導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目團隊管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1）項目管理團隊及其建設(shè)的基本概念

項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。

項目管理團隊建設(shè)就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。項目管理團隊建設(shè)一般要依次經(jīng)歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。

項目管理團隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責(zé)，團隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設(shè)，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。

2）項目管理團隊的基本行動準(zhǔn)則

項目管理團隊?wèi)?yīng)堅持以下基本行動準(zhǔn)則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：

（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標(biāo)；（3）加強指導(dǎo)訓(xùn)誡；（4）建立公認(rèn)的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；（6）保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強學(xué)習(xí)、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。

3）項目管理團隊建設(shè)的重要意義

通過項目管理團隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團隊都為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)而努力奮斗。通過項目管理團隊建設(shè)能夠：

（1）使團隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；

（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；

（3）建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；

（4）加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同；

（5）實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理

1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念

“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀(jì)70年代末至80年代初，當(dāng)時美國的施樂復(fù)印機公司發(fā)現(xiàn)日本理光、佳能等新興辦公自動化產(chǎn)品公司所出產(chǎn)的同功能產(chǎn)品的價格遠低于施樂產(chǎn)品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調(diào)研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產(chǎn)品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取經(jīng)，試圖通過對日本廠商從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)制造的全過程的了解，找到一個“參照點”，以明確自己的差距，進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質(zhì)量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產(chǎn)周期縮短了2／3，勞動生產(chǎn)率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風(fēng)靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。

因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領(lǐng)先團隊的最佳績效和最優(yōu)經(jīng)營管理進行探究，并以之為仿效的標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領(lǐng)先者的一種系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。

2）“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設(shè)的最佳學(xué)習(xí)方法

在世界進入知識經(jīng)濟時代的今天，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學(xué)習(xí)。

團隊學(xué)習(xí)是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)的能力的學(xué)習(xí)活動及其過程。通過不斷學(xué)習(xí)使團隊整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式更快。當(dāng)需要深思復(fù)雜的問題時，團隊必須學(xué)習(xí)如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當(dāng)需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調(diào)一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調(diào)一致。在理論學(xué)習(xí)方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。

毋庸置疑，除了理論學(xué)習(xí)之外，通過實踐進行學(xué)習(xí)也是一項極其重要的團隊素質(zhì)修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學(xué)習(xí)，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設(shè)的通過實踐進行學(xué)習(xí)的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應(yīng)用于企業(yè)組織的學(xué)習(xí)，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。

3）“樣板參照”的基本分類

按“樣板參照”對象所處的領(lǐng)域?qū)⑵鋭澐譃閮?nèi)部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：

（1）內(nèi)部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內(nèi)部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內(nèi)部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學(xué)習(xí)進而改進自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。

（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務(wù)過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產(chǎn)品、服務(wù)或過程的優(yōu)勢項目管理團隊相比較，從而學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內(nèi)部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。

（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關(guān)的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現(xiàn)信息共享。

（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務(wù)過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學(xué)習(xí)的對象。

項目管理團隊在進行“樣板參照”時，往往內(nèi)部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎(chǔ)，但只進行內(nèi)部“樣板參照”易導(dǎo)致“內(nèi)視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團隊建設(shè)的最優(yōu)化。

4）采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設(shè)的現(xiàn)實意義

在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現(xiàn)實意義是：

（1）“樣板參照”能科學(xué)地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學(xué)地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學(xué)習(xí)的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團隊可以顯現(xiàn)出本項目管理團隊存在的問題以及相應(yīng)的解決方法。

（2）“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現(xiàn)實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團隊，并參照其進行本項目管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。

（3）“樣板參照”促進品質(zhì)提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務(wù)流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務(wù)流程，促使品質(zhì)、成本和績效改善，以處于競爭領(lǐng)先的過程。

（4）“樣板參照”是一

種學(xué)習(xí)的方法：要使項目管理團隊不斷發(fā)展壯大，建立學(xué)習(xí)型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學(xué)習(xí)方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一。“樣板參照”的程序?qū)嶋H上引導(dǎo)項目管理團隊明了“向誰學(xué)”和“怎樣學(xué)”等問題。

（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內(nèi)向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。

（6）“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內(nèi)部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經(jīng)驗，從而使團隊成員視野開闊并產(chǎn)生較高的工作滿足感。

3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素

1）“樣板參照”的步驟或流程

項目管理團隊建設(shè)中實施“樣板參照”的一般步驟如下：

（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產(chǎn)的各種產(chǎn)品；④測算預(yù)期效益；⑤以客戶為導(dǎo)向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關(guān)的諸因素。

（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應(yīng)相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負責(zé)“樣板參照”活動善始善終進行；②預(yù)備人員——完成細致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。

（3）進行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關(guān)的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內(nèi)的情報先進行分析整理的基礎(chǔ)之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團隊作一個透徹的了解。超級秘書網(wǎng)

（4）分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優(yōu)勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。

（5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊?wèi)?yīng)做哪些改進活動以便超越優(yōu)勢項目管理團隊，制定詳細的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關(guān)的變量如成本、質(zhì)量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平；③制定并實施改進績效計劃。

（6）采取改進行動：在組長或項目經(jīng)理帶領(lǐng)下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。

2）“樣板參照法”實施的阻力

項目管理團隊建設(shè)中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：

（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷，不向他人學(xué)習(xí)，視“樣板參照”多余。

（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。

（3）習(xí)慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現(xiàn)出消極抵觸。

（4）行動上：“難”字當(dāng)頭，縮手束腳，畏葸不前。

（5）成本上：項目經(jīng)理認(rèn)識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。

3）“樣板參照法”實施的成功要素分析

項目管理團隊建設(shè)中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：

（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導(dǎo)向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

（2）以過程為導(dǎo)向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團隊的績效差距，但進行“樣板參照”主要是要分析導(dǎo)致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達到在績效方面超越對手。

（3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻，各部門及人員必須積極實施服務(wù)于團隊整體利益的“樣板參照”。

（4）樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。

（5）實現(xiàn)信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項目管理團隊能互相受益，這對于項目管理團隊及國家都是有益的。

篇2

關(guān)鍵詞：工程項目團隊管理建設(shè)

一、工程項目管理和項目管理團隊的概念

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目管理團隊建設(shè)就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調(diào)一致，以實現(xiàn)預(yù)期項目目標(biāo)的持續(xù)不斷的過程。

二、項目管理團隊的重要性

1、項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的組織，一般由項目經(jīng)理和團隊成員組成。項目團隊大多實行項目經(jīng)理負責(zé)制的團隊組織體系，其組員包括技術(shù)組員、施工組員、安全員、質(zhì)檢員、財務(wù)人員等項目所需的人員。

2、項目管理團隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團隊成員的共同職責(zé)，團隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設(shè)，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。

3、項目管理團隊?wèi)?yīng)堅持以下基本行動準(zhǔn)則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關(guān)鍵，即：以客戶為中心；具有明確的目標(biāo)；加強訓(xùn)誡指導(dǎo)；建立公認(rèn)的約束條件；形成相互交流溝通和召開有效會議的習(xí)慣；保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；強化決策機制；健全問題處理機制；及時高效地反饋信息；注重工作流程重塑；加強學(xué)習(xí)、可持續(xù)發(fā)展。

4、

三、工程項目管理中的高效團隊建設(shè)

1.高效團隊的特征：(1)團隊有共同目的，每一成員都愿意努力工作以完成項目目標(biāo)。(2)團隊識別成員個體的能力和專長。團隊接受其影響及領(lǐng)導(dǎo)，他們的技能與當(dāng)前任務(wù)有關(guān)，并在確定時間按項目要求進行使用。(3) 注重工作流程重塑；平衡各方職責(zé)，增強團體的合作和士氣以便贏得任務(wù)完成。(4) 健全問題處理機制，團隊盡力解決問題，而不是等待它因人際問題或競爭而暴露出來。(5) 強化決策機制，歡迎不同自由表達觀點。(6)鼓勵風(fēng)險避讓和革新，將錯誤當(dāng)作學(xué)習(xí)機會而不是懲罰的理由。(7)定立成員個人業(yè)績高標(biāo)準(zhǔn)，并且相互鼓勵以實現(xiàn)項目目標(biāo)，保證職責(zé)分明、分工明確、責(zé)任清晰；。(8) 及時高效地反饋信息，將個人與團隊視為一體，并且將此確認(rèn)為自己及專業(yè)的發(fā)展機遇。（9）加強學(xué)習(xí)、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。

2.工程項目管理中的如何建設(shè)高效團隊。在一個工程項目的建設(shè)過程中，資金、技術(shù)、設(shè)備等都是影響項目成功的主要因素，但是，主動性的項目經(jīng)理和團隊才是關(guān)鍵。項目獲得成功需要有一個有效工作的團隊，團隊管理更加強調(diào)員工在團隊中的價值，強調(diào)員工對管理工作的參與性，最大限度地滿足個人發(fā)展的需求。工程項目管理在管理體系、技術(shù)、計劃、組織、實施和控制、溝通和協(xié)調(diào)、驗收等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)與其特征相匹配，推行并加強團隊組織建設(shè)，才能保證達到項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.1加強信任。信任是項目團隊成功合作的前提和基礎(chǔ)，如果項目成員彼此間缺乏信任和誠意，終將影響項目績效，甚至導(dǎo)致合作失敗。但對于工程項目團隊來說，沒有充分時間進行傳統(tǒng)信任的構(gòu)建活動，無法積累經(jīng)驗贏得彼此的深層次信任，于是建立信任就顯得非常重要了。工程項目團隊的信任是團隊中多數(shù)成員對團隊本身的共同期待，強調(diào)團隊層面的行動和認(rèn)知特性。首先，明確項目團隊目標(biāo)。項目團隊目標(biāo)的建立，可以說為整個項目團隊成員繪制了一幅愿景，有了團隊目標(biāo)，項目團隊的存在才有意義。一方面要明確項目團隊的最終目標(biāo)、工作范圍、進度計劃;另一方面，要明確每個項目成員在項目團隊中的角色、位置、權(quán)力、職責(zé)、任務(wù)，并明確各個成員之間的相互關(guān)系。其次，促進團隊成員有效溝通。實現(xiàn)項目團隊成員的有效溝通，一是構(gòu)建多渠道的雙向信息交流平臺，以提高信息的透明度。

二是加強項目經(jīng)理的管理素養(yǎng)，以提高團隊管理可信度。項目經(jīng)理的可信度在很大程度上影響著團隊可信度，因此，需要加強自身的管理素養(yǎng)和德識修養(yǎng)，以身作則，并積極協(xié)調(diào)成員之間的行為，以不斷增強自身的可信任度。

最后，建設(shè)知識共享的團隊文化氛圍。工程項目因規(guī)模大、牽涉面寬，需要各領(lǐng)域的專業(yè)人才相互合作，因此知識的共享十分重要。一方面要塑造誠信文化，在團隊成員之間建立一種真誠合作的關(guān)系。同時，應(yīng)當(dāng)加強臨時團隊的信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，提高知識管理水平。

2.2加強激勵。

(1)目標(biāo)激勵。人有希望了解自己行為的結(jié)果和目的的認(rèn)知傾向。明確的工作目標(biāo)可以幫助人們預(yù)估工作中可能要付出的努力，減少工作的盲目性，增強行為的自我控制力，提高工作績效。在工程項目管理中，項目經(jīng)理應(yīng)把項目總?cè)蝿?wù)轉(zhuǎn)化為項目總目標(biāo)，并根據(jù)具體情況進行總目標(biāo)的下達分解，責(zé)令下層管理者繼續(xù)分解目標(biāo)并下達給其下層工作者，如此層層下達項目目標(biāo)，深入到施工現(xiàn)場。同時在實施過程中不斷給予反饋，確保項目各實施人員在追求目標(biāo)全程中都對目標(biāo)實現(xiàn)程度有較清楚的認(rèn)識，以便及時自我調(diào)整和控制。

(2)滿足激勵。當(dāng)前的工程項目團隊激勵中主要實行“大鍋飯”，所涉及的范圍包括了項目的全體員工，沒有突出技術(shù)人才，因而激勵效果也不明顯。在項目團隊中，項目經(jīng)理要注意區(qū)分組織成員的層次和具體需求，分層次、分需求地進行激勵。對注重物質(zhì)層次需要的，在項目激勵中可采用計件化工資、差異化工資等貨幣形式提高其工作積極性，除了物質(zhì)兌現(xiàn)外，應(yīng)側(cè)重的是情感投資和提供必要的晉職機遇。

