導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇工程總承包項(xiàng)目管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：EPC模式 總承包 項(xiàng)目管理 策略

一、引言

EPC是一項(xiàng)典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國(guó)工程建設(shè)市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)主體等方面還不夠十分發(fā)達(dá)，某種意義上而言EPC總承包模式在國(guó)內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國(guó)工程總承包的發(fā)展方向。由此可見(jiàn)，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點(diǎn)及優(yōu)勢(shì)，依據(jù)我國(guó)EPC總承包模式推行問(wèn)題，對(duì)EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式開(kāi)展研究有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試等全過(guò)程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設(shè)目標(biāo)的項(xiàng)目管理模式。工程總承包企業(yè)要對(duì)工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度等內(nèi)容全面負(fù)責(zé)，還要為完成工程開(kāi)展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來(lái)，EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式在我國(guó)得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項(xiàng)目為例，作為首鋼搬遷的一個(gè)重要項(xiàng)目，該工程由中冶集團(tuán)以EPC總承包模式承建，在工程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，嚴(yán)格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項(xiàng)目的建設(shè)，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)挑選一個(gè)總承包商，總承包商既可以是擁有獨(dú)立設(shè)計(jì)能力及具備一定資質(zhì)的設(shè)計(jì)院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應(yīng)施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過(guò)就國(guó)際工程管理實(shí)踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開(kāi)展全面管理，并開(kāi)展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開(kāi)展好工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)工作涵蓋有方案優(yōu)化設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、施工組織規(guī)劃設(shè)計(jì)等；總承包商開(kāi)展好采購(gòu)工作，并以主要材料采購(gòu)為主，其他相關(guān)材料、設(shè)備則有分包商開(kāi)展完成；總承包商對(duì)施工開(kāi)展分包，將工程項(xiàng)目實(shí)際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關(guān)咨詢監(jiān)督管理工程師全面負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進(jìn)工程項(xiàng)目施工有序進(jìn)行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點(diǎn)

1、總承包項(xiàng)目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復(fù)雜工程，通常牽涉龐大的項(xiàng)目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開(kāi)展完成的，所以務(wù)必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項(xiàng)目施工開(kāi)展期間進(jìn)行資源整合優(yōu)化，促進(jìn)建設(shè)任務(wù)高效、低成本地完成。

2、總承包項(xiàng)目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對(duì)工程項(xiàng)目全面環(huán)節(jié)予以負(fù)責(zé)，不管是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試，還是后期運(yùn)營(yíng)維修等，均需要負(fù)責(zé)到底。所以，就要求總承包商在工程項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，就應(yīng)當(dāng)對(duì)其中利益關(guān)系進(jìn)行全面系統(tǒng)分析，進(jìn)而選取盡可能優(yōu)良的設(shè)計(jì)方案。

3、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員應(yīng)當(dāng)了解市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r

工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員在工程總承包中扮演著極為關(guān)鍵的角色，所以，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員在開(kāi)展設(shè)計(jì)前，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)進(jìn)行全面深入了解，設(shè)計(jì)方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時(shí)，不可將設(shè)計(jì)方案單純看作是一件建筑作品，而更應(yīng)當(dāng)關(guān)注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設(shè)計(jì)的重中之重。

4、高風(fēng)險(xiǎn)

由于總承包項(xiàng)目十分龐大、復(fù)雜，是一般設(shè)計(jì)、施工等單項(xiàng)承包所無(wú)法比擬的，這使得總承包項(xiàng)目存在極大的風(fēng)險(xiǎn)；再加上其要面對(duì)由設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無(wú)疑加大了其風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

（三）EPC總承包模式實(shí)施優(yōu)勢(shì)

EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，可促進(jìn)工程建設(shè)創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進(jìn)交易費(fèi)用降低

相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標(biāo)，省去了反復(fù)招標(biāo)，有效節(jié)省了不必要的交易費(fèi)用。此外，總承包企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全面環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進(jìn)而側(cè)面降低了交易費(fèi)用。

2、EPC總承包模式促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下，工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開(kāi)展實(shí)施，然而在EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)可交叉開(kāi)展實(shí)施，并有總承包企業(yè)全面負(fù)責(zé)，如此能夠確?？偝邪髽I(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進(jìn)而促進(jìn)工程建設(shè)周期縮短。

3、EPC總承包模式促進(jìn)項(xiàng)目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設(shè)計(jì)與施工密切連接在一起，可有利于施工中設(shè)計(jì)方案技術(shù)性、實(shí)用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設(shè)計(jì)與采購(gòu)相互的直接交流，可有利于采購(gòu)成本的降低。EPC總承包模式將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進(jìn)工程項(xiàng)目的有序運(yùn)行。

4、EPC總承包模式促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔(dān)，總承包企業(yè)承擔(dān)了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說(shuō)工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全面風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了承擔(dān)，積極促進(jìn)業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的降低。

三、推行EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式存在的主要問(wèn)題

現(xiàn)階段，在我國(guó)依舊存在各種不利因素影響EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域被條割分塊等實(shí)際因素影響，使得在全球發(fā)達(dá)國(guó)家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗(yàn)在國(guó)內(nèi)不可直接適用。EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式在不斷為國(guó)內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對(duì)其的認(rèn)識(shí)、應(yīng)用必然會(huì)存在一定差異，產(chǎn)生多點(diǎn)開(kāi)花的發(fā)展情形，依舊沒(méi)有生成一套可有效顧及項(xiàng)目各方利益、可為項(xiàng)目各方所認(rèn)可的規(guī)范體系。

（2）國(guó)內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關(guān)設(shè)計(jì)院，不管是從運(yùn)營(yíng)機(jī)制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復(fù)合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)有序發(fā)展。

（3）即便國(guó)內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，然而對(duì)它們的管理體制、技術(shù)水平、資質(zhì)信用等方面進(jìn)一步整合工作開(kāi)展還不夠完善，進(jìn)而無(wú)法確保達(dá)到開(kāi)展工程項(xiàng)目施工時(shí)一系列聯(lián)動(dòng)要求，難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。此外，我國(guó)在經(jīng)由國(guó)際勞動(dòng)力市場(chǎng)渠道引進(jìn)國(guó)際人才方面依舊處在初級(jí)發(fā)展階段。

（4）國(guó)內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術(shù)、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應(yīng)用大規(guī)模先進(jìn)項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項(xiàng)目施工中得到廣泛應(yīng)用[4]。再者，受過(guò)去未有對(duì)歷史工程數(shù)據(jù)進(jìn)行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關(guān)新項(xiàng)目落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)上無(wú)從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理策略

伴隨我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展及工程技術(shù)水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國(guó)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，一些國(guó)內(nèi)企業(yè)也不斷認(rèn)識(shí)到其的重要性，并在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中有意識(shí)的承攬工程，EPC工程項(xiàng)目管理模式優(yōu)勢(shì)逐步凸顯，已然成為工程項(xiàng)目承包的有效模式。全面工程建設(shè)領(lǐng)域在時(shí)展新形勢(shì)下，要與時(shí)俱進(jìn)，大力進(jìn)行改革創(chuàng)新，引入先進(jìn)科學(xué)理念、成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)逐步強(qiáng)化EPC總承包模式的應(yīng)用，如何進(jìn)一步促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目管理的有序健康開(kāi)展可以從以下相關(guān)策略著手：

（一）設(shè)計(jì)管理

1、強(qiáng)化注重項(xiàng)目設(shè)計(jì)科學(xué)性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開(kāi)展工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，從多個(gè)設(shè)計(jì)方案中挑選出最佳方案，然而受工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案對(duì)專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)水平等內(nèi)容存在極為嚴(yán)苛要求影響，使得工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案在設(shè)計(jì)期間總是會(huì)產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)有效組織對(duì)應(yīng)專家就設(shè)計(jì)科學(xué)性、可行性、先進(jìn)性等方面開(kāi)展全面詳實(shí)的論證審核，找出問(wèn)題并予以處理，為后續(xù)施工項(xiàng)目質(zhì)量控制、成本控制、進(jìn)度控制等提供有利依據(jù)。

2、強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達(dá)成自身資源的優(yōu)化整合，應(yīng)當(dāng)展開(kāi)有效協(xié)同，強(qiáng)化設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互有效連接，促進(jìn)三者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享，從而縮小工程項(xiàng)目管理所涉及的盲區(qū)，簡(jiǎn)化管理層次改善管理成效。就好比在工程項(xiàng)目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進(jìn)入到施工現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)施工環(huán)境予以熟悉了解；設(shè)計(jì)期間執(zhí)行施工設(shè)計(jì)、技術(shù)相互有效配合；采購(gòu)期間優(yōu)先采購(gòu)有利于改善施工質(zhì)量的新型設(shè)備、新型材料等，均屬于科學(xué)合理的手段。

3、強(qiáng)化設(shè)計(jì)科學(xué)合理性

設(shè)計(jì)階段花費(fèi)相比于總承包花費(fèi)微不足道，然而其對(duì)于總承包卻能夠起到至關(guān)重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會(huì)對(duì)設(shè)計(jì)開(kāi)展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會(huì)對(duì)業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應(yīng)當(dāng)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設(shè)計(jì)優(yōu)化中則應(yīng)當(dāng)對(duì)雙方約定予以有效遵守。

4、強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)

就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設(shè)計(jì)人員，進(jìn)一步造成信息傳遞喪失全面性、準(zhǔn)確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設(shè)計(jì)依據(jù)顯然是缺乏科學(xué)性的，因此總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)過(guò)程中務(wù)必要強(qiáng)化施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)工作。

（二）采購(gòu)管理

采購(gòu)花費(fèi)主要體現(xiàn)于設(shè)備、主材方面，一般情況下，設(shè)備采購(gòu)花費(fèi)能夠達(dá)成總承包工程項(xiàng)目采購(gòu)花費(fèi)的6成以上，采購(gòu)成本控制有效與否受采購(gòu)方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理的有序開(kāi)展，應(yīng)當(dāng)構(gòu)建健全的采購(gòu)體系、管理制度，構(gòu)筑采購(gòu)部門(mén)與其他相關(guān)部門(mén)相互科學(xué)合理的協(xié)作平臺(tái)，對(duì)采購(gòu)全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，并積極與供應(yīng)商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系等。此外，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)在采購(gòu)前組建由不同部門(mén)專業(yè)人員組成的采購(gòu)優(yōu)化小組，基于對(duì)采購(gòu)優(yōu)化小組權(quán)責(zé)的科學(xué)明確規(guī)定，促進(jìn)采購(gòu)環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡(jiǎn)化，既確保采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對(duì)采購(gòu)管理的重視度[5]。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理

在EPC總承包模式下，能夠科學(xué)地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢(shì)對(duì)建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)展有效化解。當(dāng)前，工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可被劃分為多種不同形式，不過(guò)總承包企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對(duì)分包標(biāo)段開(kāi)展科學(xué)有效劃分，再基于此對(duì)合同界限、權(quán)責(zé)予以充分明確，在合同簽訂完畢后進(jìn)行全面合同落實(shí)交底，一經(jīng)覺(jué)察合同存在界定不清等問(wèn)題應(yīng)第一時(shí)間進(jìn)行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目情況、潛在價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等方面的關(guān)注，于合同中對(duì)項(xiàng)目施工材料、技術(shù)、工藝等開(kāi)展詳實(shí)規(guī)定，并就計(jì)價(jià)方式等潛在變動(dòng)因素開(kāi)展說(shuō)明，有效降低風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)可能。

（四）團(tuán)隊(duì)管理

受工程項(xiàng)目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團(tuán)隊(duì)管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，就好比，項(xiàng)目經(jīng)理一方面要具備工程項(xiàng)目關(guān)聯(lián)專業(yè)知識(shí)、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術(shù)、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實(shí)際情況開(kāi)展靈活應(yīng)用，在項(xiàng)目策劃期間能夠結(jié)合項(xiàng)目成員特征，對(duì)項(xiàng)目WBS開(kāi)展科學(xué)劃分，并建立相關(guān)的考核制度、作業(yè)流程；在施工開(kāi)展過(guò)程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎(jiǎng)懲機(jī)制，還能夠?yàn)轫?xiàng)目營(yíng)造良好實(shí)施氛圍等。

（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門(mén)、分包企業(yè)、供應(yīng)商等經(jīng)濟(jì)主體構(gòu)筑起有序的合作關(guān)系，以促進(jìn)企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進(jìn)企業(yè)強(qiáng)化自身抵御外部風(fēng)險(xiǎn)能力。相關(guān)研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點(diǎn)，索賠爭(zhēng)議等一系列風(fēng)險(xiǎn)因素降低超過(guò)50%，積極促進(jìn)工程項(xiàng)目的有序開(kāi)展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關(guān)系期間，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合作伙伴切實(shí)特征有針對(duì)的、合理的選取關(guān)系建立的手段方法，制定合作伙伴關(guān)系構(gòu)筑管理的相關(guān)目標(biāo)，并依據(jù)目標(biāo)積極組織情感交流活動(dòng)等。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠?yàn)榻ㄔO(shè)工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來(lái)極大便利，能夠促進(jìn)質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)的協(xié)調(diào)共進(jìn)，還能夠促進(jìn)招標(biāo)層次提升，促進(jìn)合同的全面履行。鑒于此，相關(guān)人員務(wù)必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，清楚認(rèn)識(shí)EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項(xiàng)目總承包管理模式存在的主要問(wèn)題，“強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理”、“強(qiáng)化采購(gòu)管理”、“強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理”“強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)管理”、“強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進(jìn)EPC 總承包模式下工程項(xiàng)目管理的有序健康開(kāi)展。

