保證了“講塑”活動開展得有聲有色。公司建立并落實了三項制度,加強了對“講塑”活動的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是建立領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制度,加強了對活動的組織領(lǐng)導(dǎo)。二是實行領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系點制度,兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員堅持對聯(lián)系點單位的“講塑”活動給予經(jīng)常性指導(dǎo)。三是建立督促檢查制度,公司“講塑”活動領(lǐng)導(dǎo)小組分階段深入到各分公司,發(fā)現(xiàn)問題及時糾正,認(rèn)真總結(jié)基層好的做法。

運用多種宣傳教育形式,使“講塑”活動到一線。公司上下組織開展了“誠信做事、誠實做人”大討論,各級領(lǐng)導(dǎo)干部深入到項目部和班組,通過討論聽取職工的意見和建議,引導(dǎo)他們樹立“以誠信樹立形象、以形象贏得市場”的觀念,正確處理“市場開發(fā)、企業(yè)形象與管理進步”三者之間的關(guān)系。組織干部職工學(xué)習(xí)“講塑”活動宣傳提綱、《攀冶公司誠信事例》等資料,舉辦了“講塑”活動知識競賽和演講賽,開展了“講塑”活動問卷調(diào)查,收集職工意見和建議50余條,提高了干部職工對“講塑”活動重要性的認(rèn)識。

堅持以輿論為引導(dǎo),公司上下充分利用各級報臺、內(nèi)部刊物、簡報、局域網(wǎng)、廠務(wù)公開欄等,大力宣傳開展“講塑”活動的目的和意義,及時推廣“講塑”活動好的做法和典型經(jīng)驗。加強信息溝通,建立了教育活動信息網(wǎng)絡(luò)平臺,編發(fā)簡報16期、動態(tài)70余條,學(xué)習(xí)交流材料160余篇。各分公司結(jié)合施工現(xiàn)場實際,組建演講團到項目部及施工一線巡回演講,在職工中開展“誠信格言、誠信故事”征集活動,在黨員中開展誠信主題實踐活動等,在全公司營造出了深入開展“講塑”活動的濃厚氛圍。

2.找準(zhǔn)問題,積極整改,努力塑造“信得過、靠得住、值得交”的企業(yè)形象。找準(zhǔn)問題,制定對策,抓好整改,是“講塑”教育活動的關(guān)鍵所在。公司從班組到項目部(科室),從各分公司到公司本部,分層次召開領(lǐng)導(dǎo)班子成員、經(jīng)營管理人員專題研討會和職工座談討論會90余次,對照規(guī)章制度自查、自檢和自糾,不怕揭短、不怕暴露問題,層層反思在經(jīng)營管理和對外業(yè)務(wù)交往中有違誠信的現(xiàn)象和問題。公司兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員帶隊組成用戶回訪小組,通過座談會、調(diào)查問卷等形式,分別對15家業(yè)主、用戶單位進行了走訪,虛心聽取業(yè)主、總承包方、小甲方的意見,基本找準(zhǔn)了公司在市場觀念、安全質(zhì)量管理、外協(xié)隊伍管理、現(xiàn)場文明施工等方面存在的問題和不足。本著實事求是找差距、自我剖析抓整改的原則,公司領(lǐng)導(dǎo)班子先后兩次召開查擺問題和剖析原因?qū)ｎ}會,將甲方、業(yè)主提出的意見和建議,歸納為八個方面的問題,下發(fā)至各分公司,自下而上、逐級逐層地開展討論,找準(zhǔn)了公司在誠信方面存在的突出問題,為制定整改措施提出了諸多建議。公司通過多次專題研究,從市場意識、總承包管理、分包管理、制度執(zhí)行力、隊伍建設(shè)等九個方面明確了進一步深化“講塑”活動、提升公司形象的對策措施,要求各分公司認(rèn)真貫徹執(zhí)行,同時反饋到所有走訪單位。

堅持邊查邊改、邊整邊改,公司堅持“以誠信闖市場、以誠信促發(fā)展”,結(jié)合實際扎實開展“保質(zhì)量、保安全、保進度、塑形象”活動,基層黨支部認(rèn)真探索在“提升項目部形象、搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)、確保施工質(zhì)量”等工作中發(fā)揮黨員作用的有效途徑和方法,優(yōu)質(zhì)、安全、高效地推進了重點工程建設(shè),在西昌項目、攀鋼釩方圓坯連鑄機、攀研院中試線、選鈦擴能改造等重點工程建設(shè)中,向業(yè)主、甲方展示了公司“信得過、靠得住、值得交”的企業(yè)形象。