2.3加強協(xié)調(diào)。

由于項目組織成員之間的個性、專業(yè)技能差異，溝通不暢，責(zé)任劃分不清以及團隊成員對項目目標(biāo)的理解不同原因，項目組織成員之間、成員與組織之間會產(chǎn)生矛盾即沖突。按照是否對項目運行造成影響，分為職能型和非職能型兩種沖突。對于職能型沖突，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)鼓勵員工中健康有益的不滿以促進解決問題和創(chuàng)新，同時創(chuàng)造一種開放、平等的答復(fù)模式。對于非職能型沖突，一般采取調(diào)停、仲裁、控制或者接受的方法。

四、結(jié)論

一個團隊相當(dāng)于一個有紀(jì)律、有分工的組織，而組織是一切管理活動取得成功的基本要素。如何建立有效的項目管理團隊就成了企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”和目標(biāo)。隨著社會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，工程越來越復(fù)雜，牽涉的面也越來越廣。通過項目管理團隊建設(shè)就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團隊都為實現(xiàn)共同的項目目標(biāo)而努力奮斗。通過項目管理團隊建設(shè)能夠：建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；使團隊成員確立起明確的共同目標(biāo)，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和職責(zé)，以及與其他成員之間的相互關(guān)系；加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關(guān)心，彼此認(rèn)同。

另外，由于我國基本國情和工程建設(shè)領(lǐng)域的一些實際情況，建立并管理項目團隊時，必須結(jié)合現(xiàn)階段的各種規(guī)章制度，選擇恰當(dāng)?shù)姆绞剑弦说膱F隊建設(shè)方法組織并團結(jié)好團隊，以實現(xiàn)工程項目建設(shè)的最終社會和經(jīng)濟利益，實現(xiàn)資源有效快速地優(yōu)化配置、提高經(jīng)營效益和管理效率。

參考文獻

[1]王曉萍. 論公共部門人力資源管理的信息化和法制化[J]. 中國人才 ， 2011，(14)

篇3

關(guān)鍵詞：團隊成員；時間管理；第一時間；規(guī)劃；授權(quán)

引言

21世紀(jì)，人類正在由后工業(yè)社會向知識社會轉(zhuǎn)變。企業(yè)、項目和個人都面臨著科技猛進、知識裂變、網(wǎng)絡(luò)革命、時空壓縮，資本以前所未有的速度周轉(zhuǎn)，財富以驚人的速度遞增。時間已經(jīng)由工業(yè)時代的“第三資源”演化成為知識經(jīng)濟時代的“第一資源”，成為企業(yè)和項目競爭制勝的主要因素。因此，21世紀(jì)制勝的關(guān)鍵是速度，是時間管理上的競爭。

項目時間管理的目的就是為了在第一時間內(nèi)達到“四效”，即效果、效率、效益、效能（分別與質(zhì)量、時間、費用和風(fēng)險相對應(yīng)）。這里的第一時間，并不見得是最快、最緊急的時間，而是指保證目標(biāo)實現(xiàn)情況下的最短時間。項目的時間管理包括項目團隊成員的時間管理和項目的進度管理兩部分。項目的進度管理在一般項目管理書上都有詳細的講述。在這里想探討一下，作為項目負責(zé)人，如何對項目團隊成員進行時間管理。

一、強化“第一時間”觀念

做任何事情都需要占用時間，時間是最珍貴、最稀有的資源，因此，我們必須強化在“第一時間”內(nèi)完成任務(wù)的觀念。“第一時間”觀念至少應(yīng)包括三方面的含義：一是嚴(yán)格遵守作息時間，在規(guī)定時間段內(nèi)的“起始點”完成任務(wù)；二是充分地利用時間，不占用、不浪費任何一塊時間；三是有效地利用時間，提高工作效率。時間觀念是一個意識上的問題，是工作責(zé)任心的一個方面，它不像上班打卡那樣的標(biāo)準(zhǔn)化、形式化，但擁有了它，卻比打卡更管用，因為時間觀念對于員工來講是內(nèi)因、是根本，打卡只是外因、是手段。所以，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)利用各種可以利用的時機和場合，采取各種不同的手段和方法來強化項目團隊成員的“第一時間”觀念，增強整個團隊和每個人的責(zé)任感、緊迫感，在第一時間完成任務(wù)的意識。在此基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、實踐、工作交流等方法，提高項目團隊成員的專業(yè)水平和團隊的整體協(xié)調(diào)能力，爭取實現(xiàn)項目的“普遍提速”，提高整個團隊競爭力。

二、建好一個“時間日志”

建立一個“時間日志”，完整、準(zhǔn)確記錄你的時間是怎樣花費掉的。這既是時間管理的開始，也是時間管理中一項重要的準(zhǔn)備工作。項目經(jīng)理不但自己要這樣做，而且要督促團隊成員都要養(yǎng)成這樣一個良好習(xí)慣。對于這個問題，我們不能靠回憶來講我們做了些什么，因為“想象”和“現(xiàn)實”常常有很大的不同，甚至有時會完全不同。在通常情況下，我們可以根據(jù)需要選用適合個人特點的時間管理的工具，也可以每半個小時自己手動記錄一次時間的使用情況，每兩周或一個月對記錄情況進行一次分析。這樣我們就會發(fā)現(xiàn)自己在時間利用上不合理的地方，從而找到改進時間管理的辦法。記錄時要注意三點：一是時間間隔不要太短，防止產(chǎn)生負面效應(yīng)；二是不要在一個時間周期（如一天）結(jié)束之后再去填寫，防止記錄結(jié)果帶有欺騙性；三是記錄“時間日志”貴在堅持，不

能三天打魚，兩天曬網(wǎng)。

三、制定一個完整規(guī)劃

規(guī)劃是時間管理的起點，因為只有對時間進行規(guī)劃之后，才能進一步安排時間、調(diào)整時間、提高時間的利用率。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)首先制定好項目的整體規(guī)劃，然后再指導(dǎo)團隊成員依據(jù)項目整體規(guī)劃制定個人的時間管理規(guī)劃。項目團隊成員個人可以從以下五個方面進行規(guī)劃：一是制定一個以smart（specific具體的、measurable可衡量的、attainable可達到的、relevant相關(guān)的、time-based基于時間的）為導(dǎo)向的目標(biāo)；二是規(guī)劃任務(wù)清單或工作計劃；三是規(guī)劃個人工作里程碑；四是規(guī)劃協(xié)調(diào)事項；五是規(guī)劃檢查點與更新點。如果項目規(guī)模大、周期長、技術(shù)復(fù)雜、涉及單位多時，大家一般都會認(rèn)真細致地做好規(guī)劃，但如果遇到以下六種項目，也應(yīng)當(dāng)做好規(guī)劃：一是時間標(biāo)準(zhǔn)要求高的項目；二是風(fēng)險程度高的項目；三是重要人員和資源不足的項目；四是團隊成員與項目要求文化差異大的項目；五是環(huán)境變化快且影響大的項目；六是并行工作多的項目。

四、解決好“第一號”問題

80/20法則告訴我們，在項目所有的工作中，20%最為重要的工作對項目的貢獻高達80%，而另外的80%貢獻只有20%。所以，無論是團隊、還是個人，都要首先找到這20%最為重要的工作，并對其進行排序，找出當(dāng)前的“第一號”問題。有人說：項目管理就是做正確的事、正確地做事，實現(xiàn)正確的結(jié)果，這20%的事就是我們要做的正確的事。第四代時間管理理論講的也是一樣的道理，因為做好了第一號（最重要、第二象限）的事情，就會使第二象限擴大、第一象限減少，就會有更多的時間來解決下一個“第一號”，就更容易成功。判斷一項工作是否屬于那20%，主要看它是否具有“三性”，即有效性、關(guān)鍵性、重要性。有效性是指是否具備促進、限制項目效果的因素，關(guān)鍵性是對項目或企業(yè)全局的影響程度，重要性是對項目總目標(biāo)的貢獻程度。

五、第一次就把事情做對

第一次就把事情做對，次次都把事情做對，實際上就是一個正確地做事的問題。正確地做事，關(guān)鍵是要養(yǎng)成一個做事的良好習(xí)慣。我個人認(rèn)為，良好的做事習(xí)慣至少應(yīng)當(dāng)包括以下三個方面：

首先是要把問題搞清楚，需要搞清楚的問題主要有三：1、此事能不能不做？2、此事能不能由他人來做，如果由他人來做，你需要做什么，才能保證他把這件事做好？3、如果必須親自來做，那么優(yōu)缺點各是什么？

其次是具體實施，以下四點需要關(guān)注：1、定義范圍、分解工作，找出重要的和關(guān)鍵的任務(wù)；2、對重要的和關(guān)鍵的任務(wù)進行排序，并以其為主線制定一份簡單的工作計劃；3、采用自己熟悉的、簡潔的辦法來處理各項子任務(wù)；4、要把重要的和關(guān)鍵的任務(wù)安排在黃金時段來做。最后是對做這件事的總結(jié)和思考，關(guān)鍵是總結(jié)出對以后工作有益的經(jīng)驗。

六、牢固樹立一個理念――授權(quán)

環(huán)境的快速變化已經(jīng)成為時代的主旋律，在這樣一個“秒殺時代”里，只可能會有完美的團隊，不可能會有完美的個人。所以，項目經(jīng)理要徹底丟掉過去那種“一人包打天下”的思維習(xí)慣，要學(xué)會授權(quán)，讓自己從日常事務(wù)中擺脫出來。我們大家都知道諸葛亮很聰明，他突出的特點是務(wù)實，為了蜀國的大業(yè)嘔心瀝血，但最后卻是被活活累死。因此，在目前項目總工作量與日俱增的情況下，我們更要警惕“過勞死”，這并不等于說不為團隊做貢獻，而是為了能夠更加長久地為團隊做貢獻。

項目經(jīng)理在授權(quán)時應(yīng)當(dāng)注意：一是（對）信任（之人）授權(quán)，授權(quán)（后）信任（被授之人）；二是明確范圍，權(quán)責(zé)同授；三是公之于眾，真正授權(quán)；四是適可而止，可控授權(quán)；五是創(chuàng)造條件，服務(wù)授權(quán)；六是賞罰嚴(yán)明，激勵授權(quán)。

七、結(jié)束語

在21世紀(jì)這個快速變遷的時代里，時間就是金錢，速度決定一切，誰抓住了速度，誰就擁有了主動權(quán)。與對手賽跑、與時間賽跑，將會成為項目團隊成員永遠不變的追求。

參考文獻：

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4、伊文．你真的很忙嗎―如何進行時間管理[J]．青年記者，2004(10)．

5、時臺明．成功時間管理的九大法則[J]．中國直銷，2004(3)．

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關(guān)鍵詞：項目 團隊建設(shè) 項目管理

一、引言

項目管理是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營和管理中不可避免的，對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。在項目管理中，高校的項目團隊具有很強的責(zé)任感，能夠?qū)㈨椖抗芾淼目傮w目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭煞峙涞母鞣N具體子目標(biāo)，從而高效的完成。

在項目管理中，項目成員具有多種不同的技能，如何將這些不同人的技能進行有效的重整組合，是每一位項目管理人員和企業(yè)需要考慮的問題。在項目管理中，高校的項目團隊所產(chǎn)生的價值是不可估量的。本文將重點研究如何在項目管理中，打造具有自身特色的項目團隊。

二、項目團隊建設(shè)在項目管理中的主要作用

在項目管理中，團隊中的每一個人貫穿整個項目過程。項目管理人員需要將一個個項目組的成員組織成為一個分工明確、技術(shù)水平過硬的項目團隊，從而讓項目團隊在項目的完成過程中發(fā)揮重要的作用。

1.項目團隊建設(shè)有利于提高企業(yè)管理水平。隨著現(xiàn)代社會快速的發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營和管理過程中通常會采用團隊的工作形式。任何企業(yè)要想在今天這個激烈競爭的市場環(huán)境中生存，那它就必須提高自身的應(yīng)變能力和提升自身的管理水平。在企業(yè)所開展的項目中，高效的團隊建設(shè)不僅有利于工作的開展;同時，在管理層面上有利于企業(yè)組織、管理具有不同技能的人員，從而提升企業(yè)自身的管理水平。

