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篇1

關(guān)鍵詞：政府投資；代建制；管理模式；改進(jìn)

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4117（2012）02-0061-02

引言:代建制是以市場(chǎng)化改革為目的，探索政府投資的項(xiàng)目管理新模式，對(duì)國(guó)家非經(jīng)營(yíng)性的政府投資項(xiàng)目實(shí)行的一種新的項(xiàng)目管理模式。我國(guó)很多部分省、市都在嘗試或者進(jìn)一步推進(jìn)代建制模式，相當(dāng)?shù)貐^(qū)已經(jīng)取得了部分效果，同時(shí)也暴露出了一些普遍性的問(wèn)題。日前，為了進(jìn)一步進(jìn)行投資體制的改革，優(yōu)化政府投資項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施模式，增加政府投資的項(xiàng)目的管理水平以及投資效益，部分地方人民政府積極采納審計(jì)建議，制定了相關(guān)《政府投資項(xiàng)目代建制管理辦法》，規(guī)范了政府投資項(xiàng)目代建制管理。為了進(jìn)一步提高政府部門(mén)投資項(xiàng)目代建制風(fēng)險(xiǎn)管理模式的科學(xué)性，本人對(duì)于代建制項(xiàng)目管理模式進(jìn)行一些研究。

一、代建制的引出及特點(diǎn)

（一）代建制的定義

代建制的起源是美國(guó)的CM項(xiàng)目管理模式，即Construction Manager，為業(yè)主提供的工程管理服務(wù)。代建制實(shí)質(zhì)是指政府部門(mén)通過(guò)招投標(biāo)，擇優(yōu)選擇專(zhuān)業(yè)化的代建單位，代建單位的主要職責(zé)是項(xiàng)目的組織建設(shè)實(shí)施和項(xiàng)目投資管理等。國(guó)家在改革開(kāi)放以前積累下來(lái)的建設(shè)項(xiàng)目投資管理體制，在實(shí)施中出現(xiàn)了許多問(wèn)題，諸如效率低、資源嚴(yán)重浪費(fèi)和滋生腐敗等等。因此，國(guó)家有關(guān)部門(mén)和部分地方政府在吸收發(fā)達(dá)國(guó)家項(xiàng)目管理成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，對(duì)政府投資項(xiàng)目使用代建制管理模式，此種模式下，過(guò)去投資、建設(shè)、管理和使用混淆不清的情況在政府投資項(xiàng)目不見(jiàn)蹤影，而是由專(zhuān)業(yè)性管理機(jī)構(gòu)對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行相對(duì)專(zhuān)業(yè)而又集中的管理，真正實(shí)現(xiàn)投、建、管、用等相分離。

（二）代建制度的特點(diǎn)

從改革的目的和總體實(shí)施效果分析，各地實(shí)行的“代建制”已初顯成效。實(shí)施“代建制”的項(xiàng)目投資無(wú)一超出概算范圍，工程也全部按時(shí)完工，取得明顯的社會(huì)效益。與現(xiàn)行的項(xiàng)目融資建設(shè)，工程總承包等模式相比，代建制又具有自身特點(diǎn)：

1、項(xiàng)目范圍僅限于政府投資為主的公益性建設(shè)項(xiàng)目。實(shí)施代建制的項(xiàng)目，通常必須符合投資要以政府財(cái)政性資金投資為主、不以營(yíng)利和經(jīng)營(yíng)為目的，旨在為社會(huì)提供服務(wù)的基建項(xiàng)目。

2、相關(guān)利益主體相分開(kāi)。基建項(xiàng)目利益相關(guān)方主要是代建人、投資人和使用人，為了提高管理效率，代建制模式要求將項(xiàng)目利益三方相互分開(kāi)。

3、招標(biāo)方式產(chǎn)生項(xiàng)目代建人。實(shí)行代建制的政府投資項(xiàng)目的代建人，其產(chǎn)生具有嚴(yán)格規(guī)定，首先，應(yīng)通過(guò)招標(biāo)程序確定，而不能指定。其次，要按照國(guó)家和省市基本建設(shè)程序有關(guān)規(guī)定，代建人要對(duì)項(xiàng)目科研、評(píng)估、規(guī)劃、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、勘察、施工、監(jiān)理以及采購(gòu)主要設(shè)備和材料等承擔(dān)全部責(zé)任，做到責(zé)任到人，責(zé)任明確，同時(shí)要按照國(guó)家和省市相關(guān)規(guī)定實(shí)行公開(kāi)招投標(biāo)。

4、風(fēng)險(xiǎn)控制模式具有嚴(yán)謹(jǐn)性。代建制要求要具有較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制模式，這主要體現(xiàn)于對(duì)代建人履約保函的要求和責(zé)任賠償?shù)囊?guī)定方面。代建制管理，要求代建人提供項(xiàng)目投資額10－50％的履約保函，并約定賠償責(zé)任。

二、代建制實(shí)施的必要性

以前存在的建設(shè)管理模式，有投資主體和建設(shè)單位相分離，建設(shè)單位缺乏專(zhuān)業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)單位和建成后的使用單位相同等特點(diǎn)，是有建設(shè)單位組織相關(guān)各方進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。這會(huì)導(dǎo)致以下后果：項(xiàng)目管理水平不高，浪費(fèi)損失不可避免；項(xiàng)目成本無(wú)法控制，三超現(xiàn)象（超投資、超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)）嚴(yán)重；項(xiàng)目管理不夠規(guī)范，容易滋生腐敗現(xiàn)象。尤其是項(xiàng)目由國(guó)家政府投資建設(shè)的，實(shí)行建設(shè)、投資、管理及使用四位一體，從而造成政府在項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中無(wú)法進(jìn)行正確有效的過(guò)程控制，項(xiàng)目業(yè)主和施工單位和監(jiān)理單位等相關(guān)參與方都是超投資、超標(biāo)準(zhǔn)的受益者，國(guó)家實(shí)際上無(wú)法控制投資項(xiàng)目的情況。這也充分體現(xiàn)了現(xiàn)行的政府投資項(xiàng)目管理模式已與我國(guó)的土木工程建設(shè)項(xiàng)目不相適應(yīng)。

（一）委托代建制是一種新興的建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施模式，是提高建設(shè)效率、節(jié)約建設(shè)資金、遏制腐敗、減少行政成本的一項(xiàng)重要措施。

項(xiàng)目的管理水平和各方工作效率明顯提高。。只有擁有大批具有豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)和熟悉整個(gè)建設(shè)流程的專(zhuān)業(yè)人員，才能通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，成為代建單位選中的具有高資質(zhì)的施工、設(shè)計(jì)或監(jiān)理咨詢(xún)單位。這樣通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)的機(jī)構(gòu)代行業(yè)主職能，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，才能夠在項(xiàng)目建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用，并且代建人通過(guò)制訂全過(guò)程項(xiàng)目計(jì)劃來(lái)合理安排工作，能夠很大程度上提升項(xiàng)目管理水平和各方工作效率。

（二）發(fā)揮代建人的專(zhuān)業(yè)化管理優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)移政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理的部分風(fēng)險(xiǎn)。以前的建設(shè)管理模式中，不管是使用單位還是政府指定單位，共同點(diǎn)是都沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力，所以建設(shè)的所有風(fēng)險(xiǎn)都最終由政府承擔(dān)。而在代建制中，代建人首先要擁有一定資金實(shí)力，并且通過(guò)合理的信用擔(dān)保機(jī)制，來(lái)承擔(dān)工程實(shí)施過(guò)程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。代建人由于是專(zhuān)業(yè)化的建設(shè)管理單位，都具備專(zhuān)業(yè)的技術(shù)，較強(qiáng)的組織和管理能力，而且還能保證其專(zhuān)業(yè)化技能和信息達(dá)到有效積累和持續(xù)發(fā)展。作為強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化管理的建設(shè)模式，代建制能夠更大程度保證政府的投資項(xiàng)目達(dá)到預(yù)定建設(shè)目標(biāo)。

（三）對(duì)腐敗行為實(shí)行有效遏制。實(shí)行項(xiàng)目代建制后，就會(huì)打破目前政府投資體制中四位一體管理模式，實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)互相分離，彼此制約。代建制管理下的業(yè)主不再需要介入項(xiàng)目前期服務(wù)，不需要負(fù)責(zé)建設(shè)施工及材料設(shè)備采購(gòu)等環(huán)節(jié)的招標(biāo)定標(biāo)活動(dòng)，同時(shí)，代建單位在公開(kāi)透明的環(huán)境下進(jìn)行招標(biāo)，這些政策都能一定程度上遏制政府投資項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的腐敗行為。

三、代建制的缺點(diǎn)及改進(jìn)

（一）代建制自引入實(shí)施以來(lái)，雖然取得了很大的成效，但也出現(xiàn)一些弊端：

1、設(shè)計(jì)的“可施工性”不強(qiáng)，設(shè)計(jì)方案對(duì)項(xiàng)目實(shí)施所采用的方法、技術(shù)、工藝和降低成本措施等缺乏系統(tǒng)的考慮和研究，致使施工設(shè)計(jì)變更非常頻繁，施工效率低下，拖延進(jìn)度，費(fèi)用增加，給業(yè)主控制投資和合同管理造成不利影響；并且設(shè)計(jì)單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，極大地?fù)p害了業(yè)主的合法權(quán)益。

2、業(yè)主的觀念沒(méi)有得到轉(zhuǎn)變，“建設(shè)”沒(méi)有與“運(yùn)營(yíng)”分離開(kāi)來(lái)。實(shí)行代建制的主要目標(biāo)就是要解決“建設(shè)、監(jiān)管、使用”三位一體的矛盾，然而，為了更好實(shí)現(xiàn)部門(mén)利益最大化，有些使用單位對(duì)代建工作從根本上可能還存在抵觸情緒，不能自覺(jué)接受項(xiàng)目代建，不積極主動(dòng)配合項(xiàng)目代建，不履行項(xiàng)目代建過(guò)程中的應(yīng)盡義務(wù)；抑或是不愿放棄手中權(quán)力，利用甲方身份超越權(quán)限干涉代建單位的正常工作。這樣的思想和行為，嚴(yán)重影響代建單位的項(xiàng)目管理工作正常進(jìn)行，也極大地打擊了代建單位的工作主動(dòng)性和積極性，從而使項(xiàng)目不能得到順利的實(shí)施。

3、代建制監(jiān)管機(jī)構(gòu)不健全。許多地方，項(xiàng)目代建工作監(jiān)管主管部門(mén)不明確性，代建單位的簽訂代建合同、招投標(biāo)等工作得不到有效的監(jiān)控與管理。代建制相對(duì)監(jiān)理單位來(lái)說(shuō)，沒(méi)有相應(yīng)的安全和質(zhì)量責(zé)任約束，收費(fèi)較高，因此較多單位一股腦的申請(qǐng)代建資質(zhì)，導(dǎo)致魚(yú)目混珠，良莠不齊。無(wú)法在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)和糾正項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)技術(shù)和其他難題，埋下了項(xiàng)目順利實(shí)施的隱患。

（二）針對(duì)政府投資項(xiàng)目代建制管理模式目前存在的問(wèn)題，作者認(rèn)為可從以下方面進(jìn)行改進(jìn)：

1、完善法制建設(shè)，通過(guò)法律確認(rèn)代建制度的合法地位。加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目的代建管理的立法工作，盡早出臺(tái)代建制管理辦法。通過(guò)立法來(lái)確認(rèn)代建單位的合法地位，進(jìn)一步理順代建單位、使用單位以及委托人三者之間的關(guān)系，合理明晰各自職責(zé)權(quán)利，對(duì)政府投資項(xiàng)目的代建過(guò)程實(shí)行有效管理。

2、拓寬服務(wù)范圍，逐步提高代建單位項(xiàng)目管理水平。加強(qiáng)企業(yè)高素質(zhì)人員配備，持續(xù)擴(kuò)大代建企業(yè)規(guī)模范圍，建立健全組織機(jī)構(gòu)；設(shè)立代建從業(yè)人員的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，并在人員聘用、培訓(xùn)計(jì)劃到考核激勵(lì)方面，制定科學(xué)的實(shí)施細(xì)則，實(shí)現(xiàn)以制度管人，按制度辦事。著力加強(qiáng)從業(yè)人員培養(yǎng)力度，提高企業(yè)文化軟實(shí)力，要堅(jiān)持自身素質(zhì)提升和服務(wù)范圍拓展并重，讓企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)成為拓寬代建服務(wù)范圍的重要保證，以確保市場(chǎng)贏的來(lái)，做得好，發(fā)揮效益。

3、轉(zhuǎn)變業(yè)主觀念，強(qiáng)化代建工作監(jiān)管。通過(guò)采取加強(qiáng)宣傳報(bào)導(dǎo)， 充分發(fā)揮試點(diǎn)單位示范效應(yīng)，讓業(yè)主們了解代建制在項(xiàng)目管理中所發(fā)揮的積極作用，從而增強(qiáng)業(yè)主的代建制意識(shí)，變被動(dòng)為主動(dòng)，從思想源頭上確保項(xiàng)目代建制在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中能夠被業(yè)主自覺(jué)采用。與此同時(shí)，要明確代建工作監(jiān)管的主管部門(mén)，對(duì)代建項(xiàng)目的招投標(biāo)、合同簽訂及執(zhí)行進(jìn)行全程有效的監(jiān)控與管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理難題，確保代建項(xiàng)目順利穩(wěn)步推進(jìn)。

四、結(jié)論

“代建制”使項(xiàng)目管理思想、技術(shù)和手段朝更專(zhuān)業(yè)先進(jìn)的方向發(fā)展；政府也不用建立專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，能夠有效地避免可能存在的公務(wù)員隊(duì)伍膨脹問(wèn)題；在政府不介入具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的前提下，也能通過(guò)市場(chǎng)的方式轉(zhuǎn)移項(xiàng)目建設(shè)費(fèi)用超支的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做既符合國(guó)際慣例，又有利于維護(hù)市場(chǎng)運(yùn)行秩序的正?；?，還能在杜絕公務(wù)人員產(chǎn)生腐敗問(wèn)題上產(chǎn)生巨大的積極影響。所以推廣政府項(xiàng)目“代建制”是發(fā)展社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然要求。

作者單位：寧波市鄞州繞城高速連接線(xiàn)建設(shè)有限公司

作者簡(jiǎn)介：馬德勝（1978-1-），男，江蘇沛縣，寧波市鄞州繞城高速連接線(xiàn)建設(shè)有限公司，工程師，方向工程管理。

參考文獻(xiàn)：

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[3]徐星明.“代建制”政府投資項(xiàng)目管理的制度創(chuàng)新一制度安排中需進(jìn)一步研究和探索的問(wèn)題[J].浙江經(jīng)濟(jì),2006.