3.著眼企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展,積極探索和構(gòu)建誠信文化建設(shè)長效機制。公司結(jié)合實際,認(rèn)真研究、積極探索和建立誠信文化建設(shè)的長效機制,建立和完善了職工誠信機制、職工信用管理機制、誠信評估機制、信息溝通機制,確保了誠信文化建設(shè)順利推進、不斷深化。

堅持邊改邊建立相關(guān)制度,不斷修訂和完善各項工作制度。加強了監(jiān)督考核,針對反映比較集中的問題,公司專門組織了經(jīng)營管理的專項檢查,對存在的問題及時進行了整改,對相關(guān)的責(zé)任單位和責(zé)任人進行了考核和處罰,使企業(yè)經(jīng)營管理和職工個人行為做到了“有制可依、有制必依、違制必究、執(zhí)法必嚴(yán)”。下屬修建分公司制定完善了五年發(fā)展規(guī)劃和安全管理、質(zhì)量管理等二十余項制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使誠信文化建設(shè)更加規(guī)范化、科學(xué)化;設(shè)計院制定了《設(shè)計院總承包工程管理體系》,建立健全了做強做精設(shè)計、延伸設(shè)計服務(wù)職能、確保工程優(yōu)質(zhì)安全高效的長效機制,展示了工程總承包的良好形象;建筑分公司建立了分包隊伍綜合履約能力信譽等級評價機制,實現(xiàn)了對分包隊伍的有效管控。各具特色的長效機制,將誠信文化建設(shè)不斷推向深入,干部職工的誠信意識進一步增強,公司的市場形象進一步提升,生產(chǎn)經(jīng)營效果進一步顯現(xiàn)。

二、緊緊圍繞公司發(fā)展大局,誠信文化建設(shè)取得了明顯成效

1.加強學(xué)習(xí)教育,職工的誠信意識普遍增強。通過“講塑”教育活動,各級領(lǐng)導(dǎo)干部和經(jīng)營管理人員深刻領(lǐng)悟到了在市場經(jīng)濟條件下,尤其在全球金融危機的深刻背景下,“講誠信、塑形象”對公司生存發(fā)展的極端重要性。廣大干部職工深刻地體會到,自己的誠信理念、誠信行為還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要,還需不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念,樹立正確的市場觀、競爭觀、效益觀,用科學(xué)規(guī)范、求真務(wù)實的態(tài)度對待工程報價、合同履行、現(xiàn)場簽證等工作;信譽是企業(yè)的“敲門磚”、形象是企業(yè)的一面鏡子,信譽好、形象佳就能贏得市場,就能擴大生存和發(fā)展空間,就能鑄就企業(yè)發(fā)展的常青基業(yè);“適應(yīng)市場、依法治企、合法經(jīng)營、規(guī)范管理”等誠信理念在各級干部和經(jīng)營管理人員中逐步鞏固,并成為干部職工的自覺行動。

2.建立健全規(guī)章制度,企業(yè)管理水平進一步提升。在“講塑”活動中,公司兩級管理部門結(jié)合實際對原有的規(guī)章制度進行了清查梳理,修訂完善了與誠信建設(shè)相適應(yīng)的專項管理制度、規(guī)定和辦法,相繼制定了《工程項目綜合信息系統(tǒng)管理辦法》、《工程分包管理辦法》、《分包及零星勞務(wù)安全管理辦法》等制度,進一步理順了管理流程。不斷強化各級各層次的執(zhí)行力,尤其在總包項目管理、指揮部管理、外協(xié)隊伍管理、現(xiàn)場文明施工、投標(biāo)報價等工作中,嚴(yán)格執(zhí)行公司的管理制度,加大監(jiān)督考核力度,使經(jīng)營管理處于受控狀態(tài),提升了公司的核心競爭力。

3.強化過程監(jiān)控,生產(chǎn)經(jīng)營保持了健康進行。公司圍繞全年目標(biāo),結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際,加強過程控制,特別是公司組織的經(jīng)營管理專項檢查,深挖根源,從嚴(yán)進行考核處理,在堵塞漏洞、強化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各級管理人員的合同意識、成本意識、風(fēng)險意識有所增強,以精細(xì)化管理為重點的生產(chǎn)經(jīng)營管理得到進一步規(guī)范和提高。各分公司在受金融危機影響嚴(yán)重、工程任務(wù)不足且不均衡、經(jīng)營壓力加大的情況下,挖潛降耗,圍繞設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)優(yōu)化、施工優(yōu)化等大做文章,提高了工程項目的盈利能力;在分包管理和招投標(biāo)管理上,建立完善了外協(xié)隊伍的資信檔案,嚴(yán)格招投標(biāo)程序,規(guī)范了外協(xié)隊伍管理。在攀鋼熱軋酸洗線整體搬遷、方圓坯連鑄機等重點項目施工中,參戰(zhàn)單位堅持“恪守標(biāo)準(zhǔn)、持續(xù)改進”的質(zhì)量方針,抓好質(zhì)量控制,確保不生產(chǎn)、不轉(zhuǎn)交不合格工程及產(chǎn)品,密切配合小甲方做好后續(xù)服務(wù),保證了這兩項重點工程一次性試車成功。

