導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理系統(tǒng)論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（1）ATS自動監(jiān)控模式：一般情況下，該運(yùn)行模式對在線列車的運(yùn)行進(jìn)行自動監(jiān)控，并向列車自動發(fā)出進(jìn)路指令，列車在安全保護(hù)下司機(jī)按照規(guī)定的運(yùn)行時刻表駕駛列車。

（2）調(diào)度員人工介入模式：調(diào)度員在工作站下達(dá)相關(guān)的列車運(yùn)行指令，并人工干預(yù)全線列車的運(yùn)行。介入的內(nèi)容主要包括對列車進(jìn)行“扣車”、“終止”、改變行車路線、列車增減等。

（3）列車出入車場調(diào)度模式：列車調(diào)度員在當(dāng)天列車運(yùn)行時刻表的指導(dǎo)下編制列車的運(yùn)營計劃及場內(nèi)行車計劃，并上傳至控制中心。車場信息值班工作人員根據(jù)運(yùn)營計劃調(diào)整相應(yīng)的進(jìn)路信息，以滿足列車的行車需求。

（4）車站現(xiàn)地控制模式：一般情況下只有設(shè)備集中站參與到列車運(yùn)營控制，車站聯(lián)鎖及車站ATS系統(tǒng)結(jié)合實現(xiàn)對車站及中央二級控制權(quán)的調(diào)整。經(jīng)中央ATS設(shè)備故障后車站值班工作人員的申請后，并經(jīng)調(diào)度員同意后，可改由車站現(xiàn)地控制。

（5）車場控制模式：場地值班人員根據(jù)用車計劃對列車的出入場及場內(nèi)的作業(yè)安排進(jìn)路排列。

2項目管理及生命周期

項目管理，作為管理學(xué)中最為重要的分支學(xué)科，一般是指在項目活動過程中，應(yīng)用專門的知識、技能、工具及方法，并在項目可利用的有限項目資源條件下，實現(xiàn)或超過預(yù)期的需求及期望的活動過程。項目管理，主要是對成功實現(xiàn)系列目標(biāo)相關(guān)的活動進(jìn)行整體的檢測及管控，包括策略、進(jìn)度計劃即維護(hù)項目活動的進(jìn)展。一般而言，項目管理內(nèi)容主要包括對項目范圍、項目時間、項目成本、項目質(zhì)量、項目人力資源、項目溝通及項目風(fēng)險等內(nèi)容的管理。項目管理主要經(jīng)歷項目需求調(diào)研、項目分析、項目設(shè)計、項目實施、項目上線及項目運(yùn)維跟蹤等生命周期。

3軌道交通信號系統(tǒng)項目管理模式

3.1城市軌道交通信號系統(tǒng)項目特點(diǎn)

與其他的項目相比，城市軌道交通信息系統(tǒng)擁有獨(dú)特的建設(shè)特性及建設(shè)目標(biāo)，主要體現(xiàn)在以下方面：首先、需按照地鐵業(yè)主的時間要求，保質(zhì)保量地完成軌道建設(shè)，確保順利開通運(yùn)營。其次、需完成相關(guān)設(shè)備的安裝調(diào)試、以確保設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.2城市軌道交通信號系統(tǒng)項目管理模式

項目管理生命周期中不同的階段有相應(yīng)的管理任務(wù)，需使用到多種技術(shù)與工具，信號管理項目管理需完成以下的實踐過程：

3.2.1信號系統(tǒng)項目集的定義

項目集定義階段，主要包括對項目期望收益的定義，對關(guān)鍵成功要素的確定及對項目集所需的資源進(jìn)行估算，并進(jìn)行論證商業(yè)過程。而城市軌道交通信號系統(tǒng)，在項目集定義階段主要有兩方面的內(nèi)容：第一、掌握用戶運(yùn)營層面的需求，熟悉城市軌道交通建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)流程，以滿足信號系統(tǒng)的國產(chǎn)化率達(dá)到70%的目標(biāo)。第二、努力成為信號系統(tǒng)供應(yīng)商，掌握信號系統(tǒng)領(lǐng)域的核心科技，并提供信號系統(tǒng)領(lǐng)域的完整解決方案，以實現(xiàn)自主化發(fā)展目標(biāo)。而信號系統(tǒng)項目集資源管理，主要是估算人力、財力及物力。而商業(yè)論證的任務(wù)，主要在于對項目集進(jìn)行合理性方面的論證，這是信號系統(tǒng)成功的關(guān)鍵因素所在。

3.2.2信號系統(tǒng)項目集的啟動

啟動階段，一般包括項目經(jīng)理指派、項目章程制定、收益分解結(jié)構(gòu)分解、項目資源預(yù)算編制、項目路線圖制定等方面的內(nèi)容。信號系統(tǒng)項目集經(jīng)理需同時與多個項目經(jīng)理或者職能經(jīng)理打交道，因此指派的項目經(jīng)理需在溝通和協(xié)調(diào)方面擁有較強(qiáng)的能力，并具備較強(qiáng)的說服能力。而項目章程的制定，需從信號系統(tǒng)項目集的愿景、核心目標(biāo)及期望收益等方面出發(fā)。對于信號系統(tǒng)項目集而言，路線圖就是項目的進(jìn)度計劃，一般是由里程碑構(gòu)成。而商業(yè)論證是啟動階段最為重要的成功之一，等待規(guī)劃階段的審批。

3.2.3信號系統(tǒng)項目集的規(guī)劃

（1）明確項目的發(fā)展方向，主要包括項目愿景、任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）為項目成功構(gòu)建必要的組織，主要包括政策、流程、角色與職責(zé)的定義，并解決項目進(jìn)展中的各種爭端。