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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設(shè)計(jì)控制及工程管理研究[J].工程技術(shù)：引文版，2016，（17）：61-61

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關(guān)鍵詞：工程總承包、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)、優(yōu)勢(shì)、管理模式

中圖分類號(hào)： S611 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1.國(guó)內(nèi)工程總承包模式的發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)

我國(guó)的工程總承包模式在政府主管部門(mén)的強(qiáng)有力政策推動(dòng)下，以及我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)不斷的嘗試和發(fā)展中得到了有力的推動(dòng)和發(fā)展。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①行業(yè)推廣面越來(lái)越廣，重視程度越來(lái)越高。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)現(xiàn)有200多家建筑業(yè)企業(yè)不同程度的開(kāi)展了工程總承包業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)承包模式從單一的施工總承包逐步發(fā)展成為涉及設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)一體化工程總承包模式。在行業(yè)推廣面上來(lái)看，從早先的石化行業(yè)工程總承包嘗試、試點(diǎn)，到目前在電力、市政軌道交通、房屋建筑等領(lǐng)域的廣泛推廣，可以說(shuō)我國(guó)的工程總承包模式走上一條持續(xù)健康發(fā)展道路。

②總承包額不斷增大，市場(chǎng)規(guī)模不斷擴(kuò)大。近年來(lái)我國(guó)工程總承包企業(yè)境內(nèi)外工程總承包合同總額每年均已兩位數(shù)比例快速增長(zhǎng)，越來(lái)越多的大型建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。特別是我國(guó)對(duì)外建筑業(yè)企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進(jìn)展。越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入亞太、中東、東歐及非洲等國(guó)際市場(chǎng)。

③大批設(shè)計(jì)、施工等傳統(tǒng)型企業(yè)紛紛進(jìn)行改組改制，按照國(guó)際通行的專業(yè)分工、工作程序和工作方法，調(diào)整結(jié)構(gòu)、完善功能，逐步建立和完善適合工程總承包模式的功能和機(jī)構(gòu)，積極開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，其中部分企業(yè)已經(jīng)通過(guò)多年努力將單一的設(shè)計(jì)或施工業(yè)務(wù)，改造成具備前期策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)行管理服務(wù)的多功能?chē)?guó)際型工程公司。

④推行工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)和加快人才培養(yǎng)進(jìn)程。

⑴國(guó)家建設(shè)部為推動(dòng)國(guó)內(nèi)建筑業(yè)企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，制定和頒發(fā)了《工程總承包項(xiàng)目管理試點(diǎn)方案》。并由中建協(xié)組織各地區(qū)各企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)、觀摩，有力地推動(dòng)了工程總承包業(yè)務(wù)在全國(guó)的推廣和發(fā)展。

⑵建設(shè)行政主管部門(mén)定期組織建造師、造價(jià)工程師、咨詢工程師等執(zhí)業(yè)資格考試和培訓(xùn)工作，每年都有大批的工程技術(shù)人員取得相應(yīng)資格證書(shū)，有助于提高我國(guó)工程總承包整體管理水平。

⑶我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)項(xiàng)目管理體制改革取到顯著成效。在近期中建協(xié)召開(kāi)的工程項(xiàng)目管理成果會(huì)上，先后有100多家企業(yè)上報(bào)了項(xiàng)目管理優(yōu)秀成果。這些優(yōu)秀成果中充分體現(xiàn)了管理方式創(chuàng)新、管理方法現(xiàn)代、管理工具先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)效益良好的特點(diǎn)。充分達(dá)到了“低成本經(jīng)營(yíng)、高品質(zhì)管理”的目標(biāo)。

2、阻礙工程總承包模式發(fā)展的主要原因

①總承包企業(yè)融資能力不強(qiáng),沒(méi)有可靠的金融后盾

當(dāng)今國(guó)內(nèi)外工程總承包市場(chǎng)，私人投資增長(zhǎng)幅度加大，政府出資項(xiàng)目比例逐步下降。工程項(xiàng)目更多要求帶資承包，要求承包商已各種方式協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資、墊付工程款、參股、提供融資保函等，這些都已經(jīng)成為國(guó)際工程總承包市場(chǎng)流行趨勢(shì)和國(guó)際慣例。因此承包商的融資能力已經(jīng)成為能否贏得項(xiàng)目的重要因素，然而我國(guó)的工程總承包企業(yè)基本都是從施工企業(yè)或是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)，特別是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)沒(méi)有足夠的資金儲(chǔ)備，也沒(méi)有太值錢(qián)的固定資產(chǎn)，在金融領(lǐng)域缺乏資信記錄和融資經(jīng)驗(yàn)。因而面對(duì)規(guī)模較大的工程總承包項(xiàng)目時(shí)，出具保函已捉襟見(jiàn)肘，帶資承包就更加難以應(yīng)對(duì)了。

②復(fù)合型項(xiàng)目管理人才缺乏，項(xiàng)目管理水平較底

由于近年來(lái)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，導(dǎo)致建筑業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)普遍下滑。企業(yè)效益日漸低迷，則必然造成企業(yè)中優(yōu)秀人才的大量流失。特別是有的企業(yè)為了降低運(yùn)營(yíng)成本，在項(xiàng)目部人員配置上絕大多數(shù)為剛剛畢業(yè)的學(xué)生，甚至有的企業(yè)還以減少項(xiàng)目管理人員配置數(shù)量的方式來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本，項(xiàng)目管理水平難以提高。另外企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才發(fā)展戰(zhàn)略，不重視人才培養(yǎng)。

③缺乏信用機(jī)制,業(yè)主不認(rèn)可

⑴國(guó)內(nèi)總承包企業(yè)資金實(shí)力不強(qiáng)以及信用機(jī)制落后的現(xiàn)實(shí)使得廣大業(yè)主對(duì)承包商能否做到在保證項(xiàng)目使用功能和工程質(zhì)量的前提下，為業(yè)主最大程度上的節(jié)約投資而產(chǎn)生懷疑和擔(dān)憂。甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤的理解，認(rèn)為工程總承包管理模式就是施工費(fèi)加上一筆管理費(fèi)，就是一種扒皮式的承包行為

⑵國(guó)內(nèi)的建設(shè)市場(chǎng)還存在著為了“權(quán)衡照顧各方關(guān)系”而變相肢解工程，形成所謂的人情招標(biāo)，使得大部分業(yè)主不得不拋棄國(guó)外已經(jīng)成為主流的工程總承包模式。沒(méi)有一個(gè)健康的“生存環(huán)境”。

④相關(guān)法律、法規(guī)不健全

當(dāng)前我國(guó)針對(duì)工程總承包的立法相對(duì)薄弱，對(duì)于工程總承包市場(chǎng)準(zhǔn)入、法律定位并沒(méi)有專門(mén)法律法規(guī)來(lái)進(jìn)行界定。與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我們的工程總承包由于游離于法律、規(guī)范的范疇之外，使得工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展還有很多的瓶頸。

3.勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)性分析

①勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包可以根據(jù)自己掌握的國(guó)內(nèi)外技術(shù)和市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r，為業(yè)主做出更科學(xué)、更系統(tǒng)的發(fā)展規(guī)劃。

②勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包能有效地對(duì)項(xiàng)目投資進(jìn)行控制，設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目投資控制的重點(diǎn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣以及是否體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)性，都將對(duì)項(xiàng)目總體造價(jià)起到至關(guān)重要的決定因素。工程總承包模式使得項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)利益與設(shè)計(jì)人員建立了必然的利益關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)了設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)過(guò)程中嚴(yán)格貫徹限額設(shè)計(jì)的積極性和自覺(jué)性，促使其不斷的進(jìn)行設(shè)計(jì)方案優(yōu)化。

③勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包有利于對(duì)項(xiàng)目建設(shè)階段進(jìn)行全面的控制和協(xié)調(diào)管理。設(shè)計(jì)、施工與采購(gòu)各部門(mén)均在項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下分別開(kāi)展工作，可以避免傳統(tǒng)承包模式由于分屬不同企業(yè)而導(dǎo)致的不能協(xié)同工作的不利問(wèn)題。根據(jù)項(xiàng)目總體進(jìn)度計(jì)劃，可以對(duì)各專業(yè)進(jìn)行合理穿插安排，在項(xiàng)目工期較緊的情況下，對(duì)于大型設(shè)備及材料的采購(gòu)可以協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)部門(mén)提前給出設(shè)備選型規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，方便采購(gòu)部門(mén)限期進(jìn)行采購(gòu)，對(duì)于施工設(shè)計(jì)圖紙可協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)分階段進(jìn)行交付使用。

④勘察設(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包有利于保證工程質(zhì)量?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)可以借鑒以往工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)國(guó)內(nèi)外新型技術(shù)的掌握，在施工階段加強(qiáng)與現(xiàn)場(chǎng)的溝通配合，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理設(shè)計(jì)缺陷；在施工過(guò)程中如發(fā)現(xiàn)存在不利于施工質(zhì)量控制以及增加施工操作難度的設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)，積極進(jìn)行優(yōu)化、修改，另外在施工中過(guò)程中同時(shí)也可以督促施工部門(mén)按設(shè)計(jì)意圖進(jìn)行施工。

⑤勘察設(shè)計(jì)企業(yè)是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解掌握國(guó)內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)，先進(jìn)的設(shè)計(jì)手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績(jī)。這些內(nèi)部資源用于項(xiàng)目總承包管理中，可以將設(shè)計(jì)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)延伸到項(xiàng)目采購(gòu)和施工階段，特別是高素質(zhì)技術(shù)人員能很快地適應(yīng)工程總承包的建設(shè)需要。

4.建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式的措施

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)要建立與工程總承包功能相適應(yīng)的企業(yè)管理模式。首先要提高思想認(rèn)識(shí),深刻的理解這種模式是有利于我國(guó)建筑行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的,是有利于提高我國(guó)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的。其次應(yīng)該對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革和結(jié)構(gòu)調(diào)整,使之達(dá)到工程總承包企業(yè)的功能要求。最后應(yīng)該培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,使它滿足工程總承包企業(yè)的人力資源需要。具體的措施如下:

①轉(zhuǎn)變思想,尋找出路。大部分勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的出路就是轉(zhuǎn)變成工程總承包企業(yè),所以企業(yè)的有關(guān)部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該支持和鼓勵(lì)這種轉(zhuǎn)變。

②依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際條件,確定最佳實(shí)施方案?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)必需要經(jīng)歷探索、實(shí)踐、發(fā)展3個(gè)階段，如何在探索初期選擇一個(gè)適合自身企業(yè)發(fā)展的總承包經(jīng)營(yíng)模式，是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。

③編寫(xiě)適用且可操作的管理程序文件。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)于總承包某些業(yè)務(wù)比較陌生,沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。比如進(jìn)度控制、施工管理、費(fèi)用控制、物資采購(gòu)、項(xiàng)目招投標(biāo)和合同談判等,這些也與設(shè)計(jì)管理有很大不同。如果沒(méi)有一套可操作和適用的管理程序文件,工作就難以開(kāi)展。為了管理程序文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗(yàn)的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使得通用管理文件變成適用于本企業(yè)的管理程序文件。

④增設(shè)機(jī)構(gòu)，配置專業(yè)人員。設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該滿足工程總承包功能需求。需要增設(shè)如前期策劃、設(shè)計(jì)管理、預(yù)算成本、施工管理以及采購(gòu)合約等部門(mén)，新增設(shè)的部門(mén)各類專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)配置齊全。在具體項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，按照國(guó)際工程總承包項(xiàng)目組織管理體系標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)設(shè)置控制經(jīng)理及信息工程師崗位。

⑤定期組織總承包企業(yè)項(xiàng)目總承包管理業(yè)務(wù)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。建立與國(guó)際知名工程公司的合作與交流，定期組織優(yōu)秀項(xiàng)目管理人才到國(guó)外學(xué)習(xí)深造。在高等學(xué)校相關(guān)專業(yè)中增加項(xiàng)目管理的課程，普及項(xiàng)目管理知識(shí)，鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)總承包企業(yè)與各高等院校建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，為大學(xué)生提供實(shí)習(xí)、實(shí)踐基地，加快培養(yǎng)后備專業(yè)人才。