2.項目團隊建設(shè)有利于提高項目成員創(chuàng)造力。項目團隊建設(shè)在一定層面上為參與項目的成員提供了一個更大的活動空間，建立了一個有效的溝通平臺。項目團隊中的寬松、自由的工作氛圍，能夠在很大程度上激勵項目中的不同成員的工作積極性，從而發(fā)揮每位員工的創(chuàng)造能力。項目團隊增強了成員的歸屬感，誘發(fā)他們?yōu)榧w努力工作。

3.項目團隊建設(shè)有利于提升項目團隊工作績效。項目團隊是一個高度互動的群體，項目團隊中的成員之間的合作、支持、溝通等表明他們在工作中相互配合的程度。企業(yè)在項目的實施過程中，應(yīng)該組建相應(yīng)的項目團隊;通過這些團隊，簡化各種組織結(jié)構(gòu)。項目團隊可以使領(lǐng)導(dǎo)和團隊、團隊之間及內(nèi)部成員的關(guān)系變?yōu)楹献麝P(guān)系，從而提升整個項目組的工作績效。

三、項目管理中團隊建設(shè)的主要方法

無規(guī)矩不成方圓。作為項目管理人員，其必須考慮如何建設(shè)一支高效率工作的項目團隊。企業(yè)經(jīng)營與項目團隊建設(shè)具有相互影響的作用，每一個項目團隊從屬于企業(yè)的發(fā)展需要，高效的項目團隊建設(shè)能夠很好的幫助企業(yè)去實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.搭建良好的項目團隊建設(shè)交流平臺。一個項目高質(zhì)量的完成需要項目團隊進行有效的交流。這種交流涉及到項目團隊與所屬企業(yè)、項目客戶、團隊自身的交流。高效的交流是項目團隊建設(shè)中的重要方式。不同項目及成員要求在項目的完成過程中進行有效的交流，選擇不同的交流方式能夠有效的提高項目團隊建設(shè)水平。

2.規(guī)范化管理項目團隊建設(shè)。根據(jù)項目的不同要求，企業(yè)及項目管理人員需要對不同的項目團隊進行規(guī)范化的管理，從而使項目組的成員能夠很好的履行相應(yīng)的職責(zé)，從而提升項目團隊建設(shè)。項目團隊自身的定位、目標(biāo)、準(zhǔn)則等能夠促使項目成員沿著既定的方向共同努力。

3.建立合理的項目團隊激勵體系。項目團隊激勵體系的建立、健全能夠有效的刺激項目團隊的工作積極性，從而提升項目的完成質(zhì)量。在項目團隊建設(shè)過程中，適當(dāng)?shù)募钍遣豢扇鄙俚?。這是因為激勵可以激發(fā)項目成員的主觀能動性，從而對項目團隊的協(xié)作精神產(chǎn)生重要的正面影響。

4.加強項目團隊自身文化建設(shè)。項目團隊的文化能夠有意無意影響每一位項目成員的言語和行為。良好的項目團隊文化能夠激勵團隊成員努力奮斗、積極進取，促使整個項目團隊形成和諧的工作氛圍，提升團隊自身的競爭力。在項目團隊建設(shè)中，必須加強團隊自身的文化建設(shè)，培育具有自身特色的項目團隊文化。

綜上所述，在現(xiàn)代企業(yè)的組織和管理中，項目團隊建設(shè)對于企業(yè)完成相關(guān)的既定目標(biāo)具有至關(guān)重要的影響。不同的項目需要組建不同的項目團隊，而項目管理的目的就是幫助這些項目團隊及成員之間按照項目要求完成相關(guān)的項目任務(wù)。文章對項目團隊建設(shè)在項目管理中的作用進行了重點分析，并在此基礎(chǔ)上提出了項目管理中團隊建設(shè)的重要性及主要方法。文章對項目團隊建設(shè)、項目管理等具有重要的意義。

參考文獻

[1] J.D.勞雷姆（美）.新項目管理[M].北京：世界圖書出版社，2001

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關(guān)鍵詞：it項目管理 團隊建設(shè) 人員素質(zhì) 項目經(jīng)理 高效團隊

為了更好進行項目開發(fā)，保證一切從團隊成員出發(fā)，保證從團隊角度進行問題的積極思考，這樣能夠有效保證團隊的效率以及凝聚力的進一步增強。在進行項目管理中，骨干流失問題以及團隊分裂問題則是具有重大的風(fēng)險性，所以，應(yīng)該盡一切力量來進行高能力的團隊建設(shè)，能有效保證項目得到順利的實施和圓滿的完成。縱觀現(xiàn)有的項目，盡管部分項目經(jīng)理技術(shù)能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的團隊建設(shè)能力，而導(dǎo)致不成功的團隊，甚至導(dǎo)致了團隊的分裂，這就必然出現(xiàn)了項目的失敗問題[1]，所以，團隊建設(shè)在項目管理中具有非常重要的作用。

1 成功項目團隊中成員的素質(zhì)分析

1.1 項目領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)分析

在我國的it行業(yè)中，it企業(yè)中的部門經(jīng)理和項目經(jīng)理都是技術(shù)骨干，從專家的崗位上提拔來的。在經(jīng)理的管理崗位上，他們有時候不會馬上投入角色，不能有效地進行工作重心的轉(zhuǎn)移，沒有具備相應(yīng)的管理能力。項目經(jīng)歷存在往往僅關(guān)心自己的工作，而不是所帶領(lǐng)的團隊的工作，也不是經(jīng)理的職業(yè)表現(xiàn)。

對于進行項目研發(fā)的經(jīng)理來說，一方面需要具備一定的開發(fā)經(jīng)驗以及背景知識，另外，還應(yīng)該保證相應(yīng)的項目管理能力，能夠有效地保證把握住項目管理中涉及到的技巧和規(guī)律，能夠有效處理好時間、質(zhì)量以及成本的相互管理，能有效利用現(xiàn)代化的管理方法進行項目管理，比如涉及到的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目計劃、費用估算、風(fēng)險評價、項目控制等方面，另外，還應(yīng)要求管理者能夠進行有效的領(lǐng)導(dǎo)，具備較強的管理技能[2]，比如，相關(guān)的溝通技巧、目標(biāo)管理、激勵方法以及績效考核等方面。

1.2 研發(fā)人員的素質(zhì)思考

即使項目經(jīng)理的素質(zhì)再高，而團隊中的其他研發(fā)人員的素質(zhì)低下也不能有效完成項目。因為，在項目開發(fā)過程中，普通人員完成了大部分的工作，如果他們的技能比較低下，或者不能有效領(lǐng)會經(jīng)理的意圖，這樣就不能做好項目的開展。對于國內(nèi)大多數(shù)的程序員來說，他們很少進行相關(guān)的編碼設(shè)計工作，在腹稿的基礎(chǔ)上就進行代碼的編寫工作，寫完就進行調(diào)試，調(diào)試錯了在進行改，如何重復(fù)上述過程，試玩之后不進行相關(guān)測試就直接進行用戶的提交，完全沒能夠體現(xiàn)出流程的思路，文檔沒有出現(xiàn)在整個的過程中。這種方法存在很大問題。應(yīng)該讓團隊成員掌握開發(fā)程序項目的基本技能，比如，要求進行開發(fā)流程的細化處理，進行規(guī)范的代碼編寫工作，進行有效的書面報告來溝通，保證有效進行文檔的編寫。上述工作應(yīng)該得到充分的重視。

2 關(guān)于組織一個高效的開發(fā)團隊的思考

2.1 關(guān)于挑選優(yōu)秀的項目經(jīng)理的思考

不同的人對于優(yōu)秀的項目經(jīng)理的定義存在分歧，當(dāng)前，對于優(yōu)秀人才的評價大都是從情商和智商兩個方面進行。

在智商方面，通俗地說，就是看這個人聰明不聰明。比如，在微軟公司中，進行經(jīng)理人員的選擇過程中，都是首先考慮到能夠通過專業(yè)的技術(shù)知識能鼓勵轉(zhuǎn)化成贏利的目標(biāo)，所以，程序經(jīng)理來說，一般都是具備最為聰明的程序員。

在情商方面，則是相對于智能的一個概念，主要涉及到人的意志、情感、情緒方面的品質(zhì)，通過相關(guān)研究表明，從前的觀念認(rèn)為，一個人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易獲得更大的成功。但是，當(dāng)前的心理學(xué)家這是認(rèn)為，具有較高的情商則是更為重要，對于獲得成功具有重要的影響，有時候可以超過智商的影響。

2.2 一個合格的項目經(jīng)理所具備的素質(zhì)分析

首先，對于項目經(jīng)理來說，應(yīng)該在能夠懂得管理，并且做好相關(guān)的管理涉及的工作，不僅僅要從理論上掌握有效管理的方法，還應(yīng)該能夠直接管理自己的下屬進行有效工作。

第二，應(yīng)該要求項目經(jīng)理具有精湛的技術(shù)，能夠在技術(shù)方面起到表率作用。一般來說，具有一定難度的技術(shù)問題就是由項目經(jīng)理負責(zé)，他能夠?qū)τ诶щy問題進行正確而快速的決定。

第三，應(yīng)該要求項目經(jīng)理具有開闊的眼界，能夠較為全面的考慮問題，具有比較廣的知識面。面對快速發(fā)展的it技術(shù)，新技術(shù)新方法層出不窮，積極采用恰當(dāng)?shù)男录夹g(shù)就是意味著能夠有效地節(jié)約人力和物力。

第四，對于項目經(jīng)理來說，還應(yīng)該對于任務(wù)能夠進行有效的跟蹤，保證有效進行跟蹤管理，注意采用一定的時間管理方法，一定要注意能夠激烈競爭的市場中，保證有效進行產(chǎn)品的開發(fā)，贏得利潤有效點。

第五，項目經(jīng)理還應(yīng)該進行積極協(xié)調(diào)工作，具有一定的有效溝通能力。

2.3 項目人力資源管理

對于開發(fā)團體來說，一般都在幾十人，或者幾百人左右，這就需要涉及到進行有效的人力資源管理工作，主要來說包括以下三個方面的內(nèi)容。

第一，有效監(jiān)督。應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的要求，對于所有成員的開發(fā)進度進行有效核對，保證能夠按照進度表以及日程安排進行，對于項目比較大的情況來說，涉及到的人比較多，這種情況下，就需要更為詳細的進度計劃，反之，僅需要一個可行的大概提綱即可。

第二，有效培植。項目經(jīng)理需要自己的隊伍進行項目開發(fā)，所以，在此過程中，他應(yīng)該教會相關(guān)成員必要的知識和經(jīng)驗，有效幫助他們快速成長。

第三，有效激勵。根據(jù)以往經(jīng)驗，要想獲得更好的工作成果，就應(yīng)該在工資、監(jiān)督、工作環(huán)境方面下功夫，只有上述條件得到較好的滿足，才能保證有效進行滿意的生產(chǎn)。但是，在上述條件滿足的情況下，要還出現(xiàn)不令人滿意的工作，就應(yīng)該思考如何有效地對于員工進行激勵，保證個人能夠讓自己的成績得到肯定和認(rèn)可。

2.4 團隊的溝通

溝通協(xié)調(diào)工作在it項目中顯得尤為重要，這不僅僅涉及到團隊內(nèi)部人員，還應(yīng)該包括和外部的其他人員。所以，上級領(lǐng)導(dǎo)的支持在成功項目的實施過程中具有很大比重。

對于人數(shù)眾多的團隊來講，一般存在較為復(fù)雜的溝通情況。所以，應(yīng)該積極采用多種形式的溝通方式和溝通渠道。不應(yīng)該畏懼有效溝通，應(yīng)該多多學(xué)習(xí)溝通涉及到的各方面技巧，另外，有的時候，靈感就來自于別人的片言碎語中，應(yīng)該多多注意采用有效的溝通方式，包括電話、會議、口頭、郵件等多種形式。

3 結(jié)語

對于具體的項目管理來說，常說的一句話就是，不存在完美的個人，只存在完美的團隊。所以，成功團隊的打造對于項目管理具有非常重要的作用，可以看出，當(dāng)今時展很快，已經(jīng)不再是個人英雄的舞臺，而是應(yīng)該強調(diào)團隊合作對于成功項目的必要性。因此，人們越來越重視團隊建設(shè)問題，在相關(guān)院校、科研機構(gòu)都得到很大重視，在團隊建設(shè)方面投入較大的精力，使得團隊建設(shè)成為一門藝術(shù)。