篇2

一個(gè)項(xiàng)目從前期決策、可行性研究、勘察設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗(yàn)收、審計(jì)決算、項(xiàng)目運(yùn)行乃至拆除報(bào)廢是一個(gè)全壽命周期。項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中，對(duì)內(nèi)管理涉及眾多的參建單位，對(duì)外與政府監(jiān)管部門(mén)、社會(huì)環(huán)境等相關(guān)聯(lián)，如何在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中建立一個(gè)投資控制體系，采取有效投資控制措施，是控制“三超”現(xiàn)象的關(guān)鍵。文章主要介紹了上海市市級(jí)醫(yī)院項(xiàng)目實(shí)行“代建制”管理模式中的投資控制實(shí)踐方法。

關(guān)鍵詞

“三超”現(xiàn)象　代建制管理模式　投資控制

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的不斷完善，政府投資項(xiàng)目建設(shè)也從“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”一體化的形式，向“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”四分開(kāi)的模式轉(zhuǎn)化。2004年7月由國(guó)家發(fā)改委的《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出:加強(qiáng)政府投資項(xiàng)目管理，改進(jìn)建設(shè)實(shí)施方式，對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加強(qiáng)推行“代建制”，即通過(guò)招標(biāo)等方式，選擇專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后交付給使用單位，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化的建設(shè)項(xiàng)目管理，使“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”的職能分離，最終控制投資，提高項(xiàng)目管理水平和項(xiàng)目投資效率。

為提高國(guó)有資金的使用效率，體現(xiàn)資金使用價(jià)值，上海市市級(jí)醫(yī)院基本建設(shè)“代建制”管理模式在“十五”、“十一五”及“5+3+1” 的50個(gè)、總面積達(dá)190萬(wàn)平方米、總投資達(dá)128億元人民幣的項(xiàng)目中進(jìn)行了投資控制的實(shí)踐。

一、“十五”前后上海市市級(jí)醫(yī)院投資管理的主要轉(zhuǎn)變

“十五”規(guī)劃前上海市市級(jí)醫(yī)院的項(xiàng)目建設(shè)都是實(shí)行醫(yī)院自建、自管、自用、非專(zhuān)業(yè)化、高度分散的管理模式。對(duì)大多數(shù)醫(yī)院來(lái)講，他們對(duì)基本建設(shè)缺少系統(tǒng)的了解，缺少工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，更缺少建筑技術(shù)、建筑法規(guī)、建筑經(jīng)濟(jì)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，尤其是工程投資控制的管理知識(shí)。在項(xiàng)目管理上不規(guī)范導(dǎo)致工程質(zhì)量“差”、進(jìn)度“拖”、投資“超”；同時(shí)上級(jí)以撥款為主，對(duì)建設(shè)單位缺乏有效的約束機(jī)制。由于沒(méi)有建立起投資控制的管理體系，故建設(shè)項(xiàng)目竣工后90%以上都存在超投資現(xiàn)象。

為了改變“三超”現(xiàn)象，我們從“十五”、“十一五”和“5+3+1”項(xiàng)目中進(jìn)行投資控制試點(diǎn)嘗試。從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、合同和信息管理多個(gè)方面采取多種有效措施，將過(guò)去被動(dòng)性的、事后審核為主的投資控制方式轉(zhuǎn)變?yōu)榍罢靶?、主?dòng)性的事前投資控制方式，對(duì)建設(shè)階段的主要節(jié)點(diǎn)設(shè)置“分階段投資控制目標(biāo)”，確保工程總投資不突破國(guó)家相關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)的總概算，提高資金的使用效率。

由對(duì)比表及圖1可以看出，投資部門(mén)、代建代管單位、財(cái)務(wù)監(jiān)理單位，包括各參建單位組成一個(gè)可以溝通，協(xié)調(diào)，可進(jìn)行過(guò)程控制的體系。

二、投資控制的具體方式

在不同的建設(shè)階段，投資控制的內(nèi)容、重點(diǎn)和控制效果是完全不同的，各個(gè)階段投資控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的投資影響也不同，它與“帕累托定律”是相符合的（帕累托定律即意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的“二八定律”），即任何一組相關(guān)的工作中，最重要的只占其中一小部分，約為20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻為次要的。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，各個(gè)階段的投資控制對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響為：初步設(shè)計(jì)為75%～95%，調(diào)整技術(shù)設(shè)計(jì)為35%～75%，施工圖設(shè)計(jì)為20%～30%，施工階段為5%～35%，竣工結(jié)算為0%～5%。顯然投資控制重點(diǎn)在工程實(shí)施前的決策階段和設(shè)計(jì)階段（見(jiàn)圖2）。

對(duì)此我們采取以下投資控制措施:

（一）組織機(jī)構(gòu)與制度

面對(duì)醫(yī)院項(xiàng)目容易超投資風(fēng)險(xiǎn)以及現(xiàn)階段影響投資的因素，我們建立投資控制體系，即申康投資部、基建中心、項(xiàng)目籌建辦與包括設(shè)計(jì)、總承包、項(xiàng)目監(jiān)理單位在內(nèi)的各參建單位組成一個(gè)可溝通、協(xié)調(diào)的管理體系。同時(shí)通過(guò)制訂相關(guān)的管理制度，如《關(guān)于加強(qiáng)本市市級(jí)醫(yī)院基本建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《關(guān)于加強(qiáng)本市市級(jí)醫(yī)院基本建設(shè)的補(bǔ)充意見(jiàn)》、《上海市市級(jí)醫(yī)院基本醫(yī)療建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見(jiàn)》、《關(guān)于加強(qiáng)上海市市級(jí)醫(yī)院建設(shè)工程投資控制的指導(dǎo)意見(jiàn)》、《上海市市級(jí)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)建設(shè)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)分包及材料和設(shè)備采購(gòu)管理辦法》等來(lái)規(guī)范我們的工作程序流程，達(dá)到最終控制投資的目的。

（二）針對(duì)項(xiàng)目各階段投資控制重點(diǎn)制定相應(yīng)的投資控制措施

1.工程立項(xiàng)階段

立項(xiàng)決策是項(xiàng)目投資控制的重要階段，此時(shí)應(yīng)對(duì)擬建項(xiàng)目的各建設(shè)方案從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和節(jié)能環(huán)保等多方面作全面、系統(tǒng)的分析與論證，在優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上，編制和審核投資估算，待審查批準(zhǔn)后，即可作為建設(shè)項(xiàng)目總投資的計(jì)劃控制額，并強(qiáng)調(diào)施工期間不得隨意突破，使其真正起到?jīng)Q策和控制的作用。如某大修工程，原初步設(shè)計(jì)方案中擬更換外立面門(mén)窗，從美觀的角度增加玻璃幕墻，拆除原中央空調(diào)系統(tǒng)改為VRV空調(diào)，經(jīng)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)論證并現(xiàn)場(chǎng)探勘后，建設(shè)方?jīng)Q定保留原外立面門(mén)窗，取消玻璃幕墻改為大面積落地窗，保留原中央空調(diào)系統(tǒng)局部增加VRV空調(diào)。經(jīng)此調(diào)整后投資估算節(jié)約了400萬(wàn)元。

2.設(shè)計(jì)階段

是投資控制的關(guān)鍵階段，在這一階段投資控制最有效的方法是多方案比較。第一,認(rèn)真做好設(shè)計(jì)方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，綜合考慮功能和成本，對(duì)關(guān)鍵設(shè)備、工藝流程、總圖方案、主要建筑和各種費(fèi)用指標(biāo)要提出技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。一旦發(fā)現(xiàn)初步設(shè)計(jì)總概算超出批準(zhǔn)估算時(shí)，應(yīng)進(jìn)行設(shè)計(jì)方案優(yōu)化，在保證實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)的前提下，降低部分建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)或使建設(shè)內(nèi)容滿(mǎn)足投資限額。第二，概算投資應(yīng)完整地包括建設(shè)項(xiàng)目從籌建到竣工投入使用的全部費(fèi)用。尤其要注意概算中需深化設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)工程（如凈化工程、屏蔽工程、醫(yī)用氣體工程、弱電工程等）投資。同時(shí)還需審查概算中各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的合理性，例如：圍護(hù)工程的指標(biāo)估算，在概算評(píng)審時(shí)圍護(hù)設(shè)計(jì)尚未完成，此部分投資只能按照投資經(jīng)驗(yàn)值進(jìn)行估算。由于圍護(hù)工程投資與周邊環(huán)境（如：地鐵、鄰房、管線(xiàn)）、設(shè)計(jì)方案和施工方案有極大的關(guān)聯(lián)，單憑經(jīng)驗(yàn)值估算與實(shí)際投資相比往往存在較大的投資偏差。第三,當(dāng)擴(kuò)初概算評(píng)審后，要落實(shí)專(zhuān)家評(píng)審意見(jiàn)相應(yīng)調(diào)整擴(kuò)初圖，同時(shí)將批準(zhǔn)的擴(kuò)初概算切塊細(xì)分并進(jìn)行分析，作為施工圖分項(xiàng)設(shè)計(jì)的投資控制目標(biāo)值。財(cái)務(wù)監(jiān)理核實(shí)調(diào)整概算，整理評(píng)審意見(jiàn)，并對(duì)批準(zhǔn)概算做出詳盡、完整的分析報(bào)告。第四，施工圖審圖后，編制施工圖設(shè)計(jì)預(yù)算。當(dāng)設(shè)計(jì)預(yù)算超出概算計(jì)劃控制值時(shí)，要及時(shí)分析原因，有的放矢提出解決方法和措施，并進(jìn)行施工圖修改調(diào)整，使修改后施工圖設(shè)計(jì)預(yù)算控制在概算的設(shè)計(jì)范圍內(nèi)。其間，財(cái)務(wù)監(jiān)理做好整個(gè)項(xiàng)目的資金平衡工作。

3.工程招標(biāo)階段

工程招標(biāo)的目的是為了選擇一支技術(shù)力量強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力好、管理工程經(jīng)驗(yàn)足、社會(huì)信譽(yù)好、價(jià)格合理、能足以勝任的施工企業(yè)。

（1）做好招標(biāo)文件的編制和工程清單的編制。招標(biāo)文件是招標(biāo)工作中的主線(xiàn)，一定要符合國(guó)家的法律、法規(guī)及相關(guān)規(guī)定，對(duì)工程招標(biāo)范圍、工程承包方式、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度要求及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、工程安全、文明施工措施、工程款支付方式、工程相關(guān)內(nèi)容的投標(biāo)報(bào)價(jià)及竣工結(jié)算依據(jù)及辦法、施工合同條款中專(zhuān)用條款、評(píng)標(biāo)辦法等都要有明確規(guī)定，特別對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工條件與自然條件要客觀、公正表述（如地鐵、高壓線(xiàn)、暗溝、河道、地下障礙物以及周邊道路、管線(xiàn)、鄰房、鐵路等做出相關(guān)說(shuō)明），盡量做到風(fēng)險(xiǎn)量化、責(zé)任明確，避免因施工條件不符而引發(fā)的施工索賠，同時(shí)也為日后投資控制做好基礎(chǔ)工作。

招標(biāo)工程量清單編制是設(shè)計(jì)階段造價(jià)工作的深化，其編制質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到投標(biāo)報(bào)價(jià)的合理性、有效性和完整性，進(jìn)而間接影響到整個(gè)項(xiàng)目的投資控制管理工作。因此招標(biāo)工程量清單的編制必須科學(xué)合理、內(nèi)容明確且客觀公正。

編制招標(biāo)工程量清單時(shí)一般應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：編制依據(jù)要明確；工程量計(jì)算力求準(zhǔn)確；清單項(xiàng)目特征描述一定要準(zhǔn)確和全面；對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工條件和自然條件也要有準(zhǔn)確的表述。

（2）做好招標(biāo)過(guò)程的回標(biāo)分析?；貥?biāo)分析是公正對(duì)待每個(gè)投標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵，也是建設(shè)施工中的各種索賠關(guān)鍵。回標(biāo)分析要把招標(biāo)文件中要約與投標(biāo)文件的承諾一一對(duì)照，做好相關(guān)的招標(biāo)澄清工作；檢查每個(gè)投標(biāo)報(bào)價(jià)的完整性，投標(biāo)報(bào)價(jià)中材料、設(shè)備暫定單價(jià)是否與招標(biāo)清單相一致，對(duì)報(bào)價(jià)中略高和略低的現(xiàn)象作分析找出其原因；對(duì)措施項(xiàng)目清單要分析安全防護(hù)，文明施工四項(xiàng)措施費(fèi)是否符合國(guó)家相關(guān)規(guī)定，其他項(xiàng)目清單報(bào)價(jià)需分析并判斷每個(gè)暫定、指定金額與招標(biāo)文件是否一致。通過(guò)招標(biāo)文件要約、投標(biāo)文件承諾、回標(biāo)分析結(jié)果對(duì)投標(biāo)方案作“廢標(biāo)、修正、詢(xún)標(biāo)”處理，最后公平、公正、公開(kāi)、合理地將投標(biāo)單位排序，選出中標(biāo)單位。

（3）施工合同簽訂。經(jīng)過(guò)專(zhuān)家評(píng)標(biāo)明確中標(biāo)單位并公示后為項(xiàng)目中標(biāo)單位。簽訂《總承包施工合同》時(shí)首先必須嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)管理規(guī)定；其次整理招標(biāo)文件與投標(biāo)文件（要約與承諾中）的差異，對(duì)詢(xún)標(biāo)中的承諾在合同談判時(shí)作進(jìn)一步明確。一個(gè)完整的《總承包施工合同》須包括如下要素：合同范圍、質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、工期要求、合同保函、工程款付款方式、合同價(jià)款調(diào)整方式和范圍（包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)和施工變更的確定方式）、雙方的責(zé)任和義務(wù)、爭(zhēng)議處理方式以及雙方根據(jù)工程特征的特殊約定。合同文字應(yīng)盡可能明確，避免含糊字句、盡量量化、公式化以避免索賠、爭(zhēng)議、糾紛的發(fā)生。

簽訂的合同總價(jià)作為施工單位的投資控制目標(biāo)值。

4.工程施工階段

（1）建立此階段的動(dòng)態(tài)投資控制機(jī)制。推行實(shí)際投資概算對(duì)比月度分析表目的是將批準(zhǔn)概算切塊分析，分解控制目標(biāo)值，從而達(dá)到控制實(shí)際總投資的目的。值得一提的是，在總投資不突破的前提下，各分項(xiàng)投資控制目標(biāo)值在保證安全、質(zhì)量、進(jìn)度和滿(mǎn)足建設(shè)方使用功能要求的前提下，可利用價(jià)值工程原理和項(xiàng)目管理技術(shù)―WBS方法隨項(xiàng)目進(jìn)程作適時(shí)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)平衡。

