導語：如何才能寫好一篇電力工程項目如何管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：電力工程；施工；管理

中圖分類號： F407.61文獻標識碼： A 文章編號：

1.引言

從第一個五年計劃開始，我國展開大規(guī)模工業(yè)建設，電力建設作為工業(yè)發(fā)展的有力支撐，一直被列為發(fā)展的重點。我國電力建設主體呈現(xiàn)“南水北火”的布局，因北方地區(qū)針水資源缺乏、煤資源豐富，除沿黃河流域為主開發(fā)水電外，大部分地域實行的是規(guī)模化火電建設。在建設初期，由于缺乏熱電建設經(jīng)驗，未建立科學有效的建設項目管理體系，造成基建計劃得不到落實、熱負荷規(guī)劃與實際偏差過大，致使電廠不能按照規(guī)劃正常運營，經(jīng)濟效益不能充分發(fā)揮。對項目管理，國外從60年代開始重視其研究，并逐步發(fā)展完善應用到各領域，尤其在建設工程領域發(fā)揮了極大的作用，形成了多種項目管理的體系。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和實踐起步較晚，直到80年代才開始采取招標的方式引入并實行項目管理—我國利用世界銀行貸款建設的魯布格水電站飲水導流工程中?；隰敳几袼娬竟こ痰某晒?jīng)驗，國家開始積極進行推廣，我國大型電力建設工程開始普遍實行項目管理，如二灘水電站、三峽水利樞紐建設等都采用了這一有效手段，并取得了良好的效果。加強電力工程項目建設管理具有重要的意義。

2 電力工程施工管理流程中存在的問題

2.1 臨時籌建項目部的整體素質不夠高

管理人員及大多數(shù)工程技術人員，投資效益觀念淡薄、缺乏施工合同意識，缺少控制造價方面的基礎知識，從而造成設備訂貨時價格假象控制在概算內，而許多隨主機供應的附屬設備沒有在合同中加以明確，最后則要重新訂貨采購，結果往往大大突破控制價。

2.2 在整個業(yè)務管理流程中，電力工程管理不完善

在整個業(yè)務管理流程中，供用電技術工程公司是關鍵，既起到了龍頭的作用，又起到了穿針引線的作用，在公司內部與用戶電力工程有關的部門有業(yè)務部、工程管理部和財務部。財務部負責各用戶收取技術咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應商撥付材料款和設備款，作用是十分明確的。其余的兩個部門則在電力工程進展的各個階段分別擔當各自的職責，這就出現(xiàn)部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進展。

2.3 在整個業(yè)務流程中尚有欠缺和不完善之處如在工程施工結束進行驗收后，應組織施工單位進行工程決算，并經(jīng)審核后才能向用戶收取工程余款和向施工單位、材料供應商和設備供應商支付余款。但是在實際施工管理過程中往往就存在著問題與違規(guī)操作！

3 電力工程施工管理的關鍵

3.1 施工項目的管理者

即施工企業(yè)的項目經(jīng)理是工程建設項目全過程全面負責的項目管理者，是企業(yè)法人代表在承包的建設工程項目上的委托人。項目經(jīng)理必須具備對工程項目施工活動進行全過程、全方位的計劃、組織、控制和協(xié)調的能力。項目經(jīng)理的存在明確各管理部門與建設部門的職責，各項目法人單位人員主動協(xié)調，為項目建設順利開展提供有力保障。項目經(jīng)理對整個施工環(huán)節(jié)來說是龍頭，是核心，其好壞在一定程度上決定著一個項目的好壞與否。

3.2 施工部門的相互協(xié)調是施工管理的前提

工程項目建設管理的主要內容包括“四控兩管一協(xié)調”。其中，“一協(xié)調”管理是指和工程項目建設現(xiàn)場參建各方，如業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間，與工程建設有關的外部條件之間，各種關系的協(xié)調管理?！皡f(xié)調”在工程項目管理中也起著至關重要的作用，在施工過程存在施工建設單位、材料供應商、供電部門和單位等多部門間多次的交接，交接多了會影響到電力工程施工的進展進度，因此必須建立正規(guī)高效的電力工程管理流程，處理好各部分之間的協(xié)調和配合工作，這也是工程得以順利進行的重要前提條件。

3.3 施工管理的重點——三個基本要素“工期、質量、成本”

對于整個施工過程來說，要在有限的條件下實現(xiàn)工期短、質量好、成本低的管理目標，應對目標三要素分別進行分析，發(fā)現(xiàn)各自的影響因素，找到控制的方法和途徑。抓住了這三要素就等于抓住了主要矛盾、就抓住了綱、就把握住了施工管理的出發(fā)點和落腳點，將任何準備和變動都圍繞這三點進行，就可以使得技術管理、安全管理、工程檔案管理等多個板塊協(xié)調有目標、有中心的進行。要把握和處理好工期，質量和成本這三者的關系，質量是根本是前提，工期是重點是核心，成本是目標是落腳點，將這三者的要求貫穿在整個施工管理中，是建立正常的生產(chǎn)秩序，加快建設速度，高質量、高功效、低消耗，保證安全施工的核心工作的關鍵點。

3.4 施工管理的動力——注重科技創(chuàng)新

在現(xiàn)實的電力工程中，很多施工團隊不思進取，滿足于現(xiàn)狀。不謀求科技創(chuàng)新，在原有的技術水平上不停的“炒現(xiàn)飯”，甚至不假思索的跟著前人走老路，甚至沿襲舊人的不好的習俗，我認為在健全和完善以責任制為核心的各項規(guī)章制度和工作程序的基礎上，必須要在施工團隊中培養(yǎng)創(chuàng)新精神和探索意識。一個創(chuàng)新的施工管理理念，一種創(chuàng)新的施工科技手段不僅對工程項目管理和一個企業(yè)的生存周期極為重要，也是提高國內電力工程施工管理水平，實現(xiàn)與國際電力工程接軌的重要前提。

4 針對電力工程施工管理流程問題的幾點建議

（1）加強標準化建設，建立健全以技術標準為主體的標準化體系，建立完善管理標準和工作標準，強化管理意識，規(guī)范管理行為，積極實現(xiàn)與國際接軌。我們狠抓“工藝質量革命”，以質量求生存，以精品闖市場。樹立全員精品意識，以工程施工規(guī)范和質量驗評標準為基礎，以實現(xiàn)機組達標投產(chǎn)為基本要求，在施工質量、工藝水平、文明施工、機組投產(chǎn)水平方面達到全優(yōu)。

（2）專業(yè)現(xiàn)代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結合起來，使進度計劃可以是基于要完成的工程量/工作量并結合施工承包商的人、材、機資源而制定出來的、定量的、切實可行的、科學合理的進度計劃。因此，根據(jù)工程項目的具體情況和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學合理的應用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設管理工作，同樣是十分重要的。

（3）在施工管理中，管理人員及大多數(shù)工程技術人員的整體素質仍有待提高，例如投資效益觀念淡薄、缺少控制造價方面的基礎知識，將導致工程的實際造價大大超過預算和控制價，或由于不能合理統(tǒng)籌安排，導致各部門不能協(xié)調工作、工作效率不高等現(xiàn)象。提高技術人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務人員素質，是提高工程施工管理水平的基礎。任何技術、管理手段都是虛的，只有管理者是實的、是活的，只有提高施工人員的整體素質，保證施工人員具有應具備的素質，才能使整個工程高效、有秩序、有計劃的進行，這是提高工程施工管理水平最關鍵也是最基礎的前提條件。

5 結束語

綜上所述，電力工程施工管理是一門科學，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進科學的管理措施與技術，是每個電力工程企業(yè)共同追求的目標。只有鍥而不舍地學習、探索，借鑒國內外先進的管理技術，完善企業(yè)管理及技術標準，保證施工優(yōu)質，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展。

參考文獻

[1] 張東昊.如何加強電力工程造價控制與管理［J］.黑龍江科技信息，2010（2）

[2]馬駿等.淺談對電力工程施工管理流程的認識［J］.機電信息，2010（7）

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[4]方敬韜，趙勇，商振.論加強電力施工企業(yè)的工程項目管理[J]，中國電力教育.

2010年管理論叢與技術研究?？?5-86

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關鍵詞：如何提高；電力工程；項目管理

中圖分類號：F407.6 文獻標識碼： A

一 工程建設應用項目管理的幾點完善對策

1 電力工程建設的合同管理

加強項目合同管理，避免經(jīng)濟糾紛。項目合同是指項目業(yè)主或其人與項目承包人或供應人為完成一確定的項目所指向的目標或規(guī)定的內容，明確相互的權利義務關系而達成的書面協(xié)議。項目合同必須滿足如下要求：

(1)合同的彼此一致性。項目合同必須建立在一個雙方均可接受的提議基礎之上。

(2)報酬原則。項目合同要有一個統(tǒng)一的計算和支付現(xiàn)金的方式。

(3)合同規(guī)章。只有當承包商依據(jù)合同規(guī)章進行工作時，他們才會受到合同的約束，并享受合同的保護。

(4)合同法的合同目的。合同中必須有一個合法的目的或標的物，它應當不是法律所禁止的。

2 電力工程項目的質量管理

我國一直強調，必須貫徹“百年大計，質量第一”的方針，企業(yè)必須重視質量工作，改進產(chǎn)品質量和服務是參與市場競爭的有效手段，是爭取用戶，占領市場和發(fā)展企業(yè)的根本保證。對于施工企業(yè)來說，建立、健全質量體系是一項極為重要的質量管理工作，有明確的質量方針、質量目標，有健全的組織機構和質量職責，有覆蓋全公司質量管理工作的質量保證手冊和質量體系程序文件，有可操作性很強的實用的作業(yè)指導書，任何工作有了文件化的真實可靠的記錄，整個質量工作被納人完全的控制之中倡導建設精品工程，其目的在于通過高標準的質量要求，促使企業(yè)在管理意識，工藝標準以及職工動手能力等方面找出差距，從點滴做起，體現(xiàn)過程運作的精細化，體現(xiàn)制度落實的嚴肅性，通過“業(yè)主的滿意度”來界定企業(yè)的生存能力和市場能力?！熬贰钡膬群谟跇I(yè)主的認同和滿意度，因此需要以嚴謹?shù)膽B(tài)度，精湛的工藝，科學的程序，精良的裝備以及上乘的材料來組織實施，保證執(zhí)行標準的規(guī)范性、準確性以及運作過程的科學性與合理性。所以創(chuàng)建精品迫切需要精細思考其要求的基本內涵，嚴格按照程序、合同辦事， 以過程精品確保結果精品，從而體現(xiàn)企業(yè)追求和目標行為一致。