參考文獻

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[關(guān)鍵詞]建筑施工；團隊建設(shè)；團隊管理

中圖分類號：TU7文獻標(biāo)識碼： A

隨著當(dāng)今社會的迅速發(fā)展，各行各業(yè)的聯(lián)系逐漸加深，在此過程中，建筑施工項目的團隊建設(shè)與管理已經(jīng)成為熱點話題。對于任何一個企業(yè)或團體來講，團隊的管理及領(lǐng)導(dǎo)水平是其運行的先決條件，組織的凝聚力和向心力則是取勝的關(guān)鍵。而影響團隊運行的因素有很多，這就使得團隊建設(shè)與管理始終堅持正確的方式及方法，提高團隊的積極性，增強團隊?wèi)?zhàn)斗力，實現(xiàn)高效的管理目標(biāo)。

一、建筑施工項目的團隊建設(shè)與管理問題分析

（一）團隊目標(biāo)不明確，內(nèi)部分工不清晰

當(dāng)今社會，是技術(shù)與管理互相結(jié)合的最佳契機，任何的項目都需要技術(shù)、人才、管理的支撐，并且隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，管理理念會不斷更新。然而目前，很多建筑施工項目的團隊只注重工作進展，卻忽略了團隊自身的建設(shè)，這就使得團隊的建設(shè)與管理層面出現(xiàn)一系列問題。一般情況下，每個建筑施工項目都會有一個明確的目標(biāo)，從而為建筑施工的進程提供標(biāo)準(zhǔn)。然而，很多建筑施工團隊沒有明確樹立自己的任務(wù)及目標(biāo)，也沒有將目標(biāo)傳達到基層，導(dǎo)致上層決策無法領(lǐng)導(dǎo)施工層，致使建筑施工項目出現(xiàn)問題。除此之外，建筑工地人員過于分散，分工權(quán)責(zé)不明確，造成人員懶散的施工現(xiàn)象。團隊成員不知道自己的職責(zé)所在，在重要工作面前也會出現(xiàn)出互相推諉的現(xiàn)象，進而導(dǎo)致上級工作命令無人執(zhí)行，延誤建筑施工項目的完成進度，最終影響到企業(yè)及社會的發(fā)展。

（二）團隊內(nèi)部凝聚力偏弱，缺乏必要的建設(shè)管理機制

所謂團隊，就是指由員工和管理層所組成的管理團體，在共同合作的過程中，有效開發(fā)成員的技能及智慧，為團隊整體發(fā)展貢獻力量。團隊的價值是需要開發(fā)的，如果團隊建設(shè)不當(dāng)，也是會出現(xiàn)問題的。縱觀現(xiàn)在的建筑施工項目團隊，團隊內(nèi)部凝聚力還很不足，其處理方式還不到位。眾所周知，一個團隊中會有形形的人，而人們的年齡、興趣、思維、經(jīng)驗、生活閱歷等又是參差不齊的，這就使得團隊在運行時會出現(xiàn)很多分歧，為建筑施工項目的運行造成弊端。此外，員工和管理層的溝通欠缺，使得管理階層無法真正了解基層員工的切實需求，使得員工的工作需求得不到滿足，由此，可能會導(dǎo)致建筑施工團隊的內(nèi)部凝聚力偏弱，無法調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造性。團隊建設(shè)與管理是建筑施工項目正常運作的生命，完善團體建設(shè)管理體制是當(dāng)前亟待解決的問題。建筑施工團隊的機制建設(shè)需要去偽存真，堅持吸取其他建筑施工團隊的優(yōu)點和長處，彌補自身不足。其中，獎懲制度的缺乏也是導(dǎo)致員工工作盡頭不足的原因之一，長久以來，員工會形成一種錯誤的認(rèn)識，即：干或不干一個樣，干多干少一個樣。這種觀念的形成不利于建筑工地效率的提高，也對團隊的建設(shè)管理體制造成負面影響。

二、建筑施工項目團隊建設(shè)與管理的改善措施

（一）完善團隊建設(shè)與管理體制

如何在競爭激烈的建筑市場中占據(jù)一席之地是眾多施工單位、團隊所面臨的根本問題，也是建筑行業(yè)能否經(jīng)久不衰的熱點話題之一。不可否認(rèn)，當(dāng)前的建筑施工體制尚不完善，管理與改革措施也有待于進一步實行。這就需要改善建筑施工項目團隊建設(shè)與管理的措施，實行適度的獎懲體制，獎勵有卓越貢獻的個人及領(lǐng)導(dǎo)，通過頒發(fā)獎金及證書等來提高員工工作的積極性，建立優(yōu)勝劣汰的團隊制度，幫助員工形成良性競爭和危機意識。裁掉部分重置的職位，增強團隊自身建設(shè)。對于團隊的管理制度，要不斷優(yōu)化考核方式，認(rèn)真記錄員工出勤方式，嚴(yán)謹(jǐn)考核建筑施工項目團隊的目標(biāo)實行情況。所謂建筑施工團隊的考核主要表現(xiàn)在兩方面，即：施工團隊內(nèi)部成員的審核監(jiān)督和整個施工團隊的考核。建筑施工團隊內(nèi)部成員多且職位繁雜，因此要對內(nèi)部各個成員加以關(guān)注，對其工作成果要有明確的審核標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，整個施工團隊的整體發(fā)展?fàn)顩r也要有一定的考察評估標(biāo)準(zhǔn)。管理部門的領(lǐng)導(dǎo)是整個建筑施工項目的關(guān)鍵，對施工單位起著重要的導(dǎo)向作用。鑒此，要著力加強對管理層的培訓(xùn)，開展有關(guān)管理理論的講座，從知識層面上提高領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，促進上下級溝通，努力兼顧員工的身心感受，旨在強化建筑施工團隊的建設(shè)與管理職能。最后，還需要明確團體目標(biāo)管理體制，合理量化職工權(quán)力職責(zé)范圍，形成上下有序，權(quán)責(zé)明確的目標(biāo)管理體制。

（二）增強建筑施工團隊的凝聚力，全面提升員工工作實力

建筑施工項目的團隊不是由單個人構(gòu)成的，而是包含眾多成員，正如古語所言：團結(jié)力量大。古語中蘊含著很多的道理，因為個人是集體的構(gòu)成要素，是建筑施工團隊的基本單位，對于建筑施工項目團隊的建設(shè)和管理起著決定性的作用。這就需要建筑施工單位要綜合考慮多種層次及職位需求，兼顧個人與集體的利益。誠然，團體內(nèi)部成員間都有自己的目標(biāo)與需求，人與人也是不一樣的，性格也是有所區(qū)別，這就要求團隊內(nèi)部由上到下形成相互理解的模式，例如：團隊內(nèi)部可以定期召開會議，就建筑施工案例分享自己的感受及領(lǐng)悟，于交流中了解其他成員的思想和感受，汲取別人的經(jīng)驗之談，來彌補自己的不足，進而增進團員內(nèi)部了解，提升團隊的凝聚力，因為只有建筑施工團隊內(nèi)部凝聚力增強，團隊的建設(shè)與管理才能有質(zhì)的轉(zhuǎn)變。當(dāng)今時代，經(jīng)濟領(lǐng)域發(fā)展迅速，針對逐漸轉(zhuǎn)型的國際格局，社會對于人才、技術(shù)、團隊也提出了不同的要求，經(jīng)濟的發(fā)展離不開技術(shù)的支撐，而人才是技術(shù)的承載者，在一定程度上，人才的強弱就決定著團隊的成敗，關(guān)系著建筑施工團體的建設(shè)和管理水平。由此，要緊抓成人教育，組織建筑施工團體成員深入學(xué)習(xí)相關(guān)知識，開展成人技術(shù)培訓(xùn)，新添技術(shù)指導(dǎo)教程，幫助團體成員有效提升自我文化素質(zhì)。強化建筑施工團體的實地操作能力，鼓勵員工將知識與實踐相結(jié)合，逐漸提升員工的綜合素質(zhì)，員工自身素質(zhì)得到強化后，才能為提升團體建設(shè)和管理水平創(chuàng)造條件。

結(jié)束語：建筑施工項目在經(jīng)濟領(lǐng)域中占有極其重要的地位，其經(jīng)濟效益是無可替代的。因此，優(yōu)化建筑施工團體的建設(shè)和管理是時代所需，也是眾望所歸。建設(shè)與管理是評價一個團隊的重要標(biāo)尺，也是一個團隊生存與發(fā)展的根本保證，有效加大團隊建設(shè)與管理力度成為當(dāng)前工作的重中之重，這就需要全面提升員工素質(zhì)，拓展團隊實力，著重強化建筑施工系統(tǒng)，為經(jīng)濟的發(fā)展及人民生活水平的提升貢獻力量，有效保證建筑施工項目的順利運行。

參考文獻：

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[3] 朱利平,余佑多.淺談團隊管理中項目團隊的素質(zhì)[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2010(02).

篇7

關(guān)鍵詞：汽車零部件；項目團隊；團隊建設(shè)；團隊管理

Content abstract: in the process of automotive product development project, the project team as project is the most important human resources, it decides the success of the project. Combining with the author's unit, through some discussions to the method of project team building and management, in order to establish a high performance project team to provide reference and reference.

Key words: auto parts; The project team; Team building; Team management

中圖分類號：F279.23文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

0 前言

隨著全球經(jīng)濟一體化和信息時代的到來，項目管理作為管理學(xué)科一個新的領(lǐng)域，在全球得到了快速發(fā)展，國外的汽車行業(yè)已普遍采用現(xiàn)代項目管理方法。在我國，汽車產(chǎn)業(yè)走過了六十多年的時間，但是由于初期處于一個相對封閉的環(huán)境，項目管理的水平有限，導(dǎo)致汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)、管理水平大大落后于國外同期水平。隨著 70 年代末期的改革開放，中國的汽車行業(yè)開始得到了發(fā)展，特別在加入 WTO 后開始了快速發(fā)展的十年，全球各大汽車零部件供應(yīng)商紛紛看好中國汽車市場的發(fā)展前景，開始爭相進入中國。為了更好的拓展中國市場，幾乎所有知名汽車零部件供應(yīng)商都在中國建立了合資或獨資廠，并且加大投資的力度，這不僅帶來了先進的技術(shù)，同時將最新的項目管理方法引入中國，使中國國內(nèi)汽車行業(yè)的項目管理水平得到了極大的提升。

汽車零部件開發(fā)是一項對產(chǎn)品質(zhì)量要求高，成本控制嚴(yán)格，耗費時間較長的復(fù)雜項目，其項目團隊成員又多來自于不同的職能部門，因此，如何搞好團隊建設(shè)和團隊管理，建立一支高績效的項目開發(fā)團隊，對一個項目成功與否，具有重要意義。下面以筆者所在單位為例，對汽車零部件企業(yè)項目團隊的建設(shè)和管理做一些淺顯的探討。

1 項目團隊的建設(shè)

項目團隊是為適應(yīng)項目的有效實施而建立的團隊，而團隊建設(shè)則是一個較為長期的過程，它從項目團隊組建開始，一直到項目團隊解散為止，包括項目團隊的組建、培訓(xùn)、團隊精神建設(shè)等等。

1.1團隊的組建

當(dāng)來自于一個客戶的潛在的產(chǎn)品需求時，就需要汽車零部件企業(yè)成立一個特定的項目團隊與之對應(yīng)了。目前，汽車零部件企業(yè)在組建項目團隊時，普遍采用的是強矩陣型項目組織結(jié)構(gòu)，如圖1。企業(yè)主要靠兩條主線來進行開展公司的項目管理，這兩條主線分別是圖1中所示的實線和虛線。實線表示公司的組織機構(gòu)是