（2）嚴(yán)格控制各類(lèi)變更。從制度上防止任意提高設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、改變工程規(guī)模及增加工程投資的情況發(fā)生。對(duì)于非發(fā)生不可的設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前進(jìn)行，以減少變更對(duì)工程造成的損失；對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，則要采取先算賬后變更、分權(quán)限審批的辦法以使工程造價(jià)得到有效控制。

控制變更的主要措施：首要變更的審批、審查，實(shí)行上報(bào)制度，待批準(zhǔn)后可實(shí)施變更；其次抓好施工圖會(huì)審，要求項(xiàng)目籌建辦組織監(jiān)理單位、施工單位和設(shè)計(jì)單位認(rèn)真熟悉、消化圖紙，分析圖紙中存在的問(wèn)題和缺陷，采取經(jīng)濟(jì)合理的方式減少各類(lèi)變更。

（3）梳理招標(biāo)中的指定金額和暫定金額。先將概算與合同清單對(duì)比，明確專(zhuān)業(yè)分包、材料設(shè)備的切塊價(jià)格，在不突破批準(zhǔn)概算的前提下采用價(jià)值工程原理進(jìn)行排序、修正與調(diào)整；采取限額設(shè)計(jì)、限額招標(biāo)方法控制各類(lèi)專(zhuān)業(yè)分包的投資。

（4）合理確定材料設(shè)備的價(jià)格。材料、設(shè)備投資一般占建安造價(jià)的60%～70%，所以要根據(jù)施工合同的約定嚴(yán)格控制，認(rèn)真把關(guān)，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，應(yīng)公開(kāi)招標(biāo)的一定按公開(kāi)招標(biāo)程序合理設(shè)定限額價(jià)；應(yīng)批價(jià)的程序，要組成批價(jià)小組（由籌建辦人員、工程監(jiān)理、財(cái)務(wù)監(jiān)理、設(shè)計(jì)、總包、監(jiān)管人員組成）對(duì)照批準(zhǔn)概算，參照材料信息網(wǎng)，通過(guò)內(nèi)部評(píng)議、集體討論制從質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、付款、工期等方面來(lái)排序名次，最后決定中標(biāo)單位。

（5）定期例會(huì)制度。每月或每?jī)芍芤淮卫龝?huì)，檢查、分析投資情況，對(duì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的超投資問(wèn)題及時(shí)調(diào)整，合理解決，及時(shí)分析產(chǎn)生原因，匯總對(duì)總投資影響的程度，對(duì)照單位造價(jià)指標(biāo)及專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)指標(biāo)。進(jìn)一步明確下一階段控制目標(biāo)值，從而達(dá)到控制實(shí)際總投資的目的。

5.竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算階段是項(xiàng)目實(shí)施的最后階段，此階段應(yīng)嚴(yán)格遵循合同和國(guó)家相關(guān)文件。

首先必須審核工程結(jié)算編制依據(jù)，即審核結(jié)算資料是否齊全、是否符合審價(jià)要求。其次，需審核工程結(jié)算書(shū)的真實(shí)性、可靠性和合理性，凡屬合同條款明確包含或是在投標(biāo)時(shí)已做出承諾的費(fèi)用、屬于合同風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)的費(fèi)用及未按合同條款執(zhí)行的工程費(fèi)用等額外投資必須堅(jiān)決剔除。

三、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)工程項(xiàng)目“代建制”模式全過(guò)程投資與管理的探索，可得出：采取“代建制”管理模式的項(xiàng)目可有效地遏制“三超”現(xiàn)象；投資控制要有系統(tǒng)組織，由業(yè)主（籌建辦）、設(shè)計(jì)人員、財(cái)務(wù)管理人員、工程管理人員、總包管理人員及專(zhuān)業(yè)分包按照定期例會(huì)制度進(jìn)行溝通，統(tǒng)一思想，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平，綜合考慮分析各類(lèi)問(wèn)題和情況，遵從合法、合理的原則；投資控制應(yīng)是全過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制，要在每個(gè)階段制定計(jì)劃控制值，發(fā)生偏差時(shí)，及時(shí)采取糾偏措施進(jìn)行合理調(diào)整；投資控制應(yīng)進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員的主觀積極性與專(zhuān)業(yè)水平，要進(jìn)行多方案的經(jīng)濟(jì)對(duì)比，保證實(shí)施方案是性?xún)r(jià)比最高的，從而提高限額設(shè)計(jì)的水平；投資控制要充分激發(fā)財(cái)務(wù)管理人員的主觀積極性、發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)材料設(shè)備價(jià)格走勢(shì)的預(yù)測(cè)與分析、對(duì)概算的切塊分析以及每階段的計(jì)劃控制值分析，進(jìn)行有效的限額招標(biāo)；業(yè)主是投資控制的關(guān)鍵，對(duì)功能與投資要以?xún)r(jià)值工程的規(guī)律分析決策，所做的決策都應(yīng)控制在批準(zhǔn)的概算范圍之內(nèi)。 （編輯　呂志新）

參考文獻(xiàn)

［1］尹貽林，閻孝硯.政府投資項(xiàng)目代建制理論與實(shí)務(wù) ［M］天津：天津大學(xué)出版社， 2006

篇3

關(guān)鍵詞:代建制模式;工程項(xiàng)目;管理效能

1緒論

在工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中，管理方式將直接關(guān)系到工程建設(shè)以及經(jīng)濟(jì)效益。尤其是在現(xiàn)階段我國(guó)建筑工程快速發(fā)展的情況下，對(duì)于管理方式也具有了更高的要求。代建制模式是一種具有良好發(fā)展前景的管理模式，需要做好該方式的應(yīng)用把握。

2代建制應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)

對(duì)于代建制模式來(lái)說(shuō)，即項(xiàng)目在建設(shè)當(dāng)中，由出資人委托具有資質(zhì)的管理單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工的相關(guān)過(guò)程進(jìn)行管理，并在項(xiàng)目竣工后對(duì)使用人交付的建設(shè)管理方式。在該制度應(yīng)用中，通過(guò)項(xiàng)目管理承包合同的簽訂對(duì)項(xiàng)目管理公司同政府間的責(zé)任、義務(wù)與權(quán)力進(jìn)行明確，使政府主管部門(mén)同管理公司能夠形成經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，在此過(guò)程中對(duì)相關(guān)的權(quán)利、責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行履行。在實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中，該方式的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在:第一，投資建設(shè)分離。在該模式中，投資方僅僅對(duì)投資負(fù)責(zé)管理，而建設(shè)方則負(fù)責(zé)施工，以此對(duì)可能出現(xiàn)的暗箱操作情況進(jìn)行了有效的避免。在工程建設(shè)中，建設(shè)單位在整個(gè)過(guò)程中僅僅負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，而不負(fù)責(zé)工程的招投標(biāo)與施工，也能夠避免不規(guī)范問(wèn)題的發(fā)生;第二，發(fā)揮機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì)。在代建制模式當(dāng)中，項(xiàng)目出資人在信賴(lài)度方面具有較好的表現(xiàn)，避免業(yè)主因在技術(shù)層面不熟悉影響到管理效率;第三，提升投資效益。在項(xiàng)目竣工后，由使用方進(jìn)行管理與經(jīng)營(yíng)，對(duì)于代建單位來(lái)說(shuō)，在工程建設(shè)完成后不存在利益關(guān)系，在具體控制投資方面能夠更好的實(shí)現(xiàn)“三超”情況的抑制，以此實(shí)現(xiàn)投資效益的提升。代建單位匯聚了各專(zhuān)業(yè)人才，在工程建設(shè)中能夠更好的對(duì)其中可能存在的質(zhì)量問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，在工程質(zhì)量保證方面也具有積極的意義。

3提升效能措施

3．1建立目標(biāo)系統(tǒng)

在工程建設(shè)當(dāng)中，項(xiàng)目目標(biāo)即是為了達(dá)到預(yù)期工程所需要完成的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在工程建設(shè)項(xiàng)目當(dāng)中，目標(biāo)包括有環(huán)保、質(zhì)量、工期、投資等目標(biāo)，不同目標(biāo)相互間具有著聯(lián)系以及制約的特點(diǎn)。在代建制模式應(yīng)用中，通過(guò)科學(xué)目標(biāo)體系的建立，對(duì)于項(xiàng)目決策層工作的開(kāi)展具有以下作用:第一，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，管理層可以對(duì)目標(biāo)進(jìn)行建立，明確項(xiàng)目目標(biāo)，以此使整個(gè)項(xiàng)目組成員能夠獲得更高的熱情與積極性，為合理項(xiàng)目計(jì)劃的制定打下基礎(chǔ)。同時(shí)，能夠量化不同方的利益關(guān)系，對(duì)可能出現(xiàn)的重大影響進(jìn)行協(xié)調(diào)與權(quán)衡，提升各方合同約定期望值;第二，在項(xiàng)目執(zhí)行中，在具有明確目標(biāo)的情況下，也能夠更好的明確成員工作要求與工作職責(zé)，實(shí)現(xiàn)其工作熱情與效率的提升。同時(shí)在科學(xué)目標(biāo)建立的情況下，也能夠有效分解目標(biāo)，使項(xiàng)目在執(zhí)行中具有較好的控制效果;第三，在項(xiàng)目結(jié)束后，之前所指定的目標(biāo)體系也可能成為依據(jù)對(duì)項(xiàng)目組成員成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，為后續(xù)項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定提供良好的借鑒。在具體目標(biāo)制定中，其方法有:第一，分析建設(shè)環(huán)境。在項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中，包括有上級(jí)組織系統(tǒng)、社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、外部環(huán)境以及市場(chǎng)情況等。在具體工作中，要做好項(xiàng)目開(kāi)展影響因素的確定，在做好形成原因分析的基礎(chǔ)上制定解決措施。在項(xiàng)目建設(shè)要求方面，包括有社會(huì)影響、安全要求、功能要求、工期要求以及環(huán)保要求等;第二，研究工作范圍。要對(duì)項(xiàng)目工作范圍進(jìn)行研究與界定，在聯(lián)系工程特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)可執(zhí)行方向分解項(xiàng)目范圍，在層層細(xì)分后對(duì)工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行建立，明確在范圍中具有哪些內(nèi)容，以此作為細(xì)分目標(biāo)的依據(jù)。在分解結(jié)構(gòu)末端，需要為具體的責(zé)任人與可執(zhí)行單位，以此保證目標(biāo)在可靠操作方面具有較好的表現(xiàn);第三，建立目標(biāo)矩陣。對(duì)總體目標(biāo)涉及的因素綜合分析，對(duì)層次目標(biāo)與分項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行確定。在將WBS結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目期望目標(biāo)為行列的情況下做好目標(biāo)矩陣的建立。之后，對(duì)矩陣中關(guān)鍵因素加強(qiáng)識(shí)別，做好不同目標(biāo)間矛盾、聯(lián)系情況的理順，結(jié)合目標(biāo)重要性設(shè)置崗位。

3．2提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

執(zhí)行力是工作中完成任務(wù)的能力，也是做好工作職責(zé)旅行的能力。在工程建設(shè)中，需要從以下方面做好團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的提升:第一，建立管理秩序。在項(xiàng)目建設(shè)中，需要首先建立正常的生產(chǎn)以及管理秩序，劃分管理界面、確定工作職責(zé)，規(guī)范日常的作業(yè)以及管理行為;第二，培養(yǎng)員工素質(zhì)。在工程建設(shè)中，代建企業(yè)需要對(duì)目前社會(huì)發(fā)展情況以及工程建設(shè)需求相適應(yīng)，積極做好員工業(yè)務(wù)、文化以及心理素質(zhì)的培養(yǎng)，為人員執(zhí)行力提升打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)于綜合素質(zhì)來(lái)說(shuō)，包括有安全意識(shí)以及業(yè)務(wù)技術(shù)，以及責(zé)任心等等，都同實(shí)際工程建設(shè)具有密切的聯(lián)系;第三，嚴(yán)格作風(fēng)。要在工作當(dāng)中樹(shù)立起“嚴(yán)、實(shí)、細(xì)”的工作作風(fēng)，使不同員工都能夠以更高的標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度約束自己，扎實(shí)做好安全生產(chǎn)相關(guān)工作，保證能夠在工程中嚴(yán)格落實(shí)規(guī)范制度要求，保障施工質(zhì)量與施工安全。

3．3各方合理分工

在工程建設(shè)中，要明確各方職能、理順工作流程，最大程度發(fā)揮自身作用。如在工程施工階段，從開(kāi)工到工程的竣工階段，監(jiān)理在此過(guò)程中具有重要的作用發(fā)揮，需要做好工程施工進(jìn)度與質(zhì)量的控制。項(xiàng)目管理方在工程管理協(xié)調(diào)與合同管理方面具有優(yōu)勢(shì)，但在管理模式上存在不足。在實(shí)際工作中，即需要做好雙方位置與層次的明確，作為管理方，要將質(zhì)量控制外的環(huán)節(jié)作為工作重點(diǎn)，對(duì)監(jiān)理方的質(zhì)量控制工作強(qiáng)化監(jiān)督，以科學(xué)組織手段支持監(jiān)理工作，更好的實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。在此過(guò)程中，為了保證監(jiān)理方工作效果，可以根據(jù)監(jiān)理合同納入到管理范圍當(dāng)中，避免監(jiān)理人員出現(xiàn)失職情況，在事前計(jì)劃、事后核查的基礎(chǔ)上充分聯(lián)系工程施工工序與進(jìn)度做好協(xié)調(diào)。

4結(jié)語(yǔ)

在上文中，我們對(duì)代建制模式下工程項(xiàng)目管理效能進(jìn)行了一定的研究。在實(shí)際工程建設(shè)中，即需要能夠充分做好代建制模式特點(diǎn)把握，以此為基礎(chǔ)不斷優(yōu)化管理方式，在不斷提升管理效能的情況下實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn):

［1］高俊芳．代建制模式下代建企業(yè)的培育和發(fā)展［J］．經(jīng)營(yíng)與管理，2009(05)．

篇4

關(guān)鍵詞：個(gè)人承諾制 工程質(zhì)量管理 新模式

隨著我國(guó)油氣儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)各類(lèi)CNG/LNG加氣站的需求也日益增多。與此同時(shí)，有關(guān)各類(lèi)CNG/LNG加氣站的建筑工程質(zhì)量問(wèn)題也越來(lái)越得到社會(huì)的重視。因?yàn)?，加氣站工程?xiàng)目質(zhì)量的好壞不僅關(guān)系到建設(shè)單位的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展，更加關(guān)系到建設(shè)單位的形象和地位，甚至關(guān)系到社會(huì)的和諧和人民的安全。怎樣有效的加強(qiáng)加氣站建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理，成為了每一個(gè)負(fù)責(zé)這樣工程建設(shè)和管理的公司應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。我壓縮天然氣公司就是一家負(fù)責(zé)山西省內(nèi)的各類(lèi)CNG/LNG加氣站建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理的企業(yè)，成立于2009年，現(xiàn)在正處于建設(shè)期，每年計(jì)劃建設(shè)加氣站30座左右。為了加強(qiáng)這方面建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理，我們積極探索和實(shí)踐了個(gè)人承諾制——這一新型的管理模式。本文就從此入手，對(duì)如何加強(qiáng)工程質(zhì)量管理這一課題進(jìn)行探討。