⑥學(xué)習(xí)和運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理軟件。工程總承包實(shí)施過(guò)程中需要快速處理大量信息、數(shù)據(jù)，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、投資等方面實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控與評(píng)價(jià)，需對(duì)下一階段工作進(jìn)行計(jì)劃準(zhǔn)備，這些復(fù)雜而龐大系統(tǒng)工作只有依靠計(jì)算機(jī)以及現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)軟件才能真正得以實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理軟件的運(yùn)用與開(kāi)發(fā)是總承包企業(yè)是否與國(guó)際先進(jìn)管理模式接軌的重要標(biāo)志之一，我們當(dāng)今首要的任務(wù)是學(xué)習(xí)和掌握先進(jìn)項(xiàng)目管理軟件的使用方法，不斷提升項(xiàng)目管理水平。

結(jié)束語(yǔ)：

工程總承包管理模式是市場(chǎng)分工的必然趨勢(shì),也是業(yè)主降低風(fēng)險(xiǎn)的客觀要求。工程總承包模式具有資源配置優(yōu)化、綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢(shì),必將發(fā)展成為工程承包的主流模式。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在建立工程總承包企業(yè)管理模式的過(guò)程中,還有很多需要探討和改進(jìn)的地方,都有待進(jìn)一步摸索和實(shí)踐。

參考文獻(xiàn)：

[1]從培經(jīng).工程項(xiàng)目管理.中國(guó)建筑工業(yè)出版社.2012

篇3

【關(guān)鍵詞】總承包模式;工程造價(jià)管理;概念;控制措施

總承包是當(dāng)代一種新的工程項(xiàng)目管理模式，在工程項(xiàng)目管理中，工程造價(jià)管理具有重要作用，做好工程造價(jià)管理，不僅有效可以有效控制工程項(xiàng)目成本，同時(shí)也能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，采用總承包模式進(jìn)行工程造價(jià)管理，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益最大化。

一、總承包（EPC）模式概述

所謂總承包，是指工程建設(shè)總承包企業(yè)中標(biāo)后，根據(jù)與業(yè)主簽訂的合同內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目的勘察、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工、竣工驗(yàn)收等全過(guò)程的總承包，而總承包商需要對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行施工進(jìn)度、費(fèi)用核算、施工質(zhì)量的管理與控制，并且需要按照合同內(nèi)容按時(shí)完成工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目總承包方式包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包模式、交鑰匙工程總承包模式、設(shè)計(jì)-建造工程總承包模式、管理總承包模式、B0T承包模式，而應(yīng)用最多的屬于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包模式（EPC）。

二、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包模式（EPC）的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

（一）對(duì)于總承包模式（EPC），主要是從事總承包企業(yè)受業(yè)主委托，將工程項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、工程施工等全部委托給承包單位，承包單位就需要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目各個(gè)工序的一系列工作，而項(xiàng)目業(yè)主只需要各個(gè)工序的管理和控制，這就要求工程總承包單位需要具有一支強(qiáng)大的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍，并具備相應(yīng)的技術(shù)水平和工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，使專業(yè)技術(shù)人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決工程項(xiàng)目建設(shè)中的各個(gè)問(wèn)題，以保證工程項(xiàng)目按照交工和工程造價(jià)的實(shí)現(xiàn)，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。

（二）總承包工程項(xiàng)目管理模式可以明確總承包單位和業(yè)主的責(zé)任和權(quán)利，這就就可以減少承包單位與業(yè)主的矛盾沖突，從而降低工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。在工程項(xiàng)目總承包模式下，項(xiàng)目業(yè)主主要是提出工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案和工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在工程項(xiàng)目施工中，項(xiàng)目業(yè)主擔(dān)任施工全過(guò)程的安全管理與控制，工程項(xiàng)目總承包模式減少了業(yè)主的負(fù)擔(dān)，使業(yè)主有更多的精力花費(fèi)在工程質(zhì)量、工程造價(jià)管理控制上，而總承包單位則擔(dān)任工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等一系列工作，總承包單位在工程項(xiàng)目管理上存在一定的項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，并且也包括業(yè)主造成的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）總承包模式合同簡(jiǎn)單，因此，總承包模式適用于大型的工程項(xiàng)目，大型的工程項(xiàng)目投資規(guī)模大、施工周期長(zhǎng)、技術(shù)也比較復(fù)雜，具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，而工程項(xiàng)目總承包模式可以有效降低業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，即采用固定總價(jià)的方式，使業(yè)主的經(jīng)濟(jì)效益最大化。另外，可以知道，一些項(xiàng)目業(yè)主為了獲取最大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，希望把工程項(xiàng)目的投資成本和建設(shè)周期控制在一定范圍內(nèi)，因此，承包商單位固定總價(jià)的模式完全符合項(xiàng)目業(yè)主的需求，即通過(guò)控制工程總價(jià)，從而減少工程項(xiàng)目的資金投入。

（三）總承包模式更能體現(xiàn)項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)性，其比較注重工程項(xiàng)目的資源整合，無(wú)論是在設(shè)計(jì)階段，還是施工階段，都實(shí)現(xiàn)了不同階段的經(jīng)濟(jì)整合，從而提高工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性。總承包模式實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、工程施工的一體化，這就充分體現(xiàn)了總承包模式的優(yōu)勢(shì)，即實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、運(yùn)行全過(guò)程的質(zhì)量控制、費(fèi)用控制和交叉管理，由此可知，總承包模式可以有效縮短建設(shè)周期，也保證了工程質(zhì)量和投資控制，提高了工程項(xiàng)目的建設(shè)效率和經(jīng)濟(jì)效益。

三、總承包（EPC）模式下的工程造價(jià)管理控制措施

（一）做好工程項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)階段的造價(jià)控制

決策在工程造價(jià)管理中起著至關(guān)重要的作用，一個(gè)好的決策不僅可以降低項(xiàng)目的投資成本，同時(shí)也可以加快工程項(xiàng)目施工進(jìn)度，因此，在決策階段，總承包商中標(biāo)后，應(yīng)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工程項(xiàng)目決策，并且開(kāi)展工程項(xiàng)目的投資估算，使業(yè)主做出好的決策。在施工前期，需要進(jìn)行工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，這就要求設(shè)計(jì)人員按照已審批的設(shè)計(jì)計(jì)劃書(shū)對(duì)工程項(xiàng)目的施工工藝、機(jī)械安裝等進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)，最終完成施工圖紙的設(shè)計(jì)，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，做好項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段工作，工程項(xiàng)目的工程造價(jià)就基本確定了。因此，在決策、設(shè)計(jì)階段，應(yīng)做好工程造價(jià)的管理和控制，第一，做好工程項(xiàng)目的投資估算，準(zhǔn)確的投資估算不僅能控制工程項(xiàng)目的建設(shè)成本，同時(shí)也為設(shè)計(jì)階段提供了基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)人員就可以準(zhǔn)確地進(jìn)行施工方案的編制和預(yù)算，準(zhǔn)確的投資估算也為業(yè)主資金籌措提供了良好的條件，因此，在決策階段，項(xiàng)目業(yè)主和總承包單位應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的功能、規(guī)劃內(nèi)容做出投資估算，從而有效控制工程項(xiàng)目的建設(shè)成本;第二，在設(shè)計(jì)階段，應(yīng)選擇技術(shù)性強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)單位，并要求設(shè)計(jì)人員應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的功能、技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)性來(lái)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的施工方案，從而提高設(shè)計(jì)效率，為了有效控制工程造價(jià)，可以采用限額設(shè)計(jì)的方式，做好設(shè)計(jì)概算后，設(shè)計(jì)人員施工圖紙的設(shè)計(jì)成本應(yīng)不超過(guò)設(shè)計(jì)概算的限額，從而控制項(xiàng)目成本。

（二）做好施工階段的工程造價(jià)管理控制

施工階段是工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，做好施工階段的工程造價(jià)管理，從而提高項(xiàng)目工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此，在施工階段中，應(yīng)加強(qiáng)工程造價(jià)控制，如加強(qiáng)合同管理、做好成本核算分析、做好工程計(jì)量與結(jié)算等工作，從而有效控制工程項(xiàng)目成本。

1、做好工程項(xiàng)目支出管理，在施工階段，需要進(jìn)行工程實(shí)際費(fèi)用的支出，以簽訂的合同為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確進(jìn)行工程計(jì)量的核算，若施工階段出現(xiàn)工程變更的現(xiàn)象，應(yīng)合理控制工程變更的資金投入，對(duì)于工程項(xiàng)目所需要的實(shí)際費(fèi)用，應(yīng)嚴(yán)格按照分包商實(shí)際完成的工程量，從而控制工程項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際費(fèi)用，特別注意的是：在施工階段中，應(yīng)合理控制施工階段的支出費(fèi)用，以保證工程項(xiàng)目的投資成本。

2、做好施工方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)，總承包模式下的工程造價(jià)管理，進(jìn)行施工方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)是控制項(xiàng)目成本的重要舉措，因此，在施工階段中，總承包單位可以要求分包單位進(jìn)行施工圖紙、施工方案的優(yōu)化，對(duì)于原材料、機(jī)械設(shè)備的使用，分包單位也可以提出科學(xué)、合理的建議，并把提出的建議反饋給總承包單位，經(jīng)總承包單位批準(zhǔn)后，才能進(jìn)行設(shè)備、技術(shù)、材料的優(yōu)化。

3、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本核算管理，在施工階段中，做好成本核算分析，包括施工各個(gè)工序的合同價(jià)、成本概算、實(shí)際費(fèi)用的分析，并找出估算與實(shí)際的成本差異，并采取有效的成本控制措施，使工程項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在估算范圍內(nèi)。

4、做好工程計(jì)量、工程結(jié)算的管理，在施工階段中，不僅要確保工程質(zhì)量和施工進(jìn)度，同時(shí)也應(yīng)注重實(shí)際成本與工程造價(jià)的相互統(tǒng)一?？⒐を?yàn)收后，應(yīng)做好工程的結(jié)算和工程計(jì)量的確認(rèn)，這就要求工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收質(zhì)量過(guò)關(guān)后，才能進(jìn)行工程的結(jié)算。

結(jié)束語(yǔ)：

工程造價(jià)管理是工程項(xiàng)目管理的重要環(huán)節(jié)，總承包模式下的工程造價(jià)管理完全符合當(dāng)代工程項(xiàng)目的建設(shè)需求，總承包模式有效降低了業(yè)主所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，總承包模式在工程造價(jià)管理中具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3]周玉亮. 總承包模式下的全過(guò)程造價(jià)管理研究[J]. 科技信息，2010，35：572+575.

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關(guān)鍵詞：設(shè)計(jì)，采購(gòu)，施工，承包，招投標(biāo)

 

我國(guó)建筑工程總承包始于20世紀(jì)80年代的“魯布革工程”，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已基本形成幾種模式：設(shè)計(jì)采購(gòu)施工總承包（EPC）、設(shè)計(jì)施工總承包（DB）、設(shè)計(jì)采購(gòu)總承包（EP）、采購(gòu)施工總承包（PC）。。在此主要對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行的設(shè)計(jì)總承包（EPC）模式進(jìn)行探討。

在日趨激烈的設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中隨著大量相同生產(chǎn)線的建設(shè)，以及這類規(guī)模的生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化設(shè)計(jì)的不斷提高，使得設(shè)計(jì)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小。同時(shí)，從國(guó)際上特色設(shè)計(jì)院的發(fā)展歷程來(lái)看設(shè)計(jì)院向工程公司方向發(fā)展是設(shè)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到一定階段的必然選擇。

1.EPC工程總承包的利處

EPC工程總承包有利于工程造價(jià)的控制。目前國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)的設(shè)計(jì)公司，偏重建筑結(jié)構(gòu)安全性、美觀性，淡化其工程建設(shè)造價(jià)，設(shè)計(jì)師在選擇方案和設(shè)備材料時(shí)，可能會(huì)在建筑結(jié)構(gòu)上偏向保守，在選擇其設(shè)備材料上，會(huì)選擇價(jià)格較高但并不真正符合實(shí)際需要的一些設(shè)備材料。而采用EPC工程總承包方式招標(biāo)，設(shè)計(jì)公司為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出，在設(shè)計(jì)過(guò)程中就會(huì)優(yōu)化設(shè)計(jì)選擇便于施工的方案和經(jīng)濟(jì)實(shí)用的設(shè)備材料從而達(dá)到減少投資的目的。

EPC工程總承包有利于縮短施工周期。從設(shè)計(jì)到施工建設(shè)過(guò)程，建設(shè)方在其中的綜合協(xié)調(diào)、管理工作，任務(wù)之繁重，而且還影響工程施工進(jìn)度，EPC工程總承包，明確了設(shè)計(jì)方案、施工要求，在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)可以更好的指導(dǎo)施工，施工也會(huì)提出一些既保證工程質(zhì)量，又方便施工，還可節(jié)約造價(jià)的建議，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率。