由項目部及其它職能部門組成，每個職能部門經(jīng)理負責(zé)本部門成員的職業(yè)發(fā)展，專業(yè)培訓(xùn)，薪酬制定等。虛線表示企業(yè)經(jīng)營以汽車零部件產(chǎn)品開發(fā)項目為核心，每個項目組由一名項目經(jīng)理負責(zé)，其團隊成員來自于不同的職能部門。各職能部門經(jīng)理根據(jù)每個項目工作內(nèi)容和工作量安排一個或多個工程師加入到此項目組，從而組建成項目團隊。項目經(jīng)理負責(zé)團隊成員按照項目開發(fā)各項要求進行工作，同時和職能部門經(jīng)理一起共同對團隊成員的工作進行績效考核。這種強矩陣項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢從公司、部門的角度來說，在保證完成各項項目開發(fā)工作前提下盡可能優(yōu)化人力資源配置，從而達到用最少的人力資源，更靈活的方式來完成每個項目的工作。但也存在一些缺點需要注意，職能部門經(jīng)理因為不直接參與項目的日常工作，對本部門項目成員的具體表現(xiàn)不是特別清楚，這需要通過兩方面加以補救：一是項目經(jīng)理在定期的項目會議上與職能經(jīng)理保持溝通，讓職能經(jīng)理能夠了解項目的進展?fàn)顩r以及從部門這一層需要給予的支持，二是職能經(jīng)理也應(yīng)該通過本部門的例會上關(guān)注項目成員在項目中的工作情況及需要幫助解決的問題。當(dāng)然，有些企業(yè)項目經(jīng)理并不負責(zé)對項目成員的績效考核，因此更需要和職能經(jīng)理保持密切的協(xié)作，以便能得到其對項目人力資源上的支持。

1.2人員的培訓(xùn)

項目團隊成員的培訓(xùn)是指所有能夠提高項目團隊成員能力的全部活動。培訓(xùn)可以是正式的或者是非正式的。培訓(xùn)方式包括：課堂培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)（由其他項目團隊成員或項目經(jīng)理提供）、相關(guān)的輔導(dǎo)及指導(dǎo)等。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術(shù)技能，可把對這種技能的培養(yǎng)作為項目工作的一部分。所有這些培訓(xùn)需要按照項目的人力資源計劃的安排來實施，同時也需要結(jié)合成員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；另外，還需要根據(jù)項目團隊管理過程中的觀察、談話以及項目績效評估結(jié)果，開展必要的計劃外的培訓(xùn)。

1.3團隊精神建設(shè)

項目團隊組建后，如何提高提高團隊的凝聚力，加強團隊成員之間的合作精神，充分發(fā)揮每位成員自身的主觀能動性，也就是項目團隊的精神建設(shè)，是項目經(jīng)理需要考慮的一個重要的問題。

項目團隊的建設(shè)一般經(jīng)歷四個發(fā)展階段。第一階段是項目團隊的形成階段，一個團隊剛成立，團隊成員之間還不是很熟悉，也沒有很好的合作精神，只是禮貌性的交往、觀望，相互之間還有提防，對于工作的態(tài)度也是很消極的等待項目經(jīng)理的安排。項目經(jīng)理這時應(yīng)該扮演非常重要的角色，盡快給項目團隊成員明確項目的目標(biāo)，每位成員在項目中的角色定位，成員之間的協(xié)作及分工的內(nèi)容。只有讓每位成員清晰地理解了自己的工作目標(biāo)，工作內(nèi)容，協(xié)作的對象，可借助的資源等等，才能盡快地融入到項目的開發(fā)活動之中， 縮短項目開始的迷茫期。第二個階段是震蕩階段，在這個階段中，項目團隊成員之間由于工作上的沖突，個人的性格差異，溝通的不順暢等等原因，產(chǎn)生一些矛盾和摩擦，這樣的矛盾和摩擦對于團隊精神的建設(shè)是不利的。如果此時對團隊成員的協(xié)調(diào)與溝通比較到位，團隊成員能夠很好地從矛盾和摩擦等不滿情緒中走出來，團隊精神建設(shè)同樣會帶來新的發(fā)展契機。作為項目經(jīng)理，當(dāng)團隊成員表現(xiàn)出不滿情緒的時候，我們不能回避或者視而不見，而應(yīng)該表現(xiàn)出積極的態(tài)度，愿意就面臨的問題廣泛交換意見，通過大家的合作努力一起來解決問題。要營造這樣一種環(huán)境：團隊成員之間的關(guān)系是開放的、友善的，團隊成員應(yīng)該把不滿情緒的原因坦誠地說出來，沒有必要擔(dān)心任何攻擊和報復(fù)。第三個階段是正規(guī)階段，通過前期的磨合和協(xié)作，大家對自己在團隊中擔(dān)任的角色及共同解決問題的方法形成了共識，整個團隊關(guān)系達到了自然平衡，分歧縮小，成員之間能夠相互體諒各自的困難。第四階段是項目的表現(xiàn)階段。團隊成員之間相互關(guān)心，互相支持，能夠有效圓滿地解決問題、完成任務(wù)，團隊內(nèi)部協(xié)作達到高度統(tǒng)一。在團隊發(fā)展的第三第四階段，團隊成員之間的沖突可能性已大大降低，大家為共同的項目目標(biāo)有效的分工協(xié)作，這時對員工應(yīng)采取有效的激勵措施以保證團隊精神的長期發(fā)展。

2 項目團隊的管理

項目團隊作為人力資源在汽車零部件開發(fā)項目中是最關(guān)鍵的一種資源。這種資源具有能動性、創(chuàng)造性、學(xué)習(xí)性和社會性等一系列重要特性。項目團隊管理就是針對已有的人力資源所開展的規(guī)劃編制、人員的合理配置、準(zhǔn)確的績效評估、適當(dāng)?shù)募詈图s束等方面的管理工作。這里主要談三個方面：目標(biāo)和流程管理，溝通管理，績效評估。

2.1 目標(biāo)和流程管理

項目目標(biāo)是一個項目為了達到預(yù)期成果必須完成的各項指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。一般說來，對于汽車零部件企業(yè)，項目目標(biāo)包括了質(zhì)量目標(biāo)，成本目標(biāo)，時間目標(biāo)等，在此基礎(chǔ)上項目經(jīng)理和團隊成員根據(jù)各自工作范圍和內(nèi)容進行細分，分別制定出各自目標(biāo)。

項目流程是項目先后銜接的各個階段的全體。對于汽車零部件開發(fā)項目，項目流程包括了項目的競標(biāo)階段，產(chǎn)品和過程設(shè)計階段，設(shè)計驗證階段，產(chǎn)品和過程的確認(rèn)階段，過程穩(wěn)定和預(yù)批量生產(chǎn)階段，批量生產(chǎn)階段?；赥S16949/APQP的要求，很多知名的汽車零部件企業(yè)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)文化等，制定出屬于企業(yè)內(nèi)部的項目開發(fā)手冊。筆者所在單位的項目開發(fā)手冊詳細地定義了在整個項目開發(fā)階段，對于項目團隊中的、來自不同職能部門每位成員，他們在項目開發(fā)活動中所有的工作任務(wù)。每一項任務(wù)內(nèi)容都有同樣的結(jié)構(gòu)：為什么要完成這項任務(wù)？任務(wù)完成的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？怎樣完成這項任務(wù)？為了完成這項任務(wù)，關(guān)鍵輸入是什么？做完這項任務(wù)，需要交付什么？誰應(yīng)該負責(zé)這項任務(wù)？誰應(yīng)該為這項工作提供關(guān)鍵的支持？如果是一些需要提交文檔的任務(wù)，還提供了相應(yīng)的模板文件。

項目目標(biāo)給項目團隊成員指明了團隊努力的方向，而項目流程則給團隊成員為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，提供了詳細的工作指導(dǎo)。團隊成員在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，通過自身的不懈努力，團隊之間的高效合作，最后到達項目成功的彼岸。

2.2 溝通管理

為了順利完成汽車零部件開發(fā)項目，需要在項目團隊成員之間、項目團隊與各個項目相關(guān)組織之間進行信息傳遞和思想交流。項目溝通管理的目的就是使這種溝通能夠及時、準(zhǔn)確、全面和有效的展開，從而確保項目組織能夠獲得所需的各種信息。項目團隊成員之間中有多種溝通方法，比如個體面談，電話，電子郵件，集體會議等等。在項目開始建立的時候，就需要明確團隊成員的溝通途徑。一般來說，建議團隊成員集中辦公，以增強團隊溝通效率，降低溝通成本，實在不能夠集中辦公的人員，也需要定義溝通的工具（如電話）以及具體的溝通時間及頻次。

集體會議是項目團隊溝通的一種主要的表現(xiàn)形式，對于汽車零部件行業(yè)的特殊性，就尤為顯得非常重要。這是因為汽車零部件開發(fā)項目干系人結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，除了團隊成員來自于不同的職能部門：研發(fā)、工程、質(zhì)量、采購、物流、銷售，還有來自于企業(yè)內(nèi)部的項目支持部門：財務(wù)、生產(chǎn)、人力資源；另外，還有來自外部項目干系人比如供應(yīng)商和客戶等等。項目在推進的過程中，每天都有來自于多個項目干系人的問題，這些問題靠單個項目成員很難解決，而且一些問題時間比較急迫，急需處理解決。例如：項目團隊每日的例會就提供了這樣的一個交流平臺，首先，團隊成員可以把自己前一天遇到的，需要其他團隊成員包括項目經(jīng)理支持的問題報告出來，項目經(jīng)理通過團隊成員的共同參與及討論，利用集體的智慧來定義對該問題的行動計劃。對于比較復(fù)雜的問題，可能還需借助一些分析工具（比如FTA/PDCA）及相關(guān)的專題討論會來進行。無論是簡單的問題還是復(fù)雜的問題，通過每日例會的開展，都會有相對應(yīng)的行動計劃，并且記錄到單一問題清單里面以便后續(xù)的跟蹤；其次，項目經(jīng)理在例會上，需要和團隊成員一起確認(rèn)在單一問題清單上面過去發(fā)生問題行動計劃的進展，基于會議的時間限制，一般挑3個問題來做跟蹤，挑選原則為根據(jù)問題的重要程度和時間緊迫性來選擇；最后，在每日例會上，團隊成員還需匯報昨天的工作進展情況及當(dāng)天的工作計劃，以便項目經(jīng)理了解整個項目團隊每天的工作安排。

除了每日的例會，項目團隊還有定期的周會和月會，以及一些根據(jù)項目的需要另外安排非定期的會議?？傊@些會議的安排，不僅僅是給團隊成員提供一個溝通的平臺以解決工作中的問題，而且對于培養(yǎng)團隊的凝聚力，增強團隊的合作精神，發(fā)揮團隊的集體智慧是非常有益的。

2.3 績效評估

項目的成功是和團隊成員的共同努力分不開的，然而，在汽車零部件項目的開發(fā)過程中，每位團隊成員對項目的貢獻大小，個人的目標(biāo)達成程度，個人技能的發(fā)揮及提升的空間都是不一樣的。為了充分發(fā)揮團隊個體的主觀能動性，提高項目團隊整體的績效，增強項目目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，對團隊個人實行績效評估是極其必要的。對于團隊成員的績效評估有很多種方法：業(yè)績評定表，目標(biāo)管理法，敘述法，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法等等。筆者所在企業(yè)主要采用目標(biāo)管理的方法對項目團隊個人進行考核，在上一年年末，項目經(jīng)理，職能部門經(jīng)理和團隊成員三方，基于項目的整體目標(biāo)，一起制定個人目標(biāo)（一般以一年為限），這些目標(biāo)需要盡可能細化和量化，并且需要得到團隊成員的認(rèn)可，同時制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃以提供相應(yīng)目標(biāo)完成所需的技能培訓(xùn)；在當(dāng)年的中期（半年后），三方需要一起對工作目標(biāo)的執(zhí)行情況進行評估，通過評估，可以向團隊成員提供建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)未知或未決的問題，如有必要更新培訓(xùn)計劃；在當(dāng)年年末的時候，三方對目標(biāo)的最終達成情況進行評估，同時也對團隊成員的專業(yè)技能，工作的綜合能力進行評價，評估結(jié)果會影響其薪酬增幅及崗位晉升。通過這樣的績效管理制度，使成員的個人目標(biāo)和項目整體目標(biāo)相一致，促進了團隊效能的提高。

3. 結(jié)束語

項目的團隊建設(shè)和團隊管理是密不可分的。團隊管理就是通過多種管理方法包括目標(biāo)和流程管理，溝通管理，績效評估等等把項目團隊建設(shè)成具有高度凝聚力、良好的團隊合作精神、團隊和個人均衡發(fā)展的高績效團隊。