一、推行個(gè)人承諾制的做法和要求

1.結(jié)合實(shí)際，制定承諾內(nèi)容

一是集團(tuán)公司項(xiàng)目管理部和各子公司根據(jù)集團(tuán)公司全年的項(xiàng)目工程質(zhì)量管理目標(biāo)和全年項(xiàng)目質(zhì)量管理工作精神，結(jié)合部門(mén)和企業(yè)實(shí)際，制定承諾內(nèi)容。二是各子公司的下屬部門(mén)和一般管理人員根據(jù)上一級(jí)的承諾內(nèi)容，結(jié)合各自的工作崗位實(shí)際情況，進(jìn)行細(xì)化分解，形成各自的承諾內(nèi)容。內(nèi)容可以包括具體的質(zhì)量達(dá)標(biāo)參數(shù)、質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)能力等多種類(lèi)別。

2.層層落實(shí)，公開(kāi)承諾內(nèi)容

《工程項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)承諾書(shū)》由個(gè)人擬定好以后，按照一般管理人員對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)，各子公司對(duì)集團(tuán)公司項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)的原則，層層審核把關(guān)，并簽訂責(zé)任狀。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)大型展板、辦公桌上標(biāo)牌等形式，對(duì)每一級(jí)的承諾目標(biāo)進(jìn)行公示，同時(shí)，在年初召開(kāi)“質(zhì)量管理目標(biāo)公開(kāi)承諾大會(huì)”，每一級(jí)、每一名負(fù)責(zé)的管理人員對(duì)自己的質(zhì)量管理目標(biāo)進(jìn)行公開(kāi)莊嚴(yán)承諾，真正做到“人人頭上有指標(biāo)去，千金重?fù)?dān)大家挑”，形成“集團(tuán)公司項(xiàng)目管理部總負(fù)責(zé)，各子公司分工負(fù)責(zé)，各子分公司部門(mén)負(fù)責(zé)人分兵把口，一般管理人員具體負(fù)責(zé)”的一級(jí)抓一級(jí)，層層抓落實(shí)的管理格局。

3.建立機(jī)制，落實(shí)承諾內(nèi)容

一是建立項(xiàng)目管理部人員及子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員與具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的一般管理人員聯(lián)系機(jī)制。在中層以上管理人員帶頭承諾的同時(shí)，通過(guò)與一般管理人員的結(jié)對(duì)，強(qiáng)化“傳承、幫助、帶教”的措施，幫助解決在工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，以此帶動(dòng)全集團(tuán)公司系統(tǒng)積極、認(rèn)真履行項(xiàng)目質(zhì)量管理的承諾。二是落實(shí)日常督查和考核機(jī)制。堅(jiān)持要求各級(jí)、各負(fù)責(zé)質(zhì)量管理人員做到：每日記事、每月例會(huì)、每季講評(píng)、每年考核，實(shí)現(xiàn)“一日保月、一月保季、一季保年”的質(zhì)量管理目標(biāo)。三是落實(shí)對(duì)比考核的機(jī)制。就是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理本期的情況與前期的情況對(duì)比，項(xiàng)目質(zhì)量管理這個(gè)子公司的情況與另外一個(gè)子公司的情況進(jìn)行對(duì)比，這樣容易及時(shí)找差距，明確今后需要努力的方向和目標(biāo)。

4.綜合考核，激勵(lì)承諾個(gè)人

要把考核的結(jié)果與四個(gè)內(nèi)容相聯(lián)系。一是要把考核結(jié)果與評(píng)先表彰相互聯(lián)系起來(lái)。將管理目標(biāo)的承諾落實(shí)情況的綜合考評(píng)結(jié)果，作為年終考核評(píng)定等次，兌現(xiàn)各子公司、各管理人員年度考核獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)；二是要把考核結(jié)果與管理人員的教育管理監(jiān)督相互聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)對(duì)承諾的考核，及時(shí)掌握管理管理人員的思想情況，有針對(duì)性地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、思想教育管理等，提高每一個(gè)人的工作能力。三是要把考核結(jié)果與責(zé)任追究相互聯(lián)系起來(lái)。對(duì)最終承諾考核測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)不理想的各分公司和管理人員，通過(guò)通報(bào)批評(píng)、取消評(píng)選表彰資格、調(diào)整工作崗位等措施，予以不同程度的責(zé)任追究。四是與管理人員的提拔任用相互聯(lián)系起來(lái)。通過(guò)考核評(píng)議，要不斷加強(qiáng)“能者上、庸者下”的輿論導(dǎo)向，努力打造有利于優(yōu)秀管理人員脫穎而出的選拔任用機(jī)制。

二、推行個(gè)人目標(biāo)承諾制的啟示和思考

1.推行個(gè)人承諾制必須要深入宣傳，營(yíng)造氛圍。要通過(guò)召開(kāi)表彰大會(huì)、制作宣傳板報(bào)、設(shè)置內(nèi)部刊物專(zhuān)題宣傳欄、下發(fā)表彰通報(bào)等多種形式，對(duì)出色個(gè)人承諾內(nèi)容的進(jìn)行大力宣傳和表彰，努力營(yíng)造積極向上、奮發(fā)有為的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

2.推行個(gè)人承諾制必須要領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭，層層負(fù)責(zé)落實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)帶頭的含義，就是要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員挑重?fù)?dān)、打頭陣，為下屬職工做好典型示范作用。層層負(fù)責(zé)落實(shí)的含義，就是要層層簽訂責(zé)任狀，進(jìn)行承諾，形成責(zé)任到人、一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，上下一心抓落實(shí)的良好局面。

3.推行個(gè)人承諾制必須要加強(qiáng)日常的監(jiān)督檢查，建立健全機(jī)制。要成立專(zhuān)門(mén)的組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理，及時(shí)研究和解決在推行個(gè)人承諾制中出現(xiàn)的新問(wèn)題、新情況。要密切關(guān)注每個(gè)人的落實(shí)質(zhì)量管理目標(biāo)承諾內(nèi)容的情況，積極幫助解決在工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，建立定期匯報(bào)制度，不斷增強(qiáng)每個(gè)人落實(shí)個(gè)人承諾的信心。

4.要注重科學(xué)考核承諾內(nèi)容，建立有獎(jiǎng)有懲的良好機(jī)制。在考慮、設(shè)計(jì)綜合考評(píng)內(nèi)容時(shí)，要充分考慮到領(lǐng)導(dǎo)班子成員與一般管理人員的職責(zé)任務(wù)不容，可以先量化考核，后公開(kāi)述職，匯報(bào)落實(shí)承諾的情況，最后進(jìn)行民主意見(jiàn)測(cè)評(píng)，把考評(píng)結(jié)果和四個(gè)內(nèi)容，即前述的內(nèi)容相互聯(lián)系起來(lái)，從而保證考評(píng)的結(jié)果和過(guò)程能夠全面、公正、準(zhǔn)確、科學(xué)。

結(jié)論：個(gè)人承諾制是一種新的項(xiàng)目工程質(zhì)量管理模式，它有利于提高每一個(gè)項(xiàng)目工程質(zhì)量管理人員的責(zé)任意識(shí)，明確工作目標(biāo)和方向，調(diào)動(dòng)每一個(gè)項(xiàng)目工程管理人員積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，為項(xiàng)目工程質(zhì)量管理出謀劃策，確?！百|(zhì)量第一”的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]李明文.建筑工程質(zhì)量管理的重要性： 山西建筑， 2011.

篇5

關(guān)鍵詞：勞務(wù)管理 控制策略 工程項(xiàng)目

中圖分類(lèi)號(hào)：F281

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）07-280-03

10年來(lái)，《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》和《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》的頒布、實(shí)施，給由勞動(dòng)者組成的社會(huì)帶來(lái)了廣泛的影響，社會(huì)生活發(fā)生了巨大變化，勞務(wù)市場(chǎng)環(huán)境更加的完善，用工制度更加規(guī)范，勞務(wù)者的合法權(quán)利得到有效保障。但由于用工管理的不完善、“弱勢(shì)群體”過(guò)度保護(hù)、用工單位的“息事寧人”等，致使“工鬧”、“工費(fèi)欺詐”、“惡意討薪”等事件時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了勞務(wù)市場(chǎng)正常運(yùn)作，使得用工單位、真正的勞動(dòng)者利益、信譽(yù)受損，加強(qiáng)項(xiàng)目的勞務(wù)管理已迫在眉睫。

勞務(wù)用工作為工程項(xiàng)目成本費(fèi)用支出的一項(xiàng)重要項(xiàng)目，如何完善用工管理制度，避免不必要的勞務(wù)糾紛，規(guī)避勞務(wù)承包風(fēng)險(xiǎn)，是確保項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)，保障工程最終收益的重要舉措。而如何使勞務(wù)用工更加合規(guī)、合法、條例、有序，便于執(zhí)行管理控制，規(guī)避勞務(wù)糾紛，維持穩(wěn)定，避免項(xiàng)目效益流失，是我們需要討論的話(huà)題。

一、規(guī)范勞務(wù)招標(biāo)準(zhǔn)入制度，規(guī)避勞務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于工程施工單位，勞務(wù)用工主要采取自有勞務(wù)人員、勞務(wù)分包、勞務(wù)派遣等方式來(lái)完成勞務(wù)作業(yè)，其中勞務(wù)分包方式是大型基建施工主要采取的施工作業(yè)方式。勞務(wù)分包的主體作為工程施工單位的勞動(dòng)協(xié)作方，其選取錄用是項(xiàng)目勞務(wù)管理的開(kāi)始，也是項(xiàng)目勞務(wù)管控的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。從勞務(wù)選取入手，加強(qiáng)準(zhǔn)入控制，嚴(yán)格進(jìn)行客觀性準(zhǔn)入評(píng)價(jià)，是項(xiàng)目規(guī)避勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)有效途徑；項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)初期，按工程項(xiàng)目施工內(nèi)容、項(xiàng)目及對(duì)應(yīng)的規(guī)模數(shù)量，擬定所需求的專(zhuān)業(yè)勞務(wù)協(xié)作方的類(lèi)型及數(shù)量，利用企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)、行業(yè)信息平臺(tái)等有效途徑進(jìn)行初步資格篩選，初步篩選的對(duì)象需具備相應(yīng)的勞務(wù)分承包或勞務(wù)派遣資質(zhì)能力，避免掛靠；同時(shí)通過(guò)業(yè)績(jī)考評(píng)、電話(huà)咨詢(xún)、綜合評(píng)分等多種方式對(duì)所篩選單位的施工能力、信譽(yù)、資質(zhì)進(jìn)行綜合性客觀等級(jí)評(píng)價(jià)，對(duì)達(dá)到參評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的，才能予以準(zhǔn)許入圍，作為備選勞務(wù)合作方，專(zhuān)業(yè)招標(biāo)邀請(qǐng)，組織招標(biāo)，從而選擇優(yōu)勝合作方，進(jìn)行勞務(wù)分包合作。若在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，導(dǎo)致所選單位的施工能力、資質(zhì)、信譽(yù)無(wú)法達(dá)到工程施工單位所預(yù)期的目標(biāo)，就會(huì)造成在工程施工中，工程安全、質(zhì)量無(wú)法掌控，進(jìn)度無(wú)法保障，勞務(wù)糾紛隱患顯著，嚴(yán)重影響項(xiàng)目正常施工生產(chǎn)，項(xiàng)目效益嚴(yán)重受損。

二、完善嚴(yán)謹(jǐn)勞務(wù)合同簽訂，加強(qiáng)過(guò)程合同履約評(píng)價(jià)，規(guī)避合同勞務(wù)糾紛

勞務(wù)招標(biāo)完成后，項(xiàng)目成立項(xiàng)目經(jīng)理、主管單位對(duì)口部門(mén)人員為代表的合同談判小組，依據(jù)中標(biāo)單位的投標(biāo)報(bào)價(jià)及報(bào)價(jià)承諾，及時(shí)進(jìn)行合同談判，進(jìn)一步的明確雙方權(quán)利義務(wù)，簽訂專(zhuān)業(yè)性勞務(wù)分包合同。勞務(wù)分包合同作為雙方合作的基礎(chǔ)文件，直接關(guān)系到后期施工生產(chǎn)，為避免勞務(wù)糾紛，合同內(nèi)容應(yīng)包含但不限于雙方信息、合同分包內(nèi)容、合同單價(jià)及工序費(fèi)用組成、雙方權(quán)益、施工組織、工期質(zhì)量安全控制、材料設(shè)備供應(yīng)、支付結(jié)算、勞動(dòng)者合法權(quán)益保障、爭(zhēng)議、生效解除等多項(xiàng)類(lèi)條款；且條款涵蓋內(nèi)容需全面、語(yǔ)言描述嚴(yán)謹(jǐn)，不得使用具有理解歧義的語(yǔ)句，造成雙方理解歧義；同時(shí)需對(duì)重要條款如工序單價(jià)內(nèi)容組成、施工組織方式、材料設(shè)備供應(yīng)方式、費(fèi)用發(fā)放支付等進(jìn)行明確責(zé)權(quán)義和費(fèi)用承擔(dān)項(xiàng)界定，從而為更好地進(jìn)行合同履行，避免勞務(wù)糾紛提供有利保障。

三、成立維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組，宣傳普法，確保穩(wěn)定

工程施工項(xiàng)目的野外作業(yè)、交通不便、居住生活條件差等客觀條件，決定了勞務(wù)人員流動(dòng)性大、素質(zhì)參差不齊、不利于管理的特點(diǎn)。為此在項(xiàng)目成立之始，成立以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目書(shū)記為組長(zhǎng)，專(zhuān)職副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)部主管為組員的勞務(wù)作業(yè)維穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)小組及應(yīng)急處理領(lǐng)導(dǎo)小組，簽署包保責(zé)任狀，明確職責(zé)，負(fù)責(zé)宣傳、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、檢查工作；施工中，小組人員到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行日常巡視，與勞務(wù)人員進(jìn)行溝通，了解勞務(wù)人員生產(chǎn)、生活、工資發(fā)放等情況，掌握勞務(wù)人員狀況動(dòng)態(tài)，做好必要的記錄。每月召集小組成員和勞務(wù)人員代表，進(jìn)行勞動(dòng)法、合同權(quán)益宣傳，普及法律意識(shí)，了解重申雙方權(quán)益，提升勞務(wù)人員自我維權(quán)意識(shí)，同時(shí)召開(kāi)維穩(wěn)工作會(huì)議，匯報(bào)工作，分析情況，研究解決存在問(wèn)題，預(yù)計(jì)后期可能發(fā)生情況，及時(shí)安排部署階段工作，確保安全施工，穩(wěn)定施工。