3 電力工程項目的進度控制管理

工程的進度控制是項目施工中的重點控制目標之一，它是保證工程按期完成，合理安排資源供應，節(jié)約成本的重要措施。工程開工前應根據(jù)工程合同要求及企業(yè)計劃，合理進行工程組織及資源調配，編制出工程進度計劃網(wǎng)絡圖，并對其進行科學的調整和優(yōu)化：在施工過程中，因現(xiàn)場條件是動態(tài)變化的，實際進度和計劃進度不可能完全吻合，為了保證工期如期完成，還必須對工程進度進行科學的動態(tài)跟蹤管理，及時優(yōu)化和調整工程的原計劃進度。在電力建設施工中，會經(jīng)常碰到要求提前并網(wǎng)發(fā)電或由于設計、設備、土建延緩交安造成工期緊縮的現(xiàn)象，最通常的辦法就是增加機械，增加人力，延長工作時間等。時間使我們深切地體會到要搞好進度控制的關鍵不在于使用何種表達控制的方式一網(wǎng)絡進度還是橫道圖，而在于你采用何種科學、嚴格的控制手段，達到人、機、料的最佳協(xié)調和有效的調整，最終達到進度控制的目的。

作為項目控制的3個控制點，分別是進度控制、質量控制與費用控制，必須注意以下幾點：

(1)在項目管理的進度、質量、費用三方面控制中，進度計劃是導向旗幟的管理觀念。在項目合同文件中，與進度計劃有關的內容占有重要位置，業(yè)主、承包商、設計師都對工程進度極大關注。進度計劃應滿足合同規(guī)定的完工日期要求，將舊管理模式的“計劃趕不上變化”現(xiàn)象，轉變?yōu)椤坝媱澲笇ё兓钡牧夹怨芾憝h(huán)境中。

(2)從質量成本管理上要效益。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系，采用科學合理，先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，防止工程全面出現(xiàn)質量過?，F(xiàn)象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

(3)從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關系是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和項目部來說，并不是越短越好，而是通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

4電力工程項目的成本核算管理

成本核算管理是對施工中各種費用支出和成本的形成進行核算。項目經(jīng)理部作為企業(yè)的成本中心，做好項目的成本核算，就為成本管理各環(huán)節(jié)提供了必要的資料。因此必須建立完整的成本核算體系，正確收集實際成本數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些信息，運用專門的科學方法，逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結果，查明成本節(jié)約和超支的原因及影響的因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本分析報告和盈虧預測報告， 以便公司領導和項目經(jīng)理隨時掌握項目的成本情況，采取有效措施， 防止工程竣工時成本嚴重超支，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。工程完工后，項目經(jīng)理部應及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，回收支付內外債務，杜絕發(fā)生包括管理費在內的各種費用。同時，由于參加施工人員的調離，各種資料容易丟失，因此，應根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算并根據(jù)其結果，評價項目的成本管理工作，總結得與失，及時對項目經(jīng)理及有關人員進行考核并獎罰。

二 項目經(jīng)理在項目管理中的作用

項目經(jīng)理是企業(yè)法人所中標的工程項目中的人，其在企業(yè)法人代表所規(guī)定的授權范圍、內容、期限內行使職權。項目經(jīng)理還是實現(xiàn)一個獨立施工項目質量、工期、安全、成本等目標的直接責任人，是一個企業(yè)面向市場，對接業(yè)主，服務擁護的崗位責任人，是企業(yè)的對外窗口和塑造企業(yè)形象的化身。賦予項目經(jīng)理一定的權限是確保項目經(jīng)理承擔相應責任的先決條件。為履行項目經(jīng)理的職責，項目經(jīng)理必須有一定的權限，這些權限應由法人代表授予，并用制度和合同的形式具體確定下來，但企業(yè)必須有平衡控制力量，權力要由企業(yè)公司掌握，項目主要負責人的任命權、經(jīng)營決策權、合同簽訂權等應由企業(yè)掌握，以求穩(wěn)定前進，不失去控制。

三 強化政府在項目管理中的作用。

積極引進、學習和借鑒國外先進的項目管理經(jīng)驗，認真總結我國的項目管理經(jīng)驗教訓，制定規(guī)范的項目管理政策和措施，盡快與國際項目管理接軌。《招標投標法》的頒布實施，為項目的招標投標工作提供了法律保障，各級政府及部門，要認真貫徹執(zhí)行，嚴格建設程序，按照“六制”要求進行項目管理，加大政府監(jiān)管力度，杜絕暗箱操作及各種違法、違規(guī)事件的發(fā)生。

四 結束語

安全生產(chǎn)是項目管理中的頭等大事，而項目經(jīng)理圍繞“安全生產(chǎn)”的主題應做的工作很多，既要抓主要矛盾，又不能留下絲毫安全隱患；這些工作如何進行才是最合理、最可靠的，值得項目經(jīng)理們不斷深^地研究和探討。

參考文獻

[1] 鄧俊．關于電力建筑工程項目施工的質量控制 科技信息，2008，1O．

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電力資源作為國家賴以生存的人力開發(fā)資源，對維系居民的日常生活起到至關重要的作用。電力工業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)今也有了嶄新的科學內涵和意義。電力企業(yè)作為國家電力資源的分配主體，在社會主義市場經(jīng)濟中起著不可替代的關鍵作用，改革電力企業(yè)的內部制度，提高工作管理效率并繁榮企業(yè)文化和效益，成為當下亟待完成的重要任務。一個電力企業(yè)要如欲穩(wěn)步向前發(fā)展，就必須針對目前的實際情況和新形勢的變化要求進行大刀闊斧的體制改革與機制創(chuàng)新。而改革的重點除了強化人才培訓指標、增進電力技術含量外，應按照電力改革的要求和任務加強工程項目管理。

二、做好項目工程管理的意義

（1）維系企業(yè)形象，構建良好工作平臺。電力企業(yè)工程項目龐大，涉及全社會的方方面面，隨著社會關注度的提高，電力企業(yè)的形象日益成為大眾關注的焦點。企業(yè)文化的靈魂就在于員工與領導階層共同凝成的一股向心力，創(chuàng)造一個團結的良好的工作環(huán)境是必不可少的，所以做好項目工程管理的意義，首當其沖的意義是樹立企業(yè)的良好形象，為企業(yè)內部的所有員工打造一個良好的工作平臺，創(chuàng)造一個穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展環(huán)境。電力企業(yè)也不例外，由于項目工程的服務對象多為頗具社會地位的承包單位，合作的團體大多為閱歷頗深的企業(yè)法人，創(chuàng)造的財富和產(chǎn)品又面對的是廣大消費客戶，所以要在電力企業(yè)中高度強化責任意識，尤其是領導部門需要對做好管理工作予以高度的重視，讓員工奮戰(zhàn)在自己打造的一個良好的平臺之下，才能為企業(yè)帶來更多更優(yōu)質的效益和服務。

（2）促進員工團結，建立高效工作隊伍。團隊精神是企業(yè)文化的核心，也是企業(yè)存在的內核與靈魂。[1]沒有向心力的企業(yè)是難以在激烈的市場競爭中生存。正如上文所說，強化項目工程管理的前提是打造一個良好的工作平臺，這個平臺必將促進員工團結，促進建立一支高效率的工作團隊，對公司發(fā)展有著重要的意義。

（3）提高員工素質，培育全面發(fā)展人才。提高項目工程的管理，加強管理力度和工程管理人員的責任意識，歸根結底是要全面提高員工的業(yè)務素質與綜合素質，促進優(yōu)秀人才的全面發(fā)展。由于在電力企業(yè)員工主體多為電力專業(yè)出身的電力人才與電工人員，接觸的工作面多為技術而非公關或社交，所以電力企業(yè)的工人專業(yè)素質往往都比較強而人文品質與人力資源協(xié)調能力略顯不足。強化項目工程管理，將員工統(tǒng)一在一個大集體的范疇之內，施以必要的相互配合，除了促進團結之外，對于個體員工綜合素質的提升和責任使命感的增強，具有潛移默化的推助作用。

三、目前項目工程管理工作中存在的問題

（1）管理部門的力量薄弱。電力企業(yè)以經(jīng)營和開發(fā)電力資源為主，所聘用的員工團隊以技術工人或工科畢業(yè)生為主，只有極少部分的管理學人才，這就導致了電力企業(yè)中管理部門力量的相對薄弱，而且電力企業(yè)往往因為承擔了眾多的保電任務和民生工程，不是以經(jīng)濟效益為第一要務的，這更使得管理變得不被重視，管理人員也被視為落后于技術員工的第二類工作團隊，在集體實施項目工程的活動中，難免會被邊緣化，也就造成了電力企業(yè)制度的疏松。為了更好地穩(wěn)定工作環(huán)境，必然要重新審視管理部門的重要性，需要適量招聘管理專業(yè)的人才以及擁有MBA碩士文憑的高學歷人士，為企業(yè)單位的管理做出貢獻。