參考文獻：

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篇8

采用由分析、設(shè)計、發(fā)展、實施、評價五部分組成的ADDIE模型設(shè)計虛擬團隊合作學(xué)習(xí)模式，可在一定程度上提高交互水平和學(xué)習(xí)效果。但是對交互內(nèi)容分析可發(fā)現(xiàn)，有關(guān)分析、設(shè)計、發(fā)展和實施四階段的帖子分布分散，沒有按照合作進程完成論文，而且在合作過程中有大量的帖子對主題發(fā)展沒有貢獻，影響了虛擬團隊的合作效果。基于此，本研究從項目管理的理念入手，從教學(xué)模式到學(xué)習(xí)評價，對虛擬團隊的合作學(xué)習(xí)進行干預(yù)，并從社會整體網(wǎng)、在線交互內(nèi)容、論文質(zhì)量三方面進行數(shù)據(jù)對比，分析其是否可以促進團隊的有效交互、是否有助于使團隊的合作進程更加合理、是否可以加強學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)效果。

【關(guān)鍵詞】 項目管理；虛擬團隊；合作學(xué)習(xí)；整體網(wǎng)分析；內(nèi)容分析；成績對比分析

【中圖分類號】 G434 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1009―458x（2013）01―0046―06

一、引言

隨著高科技的快速發(fā)展，信息技術(shù)與遠程教育的聯(lián)系變得越來越緊密?？傮w來說，信息技術(shù)在遠程教育中存在兩類應(yīng)用，即“i類應(yīng)用”和“c類應(yīng)用”[1]： 前者指利用網(wǎng)絡(luò)媒體傳遞知識，后者指通過師生在線交流開展教學(xué)?，F(xiàn)階段我國的遠程教育大多屬于i類應(yīng)用，缺乏c類應(yīng)用，因此有必要探索i+c的有機結(jié)合以及如何應(yīng)用等問題，即在教學(xué)平臺上設(shè)計、組織、引導(dǎo)同步或異步交互學(xué)習(xí)，彌補c類應(yīng)用的欠缺。為了提高c類應(yīng)用，一些國內(nèi)外學(xué)者采用虛擬團隊合作學(xué)習(xí)模式進行教學(xué)設(shè)計，將遠程學(xué)習(xí)者按一定規(guī)則組成團隊，每個團隊在課程主持教師和課程指導(dǎo)教師的引領(lǐng)下分工合作，共同構(gòu)建知識，完成學(xué)習(xí)任務(wù)。

筆者曾采用ADDIE[2]模型設(shè)計虛擬團隊合作學(xué)習(xí)，此模型由分析、設(shè)計、發(fā)展、實施、評價五部分組成。在一定程度上解決了“學(xué)習(xí)主題沒有進行深入探討、缺乏引導(dǎo)合作走向深入的流程”等問題。但對交互內(nèi)容進行統(tǒng)計分析可發(fā)現(xiàn)，“分析”、“設(shè)計”、“發(fā)展”和“實施”四階段的帖子分布分散，沒有按照合作進程完成論文，而且在合作過程中有大量的帖子對主題發(fā)展沒有貢獻，影響了虛擬團隊的合作效果。本研究利用項目管理理念對虛擬團隊的合作學(xué)習(xí)進行干預(yù)，研究其是否可以促進團隊的有效交互、是否能使團隊的合作進程更加合理、是否可以加強學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)效果。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

項目管理簡單地說就是對項目進行管理，但這種管理是一種使用管理工具進行的科學(xué)化和規(guī)范化管理。為了解項目管理在國內(nèi)遠程教育中的應(yīng)用現(xiàn)狀，本研究通過中國數(shù)字資源庫，以“項目管理”和“遠程教育”為主題進行檢索，發(fā)現(xiàn)有關(guān)項目管理和遠程教育的文獻較少，其中絕大部分是將項目管理方法用于教學(xué)管理、課程開發(fā)和課程管理方面[3][4][5]。同時檢索到2篇將項目管理運用到遠程教育理論研究的文獻：鈕東志[6]提出將項目管理理念運用到遠程教育領(lǐng)域中，但沒有進行深入研究；王珠珠[7] 論述了項目管理理念引入遠程教育的必要性和可行性，指出盡管我國遠程教育界已經(jīng)使用項目管理一詞，但還沒有真正運用科學(xué)的理論和方法于管理實踐，遠程教育與項目管理的交叉和融合過程會遇到新的問題，研究和解決這些問題的過程就是推進遠程教育學(xué)科理論實踐發(fā)展的過程。以“項目管理”、“在線學(xué)習(xí)”、“遠程教育”、“網(wǎng)絡(luò)教育”、“虛擬團隊”、“團隊合作學(xué)習(xí)”、“合作學(xué)習(xí)”各種有效組合為主題進行檢索，均沒找到相關(guān)文獻資料。

關(guān)于相關(guān)國外文獻資料，本研究主要在國際上公認(rèn)的高水準(zhǔn)學(xué)術(shù)期刊數(shù)據(jù)庫Science Direct （Elsevier） 中檢索，以“e-learning”、“project management”、“virtual teams”為關(guān)鍵詞，時間為1990年到2012年，檢索到8篇相關(guān)文章，可以看出國際上將項目管理理念運用到遠程教育領(lǐng)域的研究也是剛剛起步。其中Rooij[8] 介紹了基于項目的學(xué)習(xí)和項目管理的關(guān)系，指出將遠程學(xué)習(xí)過程看成一個項目，而完成一個項目需要五個過程組，即啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和結(jié)尾，這五過程組中相應(yīng)的項目管理知識對遠程教育虛擬團隊學(xué)習(xí)是有幫助的，并利用數(shù)據(jù)證明了此觀點，對本研究提供了部分研究方法的借鑒。

三、研究主體

1. 教學(xué)程序設(shè)計

本研究將學(xué)習(xí)同一門課程的學(xué)習(xí)者分為兩部分，一部分是控制組，另一部分為測試組。控制組和測試組合作學(xué)習(xí)進程均采用ADDIE教學(xué)模式，而且完成的論文相同。論文完成時間分為七個時間段，每個時間段為三天，其中“分析”安排在第一時間段，“設(shè)計”安排在第二時間段，“發(fā)展”安排在第三、四時間段，“實施”為第五、六時間段，“評估”為第七時間段。

控制組的“分析”、“設(shè)計”、“發(fā)展”、“實施”、“評估”五部分由輔導(dǎo)教師提供必要的教學(xué)建議和最佳教學(xué)實踐經(jīng)驗（見圖1），作為遠程教學(xué)的支持工具。對于測試組，采用項目管理理念對學(xué)習(xí)者的合作學(xué)習(xí)進行干預(yù)，促進學(xué)習(xí)者交互，加強學(xué)習(xí)者完成論文的效果。我們?yōu)闇y試組介紹項目管理方法，即項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)測與控制、結(jié)束等基礎(chǔ)知識，并在學(xué)習(xí)過程中提供相應(yīng)的支持工具（見 圖2）：

（1）項目章程模板（啟動）：這一部分描述知識要求；利益相關(guān)者的責(zé)任、需求、期望；項目目的；建立在學(xué)習(xí)環(huán)境和組織條件上的詳盡的責(zé)任和約束；完成項目的必備條件、項目應(yīng)交付的成果、項目的邊界問題，等等。

（2）工作分解結(jié)構(gòu)模板（規(guī)劃）：這部分是所有成果的圖制描述，可將項目范圍的陳述轉(zhuǎn)換成具體確定的表格形式，以使虛擬團隊更好地管理項目范圍、團隊成員的時間等，有效減少失誤。

（3）活動列表模板（規(guī)劃和執(zhí)行）：對于工作分解結(jié)構(gòu)圖中每個小任務(wù)都要詳盡列出，要對任務(wù)完成的預(yù)定日期、完成狀態(tài)、實際完成日期進行確認(rèn)。此模板是虛擬團隊管理項目范圍和時間的一個工具。

（4）項目狀態(tài)報告模板（執(zhí)行、監(jiān)測與控制、結(jié)束）：對整個任務(wù)完成情況進行詳細說明，例如完成任務(wù)的數(shù)量與百分比、工作范圍的改變、里程碑事件完成的日期、項目的難點、整個項目的狀態(tài)，等等。

對于測試組，除了提供上述項目管理知識作為支持工具外，輔導(dǎo)教師還會提供必要的教學(xué)建議和最佳的教學(xué)實踐經(jīng)驗（見圖2）。

2.研究對象

本研究選定2011春開放教育本科“小學(xué)科學(xué)教學(xué)研究”課程進行遠程教學(xué)改革，以河北電大教學(xué)課程平臺及課程BBS為媒介進行在線教學(xué)，有20名學(xué)習(xí)者參加課程學(xué)習(xí)，被視為研究對象。遵循“組內(nèi)異質(zhì)，組間同質(zhì)”原則，將所有學(xué)習(xí)者分為四個虛擬團隊，每個團隊5人，四個團隊之間不能有交流，是相互獨立的。第一組和第二組為測試組，第三組和第四組為控制組。對控制組只提供傳統(tǒng)的支持服務(wù)，對測試組除了提供傳統(tǒng)的支持服務(wù)外，還提供項目管理方法的支持服務(wù)。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)者有以下特征：全部為全職工作者，90%為小學(xué)教師，10%為文秘工作者或企業(yè)職工；在過去的一年當(dāng)中參加過在線學(xué)習(xí)；年齡在22歲到40歲之間。

3. 研究工具

本研究將每個虛擬團隊成員以及成員之間的交互看成一個社會網(wǎng)絡(luò)，采用社會網(wǎng)絡(luò)分析法進行分析。社會網(wǎng)絡(luò)指的是行動者及他們之間的關(guān)系的集合，即一個社會網(wǎng)絡(luò)是由多個點和各點之間的連線組成的集合。社會網(wǎng)絡(luò)分析的核心在于從“關(guān)系”的角度出發(fā)研究社會現(xiàn)象和社會結(jié)構(gòu)，倡導(dǎo)的不是單向因果分析，而是一種雙向交互的作用。[9]社會網(wǎng)絡(luò)研究的內(nèi)容分為個體網(wǎng)、局域網(wǎng)、整體網(wǎng)，本研究根據(jù)虛擬團隊社會網(wǎng)絡(luò)的特征，將每個虛擬團隊看成整體網(wǎng)，利用整體網(wǎng)研究工具ucinet進行數(shù)據(jù)分析，對測試組和控制組的網(wǎng)絡(luò)密度以及網(wǎng)絡(luò)距離進行對比分析。

為了更好地對測試組和控制組的交互內(nèi)容進行對比分析，本研究利用內(nèi)容分析編碼表（見表1）將其交互內(nèi)容分為分析、設(shè)計、發(fā)展、實施、社會情感及其它六種類型。此編碼表是以Rooij的內(nèi)容分析編碼框架[10]為基礎(chǔ)，結(jié)合本研究具體情況對類別內(nèi)容略作調(diào)整而成。

論文的質(zhì)量即論文的成績是反映項目管理理念對虛擬團隊合作學(xué)習(xí)是否有效的重要指標(biāo)之一。本研究利用spss軟件中兩獨立樣本t檢驗，對測試組論文成績和控制組論文成績的均值進行了顯著性差異分析。

四、數(shù)據(jù)分析

1. 社會網(wǎng)絡(luò)的對比分析

每個虛擬團隊都是一個獨立的整體網(wǎng)。本研究選擇第一組（測試組）和第三組（控制組）來檢驗項目管理理念對虛擬團隊整體網(wǎng)的影響。采用有向二值關(guān)系矩陣統(tǒng)計兩個整體網(wǎng)的關(guān)系數(shù)據(jù)，利用ucinet軟件得到第一組和第三組的網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)絡(luò)距離兩個指標(biāo)數(shù)值。

（1）整體網(wǎng)的密度

整體網(wǎng)密度的計算分為無向關(guān)系網(wǎng)和有向關(guān)系網(wǎng)，本研究采用有向關(guān)系網(wǎng)。若有向關(guān)系網(wǎng)中有n個行動者和m個實際關(guān)系數(shù)，則網(wǎng)絡(luò)密度為m/n（n-1）。整體網(wǎng)的密度越大，該網(wǎng)絡(luò)對其中行動者的態(tài)度、行為等產(chǎn)生的影響越大，同時，聯(lián)系緊密的整體網(wǎng)不僅為其中的個體提供各種社會資源，同時也成為限制其發(fā)展的重要力量。第一組整體網(wǎng)的密度為0.6500，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)差為0.4770；第三組整體網(wǎng)的密度為0.8000，對應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)差為0.4000。由于整體網(wǎng)中成員比較少，使得兩個整體網(wǎng)的密度都較高，但是控制組網(wǎng)絡(luò)密度更高。也就是說，控制組整體網(wǎng)對團隊成員行為的影響比測試組大。