四、強(qiáng)化勞務(wù)制度管理，加強(qiáng)勞務(wù)人員準(zhǔn)入制度、動(dòng)態(tài)清查

項(xiàng)目成立后，建立健全勞務(wù)用工管理制度，按管理辦法完善勞務(wù)招標(biāo)，簽訂勞務(wù)分包合同，收集勞務(wù)分包單位與勞務(wù)作業(yè)人員簽署的有效受控勞務(wù)用工合同進(jìn)行備案，對(duì)存在的違規(guī)用工、不合法用工及時(shí)制止；依照勞務(wù)用工合同，將勞務(wù)人員勞動(dòng)合同編號(hào)、身份證號(hào)、工種、工地照片（項(xiàng)目部留存）、聯(lián)系電話(huà)、資格證書(shū)號(hào)等相關(guān)信息進(jìn)行匯總，編制勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，按照現(xiàn)場(chǎng)情況及時(shí)進(jìn)行進(jìn)退場(chǎng)更新，方便勞務(wù)用工管理；同時(shí)，為確保勞務(wù)用工與實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)一致，指定專(zhuān)人（計(jì)劃合同部）每5天進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)人員巡檢，現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員做好配合，核實(shí)作業(yè)人員數(shù)量及基本信息，了解現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員動(dòng)態(tài)情況，工程進(jìn)展情況，現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)，根據(jù)巡查情況完善更新勞務(wù)作業(yè)人員信息登記表，整理分析作業(yè)人員動(dòng)態(tài)，施工任務(wù)完成情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，為維穩(wěn)小組及勞務(wù)分包單位最終結(jié)算提供第一手現(xiàn)場(chǎng)客觀資料，確?，F(xiàn)場(chǎng)穩(wěn)定施工，避免后期勞務(wù)結(jié)算糾紛。

五、監(jiān)督勞務(wù)人員工資發(fā)放，避免勞務(wù)費(fèi)糾紛

勞務(wù)作業(yè)人員進(jìn)場(chǎng)后，按照勞務(wù)分包單位提供勞務(wù)人員資料及勞務(wù)人員信息登記表，由工程施工單位財(cái)務(wù)部統(tǒng)一辦理工資卡，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放至勞務(wù)作業(yè)人員，做好備案留低，確保人卡一致；每月依據(jù)勞務(wù)分包單位實(shí)際完成合同任務(wù)，按勞務(wù)分包合同，進(jìn)行計(jì)件式單價(jià)月度計(jì)價(jià)，扣減代付費(fèi)用后，計(jì)算勞務(wù)費(fèi)用，確認(rèn)計(jì)價(jià)總額；勞務(wù)分包單位按實(shí)際到位作業(yè)人員考勤、支付薪酬標(biāo)準(zhǔn)，編制勞務(wù)作業(yè)人員工資表，明確工資支付額及保險(xiǎn)等金額，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)管理人員、合同備案部門(mén)核對(duì)后，通過(guò)銀行打卡，現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)人員監(jiān)督工資卡到位簽字確認(rèn)形式，確保工資支付到勞務(wù)作業(yè)人員；因作業(yè)人員流動(dòng)性較大，在工程施工中，準(zhǔn)確利用巡查制度，及時(shí)對(duì)勞務(wù)人員信息進(jìn)行更新，補(bǔ)辦新進(jìn)場(chǎng)人員工資卡，確認(rèn)終止退場(chǎng)人員時(shí)間，辦理退場(chǎng)結(jié)算，確保工資發(fā)放確認(rèn)到位，避免因工資結(jié)算不及時(shí)，監(jiān)督不到位，產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。

六、指導(dǎo)監(jiān)督勞務(wù)分包管理，避免分包糾紛

雖然勞務(wù)分包單位在工程施工某一項(xiàng)目具有一定的資質(zhì)水平和施工組織能力，但因人員流動(dòng)頻繁和管理人員缺乏等限制，很容易出現(xiàn)內(nèi)部指揮管理混亂，流水作業(yè)不暢，出工不出效等現(xiàn)象，誤工誤時(shí)，直接影響工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)。作為工程施工單位，在分包合同簽訂后，不應(yīng)“以包代管”將全部責(zé)任交與勞務(wù)分包單位自行掌控，喪失對(duì)項(xiàng)目的直接管控能力，而應(yīng)以自身為主導(dǎo)，編制各類(lèi)方案，指定各項(xiàng)計(jì)價(jià)及考核指標(biāo)，定期組織勞務(wù)作業(yè)人員開(kāi)展安全技術(shù)交底、專(zhuān)業(yè)能力培訓(xùn)，有效提高勞務(wù)作業(yè)人員安全技術(shù)能力，指導(dǎo)勞務(wù)分包單位施工，監(jiān)督勞務(wù)作業(yè)人員管理，牢控施工作業(yè)管理，促進(jìn)工程項(xiàng)目順利開(kāi)展，雙方收益，有效避免管理糾紛。通過(guò)安全技術(shù)交底培訓(xùn)，座談會(huì)形式，了解分包單位內(nèi)部承包模式，嚴(yán)肅杜絕二次整體分包或違規(guī)轉(zhuǎn)包，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即制止或解除勞務(wù)分包合同，杜絕勞務(wù)轉(zhuǎn)分包風(fēng)險(xiǎn)。

七、規(guī)范結(jié)算流程，監(jiān)督勞務(wù)費(fèi)最終支付

勞務(wù)分包任務(wù)完成后，項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)組織各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)分包單位完成合同任務(wù)進(jìn)行驗(yàn)收、確認(rèn)，復(fù)核各項(xiàng)代付數(shù)量、費(fèi)用，核算材料使用節(jié)（下轉(zhuǎn)第285頁(yè)）（上接第281頁(yè)）超按合同明確責(zé)任，雙方做好最終簽字確認(rèn)，依據(jù)勞務(wù)分包合同確認(rèn)勞務(wù)結(jié)算總費(fèi)用，辦理勞務(wù)結(jié)算。但由工程施工的多樣性，特殊作業(yè)環(huán)境、工藝調(diào)整等客觀原因，導(dǎo)致與勞務(wù)分包合同條款不符，需及時(shí)簽訂補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行項(xiàng)目條款補(bǔ)充，在勞務(wù)結(jié)算中需進(jìn)行明確，同時(shí)就未盡事宜進(jìn)行最終談判、確認(rèn)，做到結(jié)算內(nèi)容數(shù)據(jù)清晰、費(fèi)用明了、確認(rèn)到位，在最終確認(rèn)勞務(wù)結(jié)算費(fèi)用后，為確保勞務(wù)作業(yè)人員工資情況，需由勞務(wù)分包單位單方面做出書(shū)面清付勞務(wù)人員工資、無(wú)外欠款承諾，雙方簽注勞務(wù)結(jié)算協(xié)議，勞務(wù)分包合同終止。為確保勞務(wù)工資發(fā)放到位，避免勞務(wù)糾紛，勞務(wù)人員工資需在工程施工單位財(cái)務(wù)人員監(jiān)督下，進(jìn)行最終發(fā)放，確認(rèn)到位。

篇6

【關(guān)鍵詞】 價(jià)值工程；項(xiàng)目管理

價(jià)值工程可以應(yīng)用于一切發(fā)生費(fèi)用的地方，施工建設(shè)需要投入大量的人，財(cái)，物，因而價(jià)值工程在施工建設(shè)領(lǐng)域大有可為。

1 價(jià)值工程的基本概念

價(jià)值工程是一種新的管理技術(shù)，是以最低的壽命周期成本來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。價(jià)值工程是優(yōu)化成本、績(jī)效的活動(dòng)，是以提高產(chǎn)品價(jià)值為目標(biāo)的定量分析方法。

美國(guó)價(jià)值工程師協(xié)會(huì)，日本價(jià)值工程研究會(huì)及我國(guó)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)GB8223―87均給出了價(jià)值工程概念，雖然表述不同，但其精髓一致，這些概念指出：價(jià)值工程的核心是對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行功能分析，通過(guò)功能分析，找出并剔除不合理的功能要求和過(guò)剩的功能，從而降低成本，提高效益。其目的是為了提高研究對(duì)象的價(jià)值。價(jià)值與功能和成本有關(guān)，不論功能是否得到提高或降低，也不論成本是否上升和降低，只要價(jià)值能夠提高，就是價(jià)值工程活動(dòng)的最終目的。

2 項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

目前我國(guó)企業(yè)正處于體制改革和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變中，企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，機(jī)制不活，管理不善，人員素質(zhì)低，效益差等現(xiàn)象始終存在，并嚴(yán)重制約著施工企業(yè)的發(fā)展。究其因在于：

2.1 管理方法陳舊。大多數(shù)施工企業(yè)的組織管理仍沿用傳統(tǒng)管理辦法，因而出現(xiàn)施工組織設(shè)計(jì)不合理、機(jī)械配置不合理等現(xiàn)象，造成勞務(wù)費(fèi)、管理費(fèi)以及材料等的損失。

2.2 浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。施工企業(yè)從上到下管理人員超過(guò)國(guó)家規(guī)定幾倍乃至兒十倍，人浮于事，加大人工費(fèi)開(kāi)支，再加上施工中的各種浪費(fèi)，推動(dòng)工程成本大幅度上升。

2.3 技術(shù)能力下降。近年來(lái)一線(xiàn)的技術(shù)工人越來(lái)越少，農(nóng)民工、臨時(shí)工則成為一線(xiàn)的主要力量。由于他們沒(méi)受過(guò)正式技術(shù)培訓(xùn)，只是邊看邊學(xué)邊干，所以很難完成定額水平。為了盈利只能偷工減料，粗制濫造，留下大量事故隱患，嚴(yán)重影響工程質(zhì)量。

2.4 技術(shù)與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)。搞技術(shù)的人不懂經(jīng)濟(jì)，搞經(jīng)濟(jì)的人不懂技術(shù)，二者不能很好結(jié)合，技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析開(kāi)展得不夠。

3 建設(shè)項(xiàng)目管理中應(yīng)用價(jià)值工程的重要作用

在項(xiàng)目管理中應(yīng)用價(jià)值工程有以下的重要作用。

3.1 有利于國(guó)家節(jié)約投資，提高投資效益。

3.2 有利于施工建設(shè)項(xiàng)目徹底改變工期長(zhǎng)、浪費(fèi)大、質(zhì)量差、造價(jià)高的問(wèn)題。

3.3 有利于樹(shù)立用戶(hù)第一的觀點(diǎn)，適應(yīng)施工建設(shè)產(chǎn)品由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。

4 價(jià)值工程在建設(shè)項(xiàng)目生命周期各階段的應(yīng)用

4.1 價(jià)值工程在施工建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的應(yīng)用

在施工方案提出后，要先進(jìn)行定性分析，去掉一些明顯的希望不大的方案，如工期超過(guò)要求工期、費(fèi)用太高、技術(shù)上不可行等，留下少數(shù)可行 方案進(jìn)一步分析，即定量評(píng)價(jià)。定量評(píng)價(jià)是施工方案應(yīng)用價(jià)值工程的關(guān)鍵，是施工方案優(yōu)選的重要步驟。在確定了最佳施工方案后，根據(jù)提高價(jià)值的五種途徑提出進(jìn)一步的優(yōu)化方法從而進(jìn)行評(píng)比，確定最佳施工方案。這五條途徑為時(shí)間和費(fèi)用不變，提高項(xiàng)目的功能和質(zhì)量；減少時(shí)間和費(fèi)用的投入，保持項(xiàng)目的功能和質(zhì)量水平；減少時(shí)間和費(fèi)用的投入，提高功能和質(zhì)量；在少量增加時(shí)問(wèn)和費(fèi)用的同時(shí)，大幅度提高功能和質(zhì)量；小幅度降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，但能較大幅度地減少項(xiàng)且費(fèi)用和時(shí)間的投入。

4.2 價(jià)值工程在施工建設(shè)項(xiàng)目施工階段的應(yīng)用

4.2.1 施工過(guò)程中價(jià)值工程對(duì)象的選擇。在項(xiàng)目施工價(jià)值工程對(duì)象選擇方面，主要是尋找實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)要求的最佳施工方案，對(duì)工序，分項(xiàng)工程，分步工程進(jìn)行分析，找出重點(diǎn)研究對(duì)象。

4.2.2 施工階段功能分析。施工階段功能分析即對(duì)項(xiàng)目實(shí)體進(jìn)行系統(tǒng)的功能分析，如分析項(xiàng)目的每個(gè)部位、每個(gè)分項(xiàng)工程，甚至每道工序在項(xiàng)目施工中的作用。

4.2.3 施工階段功能評(píng)價(jià)。施工階段功能評(píng)價(jià)即對(duì)工序、分項(xiàng)工程、分部工程、部位進(jìn)行功能評(píng)價(jià)，求出其成本和價(jià)值。

4.2.4 方案創(chuàng)新和評(píng)價(jià)，提出改進(jìn)方案。從功能和成本兩方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，具體計(jì)算新方案的成本和功能值。根據(jù)改進(jìn)方案的評(píng)價(jià)，鬧杏叛〕鱟羆遜槳浮

4.2.5 實(shí)施與驗(yàn)收。將提出的新方案，送報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批。實(shí)施新方案，并對(duì)新方案的實(shí)施進(jìn)行跟蹤檢查。進(jìn)行成果驗(yàn)收和總結(jié)。

4.3 價(jià)值工程在施工建設(shè)項(xiàng)目驗(yàn)收階段的應(yīng)用

施工建設(shè)項(xiàng)目驗(yàn)收應(yīng)由業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位、質(zhì)檢單位、主管部門(mén)組成驗(yàn)收?qǐng)F(tuán)，分施工組、設(shè)計(jì)組、生產(chǎn)準(zhǔn)備組、決算組、后勤組等，負(fù)責(zé)審查竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告書(shū)。對(duì)工程現(xiàn)場(chǎng)檢查、檢查技術(shù)資料，實(shí)測(cè)實(shí)量，評(píng)定得分做出全面評(píng)價(jià)，簽署竣工驗(yàn)收書(shū)。