（2）管理理念與方式落后。據(jù)調查統(tǒng)計，現(xiàn)存的電力管理制度與政工工作環(huán)節(jié)中，管理的方法和機制由于長期不被重視而出現(xiàn)普遍落后的不良現(xiàn)象。[2]這種不良的現(xiàn)象，首先體現(xiàn)在管理理念方面，很多電力企業(yè)部門不能貫徹科學發(fā)展觀“以人為本”的核心管理理念，單位內管理活動中忽略了以人為本的重要性，因循守舊或以單純的指揮作風和官僚做派，在很大程度上降低了員工生產(chǎn)和服務的積極性，不利于凝結企業(yè)整體向心力，阻滯了企業(yè)效益的進一步提升，損毀了企業(yè)形象與文化靈魂。

四、做好項目工程管理的具體策略

（1）加強工程質量管理。加強電力企業(yè)項目工程管理，首先要從企業(yè)工作性質的實際出發(fā)實現(xiàn)政企之間既分工明確又相互有機融合，在全面豐富企業(yè)文化的基礎上，將工作重點真真正正地落實到實際的工程項目上。工程項目是電力企業(yè)的產(chǎn)品，產(chǎn)品質量是管理的顯然是重中之重。電力企業(yè)的各個工程組織管理部門，應該把管理方向集中到工程質量控制上，與技術部門及其他部門緊密配合，不斷熔鑄凝聚力，實現(xiàn)管理協(xié)同，減少中間環(huán)節(jié)效率損失，要嚴把工程質量關，正確處理工程質量與安全文明施工的關系以及質量與施工工期之間的關系，增強綜合協(xié)調能力，在保證工程質量的前提下提高工作效率。

（2）創(chuàng)新管理機制，提高管理水平。建立健全的管理體制，是企業(yè)管理經(jīng)久不衰并需要長期執(zhí)行的重要方針。[3]基建工程項目的管理工作，要在加強組織領導的同時，加強部門間協(xié)同管理，嚴密管理體系和監(jiān)督制約機制。

總結一下就是要在具體工作中嚴格管理項目的五個關鍵環(huán)節(jié)，各部門形成齊抓共管，協(xié)調一致的局面：一是立項。發(fā)展策劃部門要負責所立項目均嚴格按程序報批。二是招投標。擇優(yōu)錄用施工隊伍。公開招標接受咨詢和監(jiān)督，確保招標的客觀公正，有效地避免了“首長工程”和以權謀私的問題。三是工程監(jiān)理。建立三級質量監(jiān)督管理體系，根據(jù)工程進展情況和工程特點，認真組織工程質量大檢查。在工程竣工后，堅持實行“三步走”的規(guī)定：第一步由施工單位對工程進行自檢；第二步由建設單位組織進行復驗；第三步在自檢、復檢的基礎上，由公司基建部組織有資質的工程監(jiān)理公司進行竣工驗收，對工程質量保證資料和工程質量驗評資料進行審查和認證，簽發(fā)工程質量認證書。四是工程預算和結算。為了加強基建工程的投資控制，公司嚴格對工程項目的估算與概算、施工圖預算及決算進行審查。對投資額較大的項目，堅持工程完畢后進行審計，有效地堵塞了在工程建設中高套定額、虛列費用、抬高工程造價等不符合規(guī)定問題的發(fā)生。五是嚴把過程中的廉政和審計風險關。堅持在簽訂施工合同的同時簽訂廉政協(xié)議，做到了關口前移，超前防范。在施工前制定一系列管理規(guī)定和廉政制度，明文規(guī)定：嚴禁利用工作之便，搞不正之風，不準向施工單位提出吃請或報銷個人支出等。只要有針對性的對上述五個環(huán)節(jié)進行有效制度約束，建立具體的規(guī)范和固化工作機制，才能發(fā)揮好對工程項目的監(jiān)督保證作用。

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關鍵詞：電力施工企業(yè)；工程項目；成本管理

在市場經(jīng)濟條件下，如何降低產(chǎn)品成本，使企業(yè)獲得較大的經(jīng)濟效益，是電力施工企業(yè)能否應對激烈市場競爭的關鍵。電力施工企業(yè)項目成本管理是電力施工項目管理的核心，更是電力施工企業(yè)項目管理的重點所在。

一、電力施工企業(yè)成本核算的內容、流程和特點

電力施工企業(yè)項目成本核算的對象是電力安裝產(chǎn)品的各個單位成本。包括各種類型的發(fā)電廠、變電站等，安裝成本由鍋爐系統(tǒng)、汽輪機系統(tǒng)、電氣系統(tǒng)、熱工系統(tǒng)、建筑系統(tǒng)等單位工程構成。具體來說，項目成本核算在科目設置上，主要通過“工程施工”科目反映，按照“企業(yè)會計準則―建造合同”要求，下設“合同成本”和“合同毛利”兩個二級科目，其中，“合同成本”明細科目下，又按系統(tǒng)類別即主要是按部門分設項目部、鍋爐工地、汽機工地、電氣工地、熱工工地、焊接工地、分包工程、裝置性材料等3級明細科目，在3級明細科目的基礎上（裝置性材料除外）再按成本項目設“人工費”、“材料費”、“機械費”、“其他直接費”、“間接費”5個明細欄目。通過以上科目設置，基本上完成對成本費用的歸集。核算的內容包括項目部自身成本、各專業(yè)施工工地完成工作量、分包工程完成工作量、裝置性材料費用4個部分。其中，對項目部自身成本，根據(jù)科目設置，平時項目部所發(fā)生的工資、差旅費、辦公費、車輛使用費等費用分別計入“應付工資”、“間接費”等科目，月底結轉入“工程施工-合同成本-項目部”各明細欄目；對各專業(yè)施工工地完成的工作量，每月月底前，按各自完成的實際工程量報項目部工程科、質檢科、安監(jiān)科、計劃科等部門審核確認，確認完以后，計列入各自的成本和內部收入明細賬；對于分包工程完成工作量，每月月底前，也按各自完成的實際工程量分明細系統(tǒng)報項目部工程科、質檢科、安監(jiān)科、計劃科等部門審核確認，確認完以后，計列入分包工程成本和應付賬款明細賬；對于裝置性材料費用，由于該部分費用金額較大，一般情況下，均由總公司控制，項目成本核算僅對其數(shù)量節(jié)儉和超支負責。以上計列入“工程施工-合同成本”各明細科目的發(fā)生額，月底均不結轉，到工程結束后與“工程結算”科目沖減，最終確認整個工程的盈虧。

二、電力施工企業(yè)項目成本核算存在的問題

（一）項目部費用失控

項目部自身成本在整個工程項目總費用中占據(jù)15%左右，對該費用的合理控制是企業(yè)降低成本的重要環(huán)節(jié)。但是從目前現(xiàn)狀看，存在以下問題：一是臨時設施費用在項目部成本中約占40%，是項目部成本的主要構成部分，但大部分工程項目該費用節(jié)余不多，甚至有超支現(xiàn)象發(fā)生；二是業(yè)務招待費超支嚴重，對業(yè)務招待費，總公司都下達有限額指標，但大部分工程項目都不夠用，有些甚至改變招待費性質為其他支出來躲避檢查，違規(guī)超支。

（二）各專業(yè)施工工地夸大工作量完成情況，使成本虛增

由于各專業(yè)工地是總公司所屬各專業(yè)施工處的直屬機構，按公司項目法管理的要求，對其實行內部獨立核算，模擬市場經(jīng)濟，自負盈虧。因此，各工程項目工地每月申報當月完成工作量時，為了增加小團體利潤，虛增工作量，使企業(yè)蒙受損失。

（三）分包工程結算滯后問題嚴重

分包工程在電力施工企業(yè)中越來越多地占據(jù)了位置，其成本在整個工程項目中占的比重也越來越大。但在項目上，分包工程結算滯后問題有些相當嚴重，導致分包隊拿不到工程款，民工發(fā)不了工資，就會產(chǎn)生一系列社會問題；由于結算滯后，人員調動頻繁，對以前問題落實不清楚，造成工程成本失真，企業(yè)蒙受損失。

（四）材料采購的管理容易出現(xiàn)問題

材料在項目成本中約占40%，但在項目材料管理上，經(jīng)常出現(xiàn)如下問題：材料驗收入庫不及時，材料已經(jīng)入庫，但是手續(xù)卻遲遲辦不了；材料已經(jīng)出庫，領料小票也已經(jīng)開完，但是材料賬卻不及時登記出庫，以上情況就很難如實反映項目材料的真實狀況；材料尋價、比價、招標只是走過場，該采購誰的，還照舊采購誰的，不管質量、價格如何。

三、加強電力施工企業(yè)項目成本核算、成本管理的幾點措施

（一）轉變觀念、更新思想，牢固樹立成本效益意識

要從思想、觀念上統(tǒng)一認識。加強對項目經(jīng)理、項目管理人員、項目施工作業(yè)層全體人員的成本管理培訓，讓參與施工的每一個人都意識到加強成本管理對施工項目的經(jīng)濟利益及個人收入產(chǎn)生的重大影響。

（二）建立項目施工成本責任制

項目經(jīng)理一方面在管理人員的配備上要少而精的原則下合理安排其工作期限；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，努力使項目經(jīng)理部的每一位成員都在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，要制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。

（三）制定經(jīng)濟合理的施工方案、降低經(jīng)濟損耗

施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質量的前提下，結合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些，在施工過程中，也可進行設計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結合老師傅的現(xiàn)場實踐經(jīng)驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經(jīng)濟的地方，有更好的去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。

（四）提升現(xiàn)場安全文明施工管理、提升管理水平

現(xiàn)場安全文明施工管理是體現(xiàn)專業(yè)施工處管理水平高低的重要標志之一。進入施工現(xiàn)場，必須戴好安全帽，不準穿高跟鞋、拖鞋、涼鞋；不準在施工現(xiàn)場吸煙；施工電源要合理布置，不能私拉亂接；現(xiàn)場的安全標識應當醒目、清除。特別是在機組進入發(fā)電調試階段，現(xiàn)場施工要按規(guī)定嚴格辦理作業(yè)工作票，不準私自進行施工，以免出現(xiàn)機組停機等事故。對于分包工程，更應進行入場前的安全教育?？傊?，只有把現(xiàn)場安全文明施工搞好了，工程進度、質量才能有保證，企業(yè)管理成本才能降低。