（2）整體網(wǎng)的凝聚力

在整體網(wǎng)絡(luò)中，兩點之間的距離是圖論意義上的距離，即二者之間在圖論或矩陣意義上最短途徑的長度。各點之間的平均距離代表了整體網(wǎng)絡(luò)距離，可以說明團隊成員的聯(lián)系程度如何，在距離的基礎(chǔ)上可以得到凝聚力指數(shù)，以此來評價團隊的凝聚力。

從ucinet結(jié)果中可以看出，第一組各點之間的平均距離為1.350，凝聚力指數(shù)為0.825；第三組各點之間的平均距離為1.200，凝聚力指數(shù)為0.900。可以看出兩個團隊的平均距離都不大，凝聚力指數(shù)很高，但相比之下，控制組比測試組的平均距離更小，凝聚力指數(shù)更高，也就是說控制組團隊成員聯(lián)系更緊密，團隊更具有凝聚力。

2. 交互內(nèi)容的對比分析

利用表1，將兩個測試組和兩個控制組的交互內(nèi)容歸為分析、設(shè)計、發(fā)展、實施、社會情感和其它六大類。通過圖3可看出，測試組和控制組在七個時間段內(nèi)發(fā)帖有明顯的不同：測試組在七個時間段內(nèi)發(fā)帖的總數(shù)量為144，控制組發(fā)帖的總數(shù)量為373，控制組大約為測試組的2.5倍；測試組的發(fā)帖數(shù)在七個時間段內(nèi)比較平穩(wěn)，變化速率不大，控制組的發(fā)帖數(shù)從第二時間段到第五時間段一直保持上升，且增長率很高。

在虛擬團隊合作學(xué)習(xí)的進程中，測試組和控制組也有很明顯的區(qū)別。圖4和圖5顯示了在任務(wù)完成的整個過程中，交互內(nèi)容各類型所占的百分比，從中可以看到測試組和控制組的交互內(nèi)容類型都包含了ADDIE合作模式中的分析、設(shè)計、發(fā)展和實施?？刂平M的分析部分占總交互內(nèi)容的3%，測試組中分析部分占總交互內(nèi)容的6%，為控制組的2倍；控制組的實施內(nèi)容所占比例為20%，測試組的實施內(nèi)容占25%， 比控制組多5%；控制組的社會情感部分占總交互內(nèi)容的30%，占到了所有交互內(nèi)容的1/5以上，而測試組的社會情感所占比例為19%，占總交互內(nèi)容的1/5以下，位于控制組比例的1/2到2/3之間。

從圖6可看出：測試組的“分析交互”在第一時間段內(nèi)基本完成；“設(shè)計交互”分布在第一到第四時間段內(nèi)，有些分散，但在第二時間段內(nèi)有10個設(shè)計內(nèi)容帖子，約占總設(shè)計內(nèi)容的1/2，說明“設(shè)計交互”比較集中在第二時間段內(nèi)；“發(fā)展交互”主要是在第三、四時間段內(nèi)完成的；雖然“實施交互”分布在第三時間段到第七時間段內(nèi)，但主要集中在第五、六時間段內(nèi)。

從圖7可看到：控制組的各部分內(nèi)容是分散的。例如“設(shè)計交互”從第一時間段到第六時間段都存在，雖然第二時間段內(nèi)發(fā)帖數(shù)最多，但第一、第三至第六時間段總發(fā)帖數(shù)所占比例為74%；“發(fā)展交互”的分布同樣是在第一時間段到第六時間段，但在第五時間段內(nèi)發(fā)帖數(shù)最多；“實施交互”分布在第三到第七時間段內(nèi)，而且在結(jié)束的第七時間段內(nèi)還有12個帖子，但主要是在規(guī)定的第五、第六時間段內(nèi)完成的。

3. 論文質(zhì)量的對比分析

（1）成績的評定

每個學(xué)習(xí)者的最終成績?yōu)閳F隊合作完成的論文成績乘以每個學(xué)習(xí)者的成績系數(shù)，每個學(xué)習(xí)者的成績系數(shù)由其在線交互的具體情況來決定，即根據(jù)每個學(xué)習(xí)者的在線交互成績判斷學(xué)習(xí)者的成績系數(shù)，系數(shù)最高為1、最低為0。本部分涉及兩個評定標(biāo)準(zhǔn)，即在線交互成績評分標(biāo)準(zhǔn)（見表2）和論文評分標(biāo)準(zhǔn)（見表3）。由于本研究的樣本為20名學(xué)習(xí)者，為小樣本事例研究，故選取所有學(xué)習(xí)者在線學(xué)習(xí)成績的評定標(biāo)準(zhǔn)和論文成績評定標(biāo)準(zhǔn)進行信度、效度檢驗。

通過spss進行內(nèi)在信度分析，得到在線學(xué)習(xí)成績評定標(biāo)準(zhǔn)的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系數(shù)為0.854（>0.8），論文評定標(biāo)準(zhǔn)的克朗巴哈α（Cronbach's Alpha）系數(shù)為0.831（>0.8），兩個內(nèi)在信度可接受，即兩個評定標(biāo)準(zhǔn)是可信的。

通過spss進行內(nèi)容效度分析，對于在線交互成績的評定標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容、問題、合作與總分的相關(guān)系數(shù)都在0.9以上，它們的相關(guān)系數(shù)檢驗的概率p值都近似為0，數(shù)量、基調(diào)與總分的相關(guān)系數(shù)在0.7以上，兩者的相關(guān)系數(shù)檢驗的概率p值都近似為0，所以五個指標(biāo)與總分的相關(guān)性有顯著關(guān)系，即本評定標(biāo)準(zhǔn)是有效的。對于論文評定標(biāo)準(zhǔn)，五個指標(biāo)與其總分的相關(guān)系數(shù)都在0.7以上，兩者的相關(guān)系數(shù)檢驗的概率p值都近似為0，有較顯著的相關(guān)性，評定標(biāo)準(zhǔn)也是有效的。

（2）測試組和控制組論文成績均值的差異分析

兩獨立樣本t檢驗的目的是利用來自某兩個總體的獨立樣本，推斷兩個總體的均值是否存在顯著差異。我們將測試組的兩個團隊作為一個總體，將控制組的兩個團隊作為另一個總體，檢驗這兩個總體的論文均值是否有顯著性差異，以此來說明項目管理理念對虛擬團隊合作學(xué)習(xí)的效果是否有促進作用。

基本描述統(tǒng)計量（表4）顯示，測試組論文成績的均值為88.30、標(biāo)準(zhǔn)差為10.499，控制組論文成績的均值為83.80、標(biāo)準(zhǔn)差為10.902，表明測試組論文成績比控制組的高，而且其論文成績分布比控制組的論文成績集中。測試組和控制組論文成績均值的獨立樣本t檢驗結(jié)果（見表5）顯示，方差齊性檢驗值F為0.001，對應(yīng)的概率p值為0.974，若顯著性水平α為0.05（0.05），兩總體的均值沒有顯著差異，即與控制組相比測試組論文成績沒有顯著提高。

五、研究結(jié)論

通過社會網(wǎng)絡(luò)、交互內(nèi)容、論文質(zhì)量三方面的對比分析，可以看到采用項目管理理念的測試組和未采用項目管理理念的控制組有如下不同：

1. 測試組的網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)絡(luò)距離比控制組的低，也就是說，控制組在整個學(xué)習(xí)過程中的交互更緊密、更有凝聚力，這說明控制組的整體網(wǎng)對團隊成員的影響比測試組大，這有可能促進合作學(xué)習(xí)，也很有可能限制其團隊合作的發(fā)展，比如當(dāng)學(xué)習(xí)者在網(wǎng)上交互的內(nèi)容與學(xué)習(xí)不密切或沒有貢獻時，就會阻礙團隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

2. 測試組在任務(wù)周期的“分析交互”和“設(shè)計交互”階段完成了項目章程、工作分解結(jié)構(gòu)、活動列表一系列工作，使得后面的發(fā)展和實施階段不需要過多澄清問題而達到有效合作。這和控制組的總帖數(shù)約為測試組的2.5倍是一致的。也就是說，采用項目管理的方法可以做到用較少的有效帖子實現(xiàn)虛擬環(huán)境下的交流更加清晰、簡明和流暢。

3. 測試組中社會情感類帖子占總帖子的19%，而控制組中社會情感類帖子占總帖子的30%，這反映了測試組在社會情感上很少有挫折和困惑，說明項目管理方法可以促進虛擬團隊的有效交互。這與網(wǎng)絡(luò)密度和網(wǎng)絡(luò)距離的實驗結(jié)果一致，控制組整體網(wǎng)限制了其團隊合作的發(fā)展。

4. 測試組團隊基本按照ADDIE模型的進程開展交互，而控制組團隊交互內(nèi)容比較分散、合作進程不明朗。這說明項目管理理念有助于虛擬團隊合理有效地合作完成任務(wù)。

篇9

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；管理團隊；企業(yè)競爭力；社會效益；制度建設(shè)

0 引言

近幾年來，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，現(xiàn)已成為我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)支柱性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)項目開發(fā)管理成為重要的項目管理內(nèi)容，并對房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起著重要作用，因此房地產(chǎn)開發(fā)項目管理伴隨著社會發(fā)展、開發(fā)建設(shè)和管理大型項目的需要而產(chǎn)生，并作為一種現(xiàn)代化的管理方式日益受到重視。

1 項目管理的階段性措施

1.1 起始準(zhǔn)備階段

在資金使用方面，主要是對項目的投資成本進行分析，測算各種經(jīng)濟指標(biāo)，同時根據(jù)規(guī)劃要求確定建筑物的容積率和配套設(shè)施面積等，從而計算可銷售的面積和成本單價指標(biāo)，建立各方面的成本控制指標(biāo)，這其中包括工程項目的土地開發(fā)成本、工程建設(shè)成本、銷售成本等，為各階段的投資控制提供依據(jù)；同時要對項目的資金籌集進行詳細策劃，確定融資渠道并結(jié)合項目的進度研究融資計劃，最大限度降低財務(wù)成本。

在時間進度方面，主要是對項目進度進行分析，確定項目總目標(biāo)進度計劃，這其中包括征地拆遷進度計劃、資金籌措進度計劃、項目建設(shè)進度計劃和銷售進度計劃等，總進度計劃是各階段進度的控制依據(jù)，必須依據(jù)項目開發(fā)的特點及資金運作的要求進行編制，各階段進度應(yīng)在總進度目標(biāo)的基礎(chǔ)上進行合理編制，達到進度控制的目的。

在質(zhì)量目標(biāo)方面，主要是對各種經(jīng)濟測算指標(biāo)的準(zhǔn)確性、進度計劃的合理性進行審核，確定融資渠道的通暢性，保障資金來源，做好營銷策劃工作，完成可行性研究報告。

1.2 前期設(shè)計階段

在資金使用方面，主要是根據(jù)投資意向和項目可行性研究報告，讓符合資質(zhì)的設(shè)計單位進行設(shè)計，實現(xiàn)初步構(gòu)想，做好設(shè)計概算是這個階段投資管理的主要工作；同時，由于現(xiàn)實情況，設(shè)計單位對設(shè)計都趨于保守，設(shè)計招標(biāo)時可以把方案的造價作為評標(biāo)的一項內(nèi)容，促使設(shè)計單位變?yōu)樵O(shè)計與預(yù)算同時進行。

在時間進度方面，需要與設(shè)計單位定期召開設(shè)計會議，討論設(shè)計方案，安排合理的設(shè)計進度，盡量讓出圖的時間與招標(biāo)施工計劃吻合，核查設(shè)計進度，控制設(shè)計進程，與總進度安排相一致。

在質(zhì)量管理方面，主要是設(shè)計方案的優(yōu)化和完善，要注重設(shè)計品質(zhì)，利用競爭機制使設(shè)計單位在競爭中提高設(shè)計水平，項目公司從中選擇經(jīng)濟實用品質(zhì)優(yōu)秀的方案，以最小的成本達到相對最優(yōu)的效果。