4.4 價(jià)值工程在施工建設(shè)項(xiàng)目使用及維護(hù)階段的應(yīng)用

施工建設(shè)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，雖然通過(guò)了交工前的各種檢驗(yàn)，但仍可能存在質(zhì)量問(wèn)題或隱患，直到使用過(guò)程中才能逐步暴露出來(lái)。因此，需要經(jīng)常檢查維修，以使產(chǎn)品功能降低速度減慢，保持使用功能要求。為了使項(xiàng)目達(dá)到最佳使用狀態(tài)、降低生產(chǎn)運(yùn)行費(fèi)用、發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)在施工建設(shè)項(xiàng)目使用過(guò)程中認(rèn)真做好保修、維修和改造工作。

5 結(jié)論

價(jià)值工程是一項(xiàng)復(fù)雜的、技術(shù)性高的管理活動(dòng)，它把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來(lái)。將價(jià)值工程用于施工建設(shè)管理中的設(shè)計(jì)階段、施工階段、驗(yàn)收階段和使用及維護(hù)階段，可以達(dá)到提高項(xiàng)目的贏利能力和有效的項(xiàng)目管理的目的，在保證質(zhì)量的前提下，用最低的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)它必要的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)：

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[2]肖治斌.淺析應(yīng)用價(jià)值工程控制市政工程造價(jià)[J].經(jīng)濟(jì)縱橫，2007（02）：69

篇7

（一）工程量清單管理的過(guò)程中要從清單計(jì)價(jià)條件出發(fā)，對(duì)各種計(jì)價(jià)方案進(jìn)行分析，提高工程量計(jì)價(jià)的綜合水平，為工程量計(jì)價(jià)管理模式優(yōu)化營(yíng)造良好的條件。工程量清單管理方案優(yōu)化要從不同的管理機(jī)制出發(fā)，提高工程量清單的綜合管理水平，為工程量清單制度化管理創(chuàng)造良好的條件[1]。工程量清單管理要從制度管理的整體戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)各種清單管理方案進(jìn)行分析，對(duì)各種影響因素要進(jìn)行全面的研究，提高工程量清單的整體控制管理水平。工程量清單管理的過(guò)程中要從項(xiàng)目特點(diǎn)出發(fā)，抓住積極有效的投資方向，在各種施工企業(yè)管理中發(fā)揮指導(dǎo)性作用，確保工程量清單優(yōu)化管理方案能夠在投標(biāo)招標(biāo)過(guò)程中發(fā)揮積極的作用，為工程項(xiàng)目的全面推進(jìn)和優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的條件。

（二）工程量清單管理的過(guò)程中要注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，形成良好的工程項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)工程項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)策略形成產(chǎn)生積極的作用。工程量項(xiàng)目管理的過(guò)程中要從投標(biāo)報(bào)價(jià)等方案出發(fā)，積極穩(wěn)妥的進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)模式分析，通過(guò)積極有效的市場(chǎng)開(kāi)拓，按照盈利管理的思路，積極穩(wěn)妥的提高工程量清單的成本控制管理水平。通過(guò)有效的工程量清單管理，可以有效降低工程項(xiàng)目成本，提高工程項(xiàng)目質(zhì)量，為工程項(xiàng)目方案優(yōu)化機(jī)制形成創(chuàng)造良好的條件[2]。工程量清單管理要從項(xiàng)目質(zhì)量管理出發(fā)，對(duì)各種項(xiàng)目質(zhì)量的形成因素進(jìn)行有效的分析，提高工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制管理水平，為工程項(xiàng)目質(zhì)量的綜合性管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理要從方案優(yōu)化控制出發(fā)，積極穩(wěn)妥的提高工程質(zhì)量管理水平。

（三）工程量清單管理方案優(yōu)化的過(guò)程中必須要立足項(xiàng)目實(shí)力，采取積極有效的盈利管理策略，提高工程項(xiàng)目的整體盈利水平，為其綜合性發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理的過(guò)程中要發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)作用，按照最佳盈利的基本條件，采取有效的價(jià)格成本目標(biāo)管理方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目的優(yōu)化控制管理，為工程項(xiàng)目綜合性目標(biāo)形成營(yíng)造良好的條件。工程項(xiàng)目管理必須要從施工能力出發(fā)，積極穩(wěn)妥的進(jìn)行施工條件研究，確保施工條件能夠在工程質(zhì)量管理的過(guò)程中發(fā)揮積極的作用，保證工程質(zhì)量能夠得到有效的控制，發(fā)揮工程項(xiàng)目資金管理的積極作用。

二、工程量清單在市場(chǎng)環(huán)境下要采取最優(yōu)的報(bào)價(jià)方式

（一）工程量清單管理的過(guò)程中要發(fā)揮招標(biāo)投標(biāo)的作用，通過(guò)有效的市場(chǎng)報(bào)價(jià)管理方式，確保工程量清單能夠發(fā)揮積極有效的作用，提高工程量清單的綜合市場(chǎng)管理水平，為工程量清單的優(yōu)化管理營(yíng)造良好的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。工程量清單管理必須要在市場(chǎng)環(huán)境下采取有效的質(zhì)量控制管理策略，確保市場(chǎng)環(huán)境下能夠按照最優(yōu)的報(bào)價(jià)方式進(jìn)行管理，提高工程量項(xiàng)目的整體控制管理水平，為工程量項(xiàng)目綜合性管理營(yíng)造良好的條件。工程量清單在市場(chǎng)環(huán)境下，必須要進(jìn)行有效的工程量核算，確保其在投標(biāo)招標(biāo)的過(guò)程中進(jìn)行清單量的合理利用，全面提高工程項(xiàng)目的綜合質(zhì)量管理水平，為工程項(xiàng)目的優(yōu)化控制管理創(chuàng)造良好的平臺(tái)。工程量清單報(bào)價(jià)最優(yōu)管理的過(guò)程中要全面分析經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。從效益形成和產(chǎn)生的原因出發(fā)，提高工程量清單的綜合控制管理水平，為工程量清單的綜合性管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理的過(guò)程中要從資金項(xiàng)目控制管理出發(fā)，對(duì)各種工程量清單進(jìn)行全面的分析，形成良好的工程量清單管理機(jī)制，提高工程量清單的優(yōu)化控制管理水平。

（二）工程量清單報(bào)價(jià)管理的過(guò)程中從風(fēng)險(xiǎn)控制出發(fā)，對(duì)價(jià)格形成的各種風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行全面的分析，提高風(fēng)險(xiǎn)控制管理水平，為風(fēng)險(xiǎn)綜合性控制管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理優(yōu)勢(shì)方案形成的過(guò)程中要進(jìn)行有效的報(bào)價(jià)管理，確保報(bào)價(jià)管理能夠發(fā)揮積極有效的作用，通過(guò)對(duì)各種工程技術(shù)規(guī)范進(jìn)行分析，確保技術(shù)規(guī)范能夠發(fā)揮有效的作用，提高工程量清單的綜合管理水平。報(bào)價(jià)管理的過(guò)程中要進(jìn)行有效的額度分析，通過(guò)施工工程師對(duì)項(xiàng)目清單的分析，可以形成最優(yōu)的清單管理方案，通過(guò)價(jià)格控制提高工程項(xiàng)目的預(yù)算控制管理水平，對(duì)整體項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施會(huì)產(chǎn)生積極的作用[4]。工程項(xiàng)目控制管理的過(guò)程中要進(jìn)行方案模式分析，對(duì)中標(biāo)方案進(jìn)行優(yōu)化控制和管理，提高工程項(xiàng)目的整體方案管理水平，為工程項(xiàng)目的全面實(shí)施創(chuàng)造良好的條件。

（三）工程量清單報(bào)價(jià)優(yōu)化管理的過(guò)程中要從優(yōu)良服務(wù)出發(fā)，全面提高服務(wù)管理質(zhì)量，為服務(wù)模式優(yōu)化和服務(wù)機(jī)制形成創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理的過(guò)程中要對(duì)各種評(píng)標(biāo)模式進(jìn)行分析，對(duì)各種報(bào)價(jià)和技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化管理，提高工程量清單的整體管理水平。工程量清單管理的過(guò)程中要從利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)管理出發(fā)，在二者之間做出正確的決策，為工程項(xiàng)目投標(biāo)控制管理模式優(yōu)化創(chuàng)造良好的條件。工程項(xiàng)目招標(biāo)控制管理必須要從工程量清單管理出發(fā)，為工程項(xiàng)目的優(yōu)化管理創(chuàng)造良好的環(huán)境和平臺(tái)，工程量清單管理要從風(fēng)險(xiǎn)控制出發(fā)，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行有效的分析，提高風(fēng)險(xiǎn)控制的管理水平，為工程項(xiàng)目順利實(shí)施創(chuàng)造條件。

三、工程量清單管理中成本優(yōu)化管理方案

（一）工程量清單管理的過(guò)程中要采取科學(xué)合理的計(jì)價(jià)方法，通過(guò)有效的成本控制，全面提高成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，不斷適應(yīng)市場(chǎng)的變化情況。工程量清單成本優(yōu)化管理的過(guò)程中要進(jìn)行有效的計(jì)價(jià)模式分析，全面提高成本管理水平，通過(guò)積極有效的成本意識(shí)管理，提高工程量清單成本管理水平，為工程量項(xiàng)目質(zhì)量管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理要從注重事前、事中、事后的管理，通過(guò)有效工程項(xiàng)目跟蹤，提高工程量項(xiàng)目的整體質(zhì)量水平，為工程量項(xiàng)目成本優(yōu)化控制創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理方案優(yōu)化的過(guò)程中要進(jìn)行成本模式分析，確保各種成本能夠在合理的定價(jià)范圍內(nèi)，最終形成一套完整的工程項(xiàng)目計(jì)價(jià)管理模式，對(duì)招投標(biāo)會(huì)產(chǎn)生積極的成本價(jià)值作用。工程量成本管理意識(shí)要在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中不斷提升，通過(guò)有效的思維模式管理，提高成本控制管理意識(shí)。全面實(shí)現(xiàn)成本管理效益，為成本的優(yōu)化控制管理創(chuàng)造良好的條件。

（二）工程量清單管理要從成本管理方法優(yōu)化出發(fā)，通過(guò)有效的成本控制管理，提高成本管理的價(jià)值，為成本管理理念形成創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理要從成本思想管理模式出發(fā)，積極有效的進(jìn)行數(shù)據(jù)信息管理，確保數(shù)據(jù)信息能夠發(fā)揮成本控制管理的價(jià)值作用，對(duì)工程項(xiàng)目成本降低產(chǎn)生積極的影響。工程項(xiàng)目成本管理要從成本管理理念意識(shí)出發(fā)，積極穩(wěn)妥的進(jìn)行制度建設(shè)，通過(guò)有效的計(jì)價(jià)控制管理，提高工程量清單的綜合管理水平，為工程量清單的全方位管理創(chuàng)造良好的條件。工程量清單管理方案很多，具體工程項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中要從若干方案中選擇最優(yōu)的管理方案，全面提高工程量清單的綜合管理水平。

四、總結(jié)

篇8

關(guān)鍵詞：城建工程；管理模式；創(chuàng)新；經(jīng)驗(yàn)借鑒；探討

中圖分類(lèi)號(hào)：TU984.11+1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

自進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，我國(guó)的城市發(fā)展迅速，為了滿(mǎn)足城市的發(fā)展需求，城建工程的數(shù)量逐漸增多。然而由于我國(guó)城建工程起步較晚，其管理模式較為落后，所以目前，城建工程所使用的管理模存在一些問(wèn)題，如果不將這些問(wèn)題進(jìn)行有效解決，將會(huì)阻礙城建工程今后的發(fā)展，使其不能正常運(yùn)行。所以，城建工程如今最主要的工作是借鑒一些成功經(jīng)驗(yàn)，探索出適合城建工程發(fā)展的管理模式，使城建工程的綜合管理水平得到有效提高。

一、城建工程現(xiàn)階段的管理模式

城建工程新階段的首要任務(wù)是對(duì)其管理模式進(jìn)行充分考慮，并從中找出管理模式中存在的問(wèn)題，通過(guò)使用科學(xué)的方對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行有效分析，以便從中探索出符合城建工程今后發(fā)展的新的管理模式。

（一）城建工程管理模式的現(xiàn)狀。由于我國(guó)的城建工程項(xiàng)目起步較晚，其管理模式還很傳統(tǒng)，這使得城建工程的發(fā)展較為緩慢。城建工程的項(xiàng)目管理主體一直是非職業(yè)與非專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目工程申報(bào)企業(yè)，在管理中主要由業(yè)主進(jìn)行負(fù)責(zé)，所以城建工程單位又被稱(chēng)之為業(yè)主。同時(shí)籌備城建工程的組織管理機(jī)構(gòu)也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變，只是將領(lǐng)導(dǎo)城建工程的上級(jí)管理人員指派為該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，雖然可以城建工程的建筑質(zhì)量在一定程度上獲得提高，但是依然不能有效控制投資金額與施工周期，經(jīng)常出現(xiàn)投資金融超出預(yù)期目標(biāo)與施工周期延后的現(xiàn)象。由于管理城建工程的水平很低，導(dǎo)致城建工程產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)效益很低，因此，城建工程企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展就必須對(duì)管理模式進(jìn)行有效改革，探索創(chuàng)新出新的管理模式，從而是城建工程的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。

（二）城建工程管理模式中存在的問(wèn)題。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，城市基礎(chǔ)建設(shè)的需求不斷增多，使得城建工程數(shù)量逐漸增多，同時(shí)對(duì)城建工程的建筑質(zhì)量也有了更高的要求。然而，由于我國(guó)城建工程的管理模式?jīng)]有出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的改變，因此，在我國(guó)城鎮(zhèn)建設(shè)管理工程中依然存在很多問(wèn)題，如果不講這些問(wèn)題有效解決，將會(huì)影響城建工程的建筑質(zhì)量，阻礙城建工程今后的發(fā)展，這對(duì)城建工程是非常不利的?，F(xiàn)階段，我國(guó)城建工程管理模式中主要存在以下五點(diǎn)問(wèn)題，第一，行政機(jī)構(gòu)的組織形式不合理，導(dǎo)致人員浪費(fèi)，不能使行政工作有效開(kāi)展；第二，城建工程中的非專(zhuān)業(yè)與非職業(yè)的管理模式，導(dǎo)致城建工程的整體管理水平過(guò)低，不能對(duì)城建工程進(jìn)行有效管理與監(jiān)督；第三，城建工程中存在嚴(yán)重的投資問(wèn)題，投資金額經(jīng)常超過(guò)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，使資金運(yùn)轉(zhuǎn)較為困難，導(dǎo)致不能對(duì)城建工程項(xiàng)目進(jìn)行有效投資，從而影響城建工程整體效益的產(chǎn)出；第四，城建工程的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為混亂，易受行政單位的干擾，因此城建工程的管理工作不能有效開(kāi)展；第五，目前我國(guó)實(shí)施的城建工程管理模式阻礙了城建工程管理水平的提高以及經(jīng)驗(yàn)的積累。由于我國(guó)城建工程的起步較晚，很多城建單位還保留的著傳統(tǒng)的管理模式，這使得現(xiàn)階段我國(guó)城建單位所使用的管理模式存在很多問(wèn)題，這不利于我國(guó)城建工程今后的發(fā)展。因此，城建工程現(xiàn)階段的主要任務(wù)是探索創(chuàng)新出適合城建工程今后發(fā)展的管理模式，將城建工程的管理水平提高，進(jìn)而使城建工程獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、探索創(chuàng)新出適合城建工程發(fā)展的新的管理模式