（五）加強、規(guī)范分包工程管理

應該嚴格控制分包工程結算，既不能隨意擴大工程造價，也不能過分壓低工程造價，按照工程實際發(fā)生量，加取適當利潤，控制工程結算，努力做到雙方共贏。應該依法訂立分包工程承包合同，對于新開工的工程項目應予開工前的項目申請、審核、合同簽訂；結算的范圍要符合合同范圍，禁止超范圍付款；對于結算的工程量要經(jīng)過基層主管部門相關人員簽字認可，對于未經(jīng)確認的工程量禁止結算和付款；建立結算工程款的聯(lián)簽制度，禁止為分包單位預付備料款和工程款；確保及時結算，避免人為滯后結算分包工程款和隨意拖欠工程款造成的社會不良效應帶來的利益損失。

（六）加強、控制材料管理，降低企業(yè)損失

加強對材料的管理，主要應從以下方面進行：材料采購，采購應嚴格按照已經(jīng)批準的施工預算進行，嚴禁無預算私自采購，材料采購應通過對市場行情的調查，在保質保量的前提下，真正做到貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式依法簽訂采購合同；材料驗收，驗收時應對材料的數(shù)量、規(guī)格型號、產(chǎn)品質量嚴格把關，嚴禁直接拿“領料小票”作驗收現(xiàn)象發(fā)生，“材料驗收單”的簽字手續(xù)應當齊全，對于簽字不齊者，財務科不予入賬；材料發(fā)放，發(fā)放時按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵。材料付款時填寫“付款申請單”，采取各有關部門和主管領導聯(lián)簽制度，嚴禁一人簽字付款現(xiàn)象發(fā)生。

（七）用活用好激勵制度，調動積極性有效控成本

只有用活用好激勵制度，才能充分調動全體職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。內部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經(jīng)理部人員，主要是項目經(jīng)理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；或將項目經(jīng)理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經(jīng)濟處罰外，還可以讓項目經(jīng)理在一定年限內不再任新項目經(jīng)理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利于后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為成本控制起到良好的作用。

做好以上方面的重點工作，配合成本預測管理、人力資源成本管理、質量成本管理、環(huán)境成本管理等方面的成本管理控制，必然會促進工程項目成本的有效控制，從而確保企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，確保企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

1、郭繼秋,唐慧哲.工程項目成本管理[M].化學工業(yè)出版社,2005.

2、萬壽義,任月君.成本會計[M].東北財經(jīng)大學出版社,2007.

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5、財政部會計司編寫組.2006企業(yè)會計準則講解[M].人民出版社,2007.

篇5

關鍵詞：電力工程 總承包 施工分包 招標管理

Abstract: electric power engineering project construction contract EPC various content, the technology is complex, time limit for tight. So in general contract signed should immediately start the bidding work of construction, the construction of the bidding work management affects the whole project management status, this paper mainly about how to reinforce the construction of the project EPC contract the bidding management.

Key words: electric power engineering contracting construction subcontract bidding management

中圖分類號：TU852 文獻標識碼：A 文章編號：

電力工程EPC總承包合同簽訂后應立即對項目的施工分包招標進行總體策劃，要從編制分包招標方案，到資格預審、編制招標文件、評標、定標等各個環(huán)節(jié)加強分包招標管理。

1合理劃分標段

電力工程EPC總承包項目規(guī)模大、技術要求復雜、工期長，作為一個整體進行施工分包招標將大大降低招標的競爭性，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成若干個標段進行施工分包招標，但也不能將標段劃分的太小，太小的標段將失去對實力雄厚的潛在投標人的吸引力。標段劃分時應充分考慮以下幾個因素：

總承包方的現(xiàn)場協(xié)調管理要求。標段的劃分應盡可能的考慮總承包方的現(xiàn)場協(xié)調管理工作。為明確各分包單位之間的工作范圍和職責，減少總承包方的現(xiàn)場協(xié)調管理的難度，對于項目的各部分內容相互之間干擾不大，方便總承包人進行統(tǒng)一管理的應考慮對各部分內容分別進行招標。否則應當考慮將項目發(fā)包給一個承包商進行統(tǒng)一協(xié)調管理。

對工程效益的影響。標段劃分是否合理直接影響著工程的效益。如果將EPC項目作為一個整體進行施工分包招標，既有利于分包方的現(xiàn)場統(tǒng)一管理，也減少了總承包方的現(xiàn)場協(xié)調管理工作，且分包單位的人工、機械設備、臨時設施等可以統(tǒng)一使用，大大降低施工單位的成本，但發(fā)包價格往往很高。如果將項目按專業(yè)類別等合理劃分為幾個標段直接發(fā)包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，發(fā)包費用往往要比發(fā)包給一個單位低很多，但隨之而來的是各標段之間的接口增加，總包現(xiàn)場協(xié)調管理難度和風險增加，且各單位間的人工、機械設備和臨時設施不能統(tǒng)一使用。因此招標時應根據(jù)工程自身條件分析標段劃分的數(shù)量。

2加強招標文件的編制工作

根據(jù)《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定，招標文件應當包括招標項目的技術要求、對投標人資格審查的標準、投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。因此在分包招標管理中，應從以下幾個方面加強招標文件的編制工作。

2.1選擇合適的合同文本

招標文件中的合同文本應盡量采用成熟的示范文本，并根據(jù)本項目特點對合同條款進行必要的修改。對于無合同示范文本可參考的，合同條款應以總承包方起草為主。

2.2合同條款要完善

招標文件中的合同條款既是投標單位編制投標文件的基礎也是將來雙方簽訂合同的基礎，合同條款的內容對雙方均有約束力。因此在編制招標文件時，合同條款應完善。對于今后可能出現(xiàn)爭議的事項要在合同條款里進行明確約定。對于工期、數(shù)量、質量、計價原則等有特殊要求的，應當在合同中予以特別說明。

2.3結算原則要明確

在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數(shù)、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執(zhí)行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發(fā)生變化是否調整單價。

2.4加強工程量清單編制水平

目前電力工程EPC總承包的分包工程多采用工程量清單報價模式進行招標。工程量清單是投標人進行報價的重要依據(jù)，它的準確性與完整性直接影響到結算的進展與質量。對于大多數(shù)電力工程EPC總承包方而言，施工圖圖紙往往無法在分包招標階段詳細提供，因此總承包方在編制工程量清單時應會同設計人員對工程量清單項目進行嚴格評審，充分了解現(xiàn)場施工條件和工程特點，盡量對清單中的子目包含的工作內容進行詳細描述，減少清單漏項，確保投標方理解清單項目所包含的施工內容，從而合理地編制投標報價文件，減少結算扯皮事項發(fā)生。造價人員還應根據(jù)招標范圍及技經(jīng)知識對工程量清單中容易引起歧義的子目一一界定清楚，比如鋼結構的油漆品種、設備材料到貨狀態(tài)等。

3加強資格審查管理工作

資格審查包括資格預審和資格后審。資格預審是指在投標前對潛在投標人進行的資質條件、業(yè)績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查。資格預審可排除那些不合格的投標人，進而降低招標人的采購成本，提高招標工作的效率。因此個人認為電力工程EPC總承包的分包招標應盡量采用資格預審的方式。要充分重視和規(guī)范資格預審文件的編制，合理安排招投標活動的時間和計劃，防止資格預審流于形式，同時建立專門的資格預審工作組，增加資格預審的透明度。

4加強評標管理工作

評標是招投標過程中的核心環(huán)節(jié)。招標人應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。任何單位和個人均不得非法干預、影響評標的過程和結果。評標時應從以下幾個方面加強管理：

4.1編制標低作為評標依據(jù)。標低的編制應充分考慮現(xiàn)行人工價格水平、材料市場價格、施工難度、工期、質量、自然條件等因素。標低應嚴格保密。

4.2要詳細分析各投標方的投標報價，包括錯漏項分析、算術性錯誤分析、不平衡報價分析、綜合單價的合理性分析、綜合單價中取定的人工單價和材料單價分析、措施費用分析、取費下浮系數(shù)分析、甲供設備材料卸車保管費分析、安全文明施工費用、規(guī)費、稅金等不可競爭費用的分析等。

4.3對于明顯低于成本價的報價一定要重點分析，防止施工單位為提高中標率進行惡劣的低價報價或不平衡報價，一旦中標后又找種種理由要求提高價格甚至中途退出，給總承包方造成很大的損失。

4.4要將各家投標報價情況與標低進行詳細對比。對于報價中存在的問題及不合理的單價提出書面意見，請投標方進行書面澄清或說明，避免投標方的不合理報價造成工程費用的增加，澄清或者修改的內容作為招標文件的組成部分。不合理報價包括報價明顯高于標低價格的和明細低于標低價格的部分。

4.5要仔細閱讀施工單位的投標報價說明，確定投標單位對招標文件進行了實質性的響應。

結束語：通過以上論述，分包招標管理在電力工程EPC總承包管理中占有舉足輕重的地位，分包招標管理的好壞直接決定著整個總承包項目的經(jīng)營狀況，因此應加強總承包項目分包招標管理。

篇6

【關鍵詞】電力工程建設項目管理“1241”管理模式

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

工程建設項目管理的主要職能是指為保證項目在規(guī)劃、可行性研究、地質勘探、設計、征地、采購、施工、安裝調試、投產(chǎn)后消缺等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等方面所做的各項工作?，F(xiàn)根據(jù)筆者多年的工作實踐經(jīng)驗，就從“一個目標、二個協(xié)調、四個控制和一個投產(chǎn)后消缺”這幾方面闡述電力工程建設項目管理。