1.3 建設(shè)實施階段

在資金使用方面，這是資金大量投入的階段，因此預(yù)算審核是這個階段重要的成本控制環(huán)節(jié)。在項目實施過程中，對項目的資金流量進行動態(tài)監(jiān)控，根據(jù)計劃控制項目開發(fā)費用的收支，及時發(fā)現(xiàn)實際收支與計劃之間的差異，進而采取適當(dāng)措施及時糾偏。

在時間進度方面，需要建立完善的進度計劃及監(jiān)控體系，這個階段是能否按照總進度計劃進行的關(guān)鍵階段，建設(shè)實施過程本身除了受到人為因素的影響，還會受到自然因素的影響。

在質(zhì)量管理方面，一方面要完善招標(biāo)制度，選用信譽好的承包商進行施工，大型項目則要選用優(yōu)秀的總承包商，通過招標(biāo)選擇最適合的施工單位；另一方面要選擇合適的監(jiān)理單位，對工程項目進行監(jiān)督管理，通過監(jiān)理公司著重對各施工單位、設(shè)備安裝單位、材料供應(yīng)商等進行協(xié)調(diào)管理，目的在于保證工程的施工質(zhì)量、進度及投資達到計劃要求。

1.4 后期管理階段

在資金使用方面，主要是營銷策劃、營銷廣告等營銷實施過程中的資金投入，以及運營維護，物業(yè)管理等費用的支出。

在時間進度方面，需要把握營銷節(jié)奏，按照銷售進度安排，完成后期進度管理工作；對于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，則應(yīng)在建設(shè)實施階段后期及后期管理階段，進行招商，按時租售商業(yè)地產(chǎn)；同時制定運營維護計劃，實現(xiàn)正常運營。

在質(zhì)量管理方面，主要是建立良好的開發(fā)商形象，做好營銷工作以及項目后評價工作。

2 項目管理團隊建設(shè)

2.1 了解項目管理團隊的特點

必須明確項目管理的目標(biāo)，讓每一個團隊成員清楚地了解目標(biāo)，并對此及其帶來的收益有共同的思考，做經(jīng)常性的有效溝通，這樣易于形成高度的凝聚力。在此基礎(chǔ)上，進行合理的分工與協(xié)作，責(zé)權(quán)利要有明顯的界限，本著“責(zé)任有邊界，服務(wù)無邊界”的思想，團隊成員之間要相互信任，承認(rèn)彼此存在差異，信任其他人所做和所要做的事情。

2.2 了解項目團隊的構(gòu)成

理想的項目團隊?wèi)?yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)有足夠的凝聚力、項目管理目標(biāo)明確、做出正確的決策并迅速實施、良好的溝通渠道、注重完成任務(wù)的方式方法，每個成員都朝著既定目標(biāo)努力，從這也可以看出一個合格的項目團隊構(gòu)成通常是由決策者、執(zhí)行者、協(xié)調(diào)人、出主意者、評論者等組成，團隊中一個成員扮演多個角色是可行的，只要保證能夠滿足團隊需要，同時成員還必須能夠勝任多個角色。

2.3 做好團隊培訓(xùn)建設(shè)

由于房地產(chǎn)項目開發(fā)是個復(fù)雜的過程，牽涉到的環(huán)節(jié)眾多，因此不可能僅靠本企業(yè)或組織內(nèi)部資源完成，房地產(chǎn)項目開發(fā)工作必須借助外力、集合各方優(yōu)勢、專業(yè)特長才能完成。所以房地產(chǎn)項目的團隊建設(shè)是要將各個有著不同利益目標(biāo)的項目各參與方，同業(yè)主設(shè)立的項目開發(fā)成員共同組建成以項目負責(zé)人為首的項目團隊。

2.4 選擇一個合適的監(jiān)理公司

國家規(guī)定項目建設(shè)實行工程監(jiān)理制，這是我國現(xiàn)行建筑市場規(guī)范化管理的一項重要制度，也是國際上通行的項目管理方式。通過聘請監(jiān)理單位，對項目的建設(shè)活動進行咨詢、顧問，以及負責(zé)各類合同的履行管理。力求能夠在實施階段建立小業(yè)主大監(jiān)理的混合管理模式，使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將更多的精力投入到規(guī)劃、決策，以及保證項目建設(shè)順利實施的外部協(xié)調(diào)工作中。

2.5 做好設(shè)計單位的管理

設(shè)計的工作由設(shè)計單位完成，房地產(chǎn)開發(fā)商的工程管理人員在設(shè)計過程中起溝通、協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用?？梢詫㈤_發(fā)企業(yè)的開發(fā)理念、要實現(xiàn)的目標(biāo)通過溝通、監(jiān)控的方式貫穿于設(shè)計過程中，同時對項目設(shè)計的控制過程更為具體化，有助于決策的理性化及對設(shè)計進度、成果和質(zhì)量的控制，并減少后期實施過程中變更的發(fā)生。

2.6 選擇合適的承包商

這其中包括總承包商和專業(yè)分包商的選擇。總承包商的選擇應(yīng)該以承包商的綜合實力作為指標(biāo)，特別是其工程管理經(jīng)驗是重點考察的方面。對于專業(yè)分包商來說，開發(fā)商應(yīng)該建立專業(yè)分包商信息庫，重點對其專業(yè)資質(zhì)，專業(yè)水平作更多的考察，通過專業(yè)水平來進行選擇。

2.7 項目團隊的組織協(xié)調(diào)與溝通管理

在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，組織與協(xié)調(diào)工作十分重要，其作用主要就是圍繞項目要實現(xiàn)的目標(biāo)，組織協(xié)調(diào)各參建單位、需協(xié)調(diào)的單位及個人、政府部門全力配合項目的實施，共同努力去實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。房地產(chǎn)項目是一個涉及多個界面的非常復(fù)雜的工程系統(tǒng)，為了開發(fā)建設(shè)的需要，通常會將開發(fā)項目以不同的方式，將之劃分為許多子系統(tǒng)、階段或?qū)哟巍?/p>

3 結(jié)束語

總之，房地產(chǎn)業(yè)是近幾年隨著我國改革開放及住房制度改革而發(fā)展起來的國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，隨著我國城市化進程的不斷推進，未來房地產(chǎn)業(yè)也將得到迅速的發(fā)展，行業(yè)市場競爭將更加激烈，所以未來房地產(chǎn)開發(fā)的模式將會因市場的變化而發(fā)生改變并得到不斷完善。

【參考文獻】

篇10

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)干部 績效考核 團隊績效 個人目標(biāo)管理

目前，我國對領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)績考核側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)干部個人，而忽略了個人依賴于領(lǐng)導(dǎo)班子存在的作用。領(lǐng)導(dǎo)干部是組織制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的中堅力量，對組織工作起著重要作用。如何從全局的視角和戰(zhàn)略的高度，對領(lǐng)導(dǎo)干部實行績效考核，如何在新形勢下建設(shè)一支高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍是實現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)和提高組織管理水平的重要保障。筆者從團隊角色與個人角色角度來探討研究領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核機制，以期推動領(lǐng)導(dǎo)干部績效考評工作的優(yōu)化，加速領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍建設(shè)，推進干部管理現(xiàn)代化進程。

1.團隊績效考核與個人目標(biāo)管理的特點與優(yōu)勢

本文所指的團隊是指領(lǐng)導(dǎo)班子。團隊績效是指領(lǐng)導(dǎo)班子成員共同努力所取得的業(yè)績和貢獻。衡量業(yè)績貢獻的主要指標(biāo)包括：團隊目標(biāo)的時效性、達成率、難易程度質(zhì)量以及對組織的影響力。一般情況下可以將團隊目標(biāo)分解成子任務(wù)，再根據(jù)任務(wù)的重要性，給予相對應(yīng)的權(quán)重，然后可以對指標(biāo)進行考核，最終評估出團隊績效的結(jié)果。對領(lǐng)導(dǎo)干部實施團隊績效考核是進行團隊管理和維護團隊有效發(fā)展的中心環(huán)節(jié)。有利于加強并改進干部隊伍建設(shè)，建立適應(yīng)新形勢發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)干部團隊，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部的工作熱情和積極性，追求團隊的共同發(fā)展和共同目標(biāo)，能有效地促進組織的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、跨越發(fā)展。

個人目標(biāo)管理是指在對個體進行管理時，結(jié)合團隊的總體目標(biāo)，根據(jù)每個人不同的分工提出不同的個體目標(biāo)。在對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核中合理運用個人目標(biāo)管理，有利于更好地提高領(lǐng)導(dǎo)干部的個人綜合素質(zhì)，實現(xiàn)人盡其才，物盡其用的良好狀態(tài)。

2.團隊績效考核與個人目標(biāo)管理的結(jié)合點

團隊績效考核與個人目標(biāo)管理相結(jié)合，是指在對領(lǐng)導(dǎo)干部的考核中既要結(jié)合干部在團隊中的表現(xiàn)，衡量他作為團隊成員與別的成員共同努力所取得的業(yè)績與貢獻，又要根據(jù)每個部門的實際情況，結(jié)合每個干部的個體特點，在充分吸取廣大管理者和群眾意見的基礎(chǔ)上，制定出總的目標(biāo)和一系列具體的時間目標(biāo)、成果目標(biāo)來對領(lǐng)導(dǎo)干部進行考核。

2.1團隊的發(fā)展離不開個人的努力，個人的工作也離不開團隊的支持。領(lǐng)導(dǎo)班子是由具有不同知識背景、工作經(jīng)歷和閱歷的領(lǐng)導(dǎo)干部組成，每位領(lǐng)導(dǎo)干部作為班子的一員，依賴于領(lǐng)導(dǎo)班子而存在，團隊與個人密不可分。

2.2團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)是密不可分，互相促進的。領(lǐng)導(dǎo)班子的目標(biāo)達成，需要憑借每個成員的經(jīng)驗、技能和知識分工協(xié)作，共同解決問題，才能實現(xiàn)班子共同的目標(biāo)。每位領(lǐng)導(dǎo)干部需要完成自己的個人工作目標(biāo)，才能共同實現(xiàn)班子的總目標(biāo)，達到團隊的功效。

2.3團隊績效考核與個人目標(biāo)考核結(jié)合能達到“1+1”大于“2”的功效。領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核中，既要注重領(lǐng)導(dǎo)干部個人的目標(biāo)達成度，又要看到領(lǐng)導(dǎo)干部個人對領(lǐng)導(dǎo)班子團隊的貢獻度，更要考慮班子總目標(biāo)的實現(xiàn)度。只有團隊績效與個人績效均衡考慮，才能體現(xiàn)出績效考核的科學(xué)性。

3.團隊績效考核與個人目標(biāo)管理有機結(jié)合的注意點

要做到團隊績效考核與個人目標(biāo)管理有機結(jié)合，就需要從以下幾個方面對領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核進行改革和嘗試。

3.1制定清晰有效的團隊目標(biāo)和個人目標(biāo)。一個高效的領(lǐng)導(dǎo)班子團隊目標(biāo)應(yīng)該是明確的，以現(xiàn)實為基礎(chǔ)的，得到團隊成員共同認(rèn)可的，并愿意為之不懈努力去實現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬?、可操作的績效目?biāo)的時候，領(lǐng)導(dǎo)干部成員都應(yīng)該參與決策討論，并充分地進行溝通理解，明確這個目標(biāo)為團隊最終所要達成的結(jié)果。在制定團隊目標(biāo)的同時，也要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)干部分工的不同差異制定相應(yīng)崗位工作目標(biāo)。個人目標(biāo)既要符合團隊發(fā)展的需要，也要符合崗位職責(zé)的要求。

3.2建立完善的考評實績檔案?？己吮仨毤骖檲F隊和個人，設(shè)立考核個人的指標(biāo)，讓團隊成員之間形成競爭，設(shè)立考核團隊的指標(biāo)，又讓成員之間形成協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核要根據(jù)制定的團隊目標(biāo)結(jié)合個人目標(biāo)進行充分的評估。結(jié)合干部所在的領(lǐng)導(dǎo)班子團隊對他的考核結(jié)果和其個人考核評價結(jié)果，將他的實績檔案存放在《工作實績考核年終考評歸檔表》里，為正確地考評領(lǐng)導(dǎo)干部提供客觀公正的現(xiàn)實依據(jù)。