針對(duì)我國(guó)城建工程管理模式中存在的一些問(wèn)題，探索創(chuàng)新出適合城建工程今后發(fā)展的新的管理模式，以便使建筑工程獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）在城建工程中構(gòu)建統(tǒng)建制管理模式。要想提高城建工程的管理水平，首先要對(duì)城建工程的管理模式進(jìn)行改革，構(gòu)建統(tǒng)建制的管理模式，有利于提高城建工程的管理水平。城建工程中的統(tǒng)建制管理模式指的是，由專(zhuān)業(yè)與職業(yè)化的機(jī)構(gòu)對(duì)城建工程以及投資工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，進(jìn)而用專(zhuān)業(yè)與職業(yè)化的機(jī)構(gòu)代替城建工程的申報(bào)單位，對(duì)各個(gè)工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，在工程竣工后，再交換給工程項(xiàng)目的申報(bào)單位進(jìn)行管理。然而在城建工程中使用統(tǒng)建制管理模式，對(duì)城建工程的項(xiàng)目申報(bào)單位有較高的要求。使用統(tǒng)建制管理模式要求城建工程要具有較大的規(guī)模，并有一定的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)并有專(zhuān)業(yè)與職業(yè)化的管理隊(duì)伍，這樣才能確保建筑工程的建筑質(zhì)量，從而使城建工程的管理水平得到有效提高。在城建工程中使用統(tǒng)建制管理模式，可以避免城建工程的管理效率降低，進(jìn)而使城建工程的管理模式趨于專(zhuān)業(yè)與職業(yè)化，使城建工程的管理水平得到提高。

（二）在城建工程中構(gòu)建項(xiàng)目代建制管理模式。城建工程要摒棄傳統(tǒng)的管理模式，并積極探索創(chuàng)新出新的模式，在城建工程中使用項(xiàng)目代建制的管理模式，可以城建工程中的管理水平得到有效提高。城建工程中使用項(xiàng)目代建制的管理模式主要是通過(guò)簽署勞動(dòng)合同的形式，由建筑單位對(duì)城建工程進(jìn)行管理與監(jiān)督。城建工程中的建筑單位要以國(guó)有大型建筑單位為主。這是因?yàn)椋瑖?guó)有大型建筑單位經(jīng)驗(yàn)豐富，有專(zhuān)業(yè)與職業(yè)化的管理隊(duì)伍，有利于提高城建夠工程的管理水平。城建工程在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)不斷探索，創(chuàng)新出符合城建工程今后發(fā)展的項(xiàng)目代建制管理模式，可以將傳統(tǒng)的管理模式摒棄，加強(qiáng)城建工程的管理效率，進(jìn)而能夠更加有效的提高城建工程的管理水平，

三、借鑒成功經(jīng)驗(yàn)改變城建工程的管理模式

城建工程在探索出新管理模式的過(guò)程中，要吸取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒這些成功經(jīng)驗(yàn)，并將其運(yùn)用到創(chuàng)新城建工程的管理模式中。

（一）建立城建工程服務(wù)部門(mén)。城建工程今后的發(fā)展趨勢(shì)一定是要和國(guó)際接軌的，然而目前我國(guó)的城建工程管理模式還不是十分完善，這阻礙了城建工程在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。所以，我國(guó)的城建工程要想國(guó)外借鑒成功的管理經(jīng)驗(yàn)，建立城建工程服務(wù)部門(mén)，可以有效提高城建工程的管理水平。讓城建工程的服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立運(yùn)行，是確保城建工程的申報(bào)單位可以進(jìn)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，對(duì)加強(qiáng)城建工程的項(xiàng)目管理有主要意義。

（二）將投資和籌建以及實(shí)施相統(tǒng)一的管理格局打破。城建工程通過(guò)借鑒國(guó)外成功的管理經(jīng)驗(yàn)，在管理過(guò)程中將投資和籌建以及實(shí)施相統(tǒng)一的管理格局打破，從而實(shí)現(xiàn)城建工程的市場(chǎng)化、職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化，使城建工程的管理水平得到有效提高。

總結(jié)：

綜上所述，文章通過(guò)對(duì)城建工程管理模式嗯嗯探索創(chuàng)新和經(jīng)驗(yàn)借鑒進(jìn)行分析和總結(jié)，從中認(rèn)識(shí)到借鑒國(guó)外城建工程優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，探索創(chuàng)新出適合我國(guó)城建工程今后發(fā)展的管理模式是何等的重要，這對(duì)城建工程今后的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 金躍華,肖紀(jì)和,張成海,荊代芝,等.論有效提高建筑工程管理技術(shù)的措施[J].城市建設(shè)理論研究(電子版)，2011,15(31)：176-178.

篇9

關(guān)鍵詞 電力工程；項(xiàng)目建設(shè)；管理模式

中圖分類(lèi)號(hào)F407 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào) 1674-6708（2012）77-0092-02

0 引言

電力工程的建設(shè)自我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，有了很大的發(fā)展和長(zhǎng)足的進(jìn)步，在我國(guó)的整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有越來(lái)越重要的地位。隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，電力企業(yè)要向前發(fā)展，就必須提高電力工程的質(zhì)量。而電力工程項(xiàng)目與其它工程項(xiàng)目比較起來(lái)，規(guī)模和周期都比較長(zhǎng)，需要的技術(shù)也復(fù)雜得多。因此，對(duì)電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理來(lái)說(shuō)，選擇更加適合的項(xiàng)目管理模式就顯得尤為重要。

1 電力工程項(xiàng)目建設(shè)傳統(tǒng)管理模式的特點(diǎn)及缺陷分析

我國(guó)電力工程建設(shè)運(yùn)用的是自主經(jīng)營(yíng)的管理模式，具有壟斷性。工程項(xiàng)目由業(yè)主本身或者承建的單位自建管理組織來(lái)進(jìn)行包括前期設(shè)計(jì)策劃、材料購(gòu)買(mǎi)和建設(shè)施工及最后投入運(yùn)營(yíng)整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程。由于項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)往往是由內(nèi)部抽調(diào)的員工，或者招聘社會(huì)人員臨時(shí)組成的，在業(yè)務(wù)技能，管理和組織能力上往往有所缺乏。專(zhuān)業(yè)的技術(shù)和管理人員較少，項(xiàng)目建設(shè)和管理的經(jīng)驗(yàn)也嚴(yán)重不足，于是經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目工程建設(shè)的成本較高，超出概算，同時(shí)也容易出現(xiàn)工程延期和資金不足的雙重失誤。經(jīng)過(guò)不斷的探索，我國(guó)電力工程項(xiàng)目采用了各個(gè)單位聯(lián)合協(xié)作的管理模式，分別進(jìn)行了籌建、設(shè)計(jì)、施工及調(diào)試運(yùn)行的分工，這個(gè)管理體制的建立，使電力工程的建設(shè)和發(fā)展水平大大提高。但是，電力工程項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)模隨著經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展而逐步擴(kuò)大，所要求的技術(shù)更加繁雜，對(duì)工程質(zhì)量的要求也更加嚴(yán)格。傳統(tǒng)的項(xiàng)目建設(shè)管理模式在實(shí)踐中逐步顯示了自身的各個(gè)環(huán)節(jié)不能順利的銜接、工期長(zhǎng)，效率低，工程的成本控制不好等諸多問(wèn)題。

自營(yíng)管理模式已經(jīng)不能符合工程建設(shè)的要求和規(guī)律，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展也無(wú)法適應(yīng)。我國(guó)電力工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)行的管理模式，沒(méi)能改變管理和實(shí)行、監(jiān)督混合在一起的體制。工程的延誤和資金失控的局面屢屢發(fā)生。電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理急需一種合適的，有效的管理模式的產(chǎn)生和實(shí)行。

2 電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理監(jiān)理制的引進(jìn)

電力項(xiàng)目建設(shè)引進(jìn)監(jiān)理制度后，受項(xiàng)目業(yè)主的委托，由監(jiān)理人對(duì)工程項(xiàng)目的材料采購(gòu)、項(xiàng)目施工建設(shè)、設(shè)備的調(diào)試和最終投入運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)范的管理。監(jiān)理人要系統(tǒng)的控制好整個(gè)項(xiàng)目工程進(jìn)度、資金的投入和項(xiàng)目工程的質(zhì)量。監(jiān)理模式的運(yùn)用，在工程項(xiàng)目建設(shè)中彌補(bǔ)了原有自營(yíng)模式中業(yè)主對(duì)項(xiàng)目知識(shí)和技術(shù)的匱乏。但是，監(jiān)理制度的發(fā)展隨著項(xiàng)目建設(shè)的前進(jìn)也顯示它的一些弊端。

在工程建設(shè)中，設(shè)計(jì)方和監(jiān)理方所處的立場(chǎng)不同，對(duì)工程的建設(shè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不同的意見(jiàn)，在資源利用和信息的采集等方面，都不能很好的達(dá)成一致。尤其是在前期的設(shè)計(jì)上分歧較大，使工程的設(shè)計(jì)不能在工程的前期得以修正。因此，電力工程建設(shè)單位應(yīng)該做好協(xié)調(diào)工作，尤其在工程前期的設(shè)計(jì)方面，對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化和修正問(wèn)題進(jìn)行很好的控制和協(xié)調(diào)。避免雙方的直接沖突，從優(yōu)選擇，最大的爭(zhēng)取工程的經(jīng)濟(jì)利益。

近年來(lái)電力大力發(fā)展基建業(yè)務(wù)，因?yàn)殡娏ㄔO(shè)項(xiàng)目的特殊性，專(zhuān)業(yè)的電力監(jiān)理人員缺乏，個(gè)別監(jiān)理公司為了節(jié)省人工成本，使用非專(zhuān)業(yè)或者經(jīng)驗(yàn)缺乏的人員來(lái)?yè)?dān)任監(jiān)理職位。在工程建設(shè)中，有些人無(wú)法起到技術(shù)支持的作用，很有可能在建設(shè)中出現(xiàn)因技術(shù)不精而導(dǎo)致的失誤，甚至造成大的損失。對(duì)于不規(guī)范的監(jiān)理市場(chǎng)，電力監(jiān)管部門(mén)要對(duì)電力監(jiān)理公司進(jìn)行嚴(yán)格的審核和有力的監(jiān)督。

3 電力工程項(xiàng)目建設(shè)代建制管理模式的運(yùn)用

3.1 代建制在電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理中的優(yōu)越性

幾年來(lái)我過(guò)電力工程建設(shè)大規(guī)模的進(jìn)行，代建制以其在工程建設(shè)項(xiàng)目管理中的優(yōu)越性受到了大力的推廣。代建制作為一種新的工程管理模式是指對(duì)項(xiàng)目管理單位以招標(biāo)等方式進(jìn)行選擇，由使用單位對(duì)項(xiàng)目工程的投資預(yù)算，工期長(zhǎng)度，工程質(zhì)量的監(jiān)督和驗(yàn)收進(jìn)行嚴(yán)格控制。這種模式要求項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)具有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，有序的程序和科學(xué)的方法和技術(shù)。同時(shí)具有較高的資質(zhì)，可以對(duì)項(xiàng)目實(shí)施最優(yōu)秀的管理。要求其管理模式權(quán)責(zé)分明，科學(xué)規(guī)范，重在提高經(jīng)濟(jì)效益和管理水平。

代建制這種新興的管理模式一方面可以使業(yè)主由自主經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到宏觀上的把握。通過(guò)招標(biāo)等市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的手段來(lái)確定有資質(zhì)有能力的代建單位實(shí)行對(duì)項(xiàng)目整體的綜合控制。讓代建的單位專(zhuān)業(yè)化水平得到最大的發(fā)揮，來(lái)組織和控制工程建設(shè)中進(jìn)度、質(zhì)量、資金等各方面的事務(wù)。另一方面，運(yùn)用代建制管理模式能夠使投資方、建設(shè)方、和使用方三方實(shí)現(xiàn)相互間的監(jiān)督，將這三方的只能分隔開(kāi)來(lái)，以防止腐敗的現(xiàn)象在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的發(fā)生。代建制還使人力和物力的資源得到節(jié)省，對(duì)電力工程建設(shè)中的問(wèn)題加以完善，對(duì)整個(gè)電力市場(chǎng)的發(fā)展具有促進(jìn)作用。

3.2 電力工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施代建制管理模式的方式

代建制在電力工程項(xiàng)目建設(shè)中的實(shí)施主要通過(guò)全過(guò)程代建和階段式代建兩種方式。

3.2.1 電力工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的代建

從前期工程的立項(xiàng)和招標(biāo)，到中期材料的購(gòu)買(mǎi)和施工建設(shè)，再到最后的調(diào)試和運(yùn)行，整個(gè)工程建設(shè)全部過(guò)程的管理工作都由代建單位負(fù)責(zé)。這種全程代建模式能夠使代建單位的專(zhuān)業(yè)化，系統(tǒng)化，優(yōu)質(zhì)化得到最大的發(fā)揮，同時(shí)也使工程涉及的各方相互間有效的監(jiān)督和制約。代建單位對(duì)整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的全過(guò)程承擔(dān)管理責(zé)任。

3.2.2 電力工程項(xiàng)目建設(shè)階段式的代建

階段式的代建是指將電力建設(shè)項(xiàng)目的工作分為兩個(gè)階段來(lái)代建。把項(xiàng)目前期的工作分隔為第一階段來(lái)。首先項(xiàng)目前期工作的人運(yùn)用招投標(biāo)的方式來(lái)選擇和確立。人根據(jù)業(yè)主創(chuàng)作的項(xiàng)目建議書(shū)，對(duì)編制項(xiàng)目的可行性報(bào)告和報(bào)告的評(píng)估上對(duì)業(yè)主進(jìn)行協(xié)助，完成最初的立項(xiàng)和取得土地規(guī)劃許可證、使用證以及土地的拆遷等等前期工作。再將設(shè)計(jì)和監(jiān)理單位仍然通過(guò)招投標(biāo)的方式確定下來(lái)。再將工程施工的工作作為第二階段來(lái)代建。代建人辦理開(kāi)工申請(qǐng)，取得施工許可證后，依然通過(guò)招標(biāo)確立施工單位，組織管理或者直接參與工程的施工和管理。保證工程的按時(shí)完成和驗(yàn)收使用，并做好后期的工程保修工作。

現(xiàn)今社會(huì)電力工程建設(shè)市場(chǎng)發(fā)展迅速，代建制作為新興的管理模式是我國(guó)當(dāng)前電力工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式中最有效的一種。隨著電力事業(yè)的發(fā)展，對(duì)工程項(xiàng)目管理的要求也將向更高的水平發(fā)展，電力工程項(xiàng)目管理需要在飛速發(fā)展經(jīng)濟(jì)大潮中不斷的前進(jìn)，不斷的探索，跟上時(shí)展步伐，創(chuàng)造更加專(zhuān)業(yè)化、現(xiàn)代化，更適合企業(yè)發(fā)展的管理模式。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭海村.幾種電力建設(shè)管理模式的比較分析[J].中國(guó)工程咨詢(xún)，2007（6）：26-29.