一、一個目標

工程建設項目管理是從建設項目規(guī)劃開始的，但從工程項目施工管理的角度上看，是從建設單位下達建設任務開始的，一個建設任務的建設目標就是工程建設項目管理的最終目的，這個建設工程項目的目標是達標投產(chǎn)、精品工程或是取得魯班獎，是整個工程建設項目的源頭，因為根據(jù)目標的不同，所要求的工程質量、工程投資和安全投入均不一樣，所以一個工程建設項目的目標決定了這個工程建設項目全部投資。如何科學、合理地確定這個目標，是工程建設項目在規(guī)劃、可行性研究、地質勘探、設計及征地等方面進行綜合性技經(jīng)比較而確定的，這個決策目標的出臺決定了以后工程建設管理的模式，是工程建設管理的源頭。

二、二個協(xié)調

工程建設項目管理協(xié)調管理職能需要通過各種管理活動來實現(xiàn)，而協(xié)調管理職能的實現(xiàn)是由各項管理活動中所蘊含的協(xié)調管理機制決定的。隨著全球經(jīng)濟一體化建設以及專業(yè)化分工的深人發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成百上千家，由于涉及到的項目利益相關者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁雜。

工程建設項目的目標確定以后，就要進行下一步的工作，包括工程建設項目規(guī)劃、可行性研究、選址、地質勘探、征地、項目報批、采購和施工等等方面的工作，需要大量的協(xié)調工作。針對電力工程建設項目管理的特殊性，協(xié)調工作分為內部協(xié)調和外部協(xié)調。

1．內部協(xié)調。根據(jù)電力系統(tǒng)的現(xiàn)狀，現(xiàn)行電力系統(tǒng)的管理模式為金字塔形管理模式，一個工程建設項目的建設任務一但下達，工程建設目標隨即確定。而從資金的下?lián)?、大型設備的采購、調度命名、工程進度的報告、投產(chǎn)準備和投產(chǎn)驗收等需要公司系統(tǒng)內相關職能部門的協(xié)調和配合，而各職能部門在公司決策層領導的協(xié)調下，能積極配合相關工作。

2．外部協(xié)調。由于外部協(xié)調涉及的范圍廣和人員復雜，協(xié)調的難度較大，是整個工程建設項目管理的重點，有些工程就因為協(xié)調不力或者沒有到位，產(chǎn)生互相推諉、互相指責的情況，特別有些關乎自己的切身利益時，沒有站在整個工程建設項目管理的角度考慮，為了個別部門的利益造成工期延誤、工程質量馬虎甚至產(chǎn)生不必要的工程投資增大等等情況，所以工程建設項目管理的一個重要任務就是加強工程協(xié)調的系統(tǒng)管理。一是工程建設項目全過程中的協(xié)調管理機制，它是事先的主動型的制度設計與安排。另一部分是工程建設項目實施過程中各種協(xié)調管理機制的具體運行，可以用于指導工程建設項目協(xié)調管理活動，也可以為解決工程建設項目運行過程中各參與方之間矛盾與沖突而做出規(guī)則的安排，并使之程序化與規(guī)則化以不斷地補充和完善工程項目協(xié)調管理機制。完善的協(xié)調管理機制，不僅可以確保工程項目建設的協(xié)調管理活動更加規(guī)范化、制度化，而且還能提高工程項目組織的工作效率和敏捷度，降低了由于協(xié)調管理困難而導致的諸多風險。

三、四個控制

工程建設項目管理的基本任務是進行施工項目的進度、質量、安全和投資目標控制，如何有效地進行投資、安全、進度和質量控制，是整個個工程式建設項目能否達到建設目標的重要保障。

1．投資控制。近年來，我國電力建設飛速發(fā)展，有力地促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展。但是，由于原材料、勞動力成本上漲，導致電力工程造價上漲也很快，這將在一定程度上影響電力建設的健康發(fā)展，對此必須高度重視，就電力工程項目投資方面，談談如何嚴格控制電力工程造價。

1．1投資前，對電力工程項目的可行性進行詳細研究。電力工程項目的決策依據(jù)是可行性研究，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對方案進行優(yōu)化論證，并要有一定的深度和細度。因此，決策階段應保證投資估算的準確性在規(guī)定的范圍內。在電力建設項目投資決策階段，項目的各項技術經(jīng)濟決策，對建設工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段?？尚行匝芯繄蟾嬉M行多個廠址建設方案的技術經(jīng)濟比較，選擇技術上可行、經(jīng)濟上合理的建設方案。電力工程項目可行性研究報告要做到詳盡科學、事實求是。

1．2對電力工程項目進行投資估算。投資估算是指確定可行性研究階段工程總投資的限額。投資估算必須準確且能滿足限額設計和控制概算的要求。在電力工程項目可行性研究報告的基礎上，認真地編制項目投資估算，投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設的決策提供可靠的依據(jù)。

1．3加強施工期間的管理。工程建設項目一旦進入施工階段，工程投資就已確定，此時，能否嚴格地按照本工程建設項目的預算進行控制就顯得特別重要了。具體方法以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”或者叫“量入為出”，即嚴格按施工圖預算分別控制人工費、材料費、機械費。特別是材料費，項目部材料管理人員要經(jīng)常關注材料市場價格的變動，并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，如遇材料價格大幅上漲，可在工程概算里適當調整進行補貼。在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應由預算員對施工預算作統(tǒng)一調整和補充，經(jīng)工程管理人員上報投資方批準后執(zhí)行，其他人不得任意修改施工預算或故意不執(zhí)行施工預算。

2．質量控制。質量關系到企業(yè)的生存，電力工程建設項目的“產(chǎn)品”是發(fā)電廠、變電站和輸電線路。發(fā)電廠和變電站是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)和變電系統(tǒng)，它的整體質量要求一絲不茍。一個閥門滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導致停機、停爐、停變壓器，給發(fā)電廠和電力系統(tǒng)造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以選擇作風硬、技術高、質量工藝精湛、能創(chuàng)造精品電力工程的施工隊伍，是保證電廠安全運行及提高經(jīng)濟效益的硬件。有了硬件的基礎后，對工程項目的質量進行控制和監(jiān)督也是起著至關重要的作用。具體而言，對電力工程項目質量管理的具體措施有：

2．1對電力工程項目承包商質量保證體系進行審查確認。重點在于檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經(jīng)認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃及質量保證體系是否行之有效等。

2．2對電力工程材料的質量進行嚴格控制。檢查承包商是否根據(jù)設計圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。

2．3對電力生產(chǎn)設備的質量進行把關。從設備方面看，電力工程項目涉及了從汽輪機、水輪機、鍋爐、變壓器、發(fā)電機到相關的輔助設備，從現(xiàn)場的儀器儀表到控制室內的集散控制系統(tǒng)等數(shù)百種相關的技術設備。對生產(chǎn)設備采購訂貨的質量控制、生產(chǎn)設備加工制作的質量控制、生產(chǎn)設備組裝調試的質量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個環(huán)節(jié)要采用問責制度，進行嚴格把關。

3．安全控制。電力工程建設項目安全管理是指項目經(jīng)理對電力工程施工項目安全生產(chǎn)進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和監(jiān)控的一系列活動。從而保證施工中的人身安全、設備安全、結構安全、財產(chǎn)安全和適宜的施工環(huán)境。電力工程項目安全管理工作，不是貼標語、開會動員就能解決的問題。安全施工是電力企業(yè)的生命線，也是保證我國廣大人民群眾家庭生活幸福、構建和諧社會的基本前提，具體措施是：

3．1督促施工單位開展崗前安全培訓。檢查施工單位要對進入電力工程項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設的老職工、新學員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員。

3．2強化安全監(jiān)察工作。協(xié)調安監(jiān)部門及安監(jiān)人員加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責任。同時，要保證安全措施費用及時撥付和加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。

3．3督察施工單位嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學習活動，讓職工深入學習安全管理規(guī)定及制度，學習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。

4．進度控制。電力工程項目進度控制，主要是對工程實施階段的工作內容、順序、持續(xù)時間等進行計劃并付諸實施，在計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。在目前組成的各個階段又包含了各階段所需要完成的任務和達到的目標，要找影響電力工程項目工期的原因，首先必須對項目各階段所包含的任務進行分解，明確任務的性質以及任務間的相互關系，分析阻礙任務順利完成的原因，找出制約任務進度的瓶頸，從而發(fā)現(xiàn)影響電力工程項目工期的因素。具體而言，影響電力工程項目進度的因素很多，包括人為、材料設備、技術、資金、工程水文地址、氣象、環(huán)境等因素 ，針對這些因素，作以下工作：

4．1制定科學合理的電力工程項目進度計劃。在制定計劃的過程中，要求計劃制定者對工程項目的資源情況、資金情況、人員情況等進行綜合、全面、系統(tǒng)地了解，明確所需的資源情況和具體的條件限制，對由項目工期的估算與項目相關工作的依賴關系進行綜合計算后出現(xiàn)的不一致和沖突給予解決，并標示出關鍵的工作。

4．2對電力工程項目工期進行緊密跟蹤，嚴格控制。要確保電力工程項目如期完成，光有完美的計劃是不夠的，必須嚴格地對項目計劃的執(zhí)行情況進行有效地控制。采用網(wǎng)絡計劃技術和項目管理軟件控制項目的進度，與基準進度相比較，或按照設定的關鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況，優(yōu)化項目的進度，以確保當與時間和可用資源有關的要素（如范圍、目標、約束條件）發(fā)生變化時采取適當?shù)拇胧┐_保項目計劃的進展。同時應該對進度評審結果進行及時地分析，以便確定項目進度變化和預測發(fā)展趨勢，并制定相應的對策。施工階段進度控制的主要內容包括了事前、事中和事后控制。