EPC工程總承包使設(shè)計(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，可使具有綜合設(shè)計(jì)能力的設(shè)計(jì)企業(yè)脫離了與一般設(shè)計(jì)企業(yè)在一個(gè)較低層面上的競(jìng)爭(zhēng)。EPC工程總承包項(xiàng)目管理是對(duì)工程的綜合管理，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能協(xié)調(diào)、平衡和控制EPC之間的各要素，使之互相影響、互相補(bǔ)充，最終達(dá)到施工優(yōu)化設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)方便施工的良性循環(huán)。在設(shè)計(jì)施工一體化中，這種強(qiáng)大的功能和競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在服務(wù)功能，也就是設(shè)計(jì)對(duì)施工的服務(wù)功能，使設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系，由原來(lái)的圖紙關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場(chǎng)服務(wù)關(guān)系。充分利用設(shè)計(jì)施工一體化的優(yōu)勢(shì)，對(duì)工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)開(kāi)始全過(guò)程管理，有利于設(shè)計(jì)和施工的銜接及設(shè)計(jì)和施工的配套。

2.EPC工程總承包存在的問(wèn)題

設(shè)計(jì)公司的融資能力不足。外資項(xiàng)目的投入和國(guó)家固定資產(chǎn)投資體制的變化使得項(xiàng)目運(yùn)作更趨于市場(chǎng)化，項(xiàng)目的墊資、前期投入、帶資承包往往成為承包商入圍的先決條件，一些設(shè)計(jì)能力和管理能力突出但融資能力較差的設(shè)計(jì)企業(yè)只能擔(dān)當(dāng)分包的角色，處于被動(dòng)地位，錯(cuò)失工程總承包的大好機(jī)會(huì)。因此，開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國(guó)際工程，需要總承包企業(yè)具備很強(qiáng)的融資能力。同時(shí)，我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度較低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審核時(shí)間長(zhǎng)、審批程序復(fù)雜。解決這一問(wèn)題需要國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，另一方面也對(duì)企業(yè)自身如何建立寬泛的融資渠道，提出了更高的要求。

人才結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)EPC工程總承包的需要。EPC工程總承包企業(yè)最需要的是善經(jīng)營(yíng)、精管理、通商務(wù)、懂法律、會(huì)外語(yǔ)的經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才，而設(shè)計(jì)企業(yè)在這方面人才匱乏。尤其是在管理和專業(yè)采購(gòu)方面，人才缺乏更是成為制約建筑業(yè)企業(yè)開(kāi)展工程總承包的瓶頸。

業(yè)主認(rèn)可程度低，市場(chǎng)發(fā)育不完善。。目前，雖然一些外資項(xiàng)目和民營(yíng)項(xiàng)目的業(yè)主開(kāi)始認(rèn)同EPC工程總承包方式，但不少以政府投資或國(guó)有投資為主的項(xiàng)目業(yè)主并沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到EPC工程總承包在工程建設(shè)中所能發(fā)揮的顯著效益。特別在這些當(dāng)權(quán)并代表業(yè)主的基建負(fù)責(zé)人只看到實(shí)施工程總承包以后，本部門(mén)利益和權(quán)力受到了削弱，不愿采用總承包方式組織項(xiàng)目建設(shè)。同時(shí)，就大多數(shù)項(xiàng)目業(yè)主而言，還缺乏培育和形成工程總承包招投標(biāo)市場(chǎng)的意識(shí)，仍然習(xí)慣于設(shè)計(jì)、設(shè)備、施工分別招標(biāo)，某些地方主管部門(mén)對(duì)工程總承包的政策理解不夠，工程總承包項(xiàng)目市場(chǎng)準(zhǔn)入相關(guān)的手續(xù)不完善，使工程總承包存在嚴(yán)重的市場(chǎng)準(zhǔn)入障礙。。

3.對(duì)推行EPC工程總承包的建議

1）要修訂充實(shí)完善現(xiàn)行的法律法規(guī)，增加有關(guān)工程總承包條款，并做好招標(biāo)以及合同文本等配套工作。強(qiáng)調(diào)凡符合工程總承包標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模的建設(shè)項(xiàng)目，要求業(yè)主一般不得平行發(fā)包或化整為零，否則視為違規(guī)。

2）重點(diǎn)培育扶持一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的工程總承包和項(xiàng)目管理企業(yè)。

3）加大工程總承包和項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)力度，積極提倡和大力推進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理專業(yè)化、職業(yè)化和社會(huì)化管理。

4）要充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和高等院校在推進(jìn)工程總承包與項(xiàng)目管理過(guò)程中的重要作用。

4.結(jié)語(yǔ)

EPC工程總承包是一種發(fā)展趨勢(shì)，是加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求。不僅是理順體制和管理問(wèn)題，而且在其背后有著十分巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值。特別是對(duì)這樣一個(gè)資源并不富裕的大國(guó)來(lái)說(shuō)，是追求投資效益和工程建設(shè)管理改革的必由之路。

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關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；總承包；項(xiàng)目管理；信息化管理；組織機(jī)構(gòu) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F270 文章編號(hào)：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念

1.1 工程項(xiàng)目總承包的含義

所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施全過(guò)程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過(guò)程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個(gè)過(guò)程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時(shí)工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對(duì)產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè)。

1.2 工程項(xiàng)目總承包管理的特點(diǎn)

1.2.1 盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會(huì)在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開(kāi)始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時(shí)還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過(guò)程中開(kāi)出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來(lái)中標(biāo)。

1.2.2 由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個(gè)企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個(gè)承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競(jìng)爭(zhēng)力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對(duì)于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會(huì)面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系?？偝邪髽I(yè)對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個(gè)生命期，同時(shí)還需要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

2 工程項(xiàng)目總承包的重要性

工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)外建設(shè)過(guò)程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對(duì)于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過(guò)程中資源占用和管理成本，同時(shí)也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過(guò)程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。

2.3 利于政府部門(mén)打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場(chǎng)當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時(shí)還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。

2.4 便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次

在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過(guò)概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無(wú)底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。

2.5 利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)的份額，同時(shí)還提升了參與BOT的實(shí)力。

2.6 利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化

采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動(dòng)化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。

3 建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關(guān)法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當(dāng)前國(guó)家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來(lái)分析，現(xiàn)階段我國(guó)在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒(méi)有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開(kāi)展，也沒(méi)有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對(duì)項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對(duì)于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒(méi)有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒(méi)有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒(méi)有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場(chǎng)的邊緣。

3.2 工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國(guó)際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問(wèn)題，無(wú)法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項(xiàng)目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項(xiàng)目總承包管理過(guò)程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門(mén)分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問(wèn)題，使得一個(gè)施工企業(yè)的內(nèi)部無(wú)法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無(wú)法以專業(yè)化的方式來(lái)促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無(wú)法得到保障。

3.4 工程項(xiàng)目管理技術(shù)有待提升

在實(shí)踐中，跟一些國(guó)際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國(guó)的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國(guó)際上相比依然存在一定的差距。在國(guó)內(nèi)的許多地方，還沒(méi)有意識(shí)到信息管理的重要性，也沒(méi)有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。

3.5 技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)

部分國(guó)內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還沒(méi)有有效地重視總承包的管理，不僅對(duì)WTO的相關(guān)資訊不了解，同時(shí)還對(duì)國(guó)際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于不利地位。

4 改進(jìn)建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理

在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時(shí)還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌的目標(biāo)。

4.2 調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對(duì)一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國(guó)內(nèi)外與國(guó)際承包商抗衡。

4.3 明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任

對(duì)于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會(huì)及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購(gòu)設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)、報(bào)關(guān)、開(kāi)箱、索賠等。

對(duì)于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對(duì)各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。

4.4 加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當(dāng)前，我國(guó)存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問(wèn)題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國(guó)家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國(guó)家的實(shí)際國(guó)情來(lái)制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時(shí)從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來(lái)培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識(shí)，同時(shí)還擁有較強(qiáng)法律知識(shí)、外語(yǔ)水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。

5 結(jié)語(yǔ)

總之，在我國(guó)工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，是當(dāng)前每個(gè)建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國(guó)建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；造價(jià)管理；設(shè)計(jì)階段；合同；預(yù)算

中圖分類號(hào)： TU723.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、EPC總承包模式概述

EPC 是英文 Engineering Pro-curement Construction 的縮寫(xiě)，意思是設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工，指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。EPC總承包模式有如下特點(diǎn)：

（一）強(qiáng)調(diào)總承包商的核心地位

EPC總承包模式要求承包商具有較強(qiáng)的造價(jià)控制能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，對(duì)勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工甚至安裝等工作全權(quán)負(fù)責(zé)。這就決定了總承包商在建設(shè)工程的整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中處于核心地位。

（二）明確風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體

EPC總承包模式下總承包商處于主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的位置，不僅能充分發(fā)揮自身的綜合能力，為企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇，同時(shí)也擴(kuò)大了承包商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)范圍。EPC總承包模式大多采用總價(jià)合同的形式，如果前期策劃階段和設(shè)計(jì)階段不夠完善，就會(huì)增加后期施工階段工程變更、價(jià)格超出限額等帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。在建設(shè)工程整個(gè)實(shí)施過(guò)程中總承包商始終是風(fēng)險(xiǎn)的主體。

（三）強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目整體經(jīng)濟(jì)效益

EPC總承包模式是以加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理銜接，克服各階段相互脫節(jié)為基本出發(fā)點(diǎn)的。為了有效實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制，要求總承包商應(yīng)充分發(fā)揮自身的設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)等方面的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)各階段盡早結(jié)合，加快項(xiàng)目的集成化管理，以項(xiàng)目的整體經(jīng)濟(jì)效益為核心。

二、EPC總承包模式下的造價(jià)控制要點(diǎn)

（一）項(xiàng)目前期策劃階段

本階段重點(diǎn)是控制投資估算數(shù)額，投資估算是建設(shè)前期工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。決策階段的投資估算對(duì)工程造價(jià)影響程度最高，達(dá)到80% ~90%。合理確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)水平、選擇合適的建設(shè)地點(diǎn)、評(píng)選先進(jìn)的施工工藝、選用先進(jìn)施工設(shè)備，直接關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目工程造價(jià)的高低。此外，編制的投資估算可以作為設(shè)計(jì)階段的控制限額，從而對(duì)設(shè)計(jì)階段的初步設(shè)計(jì)概算起到控制作用，同時(shí)還可為承包商向銀行貸款和籌措資金提供充足的依據(jù)。

（二）項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

在項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)階段，必須嚴(yán)格把好項(xiàng)目投資關(guān)，這對(duì)于工程造價(jià)的合理確定與控制具有至關(guān)重要的作用。

1、合理選擇設(shè)計(jì)單位，實(shí)行工程設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)方案競(jìng)選

設(shè)計(jì)單位必須參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中提出滿足項(xiàng)目使用功能，提出經(jīng)濟(jì)實(shí)用、技術(shù)先進(jìn)、又有創(chuàng)意的優(yōu)秀設(shè)計(jì)方案。只有通過(guò)招標(biāo)或方案競(jìng)選方式，才可以避免設(shè)計(jì)市場(chǎng)壟斷，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，減少設(shè)計(jì)變更，縮短設(shè)計(jì)周期，更好地發(fā)揮投資效益。

2、采用限額設(shè)計(jì)

根據(jù)我國(guó)工程造價(jià)限額體系：估算＞概算＞施工圖預(yù)算，EPC 承包價(jià)格不能突破承包范圍相應(yīng)的概算。在保證工程功能前提下，按照批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)及投資估算來(lái)控制初步設(shè)計(jì)，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)。

3、運(yùn)用價(jià)值工程優(yōu)化設(shè)計(jì)

要求設(shè)計(jì)單位在每個(gè)設(shè)計(jì)階段、每個(gè)專業(yè)均能運(yùn)用價(jià)值工程原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，從功能和成本兩個(gè)角度綜合考慮和評(píng)價(jià)，使二者協(xié)調(diào)起來(lái)，這樣才能提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和控制工程造價(jià)。

4、配備限額設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度

采用這種獎(jiǎng)懲制度，能夠激勵(lì)設(shè)計(jì)人員調(diào)動(dòng)其主觀能動(dòng)性，加強(qiáng)專業(yè)之間的配合，認(rèn)真研究?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較。在保證工程安全和不降低功能的前提下，通過(guò)采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)計(jì)、新材料等方法節(jié)約工程投資，建設(shè)單位則根據(jù)節(jié)約投資額度的大小對(duì)設(shè)計(jì)單位實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)；相反，因?yàn)樵O(shè)計(jì)單位引起投資超支，要扣減設(shè)計(jì)費(fèi)。

（三）項(xiàng)目施工階段

1、合同方面

以 EPC 合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項(xiàng)目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，要求 EPC 總承包單位詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計(jì)，在有可能的情況下可以邀請(qǐng)專家對(duì)施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行評(píng)述、優(yōu)化，并以此作為制訂計(jì)劃成本的基礎(chǔ)。對(duì)合同中的暫定項(xiàng)目和存在變更的分項(xiàng)工程，及時(shí)控制與管理盡量減少合同外的造價(jià)支出。

2、技術(shù)方面

根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，科學(xué)規(guī)劃、審核EPC 總承包單位的施工現(xiàn)場(chǎng)的布置，為減少浪費(fèi)、節(jié)約開(kāi)支創(chuàng)造條件；憑借 EPC 總承包單位的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，充分調(diào)動(dòng)其管理人員的積極性，開(kāi)展提合理化建議活動(dòng)，盡可能地?cái)U(kuò)大成本控制的范圍和深度。技術(shù)是造價(jià)管理與控制的主要手段之一。