篇10

關(guān)鍵詞：代建制；建設(shè)項(xiàng)目管理；優(yōu)化；

中圖分類(lèi)號(hào)： TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、代建制的內(nèi)涵

公益性政府投資項(xiàng)目代建制，是指政府通過(guò)招標(biāo)的方式，選擇社會(huì)專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)實(shí)施組織工作，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，項(xiàng)目建成后交付使用人的制度。代建期間代建人按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)，代建制促使政府投資工程“投資、建設(shè)、管理、使用”的職能分離，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化項(xiàng)目管理最終達(dá)到控制投資、提高投資效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”兩重意義：“代建”是指投資人將建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)委托給專(zhuān)業(yè)化工程項(xiàng)目管理公司來(lái)完成；“制”是制度，規(guī)定在政府投資的公益性建設(shè)項(xiàng)目中采用這種項(xiàng)目管理模式。委托代建源于國(guó)際上通用的工程項(xiàng)目總承包，但我國(guó)的“代建制”中還包括了制度的內(nèi)涵，是結(jié)合國(guó)情的一項(xiàng)政府管理創(chuàng)新。國(guó)家在現(xiàn)階段提出代建制，是政府職能轉(zhuǎn)變的需要。這一制度理順了政府投資工程中各方主體的責(zé)、權(quán)、利，使政府從工程的具體組織建設(shè)上解脫出來(lái)，促進(jìn)了政府職能轉(zhuǎn)變。政府有關(guān)部門(mén)從項(xiàng)目的具體實(shí)施者變成了真正對(duì)項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督的監(jiān)管者，工程項(xiàng)目的監(jiān)管力度大為加強(qiáng)，同時(shí)也減少了腐敗行為的發(fā)生。

代建制模式中，代建人與投資人和使用人簽訂合同是一種商業(yè)化運(yùn)作。通過(guò)合同的約束，代建人能自覺(jué)按投資主體的要求嚴(yán)格控制投資。主動(dòng)按照經(jīng)批準(zhǔn)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)，從而限制了使用人的隨意決策。打破了工程項(xiàng)目使用人、施工單位和監(jiān)理單位間既存的利益鏈，保證了投資主體的根本利益。

二、代建制模式下的建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)控制

代建制模式下的項(xiàng)目目標(biāo)控制，是以質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制為主要控制內(nèi)容，通過(guò)組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施以及合同措施，經(jīng)過(guò)投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對(duì)比、糾正等基本環(huán)節(jié)，對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)控制的全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。使得項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的每一次控制循環(huán)結(jié)束都有可能使工程呈現(xiàn)出一種新的狀態(tài), 或者是重新修訂計(jì)劃, 或者是重新調(diào)整目標(biāo), 使工程項(xiàng)目在這種新?tīng)顟B(tài)下繼續(xù)開(kāi)展。總之，代建制模式更能保障建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)在施工全過(guò)程中的有效落實(shí)。

三、代建制符合建設(shè)項(xiàng)目管理模式的發(fā)展方向

“自建制”弊端很多。長(zhǎng)期以來(lái)，政府投資項(xiàng)目一直實(shí)行由使用單位提出項(xiàng)目建議書(shū)，政府投資主管部門(mén)審批，財(cái)政部門(mén)核撥建設(shè)資金，再由使用單位組織基建班子進(jìn)行建設(shè)的“自建制”。這種體制存在的諸多弊端集中體現(xiàn)為：一是超投資問(wèn)題嚴(yán)重，普遍存在概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象；二是臨時(shí)組建班子，缺乏建設(shè)所需的專(zhuān)業(yè)工程管理和技術(shù)人員，不具備與項(xiàng)目管理相關(guān)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和水平，項(xiàng)目結(jié)束機(jī)構(gòu)即行解散，造成了人、財(cái)、物和信息等社會(huì)資源的浪費(fèi)；三是建設(shè)使用單位自身行為不規(guī)范，一些政府部門(mén)既負(fù)責(zé)投資審批，又負(fù)責(zé)組織實(shí)施，存在著政企不分、責(zé)任不明、監(jiān)管不力、效益不高等問(wèn)題，極易滋生腐敗。

代建制項(xiàng)目管理模式的產(chǎn)生，真正實(shí)現(xiàn)了“投資、建設(shè)、管理、使用”相分離?！按ㄖ啤笔宫F(xiàn)行體制下的政府投資主管部門(mén)與使用單位的行政關(guān)系被政府投資主管部門(mén)、代建單位和使用單位三方的合同關(guān)系所取代，各方的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)得到明確界定，從而建立起了有效的政府投資項(xiàng)目約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了管理隊(duì)伍的專(zhuān)業(yè)化、建設(shè)過(guò)程的規(guī)范化，阻斷了有關(guān)單位的權(quán)力尋租之路，從源頭上有力地遏止了建設(shè)領(lǐng)域腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。它的產(chǎn)生，提高了工程項(xiàng)目管理水平，改善投資利用率，順應(yīng)了非盈利性政府投資建設(shè)工程管理領(lǐng)域的需求。因此，實(shí)施代建制符合建設(shè)項(xiàng)目管理模式的發(fā)展趨勢(shì)。

四、代建制管理模式的實(shí)踐

在該項(xiàng)目項(xiàng)目管理過(guò)程中，體現(xiàn)了代建制管理模式的諸多優(yōu)點(diǎn)，主要表現(xiàn)在如下方面：

全過(guò)程跟蹤審計(jì)

全過(guò)程跟蹤審計(jì)是指在專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理公司對(duì)建設(shè)工程進(jìn)行管理的同時(shí)，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的審計(jì)公司，對(duì)每筆資金的去向進(jìn)行審計(jì)，保證資金的有效利用，是該項(xiàng)目目標(biāo)成本控制方面的重要舉措。

圖紙變更控制

在代建制管理過(guò)程中，最大的特點(diǎn)就是，每一個(gè)決定都會(huì)有一張多方簽字審核的審核表。在圖紙變更控制方面也同樣如此。以往的政府投資項(xiàng)目，由于投資人與使用人相分離，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中使用人各部門(mén)任意提出圖紙變更的要求，這樣不僅給工程施工造成巨大的困擾，影響施工進(jìn)度；從另一方面來(lái)看，這樣的圖紙變更很容易造成“三超”現(xiàn)象。因此，代建公司高度重視圖紙變更控制力度。

五、代建制目前存在的主要問(wèn)題及原因分析

雖然代建制管理模式本身具有眾多的優(yōu)勢(shì)，但是作為一種新興的管理模式，在其實(shí)施過(guò)程中依然會(huì)暴露出一些問(wèn)題。

變更頻繁

盡管代建公司嚴(yán)格控制圖紙變更，但是在項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中，該問(wèn)題仍給代建公司和施工方帶來(lái)了困擾。產(chǎn)生變更的主要原因是各個(gè)部門(mén)按照本部門(mén)的需求特點(diǎn)，向施工方提出各種功能方面的變更要求。這些要求不僅缺乏科學(xué)性，也不能從工程施工的全局出發(fā)。不僅影響投資效率的提高，而且在極大程度上影響了施工方的施工進(jìn)度，影響工期的按時(shí)完成。

代建管理模式在理論上解決了“投資、建設(shè)、使用、管理”三者的相分離，本可以避免變更頻繁出現(xiàn)的情況。但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中仍然存在這種問(wèn)題，其原因在于：代建公司作為業(yè)主的延伸，缺乏否決業(yè)主方面所提出的不必要變更的權(quán)力，導(dǎo)致了施工過(guò)程中頻繁變更。

最終決策權(quán)，影響工程進(jìn)度

從工程實(shí)施的過(guò)程來(lái)看，很多關(guān)鍵性決策都必須由建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)討論后決定。在建設(shè)方排期討論、代建公司等待決策的過(guò)程中，往往會(huì)對(duì)工程的進(jìn)度造成影響。

與代建公司配合不夠緊密

代建制在我國(guó)尚屬于新生事物，很多人并不了解其實(shí)質(zhì)，大家在思想上對(duì)代建制優(yōu)勢(shì)仍持懷疑態(tài)度，很容易導(dǎo)致建設(shè)方與代建公司之間的配合不緊密問(wèn)題。

六、代建公司目前存在的主要問(wèn)題及原因分析

代建公司雖然擁有以往管理體制下的豐富施工經(jīng)驗(yàn)，但如何能夠通過(guò)員工之間的默契配合，使這些經(jīng)驗(yàn)為代建公司所用，促進(jìn)建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)控制效果達(dá)到最優(yōu)，仍是我們值得探索的問(wèn)題。從工程實(shí)踐來(lái)看，代建公司仍然有很多方面需要改進(jìn)和完善。

人員素質(zhì)

代建公司的一些人員，不能本著學(xué)校利益第一、投資方利益第一的原則進(jìn)行日常的管理工作。其表現(xiàn)在，事情責(zé)任人不明確，工作態(tài)度不夠積極。

經(jīng)驗(yàn)不豐富

代建公司管理經(jīng)驗(yàn)不夠豐富是最為突出的問(wèn)題。代建管理公司較為年輕，專(zhuān)業(yè)人員的配置、高水平管理者的配置都較為欠缺。

代建公司缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)罰機(jī)制不夠完善是產(chǎn)生上述問(wèn)題的重要原因。由于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，員工工作的積極性不高，沒(méi)有吸引到高水平、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，直接影響了代建公司的管理效果和企業(yè)形象。

七、 代建制管理模式優(yōu)化建議

有效改善代建公司決策權(quán)

國(guó)外的代建管理以項(xiàng)目管理公司全面委托為主要形式，代建制傳入中國(guó)后結(jié)合我國(guó)國(guó)情，項(xiàng)目管理公司大多只能是業(yè)主的延伸，這樣的改變使得代建公司的決策權(quán)受到了影響。但為了建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)控制最優(yōu)化這個(gè)共同的目標(biāo)，一方面，代建公司可提高合同條款的履行力度，業(yè)主方可增加獎(jiǎng)勵(lì)資金，在約束條件與激勵(lì)機(jī)制共同作用下，代建公司的科學(xué)決策會(huì)使得工程的目標(biāo)控制效果進(jìn)一步提高；另一方面，業(yè)主在施工方及監(jiān)理方面前，需有意識(shí)地提升代建公司在其心中的決策權(quán)地位，以便于其管理過(guò)程的順利實(shí)施。

有效加強(qiáng)建設(shè)方與代建公司的交流與溝通

建設(shè)方代表應(yīng)該加強(qiáng)與代建公司之間的良好溝通，起到橋梁作用，使代建公司的項(xiàng)目建議在最短時(shí)間內(nèi)得到建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的最終審核意見(jiàn)，成為建設(shè)方利益最忠實(shí)的代表，通過(guò)與代建公司的默契配合，監(jiān)督并保障建設(shè)方的切身利益。以下是對(duì)于加強(qiáng)建設(shè)方與代建方交流與溝通的幾點(diǎn)建議：

第一、保證代建方領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議溝通。盡管領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間有限，但必須以會(huì)議的形式保證雙方之間的溝通，才能確保在工程施工管理過(guò)程中凸現(xiàn)出的問(wèn)題得到及時(shí)解決，確定出有利于工程目標(biāo)控制實(shí)施的改進(jìn)措施。

第二、代建公司保證現(xiàn)場(chǎng)常駐領(lǐng)導(dǎo)。代建公司作為專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，同時(shí)管理多個(gè)工程，但必須保證現(xiàn)場(chǎng)有常駐領(lǐng)導(dǎo)。一方面，有利于及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)問(wèn)題；另一方面，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)建設(shè)方與代建方之間存在的配合問(wèn)題。常駐領(lǐng)導(dǎo)不僅能保證建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)與代建公司的溝通問(wèn)題，又可加強(qiáng)交流溝通的時(shí)效性。

優(yōu)化人員組合

人員素質(zhì)的高低，對(duì)項(xiàng)目管理公司今后的發(fā)展?fàn)顩r起著決定性作用。目前的代建公司仍然有機(jī)會(huì)，在不斷的工程實(shí)踐過(guò)程中積累經(jīng)驗(yàn)，提高自身的管理水平。在今后人員使用的問(wèn)題上，代建公司應(yīng)注意以下原則：第一，不斷提高公司內(nèi)部人員間的相互協(xié)作能力；第二，大力吸引賢才，不斷改善公司人員儲(chǔ)備質(zhì)量；第三，有效利用每一個(gè)人力資源，做到不埋沒(méi)、不浪費(fèi)。隨著代建制的日趨成熟，調(diào)動(dòng)公司每一名員工的積極性，將成為項(xiàng)目管理公司日后發(fā)展壯大過(guò)程中的又一工作重心。

盡可能控制變更數(shù)量

為改變?cè)擁?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中變更控制效果不明顯的問(wèn)題，應(yīng)從以下方面進(jìn)行改進(jìn):

第一，作為建設(shè)方，在項(xiàng)目伊始應(yīng)做好充足的準(zhǔn)備工作。重點(diǎn)對(duì)各個(gè)部門(mén)功能需求意見(jiàn)的征集、整理工作。以功能需求為前提，以高性?xún)r(jià)比為參考值，廣泛征求意見(jiàn)，為工程開(kāi)工準(zhǔn)備好具有實(shí)施價(jià)值的書(shū)面資料。

第二，建設(shè)方控制實(shí)施過(guò)程中來(lái)自于建設(shè)方的變更。隨著工程的進(jìn)行，圖紙更加直觀，這樣便會(huì)產(chǎn)生一些來(lái)自于建設(shè)方的變更要求。這些要求在到達(dá)代建公司之前，建設(shè)方應(yīng)進(jìn)行過(guò)濾，取消不必要的功能變更，降低代建公司的決策難度。

第三，代建方加強(qiáng)監(jiān)管力度。由于代建公司組織機(jī)構(gòu)的龐大，在建設(shè)初期，存在一些責(zé)任不明的情況。這樣的管理漏洞，對(duì)后期施工的進(jìn)行將產(chǎn)生直接影響。