四、一個消缺

電力建設工程投產(chǎn)后，建設工程項目管理并未結束，其后續(xù)工作多為設備廠家售后服務協(xié)調和施工單位消缺，因為電力系統(tǒng)內規(guī)定，工程建設項目投產(chǎn)后一年內的所有設備故障均為工程建設項目管理部負責處理，這是電力建設工程項目管理的一大特色。為此，消缺工作就是協(xié)調工作的延續(xù)，此時大部分設備款項已支付，售后服務推諉較多，而且已投運設備處理運行狀態(tài)，廠家協(xié)調、施工單位協(xié)調和停電協(xié)調均較困難。此時合理地使用質量保證金是這個工作決定性因素，如何有計劃地進行消缺也體現(xiàn)了管理者水平，具體建議如下：

1．準確把握故障點，避免施工單位和廠家服務人員重復往返。

2．消缺工作盡量一次性完成，避免重復停電。

3．消缺工作中的外協(xié)人員的安全管理要合適，避免發(fā)生因不熟悉電力系統(tǒng)而出現(xiàn)的安全事故。

五、結語

電力工程建設項目管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，它點多面廣，不但需要決策層的重視和支持，而且需要系統(tǒng)內相關部門、設計單位、施工單位、設備廠家和政府的相關部門的積極配合、協(xié)調。本人就電力工程建設項目的目標、施工管理和投產(chǎn)后一年內的消缺管理作了簡要的闡述，希望能在電力工程建設項目管理上有所裨益。

參考文獻：

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關鍵詞：電力工程項目；管理模式；創(chuàng)新

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）04（a）-0000-00

一、電力工程項目管理模式創(chuàng)新的現(xiàn)實意義

根據(jù)國家電監(jiān)會公布的數(shù)據(jù)，截止2014年底，全國共有各類電力工程企業(yè)21722家，其中，民營企業(yè)數(shù)量約占76%，國有企業(yè)數(shù)量約占16%，其他類企業(yè)數(shù)量約占8%，從整體上看，全國電力工程企業(yè)已呈現(xiàn)出“數(shù)量多”、“競爭大”的發(fā)展格局，而在市場競爭日益白熱化的現(xiàn)狀下，不斷創(chuàng)新自身的工程項目管理方式，儼然成為企業(yè)脫穎而出，謀得市場發(fā)展先機的關鍵途徑。

具體來說，電工企業(yè)工程項目管理模式的創(chuàng)新，有著多種發(fā)展方向，例如，工程技術管理創(chuàng)新、工程進度管理創(chuàng)新、工程成本控制管理創(chuàng)新等，上述任何一方面的創(chuàng)新，都能夠電力企業(yè)工程的建設質量的提升奠定基礎。綜上所述，不斷創(chuàng)新工程項目管理模式，對電力企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展有著重要的促進意義。

二、傳統(tǒng)電力工程項目管理模式及弊端分析

（一）“設計-招標-建造”管理模式

該種模式是電力工程項目最為傳統(tǒng)，也是在國際上最為通用的管理模式。目前，國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）、世行等國際工程組織的合同條款依據(jù)項目均按照上述模式編訂。采用上述模式時，電力企業(yè)工程師負責設計項目文件，并由企業(yè)通過招標的方式，選定項目承建商，承建商在企業(yè)、技術人員的共同監(jiān)督下，按時按質完成電力工程項目的建設。

“設計-招標-建造”模式的最大特點是：實施工序十分嚴格，只有一個階段任務結束后，才能進行下一個階段的任務。然而，也存在較大的弊端，例如，在上述建設模式下，工程項目往往需要經(jīng)過紛繁復雜的多個環(huán)節(jié)才能完成，項目周期十分長，業(yè)主管理費用高，投入大，且容易引起合同索賠糾紛。

（二）CM管理模式

CM管理模式是20世紀60年代，產(chǎn)生于美國的一種電力工程項目管理模式，又成為階段發(fā)包管理模式。CM管理模式有2種操作方式。第一種，型管理模式。該種模式下，項目業(yè)主的咨詢人員和均由CM經(jīng)理擔任，業(yè)主在各施工階段與承包商簽訂合同。第二種，風險型管理模式。該種模式下，CM經(jīng)理兼任了承包商的角色，在施工過程中，業(yè)主會要求CM經(jīng)理編訂科學的成本控制方案，保證投資的有效性。

上述模式的最大弊端在于：工程項目往往通過分階段的方式完成招標，因此，無疑中提升了項目的整體承包費用，因此，由此帶來的承包費用風險也會隨之激增。

三、電力工程項目管理模式的創(chuàng)新探究

（一）“滾動開發(fā)”管理模式

滾動開發(fā)管理模式，是近年來流行于我國水電工程行業(yè)的一種全新的項目開發(fā)管理模式。該種管理模式的核心思想為：貫徹“建、管、用奮力”的理念，實行分層次、分階段、分項目滾動開發(fā)管理，且不同層次、階段、項目之間又建立起了協(xié)調統(tǒng)一的開發(fā)流程，確保項目整體工程的開發(fā)、應用相互統(tǒng)一。

例如，2013年，國家電網(wǎng)新疆吉林臺尼勒克水電站項目的建設中，項目方便采用了“滾動開發(fā)”管理模式，對項目中的三個子項目，塔勒德薩伊、薩里克特及尼勒克水電站，實行“同周期，滾動式”開工建設，最終，在保證項目質量的前提下，實現(xiàn)了項目成本節(jié)約3000萬元，進度提前近半年。

總體而言，相比傳統(tǒng)電力工程項目開發(fā)管理模式，滾動開發(fā)模式能夠實現(xiàn)對電力工程項目的集中化、專業(yè)化建設管理，有利于管理人才能力的充分發(fā)揮，從而大大提升整個項目的建設效率。

（二）“全壽命周期”管理模式

全壽命周期管理模式，其核心是從全壽命周期的視角，應用集成管理思路，對電力項目各環(huán)節(jié)中管理的理念、目標、方法進行有機集成，建立統(tǒng)一的管理規(guī)劃及管理信息系統(tǒng)，使整個項目在全壽命周期的范疇內完成識別、評價、控制和應對，從宏觀和微觀角度完成整個項目的管理。

例如，2014年11月份，哈爾濱供電公司在愛建220千伏輸變電工程項目、尚志220千伏變電站檢修項目中，便引入了全壽命周期管理模式。在兩個項目的建設中，建立涵蓋“規(guī)劃計劃、采購建設、運維檢修、退役處置”四個宏觀階段，橫跨“發(fā)策、基建、物資、運行、技術、財務”六大環(huán)節(jié)的全壽命周期管理體系，在滿足安全、效能的前提下，使兩個項目的全壽命周期成本實現(xiàn)最優(yōu)管理，取得了良好的成效。

整體上看，全壽命周期管理模式下，電力工程項目的所有環(huán)節(jié)，都被納入到了管理替下中，具有管理目標集成化、管理方法集成化、投入要素集成化等眾多優(yōu)勢，避免了傳統(tǒng)電力工程管理模式下，分散管理、多頭管理、循規(guī)蹈矩管理所產(chǎn)生的弊端。

（三）“PDCA”管理模式

PDCA管理也稱為動態(tài)管理，近年來，它作為一種較為新穎的管理方式，也被越來越多地應用到電力工程項目的管理中。在整個項目管理中，應用PDCA，電力工程項目被分為四個階段，即：規(guī)劃階段（P）、執(zhí)行階段（D）、檢查階段（C）和處理階段（A）。其中，P和D是項目的設計和施工階段；而C則是項目運行階段成效的反饋階段；A是根據(jù)反饋所得的信息，進行優(yōu)化處理的階段。

例如，2011年7月份，陜西銅川供電局在桃曲330千伏和十里鋪110千伏兩個變電站建設項目中，便引入了“PDCA”管理模式，構建和運用了PDCA螺旋式循環(huán)推進項目管理機制，使得整個項目進度加快、時間縮短、現(xiàn)場安全確保、檢修效率和設備運行可靠率明顯提高，收到了明顯的成效。

PDCA管理模式最大的特色在于：建立了“實施-反饋-改進實施-反饋-改進”的循環(huán)優(yōu)化體系，通過無限循環(huán)的反饋和改進，能夠使整個電力工程項目的各個階段實現(xiàn)最優(yōu)化控制，從而使項目建設的質量和效益得到最大化保證。

四、結束語

本文對幾種較為新穎的電力工程項目管理模式的特點、應用進行了探索，并采用對比分析的方法，分析了傳統(tǒng)電力工程項目管理模式存在的弊端。從整體上看，電力工程項目管理模式的創(chuàng)新直接關系到電力企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，因此， 在未來的發(fā)展中，各級電力工程企業(yè)仍需不斷創(chuàng)新工程項目管理模式，從而使企業(yè)發(fā)展的后勁更加充足。

篇8

關鍵詞：電力工程;項目管理;困境及措施

引言

現(xiàn)階段，我國電力工程建設還處于一個發(fā)展中階段，隨著電力工程建設的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的電力工程管理模式由于自身存在一定的局限性，難以適應現(xiàn)代化建設的需求。因此，在新形勢下，電力工程建設企業(yè)要想在激烈的市場競爭中求得生存發(fā)展，就一定要適應新形勢的發(fā)展，把如何加強電力工程項目管理和提高項目管理水平作為重要研究課題，進而推動電力工程建設企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

1電力工程項目管理概述

電力工程項目管理又不同于項目管理，電力工程建設項目的管理與控制必須具有科學性和專業(yè)性，進而取得工程項目資源的最大利用率，同時對工程項目資金運轉進行合理控制以確保資金合理投資，進一步完善電力工程項目建設環(huán)境。電力工程項目管理主要包括工程工期管理、工程質量管理、工程成本管理、工程安全管理等四方面。