3、質(zhì)量和安全方面

這是建設(shè)單位以及 EPC 總承包單位控制的宗旨所在。嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度。

4、材料方面

材料采購(gòu)要遵循“價(jià)廉物美”的原則，按照程序?qū)Σ牧显靸r(jià)進(jìn)行控制與管理。材料（含構(gòu)件）造價(jià)在工程中占的比例較大，是造價(jià)管理與控制的主要方面。建設(shè)單位也應(yīng)參與對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料的審核與預(yù)驗(yàn)收。

5、機(jī)械管理方面

科學(xué)、合理地選用機(jī)械是機(jī)械管理的原則。充分發(fā)揮機(jī)械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械的利用率，減少機(jī)械費(fèi)成本；定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。

6、驗(yàn)工計(jì)價(jià)和支付簽證管理方面

（1）完善驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法，嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)工程序。造價(jià)工程師應(yīng)經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)與監(jiān)理、分包方及施工人員進(jìn)行溝通，收集工程的有關(guān)資料，掌握現(xiàn)場(chǎng)施工動(dòng)態(tài)。

（2）作為總承包方，對(duì)分包方的驗(yàn)工應(yīng)考慮具備獨(dú)立于監(jiān)理簽證的手段，以保證工程成本支出的有效控制。

（3）及時(shí)審核因設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等發(fā)生的費(fèi)用，相應(yīng)調(diào)整控制目標(biāo)，并為最終的工程總結(jié)算提供依據(jù)。

（四）項(xiàng)目竣工階段

主要是工程計(jì)量審核簽證，重點(diǎn)是竣工驗(yàn)收。要求委托的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)堅(jiān)持按“工程合同為依據(jù)，獨(dú)立平行測(cè)算為基礎(chǔ)，工程質(zhì)量為保證，計(jì)量核實(shí)為手段”的原則進(jìn)行工程量審核。

一是掌握具體工程項(xiàng)目的工作范圍、工作方法和計(jì)量方法，并對(duì)照施工圖實(shí)算工程總量明確工程控制總量。

二是經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)，了解和掌握工程進(jìn)度和質(zhì)量執(zhí)行情況，并對(duì)建筑物的尺寸、材料、構(gòu)配件和設(shè)備的數(shù)量獨(dú)立進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)實(shí)量，采用相應(yīng)的過(guò)程計(jì)量方法復(fù)核已完成的實(shí)物工程量，做好月度工程量和階段工程量的計(jì)量審核與分析工作，并提供給業(yè)主。

三是根據(jù)合同要求以及工程具體情況進(jìn)行額外的工程量計(jì)量和復(fù)核。

三、EPC總承包模式下的造價(jià)管理體系建立

在 EPC 總承包模式下，構(gòu)建科學(xué)合理的造價(jià)控制管理體系尤為重要。

（一）較高水平的專業(yè)技術(shù)部門(mén)

較高水平的專業(yè)技術(shù)部門(mén)是造價(jià)控制管理的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有一批較為全面的專業(yè)技術(shù)人員作支撐，準(zhǔn)確報(bào)價(jià)就無(wú)從談起，項(xiàng)目實(shí)施工藝方案就不可能達(dá)到最優(yōu)化；而對(duì)于 EPC 總承包模式下的工程來(lái)說(shuō)，最關(guān)鍵的恰恰是承包商所提供的項(xiàng)目實(shí)施工藝方案科學(xué)合理、節(jié)約投資并取得最大的受益，從而得到業(yè)主的認(rèn)可。 工藝方案造價(jià)高會(huì)給業(yè)主增加投資壓力，方案配置低會(huì)使業(yè)主對(duì)建成后的投資回報(bào)產(chǎn)生擔(dān)憂，這都會(huì)對(duì)我們的投標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響；或者不能全面的領(lǐng)悟業(yè)主提供的工藝方案，準(zhǔn)確投標(biāo)報(bào)價(jià)就更是無(wú)法保證了。對(duì)于該部門(mén)的技術(shù)水平要求并不是說(shuō)一定具備詳細(xì)的設(shè)計(jì)能力和資質(zhì)，但應(yīng)該有提出大方案和控制設(shè)計(jì)的能力。

（二）準(zhǔn)確計(jì)算各分項(xiàng)工程價(jià)格的預(yù)算部門(mén)

準(zhǔn)確計(jì)算各分項(xiàng)工程價(jià)格的預(yù)算部門(mén)是造價(jià)控制管理的必要條件。該部門(mén)主要針對(duì)施工部分（如地質(zhì)勘探、施工圖設(shè)計(jì)、土木建筑施工、機(jī)電設(shè)備安裝等），根據(jù)具體的工藝方案提出造價(jià)預(yù)算。當(dāng)然，有時(shí)候由于一些資料不全會(huì)給精確預(yù)算造成一定影響，但應(yīng)該建立多種類型、多種方案的造價(jià)數(shù)據(jù)庫(kù)以被參考，來(lái)全面控制造價(jià)預(yù)算的準(zhǔn)確度。

（三）掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的采購(gòu)部門(mén)

一個(gè)掌握設(shè)備、材料市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)態(tài)變化的采購(gòu)部門(mén)也相當(dāng)重要，因?yàn)樵?EPC 總承包模式下實(shí)施的項(xiàng)目中該部分的造價(jià)比例相當(dāng)高，少則 50%以上，有些甚至能達(dá)到 90%以上。 這種動(dòng)態(tài)采購(gòu)的市場(chǎng)價(jià)在不停波動(dòng)，該部門(mén)應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確的將這些價(jià)格信息反饋到造價(jià)預(yù)算部門(mén)。

同時(shí)這個(gè)部門(mén)還應(yīng)該對(duì)所采購(gòu)的設(shè)備和材料的性能了解徹底，掌握行業(yè)內(nèi)這些設(shè)備的更新?lián)Q代的動(dòng)態(tài)，以利于提供給方案確定部門(mén)更好的選擇和優(yōu)化。

（四）全面協(xié)調(diào)管理部門(mén)

在 EPC 總承包模式下，設(shè)立強(qiáng)有力協(xié)調(diào)管理部門(mén)來(lái)全面負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)的項(xiàng)目管理工作，也就是我們一般意義上的項(xiàng)目管理，該部門(mén)作為成本中心如何控制現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)費(fèi)用支出，如何做好理賠工作，對(duì)造價(jià)控制是至關(guān)重要的。

以上三個(gè)主要職能部門(mén)由一個(gè)協(xié)調(diào)管理部門(mén)來(lái)整體把握，就構(gòu)成了造價(jià)控制管理的體系，為造價(jià)控制提供了基礎(chǔ)條件。

結(jié)語(yǔ)

綜上，EPC總承包模式下的造價(jià)管理與控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及供應(yīng)商和分包商的合理選擇。造價(jià)控制貫穿著EPC 項(xiàng)目管理的全過(guò)程，總承包商應(yīng)以設(shè)計(jì)為重點(diǎn)，主動(dòng)控制，使工程造價(jià)控制與各項(xiàng)設(shè)計(jì)和施工技術(shù)措施相互滲透，以有效控制項(xiàng)目造價(jià)，適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的項(xiàng)目工程市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn)

[1]王宗祥.論 EPC工程總承包的優(yōu)勢(shì)及運(yùn)作模式[J].西安航空技術(shù)高等專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2009.1.

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關(guān)鍵詞：工程總承包；設(shè)計(jì)院優(yōu)勢(shì)；注意事項(xiàng)

中圖分類號(hào)：F423.69文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2007）10-0140-01

工程總承包是國(guó)際通行的工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式，伴隨著工程總承包模式在國(guó)內(nèi)的不斷推廣，很多設(shè)計(jì)院為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下工程建設(shè)市場(chǎng)的客觀需要，開(kāi)始將經(jīng)營(yíng)模式定位為國(guó)際型工程公司，開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，通過(guò)近20年的發(fā)展，已取得了顯著成效。我們從工程總承包的實(shí)踐中領(lǐng)悟到，從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制的工程公司（以下簡(jiǎn)稱設(shè)計(jì)院）從事工程總承包，明顯具有整體綜合優(yōu)勢(shì)，他們已經(jīng)并將進(jìn)一步成為工程總承包的主力軍。

1設(shè)計(jì)院從事工程總承包的優(yōu)勢(shì)

1.1有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工緊密配合，打造精品工程

設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工在一個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行，設(shè)計(jì)工程師、采購(gòu)工程師、施工工程師可以隨時(shí)相互溝通滲透，充分交流技術(shù)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，能有效地克服以往設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節(jié)的矛盾，能夠有效避免設(shè)備采購(gòu)和施工環(huán)節(jié)由于沒(méi)有完全理解設(shè)計(jì)意圖，而造成錯(cuò)誤和問(wèn)題。在方案設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)工程師可以充分與采購(gòu)、施工管理人員溝通，首先做到總體布局科學(xué)合理，從方案上克服設(shè)備制造和施工工藝上的不合理性，從工藝方案中優(yōu)選既可做到滿足工藝功能性要求，又能滿足制造和施工合理性的最佳方案。在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，可以從細(xì)節(jié)上隨時(shí)仔細(xì)聽(tīng)取制造和施工方面的建議，不僅使工藝設(shè)計(jì)技術(shù)合理，還可以使制造和施工技術(shù)合理，進(jìn)行細(xì)部的優(yōu)化設(shè)計(jì)，更加體現(xiàn)出三位一體技術(shù)（指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工）的科學(xué)性、合理性。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工可以科學(xué)合理的深度交叉，綜合考慮設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客觀規(guī)律，又打破常規(guī)，充分結(jié)合起來(lái)研究，找出工程項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵路徑和重大節(jié)點(diǎn)，在完成方案設(shè)計(jì)的情況下，設(shè)計(jì)可以為那些制造周期長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備盡早提出采購(gòu)技術(shù)資料；為那些制造周期長(zhǎng)的非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備盡早出訂貨圖；為盡早施工基礎(chǔ)，參考類似工程經(jīng)驗(yàn)提前設(shè)計(jì)；為盡早準(zhǔn)備量大和特殊的施工材料，先出材料準(zhǔn)備資料；還可以在不改變?cè)O(shè)計(jì)意圖的情況下，由采購(gòu)、施工人員根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況合理優(yōu)化設(shè)計(jì)。這樣，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工密切配合，相互支持，可以形成最優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，在關(guān)鍵路徑上狠下功夫，對(duì)于那些非關(guān)鍵路徑，可以合理安排資源支持關(guān)鍵路徑工作，顯著縮短工程建設(shè)周期。而且設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化后，可以使公司既積累設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，又積累采購(gòu)和施工經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)總結(jié)，把相似工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工中出現(xiàn)的實(shí)際問(wèn)題用在下一個(gè)工程項(xiàng)目的持續(xù)改進(jìn)與提升上，避免類似問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生，使工程項(xiàng)目建設(shè)一次比一次改進(jìn)提升，整體提高工程建設(shè)質(zhì)量和水平，為打造精品工程項(xiàng)目打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，節(jié)約社會(huì)資源，實(shí)現(xiàn)多贏，為業(yè)主早日獲利創(chuàng)造條件，使工程建設(shè)走上良性發(fā)展道路。

1.2有利于控制工程建設(shè)造價(jià)

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。設(shè)計(jì)院搞工程總承包，他掌握著很多專有技術(shù)和專業(yè)技術(shù)，可以通過(guò)技術(shù)方案的優(yōu)化，降低投資。設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)制為工程公司搞工程總承包，可以使設(shè)計(jì)工程師更加關(guān)心建設(shè)工程項(xiàng)目投資，優(yōu)化總圖布置，使設(shè)計(jì)出的總圖方案，既能實(shí)現(xiàn)工藝流程、工藝布局、物料流程合理，又能簡(jiǎn)化各種介質(zhì)流程，使運(yùn)行更加經(jīng)濟(jì)，達(dá)到節(jié)能降耗可持續(xù)發(fā)展的目的。同時(shí)，可以通過(guò)方案優(yōu)化、專業(yè)間溝通配合協(xié)調(diào)優(yōu)化和各系統(tǒng)工藝布置、工藝配置、工藝裝備和各專業(yè)先進(jìn)技術(shù)設(shè)計(jì)優(yōu)化等多級(jí)優(yōu)化，降低造價(jià)，節(jié)約投資。設(shè)計(jì)院搞工程總承包，可以實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，可以給予優(yōu)秀分包商長(zhǎng)期的技術(shù)支持和訂單吸引，形成緊密有效的供應(yīng)鏈，從而降低采購(gòu)價(jià)格。在施工管理上，可以依靠強(qiáng)大的設(shè)計(jì)技術(shù)力量，優(yōu)化施工方案，降低施工成本。