篇10

1、《中華人民共和國建筑法》第二十七條規(guī)定：“大型建筑工程或者結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯(lián)合共同承包。共同承包的各方對承包合同的履行承擔(dān)連帶責(zé)任。

2、《中華人民共和國合同法》第二百六十七條規(guī)定：“共同承攬人對定作人承擔(dān)連帶責(zé)任，但當(dāng)事人另有約定的除外。

3、《招標(biāo)投標(biāo)法》第三十一條規(guī)定：“兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。由同一專業(yè)的單位組成的聯(lián)合體，按照資質(zhì)等級較低的單位確定資質(zhì)等級。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)簽訂共同投標(biāo)協(xié)議，明確約定各方擬承擔(dān)的工作和責(zé)任，并將共同投標(biāo)協(xié)議連同投標(biāo)文件一并提交招標(biāo)人。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂合同，就中標(biāo)項目向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任。

4、《經(jīng)營性公路建設(shè)項目投資人招標(biāo)投標(biāo)管理規(guī)定》第二十條規(guī)定：“兩個以上的國內(nèi)外經(jīng)濟組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體各方均應(yīng)符合招標(biāo)人對投標(biāo)人的資格審查標(biāo)準(zhǔn)。以聯(lián)合體形式參加投標(biāo)的，應(yīng)提交聯(lián)合體各方簽訂的共同投標(biāo)協(xié)議。共同投標(biāo)協(xié)議應(yīng)當(dāng)明確約定聯(lián)合體各方的出資比例、相互關(guān)系、擬承擔(dān)的工作和責(zé)任。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂項目投資協(xié)議，并向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任。

5、《水利工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第七條第二款規(guī)定：“兩個以上具有資質(zhì)的監(jiān)理單位，可以組成一個聯(lián)合體承接監(jiān)理業(yè)務(wù)。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)簽訂協(xié)議，明確各方擬承擔(dān)的工作和責(zé)任，并將協(xié)議提交項目法人。聯(lián)合體的資質(zhì)等級，按照同一專業(yè)內(nèi)資質(zhì)等級較低的一方確定。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與項目法人簽訂監(jiān)理合同，就中標(biāo)項目向項目法人承擔(dān)連帶責(zé)任。

6、《建設(shè)工程項目管理試行辦法》第八條規(guī)定：”?。勐?lián)合投標(biāo)］　兩個及以上項目管理企業(yè)可以組成聯(lián)合體以一個投標(biāo)人身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與業(yè)主方簽定委托項目管理合同，對委托項目管理合同的履行承擔(dān)連帶責(zé)任。聯(lián)合體各方應(yīng)簽訂聯(lián)合體協(xié)議，明確各方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，并確定一方作為聯(lián)合體的主要責(zé)任方，項目經(jīng)理由主要責(zé)任方選派。

第九條規(guī)定：“?。酆献鞴芾恚荨№椖抗芾砥髽I(yè)經(jīng)業(yè)主方同意，可以與其他項目管理企業(yè)合作，并與合作方簽定合作協(xié)議，明確各方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。合作各方對委托項目管理合同的履行承擔(dān)連帶責(zé)任。”

7、《水運工程機電設(shè)備招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》第十八條規(guī)定：“投標(biāo)人可以單獨投標(biāo)，也可由兩個以上法人或者其他組織組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)。聯(lián)合體中各制造商均應(yīng)當(dāng)具備承擔(dān)招標(biāo)項目的相應(yīng)能力，聯(lián)合體成員間須簽訂協(xié)議，明確牽頭人以及各方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，并將協(xié)議連同投標(biāo)文件一并提交招標(biāo)人。聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂合同，就中標(biāo)項目向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任。

8、《鐵路建設(shè)工程質(zhì)量管理規(guī)定》第二十九條規(guī)定：“聯(lián)合體中標(biāo)的，聯(lián)合體牽頭人應(yīng)對中標(biāo)工程質(zhì)量負(fù)總責(zé)。聯(lián)合體各方應(yīng)當(dāng)共同與招標(biāo)人簽訂合同，就中標(biāo)項目工程質(zhì)量向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任。