2電力工程建設項目管理中所存在的問題

2.1管理人員的管理素質和管理理念有待提高

企業(yè)的競爭即是人才的競爭，目前很多電力企業(yè)的工程項目管理部門處于剛剛起步階段，管理理念有待進一步的提高，不具備先進科學的管理思想，且在人員配置上大多是從電力企業(yè)的其他部門中抽調過來的人員組成的，缺乏相關的項目管理的專業(yè)知識，這一現(xiàn)象嚴重制約著電力工程的項目管理。尤其體現(xiàn)在工程項目相關設備的購買上，由于工程項目管理人員缺乏效益管理知識，進而給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟預算開支。

2.2施工安全管理方面薄弱

施工安全管理是電力工程管理中較為關鍵的環(huán)節(jié)，然而該環(huán)節(jié)較為薄弱。因此在施工過程中各類安全事故時有發(fā)生。究其主要原因主要有三個方面：（1）工程項目管理人員對施工安全管理工作重視度不夠高，一些電力企業(yè)的管理人員在施工中往往忽視項目安全在電力施工中所占的比重，而把如何降低施工成本提高經(jīng)濟效益作為首要目標，在安全管理方面投入的資金極少各項安全文明施工措施工作不到位。（2）電力工程建設施工準備工作不到位，主要體現(xiàn)在以下幾個方面，首先，缺乏合理配備施工人員或者配備人員不足等情況。其次，編制的施工方案施工圖紙沒有根據(jù)工程的特點及危險點全面設計，缺乏實際針對性。（3）所用施工機械設備的配備參數(shù)選擇不合適，與具體施工情況不符，例如在選擇起重機進行吊裝作業(yè)時候，由于參數(shù)選擇不當起重重量及高度等標準不能滿足吊裝要求。另外施工人員的個人防護用品和安全工器具的管理制定不夠嚴格，導致施工現(xiàn)場個人防護用品和安全工器具在配置上不足或者配備不合格等情況時有發(fā)生。

2.3項目成本管理不完善

項目成本控制在電力工程建設中發(fā)揮著至關重要的作用，成本管理管理的優(yōu)良與項目的利潤高低息息相關?，F(xiàn)階段，項目成本管理還不夠完善，其主要問題突出在以下兩個方面，首先，電力工程項目成本管理管理理念滯后，在電力工程項目管理中缺乏項目成本管理理念，沒有認識到成本管理在項目管理中的重要性。其次，電力工程項目成本管理方法缺乏多樣性，單一的管理手段使得電力供需相連的成本管理還控制在事后控制上，阻礙項目成本管理的有效實施。

3提高電力工程建設項目管理的有效措施

3.1全面提高管理人員素質水平

電力項目施工企業(yè)應堅持“以人為本”的管理理念，在企業(yè)內部樹立起符合時展的科學管理理念，以不斷提高電力工程項目管理人員的素質。一是通過引進先進的培訓方法定期對員工進行培訓，來提高電力工程項目管理人員的專業(yè)知識和技能；二是通過向電力專業(yè)院校引進高素質管理人才為電力工程項目管理提供支持；三是企業(yè)還應為員工提供充足的發(fā)展機會，使員工將自己的利益與企業(yè)利益結合在一起，共同為推動項目管理水平而努力。

3.2加強電力工程施工安全管理

電力工程施工安全管理作為電力施工過程中的重要組成部分，可以從四方面進行加強，一是制定安全生產(chǎn)責任制度；二是加大安全設施的投入和先進技術的支持；三是將各項安全管理制度落實到位；四是加強安全培訓教育，尤其是對一些新人或是轉崗人員在上崗之前要進行崗前教育培訓合格后方能持證上崗。

3.3規(guī)范項目成本管理

規(guī)范項目成本管理是電力工程建設的主要任務之一,成本控制管理的好壞對企業(yè)的經(jīng)濟效益有直接的影響。項目成本管理從招標到最后的竣工貫穿于整個過程中，是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，因此企業(yè)項目管理人員應高度重視成本管理工作，努力做到為企業(yè)增收節(jié)支的目的，保證企業(yè)的高效經(jīng)濟發(fā)展。項目成本的管理主要措施可從以下幾個方面入手。第一，應該根據(jù)企業(yè)項目本身的工程規(guī)模及特點，有針對性的建立合適的組織機構形式。建立以項目管理人員即項目經(jīng)理為核心的項目控制體系將所有人員組建在一起，整個工程項目建設的進度、質量、成本及安全問題等方面由項目經(jīng)理全權負責，這幾個方面中要把最主要的成本控制放在首位做好預期的成本預算，以保障項目的經(jīng)濟效益。第二，制定項目控制責任制，建立一個項目成本控制責任體系并將施工項目成本目標合理劃分給各管理部門和具體成員中，將企業(yè)利益與個人利益相結合進行考核實施獎懲制度，以更好的保證工程項目的進行。第三，堅持動態(tài)控制原則，工程成本控制要隨著電力工程的施工進度和施工環(huán)境的變化而變化，不斷去調整。

4結束語

隨著經(jīng)濟和電力工程建設的發(fā)展，電力工程項目管理所具有的優(yōu)勢逐漸凸顯，要求電力工作人員充分認識到項目管理的重要性，結合電力工程項目管理在施工和人員配置等方面的特點，綜合采取多種措施來推進電力工程項目管理的實施。只有確保電力工程建設過程合理有序，切實加強對項目管理的力度，才能實現(xiàn)電力工程建設的目標，更好的推動電力工程企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙榮幸.電力工程建設項目管理所存在問題及控制措施研究[J].硅谷,2013(17):173.

[2]水永清.電力工程項目管理中存在的問題及措施[J].工程技術，2015(12):214.

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我國的經(jīng)濟建設以及人們的生產(chǎn)和生活與我國電力工程行業(yè)的發(fā)展是密不可分的。前期工作也是電力工程項目中重要的一個步驟，所以，電力工程項目想要可持續(xù)發(fā)展，就要使得其前期工作做得到位。文章就新形勢下如何做好電力工程項目前期工作進行探究。

關鍵詞：

新形勢；電力工程；前期工作

在對電力工程項目進行建設時，電力工程項目能否順利進行，前期工作有著至關重要的作用。在項目建設中會存在很多的影響因素，這些都要在前期工作上解決，可見前期工作的工作量之大。要想如期完成電力項目工程，并且保證有較好的質量，就更加需要在電力工程項目建設前期把所有的準備工作都做好，來保證接下來的項目工作順利完成。

1對目前電力工程項目前期工作不足的探討

當前電力工程項目的建設中，普遍存在前期工作較為滯后緩慢的情況，特別是關于可行性研究報告的工作，在編制上的速度非常慢，這不僅使得工程的進度變得落后，而且使工程的質量得不到保證。對于可行性報告的內容的要求和規(guī)定，要按著與其相關的管理要求進行。在對項目審批的時候，會涉及到規(guī)劃、國土等單位。而關于環(huán)境保護、交通和水利、通信等單位，在項目建設時與之聯(lián)系必不可少，所以對于初步協(xié)議的辦理步驟非常繁瑣，少則十幾項審批，多則幾十項審批，這中間損耗的時間非常不利于電力工程項目的建設。在電力工程項目進行到核準階段，又免不了復雜繁瑣的程序。電力工程項目的建設一般工程龐大，建設時間較長，因此，對于工程周圍環(huán)境有所影響之外，還可能對地質環(huán)境造成影響。在對工程核準時，對地質災害危險性的評估與地震安全性的評估也是必不可少，這其中與工程建設地的林地和文物等都是分不開的，審批過程從地方到中央，獲得每個程序的批準，才可以正式實施工程建設。

2對電力工程項目的可行性研究

可行性研究是電力工程項目前期工作中的重要內容，可行性研究是一種先進的方法，它的目地是為了保證工程項目的建設最終可以有良好的效果?？尚行匝芯渴蔷C合性的學科，要結合其他的科學成果來進行研究。在電力工程項目的前期工作中，它是對項目進行優(yōu)選和編制的重要參考。在可行性研究階段中的每項工作，與工程項目是否能得到核準有著直接的聯(lián)系，其中重要的項目參考項還包括了可研階段、可研收口階段、評優(yōu)階段。因此，可行性研究對于項目是否核準至關重要。所以對于這項工作，要用認真而嚴謹?shù)膽B(tài)度來進行。

2.1明確電力工程項目的可行性研究目標

對電力工程項目的可行性研究目標進行確定，首先需要搞清楚工程項目的基本要求，并且在對項目命名時把它表現(xiàn)出來。換個說法，就是需要對于潛在市場進行每一個階段的分析，并且根據(jù)分析的結論來進行對項目名稱的確定。在確定項目名稱時，也可以以投資項目的建議為參考，還可以在評估后對可行性方案進行提出。

2.2在一定范圍內進行項目管理

在可行性研究階段，每個步驟的項目管理的范圍一般是以下幾個方面：第一熟悉市場情況，整理總結相關的內容，根據(jù)這些資料來分析項目。第二確定技術方案，可以用來參考的因素有資源和技術設備等。第三對于項目的合理性，要對將來可能達到的經(jīng)濟效果進行分析預測和一定的評價。電力工程項目的建設，工程是否完整最關鍵的是看它是否有好的環(huán)境效益，所以對于電力工程項目還要有社會性的評估。對于工程項目能否獲得相應收益，其重要的部分是工程的經(jīng)濟效果。

2.3電力工程項目可行性研究中每個階段的時間管理

根據(jù)項目可行性研究的不同工作階段需要完成的成果目標來對活動的內容進行確定，對于每個階段所需要的工作時間進行合理把握，工作的進度也要合理安排。比如在對項目概念進行擬訂時，要了解在開始階段要完成的工作就是分析投資機會，對于項目建設的方向和未來設想進行確定。這其中需要對大量的信息和資料進行分析，最后形成項目意向。對于項目的可行性評估報告的完成，時間范圍一般是一到三個月。