1.3有利于工程設(shè)計(jì)改進(jìn)和加快技術(shù)創(chuàng)新的步伐

以往設(shè)計(jì)院只做設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工程師很少參與采購(gòu)、施工過(guò)程。設(shè)計(jì)院改制為工程公司搞工程總承包，設(shè)計(jì)工程師參與采購(gòu)、施工、調(diào)試全過(guò)程，與相關(guān)市場(chǎng)密切接觸，對(duì)制造和施工中的技術(shù)要求更加清楚，并能直接將發(fā)生的問(wèn)題和教訓(xùn)運(yùn)用到后續(xù)工程設(shè)計(jì)的持續(xù)改進(jìn)中，可以使工程設(shè)計(jì)水平不斷提升。采購(gòu)、施工工程師也可以多了解設(shè)計(jì)技術(shù)知識(shí)，提高采購(gòu)和施工工作水準(zhǔn)與質(zhì)量。設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工程師深入實(shí)踐，通過(guò)實(shí)踐提高技術(shù)水平，使工程項(xiàng)目實(shí)施實(shí)踐成為技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新和自主集成的源泉。使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、自主研發(fā)、自主集成研發(fā)具有不竭動(dòng)力，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，推動(dòng)科技進(jìn)步，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.4可以使業(yè)主企業(yè)的技術(shù)骨干把精力放在抓好生產(chǎn)、提高效益上

具有設(shè)計(jì)功能的工程公司，專業(yè)配套齊全，技術(shù)實(shí)力強(qiáng)，可以使建設(shè)單位實(shí)施工程項(xiàng)目具有技術(shù)保證，用不著再走從生產(chǎn)第一線臨時(shí)抽調(diào)技術(shù)骨干組成建設(shè)班子的老路，從而避免了影響建設(shè)單位正常生產(chǎn)和出現(xiàn)工程結(jié)束時(shí)抽調(diào)的技術(shù)骨干人員不好安置的問(wèn)題。這一點(diǎn)對(duì)于技術(shù)力量相對(duì)薄弱的建設(shè)單位尤顯突出。

1.5能夠進(jìn)一步提高工程項(xiàng)目整體管理水平

設(shè)計(jì)院可以發(fā)揮對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體調(diào)控的優(yōu)勢(shì)，能充分把握項(xiàng)目全過(guò)程、全方位的進(jìn)展情況；能通過(guò)專業(yè)的細(xì)致分析管理，最大限度地將進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化組合，從而使進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全控制在既定的目標(biāo)值范圍內(nèi)；有利于培養(yǎng)懂設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工管理、工程商務(wù)、善于溝通的復(fù)合型人才，從而提高項(xiàng)目總體實(shí)施水平，加快與國(guó)際接軌的步伐。

2設(shè)計(jì)院從事工程總承包的注意事項(xiàng)

我們雖然于80年代中期即開(kāi)始開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，起步不算晚，但在一大段時(shí)間里進(jìn)展不是很快，近幾年才走上了持續(xù)快速發(fā)展道路。設(shè)計(jì)院搞工程總承包的實(shí)踐表明，但我們?cè)陧?xiàng)目管理體系、人才素質(zhì)、技術(shù)研發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等方面，用國(guó)際工程承包商的標(biāo)準(zhǔn)衡量，還存在不小的差距。需要我們采取有效措施，快速跟上總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的客觀形勢(shì)和加快與國(guó)際接軌的步伐，發(fā)展過(guò)程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）確定創(chuàng)建國(guó)際型工程公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，按具有EPC全功能的國(guó)際工程承包商的功能要求，調(diào)整再造工程項(xiàng)目管理職能與機(jī)構(gòu)。

（2）按“國(guó)際接軌、國(guó)內(nèi)一流”的標(biāo)準(zhǔn)，制訂自己的《工程項(xiàng)目管理手冊(cè)》，建立工程總承包項(xiàng)目管理操作體系文件，規(guī)范工程總承包實(shí)施行為。

（3）把項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)和項(xiàng)目部建設(shè)作為工程總承包項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)抓。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目管理信息化體系建設(shè)，科學(xué)的進(jìn)行WBS分解，選用合適的項(xiàng)目管理軟件，提升項(xiàng)目管理質(zhì)量、效率與水平。

（5）改革傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)管理體系，自主創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)自有技術(shù)，發(fā)揮由設(shè)計(jì)院改制為工程公司進(jìn)行工程總承包，將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工集于一身的整體綜合優(yōu)勢(shì)，為業(yè)主提供多種方式的全方位工程建設(shè)全過(guò)程優(yōu)質(zhì)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主的本質(zhì)要求目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：EPC總承包模式 工程項(xiàng)目 管理措施

1.引言

在工程項(xiàng)目漸漸發(fā)展的大環(huán)境下，其建設(shè)模式也發(fā)展了相應(yīng)的改變，而EPC總承包模式在很多工程項(xiàng)目中，應(yīng)用更加頻繁，此種承包模型和以往的模式相比，可幫助工程管理人員較好地控制整個(gè)項(xiàng)目施工進(jìn)度、各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，從而確保工程項(xiàng)目按時(shí)完工，這對(duì)促進(jìn)工程項(xiàng)目管理工作有序開(kāi)展、提升項(xiàng)目施工效率等方面具有積極作用。

2.EPC總承包模式的概念及特點(diǎn)

2.1EPC總承包模式的概念定義

EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包的建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式。

EPC總承包模式在工程項(xiàng)目中有效應(yīng)用，盡管給予總承包單位很高的管理權(quán)限，但發(fā)包人也要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，特別在工程項(xiàng)目管理方面，所涉及的管理內(nèi)容非常多，如果項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)，或是管理水平較低，則會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、施工進(jìn)度等造成相應(yīng)的影響。

2.2EPC總承包模式的特點(diǎn)

EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設(shè)工程承包模式所具有的基本特點(diǎn)可以總結(jié)為：

第一，在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過(guò)于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個(gè)施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)。

第二，EPC總承包項(xiàng)目的總承包人對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”整個(gè)過(guò)程負(fù)總責(zé)、對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人。

第三，EPC總承包模式下，EPC總承包商在工程項(xiàng)目實(shí)施期間所起到的作用非常顯著，但EPC模式總承包商在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，也會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)，這主要由于工程項(xiàng)目EPC總承包商所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較多。

第四，EPC總承包模式下，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工環(huán)節(jié)，項(xiàng)目的合同管理均由承包商來(lái)承擔(dān)，因而發(fā)包人日常工作量明顯降低。

3.EPC總承包模式下工程項(xiàng)目管理策略

EPC總承包模式下工程項(xiàng)目各項(xiàng)管理工作開(kāi)展過(guò)程中，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等環(huán)節(jié)的管理，是項(xiàng)目實(shí)施是否順利開(kāi)展的核心階段，項(xiàng)目管理人員需加強(qiáng)對(duì)核心階段的管理，具體表現(xiàn)如下：

3.1充分明確工程項(xiàng)目的具體設(shè)計(jì)目標(biāo)

工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員為改善設(shè)計(jì)效果，使得能夠充分滿足項(xiàng)目施工需求，就需在開(kāi)展設(shè)計(jì)工作前，充分明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)，特別對(duì)項(xiàng)目后期的施工建設(shè)要求、實(shí)際要求，需明確地把握；第一，充分明確設(shè)計(jì)人員的具體管理職責(zé)。EPC總承包模式下工程項(xiàng)目管理、控制開(kāi)展期間，通常經(jīng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理來(lái)負(fù)全責(zé)，整個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)經(jīng)理需充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)的人員協(xié)調(diào)、合作完成各項(xiàng)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，以保證整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)落實(shí)各項(xiàng)分工；第二，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)限額的有效管理。在EPC總承包模式下，各個(gè)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工程除做好上述處理外，還需加強(qiáng)對(duì)限額的管理及控制，此種限額監(jiān)管重點(diǎn)是確保工程項(xiàng)目按照設(shè)計(jì)圖紙施工后，實(shí)用性、經(jīng)濟(jì)性較強(qiáng)，盡可能地縮減項(xiàng)目投入資金，如果建設(shè)期間項(xiàng)目投入資金較多，就需對(duì)相應(yīng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案做適當(dāng)?shù)男薷?；第三，?yán)格審核工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)圖紙。在EPC總承包模式下開(kāi)展工程項(xiàng)目的各項(xiàng)管理工作，而保證設(shè)計(jì)圖紙的實(shí)用性、有效性，管理人員應(yīng)由設(shè)計(jì)圖紙審核方面著手，嚴(yán)格審核各個(gè)施工環(huán)節(jié)。

3.2加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目采購(gòu)階段的有效管理

基于EPC總承包模式下工程項(xiàng)目管理也需注重對(duì)施工物資采購(gòu)方面的管理，且采購(gòu)質(zhì)量、效率對(duì)采購(gòu)成本會(huì)造成很大影響，主要包括下述幾方面：

第一，明確工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的具體內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)階段的管理，最關(guān)鍵的要充分明確項(xiàng)目管理內(nèi)容、管理關(guān)鍵點(diǎn)，施工單位在選用施工材料供應(yīng)商的時(shí)候，要實(shí)行多家比較，爭(zhēng)取用最便宜的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較好的施工材料，通過(guò)和供應(yīng)商構(gòu)建長(zhǎng)時(shí)間的合作關(guān)系，以最便宜的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量較好的施工材料；第二，規(guī)范項(xiàng)目的具體招標(biāo)、投標(biāo)流程。工程項(xiàng)目管理人員想要做好項(xiàng)目采購(gòu)環(huán)階段的各項(xiàng)管理工作，就應(yīng)嚴(yán)格做好項(xiàng)目的分包采購(gòu)工作，此項(xiàng)分包工作重點(diǎn)圍繞所要投標(biāo)、招標(biāo)工作具體執(zhí)行情況加強(qiáng)控制，以進(jìn)一步確保所要招投標(biāo)項(xiàng)目更加全面化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證相關(guān)的施工負(fù)責(zé)人能夠承擔(dān)具體的項(xiàng)目施工管理、建設(shè)等方面的責(zé)任，同時(shí)綜合考慮地域、環(huán)保、價(jià)格等因素，使所采購(gòu)材料的質(zhì)量、價(jià)格保持平衡。第三，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目施工物資采購(gòu)的有關(guān)管理。主要在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用中，物資采購(gòu)作為一個(gè)核心環(huán)節(jié)，采購(gòu)質(zhì)量好壞非常關(guān)鍵。第四，針對(duì)工程項(xiàng)目施工時(shí)所需物資采購(gòu)數(shù)量、進(jìn)入場(chǎng)時(shí)間等，需加強(qiáng)管理。

3.3加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目施工階段的有效管理

第一，基于EPC總承包模式下，要想做好工程項(xiàng)目的施工管理，就需嚴(yán)格控制施工進(jìn)度及各個(gè)施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量，從項(xiàng)目工程施工各個(gè)環(huán)節(jié)、相應(yīng)的施工技術(shù)等方面，嚴(yán)格把控施工質(zhì)量，盡可能地避免在施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量不合格問(wèn)題，同時(shí)也要做好質(zhì)量的驗(yàn)收、審查方面的工作；第二，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目施工進(jìn)度方面的有效管理，M度管理主要表現(xiàn)在相關(guān)管理人員做好各個(gè)施工環(huán)節(jié)的管理，確保各個(gè)施工環(huán)節(jié)引發(fā)施工事故，而使施工時(shí)間延長(zhǎng)，嚴(yán)格控制好施工環(huán)節(jié)，根據(jù)有關(guān)計(jì)劃開(kāi)展各環(huán)節(jié)的施工，使工程項(xiàng)目能夠按時(shí)、按質(zhì)按量完成相應(yīng)的施工工作。

3.4加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目施工風(fēng)險(xiǎn)的管理

基于EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理，除了做好施工采購(gòu)管理、施工現(xiàn)場(chǎng)管理等方面，還需加強(qiáng)對(duì)施工風(fēng)險(xiǎn)的有關(guān)管理，以便將項(xiàng)目施工時(shí)出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)降到最低，以確保項(xiàng)目管理者花費(fèi)較好地投入，把具有風(fēng)險(xiǎn)的工程項(xiàng)目直接轉(zhuǎn)移給總承包單位，而總承包單位在工程項(xiàng)目管理期間，充分運(yùn)用自身優(yōu)勢(shì)來(lái)化解施工管理風(fēng)險(xiǎn)。

工程項(xiàng)目的總承包單位在簽訂項(xiàng)目合同的過(guò)程中，需重點(diǎn)觀察工程項(xiàng)目施工情況說(shuō)明、施工工期、施工成本等方面，對(duì)于各個(gè)施工環(huán)節(jié)可能會(huì)引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)需重點(diǎn)標(biāo)記，同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注工程項(xiàng)目施工設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)方面的合同風(fēng)險(xiǎn)，以制定相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范方案，并在合同當(dāng)中明確規(guī)定項(xiàng)目施工時(shí)所需的各種施工材料、具體施工工藝、施工方法等；最后，管理人員需充分說(shuō)明會(huì)使計(jì)價(jià)方式改變的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，這樣可將施工風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

4.結(jié)語(yǔ)