二、合法分包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第二十九條規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總承包單位按照總承包合同的約定對建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負(fù)責(zé)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝痪头职こ虒ㄔO(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。

2、《公路水運工程安全生產(chǎn)監(jiān)督管理辦法》第三十二條規(guī)定：“　建設(shè)工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)。總承包單位依法將建設(shè)工程分包給其他單位的，分包合同中應(yīng)當(dāng)明確各自的安全生產(chǎn)方面的權(quán)利、義務(wù)?？偝邪鼏挝粚Ψ职こ痰陌踩a(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任?！?/p>

3、《對外援助成套項目安全生產(chǎn)管理辦法（試行）》第五條規(guī)定：“ 承擔(dān)援外工程實施任務(wù)的勘察設(shè)計企業(yè)、設(shè)計監(jiān)理企業(yè)、施工企業(yè)和施工監(jiān)理企業(yè)（以下統(tǒng)稱為援外工程實施企業(yè)）必須遵守本辦法的各項規(guī)定及受援方當(dāng)?shù)匕踩a(chǎn)的法律法規(guī)，保證援外工程安全，承擔(dān)援外工程的安全責(zé)任,不得轉(zhuǎn)包和違法分包援外工程。經(jīng)商務(wù)部同意進行分包的，援外工程實施企業(yè)和分包企業(yè)對分包工程的安全生產(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。

4、《鐵路建設(shè)工程質(zhì)量管理規(guī)定》第二十九條規(guī)定：“ 依法分包的專項工程，分包單位應(yīng)當(dāng)對分包工程的質(zhì)量向總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單位對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。

5、《公路建設(shè)市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：“ 施工單位可以將非關(guān)鍵性工程或者適合專業(yè)化隊伍施工的分部工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的單位，并對分包工程負(fù)連帶責(zé)任。允許分包的工程范圍應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30%。分包工程不得再次分包，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包。

6、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》第十六條規(guī)定：“分包工程承包人應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對其承包的工程向分包工程發(fā)包人負(fù)責(zé)。分包工程發(fā)包人和分包工程承包人就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。

7、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》第二十四條規(guī)定：“ 建設(shè)工程實行施工總承包的，由總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)。總承包單位應(yīng)當(dāng)自行完成建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工?？偝邪鼏挝灰婪▽⒔ㄔO(shè)工程分包給其他單位的，分包合同中應(yīng)當(dāng)明確各自的安全生產(chǎn)方面的權(quán)利、義務(wù)?？偝邪鼏挝缓头职鼏挝粚Ψ职こ痰陌踩a(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。分包單位應(yīng)當(dāng)服從總承包單位的安全生產(chǎn)管理，分包單位不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔(dān)主要責(zé)任

8、《建筑工程質(zhì)量管理條例》二十七條規(guī)定：“ 總承包單位依法將建設(shè)工程分包給其他單位的，分包單位應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定對其分包工程的質(zhì)量向總承包單位負(fù)責(zé)，總承包單位與分包單位對分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。

9、《中華人民共和國合同法》第二百七十二條規(guī)定：“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，也可以分別與勘察人、設(shè)計人、施工人訂立勘察、設(shè)計、施工承包合同。發(fā)包人不得將應(yīng)當(dāng)由一個承包人完成的建設(shè)工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人?？偝邪嘶蛘呖辈?、設(shè)計、施工承包人經(jīng)發(fā)包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設(shè)計、施工承包人向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、違法分包、轉(zhuǎn)包法條

1、《中華人民共和國建筑法》第六十七條規(guī)定：承包單位將承包的工程轉(zhuǎn)包的，或者違反本法規(guī)定進行分包的，責(zé)令改正，沒收違法所得，并處罰款，可以責(zé)令停業(yè)整頓，降低資質(zhì)等級；情節(jié)嚴(yán)重的，吊銷資質(zhì)證書。

承包單位有前款規(guī)定的違法行為的，對因轉(zhuǎn)包工程或者違法分包的工程不符合規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)造成的損失，與接受轉(zhuǎn)包或者分包的單位承擔(dān)連帶賠償責(zé)任。

2、《建設(shè)領(lǐng)域農(nóng)民工工資支付管理暫行辦法》第十二條規(guī)定工程總承包企業(yè)不得將工程違反規(guī)定發(fā)包、分包給不具備用工主體資格的組織或個人，否則應(yīng)承擔(dān)清償拖欠工資連帶責(zé)任。