2.4可行性研究項目的費用管理

在電力工程項目的前期工作的可行性研究工作中，需要資金來支持各項工作的完成。需要資金的工作包括辦公、現(xiàn)場勘測、調研等環(huán)節(jié)。對于可行性研究項目所涉及的成本問題有很多，比如費用的來源，費用的總數(shù)，最后是否盈利等。執(zhí)行這些工作都要依據(jù)國家的規(guī)定，可行性研究成本一般不能超過項目建材投資總額的百分之三。在項目完成后，扣除成本剩下的就是相關受托機構的收益。

2.5可行性研究項目的質量管理

關于可行性研究的內容和質量方面的要求要非常細致，考慮要足夠周全。工作研究的重點要以委托方所提要求為主，要對每個階段性成果的完成時間進行規(guī)劃。安排工作人員根據(jù)工作內容來進行，保證每個人都明確責任，以此來保證可行性研究報告以及相關工作有著較高的質量。

2.6可行性研究項目的人力資源管理

想要系統(tǒng)地開展有一定規(guī)模的項目可行性研究工作，僅靠個人之力是難以完成的，而是需要一個完整的團隊組織來獲得成果，在這中間需要對人力資源管理項目成功掌握。在團隊分工中，需要有人對團隊的核心管理責任負責以及一些在專業(yè)和管理層次上參加研究工作的專業(yè)人士。一些承擔項目前期研究工作的大機構，一般是以矩陣制的形式來形成。其中還要對其分組，在每組內再形成金字塔。這樣做的目地是為了保證項目前期工作可以分工明確，運行更加高效。

3電力工程項目前期工作的風險規(guī)避

在前期工作中的電力工程項目建設，難免會有一些不確定因素的干擾，于是就形成了電力工程項目建設的風險。為了使工作不受這些存在風險因素的影響，所以在電力工程項目的前期工作中，就要評估可能遇到的各種風險。對于政府來說，要在專項規(guī)劃的范疇內有電力工程項目的建設，并采取一定的措施保護。在對電力工程項目進行審批時，要對其審批的程序盡量做到簡單，把項目的前期工作時間縮短。進行電力工程項目建設的單位，要做好一系列的準備來實施前期工作的展開，提前兩年會更好，這樣就可以給各種審批手續(xù)的辦理留下充足的時間，在可行性研究報告的完成和其他的批復和核準上也可以提前完成。要盡量把電力工程項目的前期工作做到最優(yōu)化。在以市場需求為導向的市場經(jīng)濟中，效率是工作的關鍵。電力企業(yè)要根據(jù)自身的情況來對前期工作的流程進行規(guī)劃。除此以外，電力工程項目實施單位要積極與政府溝通協(xié)商，不僅要獲得政府的肯定，還要對項目進行一定宣傳，使電力工程項目建設的展開有一個良好的環(huán)境。電力工程項目前期工作的相關人員要掌握相關的規(guī)定政策，使自己的專業(yè)水平得到提高，對于前期工作中的糾紛也能運用法律法規(guī)來解決。

4結束語

綜上所述，電力工程項目的重要組成部分之一就是電力工程項目的前期工作，它的特點包括復雜的核準程序、較強的政策以及外部的環(huán)境對其也有不可忽視的影響。這些對于電力工程項目的可持續(xù)發(fā)展和其建設周期都有著最直接的影響，所以對電力工程項目的前期工作一定要有較高的質量控制，有利于電力工程項目順利開展。除了做好可行性研究工作，還要注意風險評估工作，以保證可以順利進行電力工程項目。

參考文獻：

[1]解偉.核準制下的電網(wǎng)建設前期工作[J].能源技術經(jīng)濟，2011，23（4）.

[2]葉玲玲.如何做好電力基建的“前期工程”[J].電力建設，2005，26（11）.

篇10

關鍵詞 電力工程項目；成本控制；研究

中圖分類號F406 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2011）52-0020-02

0 引言

電力工程企業(yè)的經(jīng)營、生存與發(fā)展，重點在于如何讓增加收入與降低成本。在市場經(jīng)濟強烈的競爭形勢下，電力工程企業(yè)的盈利空間變得又窄又小。而且由于我國電力工業(yè)的飛速發(fā)展，電力工程企業(yè)的改革也隨之日益深化，電力工程企業(yè)在對成本的控制工作上面臨著嚴峻的新挑戰(zhàn)。因而，加強電力工程企業(yè)科學、合理、有效地控制工程項目成本，對企業(yè)在激烈的市場競爭環(huán)境下提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有現(xiàn)實的必要性也具有重大的意義。

1 電力工程企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀

1.1 電力工程企業(yè)的項目成本預算管理不完善

大部分電力工程企業(yè)都普遍缺少科學、合理的成本管理理念，他們只是單純地關注電力工程項目成本時候的管理，卻往往忽視了電力工程項目成本事前的控制，沒有從真正意義上認識和理解完整、全面的電力項目成本預算的意義，所以，這些電力工程企業(yè)并沒有完善的項目成本預算體系，導致企業(yè)預算管理組織體系沒能充分發(fā)揮其預算管理的作用。

1.2 電力工程企業(yè)的項目成本核算制度不健全

電力工程企業(yè)的項目成本核算制度的不健全，主要體現(xiàn)在大部分電力工程企業(yè)并沒有建立或是完善電力工程項目成本的核算制度。這些企業(yè)的電力工程項目成本核算在確定對象的時候，往往確定的太過于簡單了，而且經(jīng)常簡化了電力工程項目成本的核算步驟與環(huán)節(jié)，要么就是電力工程項目成本費用的分配和歸結不相匹配，導致實際的成本和預算的成本根本不對應，滿足不了電力工程項目成本的分析與考核需要。

1.3 電力工程企業(yè)內部部門之間信息不對稱

在電力工程項目成本控制的指標上，由于電力工程企業(yè)內部存在著部門之間信息的不對稱，導致電力工程項目的成本控制長期處于被動地位。如果有關的電力工程項目成本數(shù)據(jù)在傳遞的過程中沒有及時地傳遞到有關的成本核算部門，就會使這些成本數(shù)據(jù)信息過時了。再如果電力工程項目成本的核算部門沒有有效地監(jiān)督成本發(fā)生部門，這就會導致成本發(fā)生部門的成本開支具有盲目性。

1.4 電力工程企業(yè)的成本考核機制不合理

由于大部分電力工程企業(yè)還沒有深刻地認識到電力工程項目成本控制的重要性，所以在成本的管理這塊沒有重視起來，也沒有對成本管理做長期的規(guī)劃。因而，導致大部分電力工程企業(yè)的成本考核機制不科學，并未按照電力工程項目來進行其成本控制，也未有效地分解目標成本。沒有科學的電力工程項目成本考核機制，就會造成成本管理工作只是表面工作，根本沒有實質性的作用。

2 電力工程項目成本控制的有效措施

站在整個電力工程企業(yè)成本控制的角度來看待問題，電力工程企業(yè)應該建立、健全和完善成本控制機構的設置于制度相協(xié)調，從而明確和建立科學、合理、符合實際要求的成本核算系統(tǒng)，有效地控制電力工程項目成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.1 確定行之有效的電力工程目標成本

電力工程企業(yè)成本控制的好壞，直接影響到企業(yè)經(jīng)濟效益。制定目標成本是一個長期反復的過程，不僅要通過目標效益來對目標成本提出要求，還要發(fā)動電力工程企業(yè)的每一個員工積極參與到探討的工作當中，通過科學的預算來制定一套切實可行、行之有效的降低電力工程項目成本的有力措施，從而有效地控制電力工程企業(yè)的成本。

2.2 建立完善的電力工程物資管理制度

從控制電力工程企業(yè)成本的角度出發(fā)，電力工程企業(yè)需要建立一套以物資采購為中心的物資管理系統(tǒng)，并健全和完善企業(yè)的物資管理制度，主要做到這三點：第一，要嚴格看緊進貨關，電力工程企業(yè)所需的物資要經(jīng)過認真的市場調查和精心的篩選，直接從廠家拿貨，以減少不必要的中間環(huán)節(jié)；第二，要對明確采購的物資通過貨比三家、公開報價的原則；第三，要經(jīng)常清理廢舊的物資，減少庫存的積壓，盡量做到電力工程的工停物清，避免物資的浪費。

2.3 優(yōu)化工程項目施工組織設計方案

工程項目施工組織設計作為工程項目施工的一個技術綱領，它具有先進性和適用性的特點，并且直接關系到整個工程的工期、質量、安全，最終還可能影響到電力工程項目的成本與效益。即使在投標時電力工程項目施工企業(yè)都做了工程項目的施工組織設計，也通過了建設單位的批準認可，但是這種工程項目的施工組織設計是一個總的工程項目施工組織設計，并沒有針對不同單位工程加以具體的細分。在電力工程項目施工前，施工單位應優(yōu)化建筑工程項目的施工組織設計，尤其是對那些特殊的施設計工方案要進行經(jīng)濟技術比較，從而優(yōu)化出費用成本低、技術先進、安全可靠、施工方便的最佳工程項目施工方案。

2.4 提高工程項目企業(yè)內部人員的素質

由于電力工程項目成本控制在目標、性質、服務等方面有了新的變化，為適應這一快速的變化，于是便對電力工程企業(yè)內部人員提出了高要求，每一個企業(yè)內部人員應當具備和提高素質。提高電力工程企業(yè)內部員工的素質，加強員工的成本控制意識尤為重要，員工具備良好的成本意識是工程項目成本管理不可缺少的前提條件。電力工程企業(yè)只有樹立起員工堅定的成本控制意識，才可以真正的建立起控制工程項目成本的主動性，達到控制成本的目的。

3 結論

總而言之，電力工程項目成本控制的好壞直接影響著電力工程企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還對電力工程企業(yè)的生存和發(fā)展起到了決定性的作用。所以，電力工程企業(yè)對利益追求最大化的時候，就要在電力工程項目成本控制上運用科學、合理、有效的管理手段并與電力工程企業(yè)的實際相結合，走出一條具有自身特色的低成本管理的擴張之路。

參考文獻

[1]夏榮.探討我國電力工程項目管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010(1).