綜上闡述，基于EPC總承包模式下，項(xiàng)目管理人員對(duì)工程項(xiàng)目開(kāi)展各項(xiàng)管理工作時(shí)，為確保管理效率得以進(jìn)一步提升及工程項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，就需加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及風(fēng)險(xiǎn)因素等方面的管理。例如，充分明確具體施工流程，做好全面監(jiān)管，按照具體的設(shè)計(jì)圖紙開(kāi)展相應(yīng)的施工，做好施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管。而在項(xiàng)目建設(shè)管理環(huán)節(jié)中，有效運(yùn)用EPC總承包模式，可大大提升項(xiàng)目管理效率，這對(duì)保證工程項(xiàng)目安全、順利完工起到關(guān)鍵性的作用。EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工材料、設(shè)備采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工等環(huán)節(jié)，其應(yīng)用效果較顯著，這對(duì)今后進(jìn)一步促進(jìn)工程項(xiàng)目管理工作的有效開(kāi)展具有重要參考意義。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

1水利自動(dòng)化項(xiàng)目工程總承包的內(nèi)容及優(yōu)點(diǎn)

1.1內(nèi)容

水利自動(dòng)化項(xiàng)目工程總承包是指項(xiàng)目承建單位按照合同約定，對(duì)項(xiàng)目的投標(biāo)、采購(gòu)、施工管理(設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試、試運(yùn)行)、后期維護(hù)等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。當(dāng)工程建設(shè)中業(yè)主、承包商、勘察設(shè)計(jì)、分包商、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系難以理清時(shí)需要將項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)總承包。它起于勘察設(shè)計(jì)，終于主體工程竣工驗(yàn)收，伴隨工程建設(shè)的整個(gè)生命周期，一般分為4個(gè)階段:施工策劃、施工準(zhǔn)備、項(xiàng)目實(shí)施、竣工驗(yàn)收?？偝邪鼏挝皇且粋€(gè)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，承擔(dān)著工程施工期內(nèi)的計(jì)劃管理、技術(shù)及進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理等責(zé)任。在總承包單位和分包商之間，總承包單位承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)。發(fā)包單位通過(guò)監(jiān)理來(lái)控制承包單位的工作，其中監(jiān)理是獨(dú)立的中間人，只把施工單位作為監(jiān)督對(duì)象，幫助發(fā)包單位對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資3方面進(jìn)行控制。

1.2優(yōu)點(diǎn)

在競(jìng)爭(zhēng)激烈的水利自動(dòng)化市場(chǎng)，總承包的優(yōu)點(diǎn)很明顯。它充實(shí)了項(xiàng)目管理專業(yè)人員、提高融資能力、增加了投標(biāo)的中標(biāo)率、拓寬了水利自動(dòng)化項(xiàng)目承建單位的業(yè)務(wù)面。工程總承包的施工管理與單一的自動(dòng)化項(xiàng)目管理不同，它不但要求管理者要對(duì)自己分部工程進(jìn)行管理，還要求對(duì)其他分包商的分部工程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。總承包施工管理的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該是精干和高效的，總承包單位也應(yīng)該充分發(fā)揮管理、人才和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目所關(guān)聯(lián)的所有單位的利益是一致的，但關(guān)注的焦點(diǎn)不同，所處的角度也不同，有時(shí)會(huì)在一些問(wèn)題上有沖突，需要總承包單位加以協(xié)調(diào)和管理。

2施工管理流程

水利自動(dòng)化項(xiàng)目工程總承包的施工管理分為施工策劃和項(xiàng)目實(shí)施管理兩部分，項(xiàng)目施工管理流程見(jiàn)，左側(cè)為施工策劃步驟，右側(cè)為項(xiàng)目實(shí)施步驟。

3施工策劃

施工策劃的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目的整體工作進(jìn)行一個(gè)預(yù)先的計(jì)劃制定及工作準(zhǔn)備，工作重點(diǎn)是勘察、項(xiàng)目部建立及工作劃分。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)實(shí)施勞動(dòng)力安排、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制及安全控制等方面的內(nèi)容［1］。現(xiàn)場(chǎng)勘察保證施工前對(duì)現(xiàn)場(chǎng)有個(gè)較好的把握，現(xiàn)場(chǎng)勘察前需提前與發(fā)包單位做好溝通工作，現(xiàn)場(chǎng)勘察后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行深化設(shè)計(jì)編寫(xiě)施工方案及施工組織設(shè)計(jì)，連同合同項(xiàng)目開(kāi)工申請(qǐng)一并于開(kāi)工前遞交監(jiān)理?？偘こ淌┕ぞ哂卸嘣裕怯珊芏嗖糠纸M成的，各部分由總包商分包，各部分之間是相互促進(jìn)和制約的，不能只顧及一部分，而忽略其它部分。另外一個(gè)項(xiàng)目要建成往往需要幾個(gè)月，甚至幾年的時(shí)間，建設(shè)過(guò)程中涉及面廣，由于各種情況的變化帶來(lái)的不確定因素較多，項(xiàng)目實(shí)施也會(huì)相應(yīng)地做出改變。項(xiàng)目的某部分施工完成后很難推倒重來(lái)，所以施工前應(yīng)做好施工策劃，合理安排，以免造成人力和物力的浪費(fèi)。其中施工前了解合同是很重要的，合同中注明了總承包單位的職責(zé)和分包商的職責(zé)，另外還要了解各分包工程的貨物的數(shù)量及施工對(duì)天氣、施工人員的要求，以便更好地安排各分包工程的進(jìn)度。

4項(xiàng)目實(shí)施管理

項(xiàng)目實(shí)施管理的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行科學(xué)的管理，以便達(dá)到項(xiàng)目進(jìn)度及成本的可控，工作重點(diǎn)是進(jìn)度、成本、質(zhì)量的控制。

4.1施工準(zhǔn)備與施工過(guò)程中管理

施工準(zhǔn)備是指施工前的一些準(zhǔn)備工作，包含核定設(shè)備數(shù)量、協(xié)調(diào)人員車(chē)輛、施工前的工地勘察、優(yōu)化施工方案及深化設(shè)計(jì)。自動(dòng)化設(shè)備進(jìn)場(chǎng)后，設(shè)備數(shù)量及電纜長(zhǎng)度均按深化設(shè)計(jì)時(shí)采購(gòu)，施工前應(yīng)針對(duì)實(shí)際施工進(jìn)行測(cè)量勘察工作，避免線路跨路、土建預(yù)埋管路等引起的電纜數(shù)量改變影響施工。提前根據(jù)各盤(pán)電纜長(zhǎng)度優(yōu)化設(shè)計(jì)施工，盡量減少電纜續(xù)接，不但可以控制因續(xù)接帶來(lái)的費(fèi)用增加，同時(shí)提高運(yùn)行的安全穩(wěn)定性。在施工過(guò)程中應(yīng)把相應(yīng)的施工資料按時(shí)歸檔和上報(bào)監(jiān)理單位，對(duì)于施工中進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更，施工人員應(yīng)及時(shí)對(duì)各次變更進(jìn)行歸檔，并對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行版本更新。對(duì)于合同項(xiàng)目變更首先應(yīng)是承包單位向監(jiān)理單位提交報(bào)告單，監(jiān)理單位再發(fā)通知給業(yè)主和設(shè)計(jì)單位，設(shè)計(jì)單位提出設(shè)計(jì)變更，對(duì)于合同項(xiàng)目數(shù)量變更可視情況由施工單位向發(fā)包單位提交工程量鑒定單即可，相關(guān)款項(xiàng)放在完工結(jié)算中進(jìn)行最終結(jié)算。設(shè)備到貨，現(xiàn)場(chǎng)接收時(shí)，注意觀察包裝是否破損，存放地要保持干燥，貨物應(yīng)擺放整齊并防止擠壓和被盜。如果施工過(guò)程中遇到其他單位同時(shí)施工，不免會(huì)相互影響，遇到類似問(wèn)題時(shí)應(yīng)盡快請(qǐng)示發(fā)包單位或監(jiān)理出面調(diào)解。一般水利工程所在地區(qū)發(fā)展比較落后，設(shè)備被盜現(xiàn)象普遍，做好防盜措施是非常必要的。被盜后應(yīng)首先將被盜事宜以書(shū)面形式盡快上報(bào)給發(fā)包單位和監(jiān)理，然后研究下一步的施工方案并及時(shí)補(bǔ)救。在施工過(guò)程中對(duì)于線路較多的地方，注意及時(shí)進(jìn)行標(biāo)記，為后來(lái)的維護(hù)工作提供方便。另外在施工過(guò)程中，還應(yīng)注意強(qiáng)弱電分離和防雷保護(hù)。項(xiàng)目的工作安排一定要責(zé)任到人，防止組織松散、相互推卸責(zé)任，降低效率。

4.2項(xiàng)目進(jìn)度及成本的控制

4.2.1項(xiàng)目進(jìn)度控制及進(jìn)度款項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法是指規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)［2］。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行對(duì)進(jìn)度的控制，在與發(fā)包單位、監(jiān)理單位、設(shè)計(jì)單位協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度與工期的吻合。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)掌握項(xiàng)目的實(shí)施狀況，將項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度與進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行不斷對(duì)比，并對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行更新完善。由于項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中客觀的、主觀的不確定因素很多，進(jìn)度計(jì)劃也隨著改變。必要時(shí)采取有效措施，使項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度與進(jìn)度計(jì)劃中的目標(biāo)結(jié)點(diǎn)靠近，確保項(xiàng)目的按期完工。進(jìn)度計(jì)劃一般采用表格表示法，它能描述出各項(xiàng)工序施工順序和持續(xù)時(shí)間。是國(guó)家某大(一)型水利樞紐工程自動(dòng)化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃表格表示法示意圖。水利自動(dòng)化項(xiàng)目進(jìn)度管理中，為將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，將計(jì)劃進(jìn)度表格與實(shí)際進(jìn)度繪制在同一張圖上，即甘特圖法。甘特圖以橫軸和縱軸分別表示時(shí)間和工作，線條表示某個(gè)工作在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行期間的進(jìn)行情況。甘特圖上能直觀地觀察到工作開(kāi)始及結(jié)束的時(shí)間，通過(guò)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度地對(duì)比，能非常方便地看出提前和滯后的工作，是一種理想的控制工具。發(fā)包單位具有較大的權(quán)力，其期望是建設(shè)期短、投資省、質(zhì)量好、效益高。受傳統(tǒng)項(xiàng)目管理習(xí)慣、思維方法和權(quán)力觀念的影響，在總承包項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，發(fā)包單位會(huì)干預(yù)施工，給承包單位的進(jìn)度及成本控制造成一定困難，這是推行工程總承包應(yīng)該并且必須避免的問(wèn)題。項(xiàng)目進(jìn)度款是指在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，按逐次完成的工程數(shù)量計(jì)算的各項(xiàng)費(fèi)用的和，是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。承包單位在加強(qiáng)對(duì)工程管理人員管理的同時(shí)還應(yīng)將所有在建自動(dòng)化項(xiàng)目建立項(xiàng)目臺(tái)帳，每個(gè)項(xiàng)目每月根據(jù)倉(cāng)庫(kù)和工地實(shí)際使用材料，按照與發(fā)包單位簽定合同時(shí)商定的材料價(jià)格和計(jì)價(jià)方式作出中間結(jié)算，對(duì)照項(xiàng)目合同，及時(shí)了解項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，以便向發(fā)包單位催收工程進(jìn)度款。

4.2.2成本控制當(dāng)今水利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，承包單位只有內(nèi)抓管理、外抓市場(chǎng)，才能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力［3］。項(xiàng)目的成本控制對(duì)于項(xiàng)目的管理工作非常重要，是一項(xiàng)綜合的管理工作。它要求項(xiàng)目管理人員把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的運(yùn)行成本控制在項(xiàng)目的預(yù)算范圍之內(nèi)。水利自動(dòng)化項(xiàng)目成本控制主要涉及事前控制和事中控制，即對(duì)于所有階段各種設(shè)備采購(gòu)成本變化的控制和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的設(shè)備和用工數(shù)量的控制。對(duì)于事后控制(項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后成本變動(dòng)的控制)涉及較少。另外項(xiàng)目管理人員也要強(qiáng)化成本意識(shí)，例如國(guó)內(nèi)有些地方規(guī)定工程量清單中未涉及的工程項(xiàng)目結(jié)算時(shí)一律下浮。所以這種情況下，如果產(chǎn)生的施工變更較大，項(xiàng)目管理人員應(yīng)盡量與發(fā)包單位簽署補(bǔ)充合同(該變更已經(jīng)構(gòu)成了合同主體變更)，而不是簽署主體合同變更。這就需要項(xiàng)目管理人員增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)和法律意識(shí)。另外，做好計(jì)劃也是成本控制的重要方面，現(xiàn)場(chǎng)車(chē)輛及人員的合理調(diào)配能很好地控制過(guò)程成本。項(xiàng)目的成本控制應(yīng)該堅(jiān)持開(kāi)源與節(jié)流相結(jié)合的原則［4］。其實(shí)成本與質(zhì)量之間也存在一定的關(guān)系，當(dāng)成本不合理地降低時(shí)必然犧牲了質(zhì)量。質(zhì)量越差需要投入的返工越多，需要投入的成本也越大。反之，如果一味提高質(zhì)量的話也勢(shì)必提高施工成本。

4.2.3系統(tǒng)集成等工作系統(tǒng)集成工作應(yīng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，首先是單個(gè)設(shè)備控制調(diào)試完畢后。應(yīng)對(duì)工程自動(dòng)化系統(tǒng)的功能和性能進(jìn)行測(cè)試，例如包括計(jì)算機(jī)監(jiān)控系統(tǒng)測(cè)試、視頻監(jiān)視系統(tǒng)測(cè)試、信息管理系統(tǒng)測(cè)試和系統(tǒng)整體性能、功能的測(cè)試。系統(tǒng)測(cè)試前應(yīng)做好安全防護(hù)工作，保證設(shè)備和人身安全。測(cè)試過(guò)程中根據(jù)工程輸水運(yùn)行調(diào)度規(guī)則，進(jìn)行多設(shè)備聯(lián)合調(diào)試，包括并聯(lián)運(yùn)行調(diào)試，不同類型設(shè)備的聯(lián)合運(yùn)行試驗(yàn)。保證系統(tǒng)能滿足工程運(yùn)行需求。為了更好地控制系統(tǒng)集成過(guò)程，在過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)均做好相應(yīng)的記錄，例如安裝記錄、LCU對(duì)點(diǎn)記錄、各種線纜分配圖等。在現(xiàn)場(chǎng)記錄后并進(jìn)行3方確認(rèn)簽字，并將資料及時(shí)歸檔。水利自動(dòng)化系統(tǒng)作為工程信息化的重要組成部門(mén)涉及到信息安全要求，特別是納入到水利部門(mén)信息化管理體系范疇的，對(duì)其信息安全的要求很高，因此系統(tǒng)從設(shè)計(jì)到實(shí)施、到運(yùn)行生產(chǎn)均必須有與信息安全等級(jí)定位相適應(yīng)的足夠安全防護(hù)方案，集成和應(yīng)用信息安全設(shè)備、軟件等設(shè)施。

4.3項(xiàng)目資料遞交和驗(yàn)收

4.3.1項(xiàng)目資料遞交總包施工過(guò)程中相應(yīng)的文件要及時(shí)上報(bào)，第一次開(kāi)工前提交開(kāi)工申請(qǐng)、施工方案、施工組織設(shè)計(jì)、進(jìn)場(chǎng)人員基本情況、進(jìn)場(chǎng)主要設(shè)備、施工技術(shù)方案申報(bào)、施工進(jìn)度計(jì)劃、施工項(xiàng)目劃分等。開(kāi)工后的各階段施工，需提交施工進(jìn)度計(jì)劃、施工報(bào)告單等。對(duì)于進(jìn)場(chǎng)的設(shè)備要及時(shí)提交設(shè)備報(bào)驗(yàn)單、設(shè)備清單，進(jìn)度施工結(jié)束后提交進(jìn)度付款申請(qǐng)。對(duì)于一些設(shè)計(jì)缺陷，可以在監(jiān)理例會(huì)時(shí)進(jìn)行協(xié)商，具體工作流程為:討論變更方案形成會(huì)議紀(jì)要遞交施工方案遞交變更項(xiàng)目?jī)r(jià)格明細(xì)變更設(shè)備報(bào)驗(yàn)申報(bào)變更項(xiàng)目款支付。

4.3.2項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目驗(yàn)收分為單元工程驗(yàn)收、分部工程驗(yàn)收、單位工程驗(yàn)收。根據(jù)工程的不同，如果項(xiàng)目的工種、材料、施工工藝、設(shè)備類別比較復(fù)雜，單元工程又可以劃分為分項(xiàng)工程。所有單位工程驗(yàn)收完成后，發(fā)包單位組織進(jìn)行單項(xiàng)工程的工程竣工驗(yàn)收。工程的劃分要求是依據(jù)不同的專業(yè)或不同的物理地點(diǎn)進(jìn)行劃分。特點(diǎn)是劃分的單元工程內(nèi)具備單體特點(diǎn)，往往是一個(gè)設(shè)備或一個(gè)工藝，分部工程具備單物理地點(diǎn)或單專業(yè)特點(diǎn)。單元工程驗(yàn)收是在施工單位完成本單元工作并自查合格后由監(jiān)理組織進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理在施工過(guò)程中安排技術(shù)人員對(duì)負(fù)責(zé)的單元工程進(jìn)行全面檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)返工處理，并填寫(xiě)、收集、整理單元工程的原始材料。在分部驗(yàn)收前完成單元工程的質(zhì)量評(píng)定表、單元工程量清單、安裝考證表、儀器接線紀(jì)錄表等的填寫(xiě)，分部驗(yàn)收是由發(fā)包人或發(fā)包人委托監(jiān)理人組織進(jìn)行的，需要分部工程質(zhì)量評(píng)定、遞交竣工圖紙、分部工程施工管理報(bào)告等。單位工程驗(yàn)收由發(fā)包人組織進(jìn)行，需要單位工程施工工作管理報(bào)告、工程施工質(zhì)量自檢報(bào)告等材料。工程竣工驗(yàn)收由政府相關(guān)部門(mén)織進(jìn)行。驗(yàn)收時(shí)由驗(yàn)收專家對(duì)各單位工程的資料、圖紙進(jìn)行檢查，各承包單位對(duì)自己承包的工作進(jìn)行匯報(bào)，并接受驗(yàn)收專家提問(wèn)，最后由驗(yàn)收專家簽字認(rèn)可。

5結(jié)論

篇10

關(guān)鍵詞：EPC總承包項(xiàng)目；特征；項(xiàng)目管理；意義

一、EPC總承包項(xiàng)目的概述

EPC即：設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工合同，EPC中的“E”“P”“C”分別為設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工英文的縮寫(xiě)，是一種包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。在工程項(xiàng)目管理工作中，設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工幾乎包含了建筑工程項(xiàng)目中的所有關(guān)鍵工作。因此在建筑工程項(xiàng)目管理過(guò)程中，采用EPC總承包項(xiàng)目能使工程項(xiàng)目管理高效化和統(tǒng)一化，從而全面提升建筑工程項(xiàng)目管理的效率。此外，業(yè)主采用EPC總承包項(xiàng)目后，可直接將建筑工程完全托付于建筑承包單位統(tǒng)一管理。這不僅能有效提升管理效率，還能節(jié)省業(yè)主的時(shí)間和精力，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決管理中存在的問(wèn)題。EPC的最大特點(diǎn)是固定總價(jià)，在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況并不多見(jiàn)。

二、EPC總承包項(xiàng)目的主要特征

EPC總承包項(xiàng)目的特征主要表現(xiàn)為：（1）在EPC總承包項(xiàng)目下，承包商在設(shè)計(jì)的前期階段就參與了項(xiàng)目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計(jì)在施工中實(shí)現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，從而有效地優(yōu)化設(shè)計(jì)。（2）由于設(shè)計(jì)和施工人員在設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始接觸和交流，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，遇到需要設(shè)計(jì)解決的問(wèn)題時(shí)，由于有了前期的交流溝通，問(wèn)題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設(shè)效率的提高。（3）EPC總承包項(xiàng)目將傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要承擔(dān)的常見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。對(duì)承包商而言，如果因設(shè)計(jì)圖紙或技術(shù)要求說(shuō)明等情況出現(xiàn)錯(cuò)誤，在傳統(tǒng)模式中承包商對(duì)此所享有的索賠權(quán)將不復(fù)存在，必須由承包方來(lái)支付這筆費(fèi)用，承包商風(fēng)險(xiǎn)加大。（4）EPC總承包項(xiàng)目有許多成功的范例，但是受我國(guó)法律體系、建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)文化、管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)和能力等多方面因素的影響，實(shí)施中較傳統(tǒng)模式管理難度也大的多。

三、EPC總承包項(xiàng)目管理的分析

1、EPC總承包項(xiàng)目管理中的信息集成管理。EPC總承包項(xiàng)目信息集成是要建立一個(gè)以項(xiàng)目參建各方為用戶對(duì)象，在建設(shè)項(xiàng)目全周期過(guò)程中進(jìn)行信息的收集、儲(chǔ)存、傳輸、加工、更新和維護(hù)，以建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門(mén)進(jìn)行決策實(shí)施的集成化信息平臺(tái)。EPC項(xiàng)目信息集成模型是以工程EPC項(xiàng)目生命周期為主線，把在實(shí)際項(xiàng)目管理與控制目標(biāo)過(guò)程中來(lái)自項(xiàng)目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中合同、進(jìn)度、費(fèi)用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊(cè)等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)行統(tǒng)一的存儲(chǔ)與管理，以保證信息的共享與及時(shí)溝通。信息集成是各種知識(shí)與技術(shù)的綜合運(yùn)用，支持著組織的聯(lián)系、過(guò)程的延續(xù)與目標(biāo)的實(shí)施，是集成管理的公用共享平臺(tái)。

2、EPC總承包項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)階段管理分析。在EPC總承包項(xiàng)目下，業(yè)主將設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機(jī)構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進(jìn)行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)?？偝邪桃话阌稍O(shè)計(jì)實(shí)力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位或咨詢公司承擔(dān)，設(shè)計(jì)任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計(jì)隊(duì)伍完成而不對(duì)外分包?？偝邪淘谥苯映袚?dān)設(shè)計(jì)和部分主材的采購(gòu)任務(wù)之外，把項(xiàng)目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨(dú)立采購(gòu)。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行全過(guò)程監(jiān)督，監(jiān)理工程對(duì)總承包商負(fù)責(zé)。

3、EPC總承包項(xiàng)目管理中的施工進(jìn)度管理分析。應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)對(duì)EPC總承包項(xiàng)目施工進(jìn)度進(jìn)行管理，比如應(yīng)用進(jìn)度可視化仿真進(jìn)行管理，其不僅涉及施工場(chǎng)地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實(shí)現(xiàn)進(jìn)度的可視化的必要條件是建立一個(gè)表現(xiàn)其逼真形象的進(jìn)度面貌三維數(shù)字模型，這個(gè)模型具體反映了施工場(chǎng)地地表地形、建筑物實(shí)體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進(jìn)度實(shí)時(shí)仿真預(yù)測(cè)通過(guò)如下途徑實(shí)現(xiàn)：（1）根據(jù)當(dāng)前實(shí)際施工進(jìn)度確定仿真的初始狀態(tài)。實(shí)際施工進(jìn)度包括了實(shí)際所完成的工程量、實(shí)際完成的單位工序以及當(dāng)前的工序面安排等情況，這些情況不僅會(huì)影響后續(xù)工序的開(kāi)工時(shí)間，而且可能會(huì)導(dǎo)致原有施工順序的變更。（2）在仿真計(jì)算過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際的施工情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實(shí)際施工參數(shù)與設(shè)計(jì)施工參數(shù)的偏差，如機(jī)械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來(lái)的支護(hù)襯砌時(shí)間的變化乃至施工方案的變更等。在進(jìn)度實(shí)時(shí)仿真預(yù)測(cè)時(shí)應(yīng)根據(jù)實(shí)際變化后的施工參數(shù)進(jìn)行仿真分析。（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進(jìn)度預(yù)測(cè)的需要從任意時(shí)刻起到任意時(shí)刻止。通過(guò)對(duì)施工過(guò)程的實(shí)時(shí)仿真，可以預(yù)測(cè)將來(lái)工程施工的工期與進(jìn)度，根據(jù)實(shí)時(shí)預(yù)測(cè)的進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對(duì)工程施工采取適當(dāng)?shù)目刂拼胧员M可能地保證計(jì)劃的施工進(jìn)度得以順利實(shí)施。在工程實(shí)際施工過(guò)程中，對(duì)實(shí)際進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機(jī)械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會(huì)環(huán)境因素等。進(jìn)度管理人員必須對(duì)各種主客觀因素認(rèn)真進(jìn)行分析，深入現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查研究，找出引起進(jìn)度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補(bǔ)救或調(diào)整措施。

四、EPC總承包項(xiàng)目管理的意義

EPC總承包中項(xiàng)目管理的意義表現(xiàn)為：（1）其是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施。（2）其是勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包或管理方式接軌的必然要求。（3）其是我國(guó)項(xiàng)目管理行業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)的項(xiàng)目管理理論的重要途徑，是與國(guó)際管理模式接軌的必然趨勢(shì)。（4）是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價(jià)、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。（5）可以培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項(xiàng)目管理人員要?jiǎng)偃喂ぷ?，不但要有較高的專業(yè)水平和獨(dú)立思考、分析和解決問(wèn)題的能力，而且要有廣闊的知識(shí)面和開(kāi)闊的視野。工程總承包無(wú)疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺(tái)，創(chuàng)造了良好的機(jī)會(huì)，因此能促進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的傳承和人才的塑造。

結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，EPC總承包項(xiàng)目中的項(xiàng)目管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用，有助于實(shí)現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高EPC項(xiàng)目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面具有重要作用。

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