（3）控制、監(jiān)控、評估及審批項目變更，以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)和收益。

3.3信號系統(tǒng)項目集的實施與監(jiān)控

篇2

摘要：良好的施工項目管理流程是運(yùn)用現(xiàn)代化的管理，把項目所需的各種物質(zhì)和信息進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從而保證項目的順利實施和項目目標(biāo)的實現(xiàn)。本文闡述了大型建設(shè)項目合同管理流程的概念、特點(diǎn)、建立及其控制，詳細(xì)分析了大型建設(shè)項目合同流程管理的界面類型，并提出運(yùn)用集成管理的思想實現(xiàn)對流程的界面管理。在此基礎(chǔ)上，針對一個大型建設(shè)項目的合同控制目標(biāo)，首先分析其合同控制系統(tǒng)的綜合管理流程，繪制綜合管理流程圖；其次具體分析每個子流程，繪制關(guān)鍵的子流程，并以管理模塊化的方式進(jìn)行詳細(xì)分析，提出主要管理模塊的信息化功能要求；最后提出該子系統(tǒng)與各子系統(tǒng)的界面管理。

關(guān)鍵詞：合同管理管理流程信息系統(tǒng)界面管理設(shè)計與實現(xiàn)

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費(fèi)力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機(jī)會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型建設(shè)項目的合同管理流程簡介

2．1大型建設(shè)項目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。

大型建設(shè)項目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動的特點(diǎn)，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型建設(shè)項目合同管理流程的特點(diǎn)

管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點(diǎn)。

2．2．1多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型建設(shè)項目合同管理流程的構(gòu)建步驟

為了保證建設(shè)項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型建設(shè)項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點(diǎn)的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟：

(1)對建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則；

(2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程；

(3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型建設(shè)項目合同管理流程的控制

大型建設(shè)項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響建設(shè)項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對建設(shè)行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對建設(shè)項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理

界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，建設(shè)項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述：

(1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、

材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。

(2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。

(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。

(4)在項目建設(shè)的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。

(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如，在建設(shè)項目的計量支付中，對于項目管理組織而言，首先必須由工程處對工程質(zhì)量驗收合格，隨后由計劃處計量人員進(jìn)行造價審核，最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項管理工作的實施跨越了三個部門，產(chǎn)生了部門間的流程界面。

因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運(yùn)用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型建設(shè)項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析

某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費(fèi)用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析

本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括：

(1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中；

(2)以合同為主線，以費(fèi)用為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理；

(3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理；

(4)對工地會議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄，以便查詢。

本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。

按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。

合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖

根據(jù)本項目的特點(diǎn)，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊

本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點(diǎn)：

(1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改；

(2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)；

(3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接；

(4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改；

(5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢；

(6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。

合同簽約管理流程。

3．4．2合同進(jìn)程管理

合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進(jìn)度信息管理

該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢；

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理

該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用；

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢：

(3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實行計量信息的調(diào)用：

(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析；

(3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偅?/p>

(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理

該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付

單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息；

(2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢；

(3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警；

(4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更

主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。

該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員；

(2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢：

(3)對各類變更進(jìn)行量價分析；

(4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢；

(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。

3．4．4合同索賠

該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>

合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算

合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口

合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。

在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。

(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

篇3

關(guān)鍵詞高速公路;工程質(zhì)量;管理流程;集成化研究

中圖分類號U416.217 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號1673-9671-(2010)032-0187-01

高速公路項目完整的壽命周期包括決策、設(shè)計、施工以及運(yùn)營階段,整個生命周期是一個有機(jī)的系統(tǒng),彼此關(guān)聯(lián),密不可分[1]。本文通過對高速公路建設(shè)項目工程質(zhì)量的全壽命過程中管理程序研究,通過利用工程質(zhì)量中信息化手段,提出構(gòu)建了高速公路建設(shè)項目集成化管理的工程質(zhì)量管理模型。

1高速公路建設(shè)工程質(zhì)量存在的主要問題

高速公路作為大型交通建設(shè)項目,其建設(shè)涉及的因素多,建設(shè)工期長,且建設(shè)過程中許多條件也會發(fā)生變化。楊榮華[2]認(rèn)為現(xiàn)今高速公路管理中,項目決策階段、實施階段、運(yùn)營階段相互割裂,難以實現(xiàn)項目運(yùn)營目標(biāo)。項目中信息的交流絕大部分通過手工或口頭傳遞,缺乏信息的存儲,容易造成管理工作中的失誤,因而有必要對高速公路建設(shè)項目的工程質(zhì)量進(jìn)行科學(xué)管理。

楊獻(xiàn)文等[3]從項目決策、設(shè)計、實施和業(yè)主行為等4個層面對現(xiàn)今高速公路的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,得出了在決策階段對工程質(zhì)量等目標(biāo)分析不夠深入及全面、在設(shè)計階段部分工程技術(shù)方案不盡合理、在實施階段項目管理組織結(jié)構(gòu)不合理、業(yè)主行為有不及時批準(zhǔn)合理變更等問題。工程質(zhì)量作為項目建設(shè)的3大目標(biāo)之一,工程質(zhì)量的好與壞將直接影響項目建設(shè)的成功與否,如何提高高速公路建設(shè)質(zhì)量,從項目策劃、設(shè)計、實施及運(yùn)營的項目全壽命出發(fā),為達(dá)到提高項目勘察設(shè)計方案質(zhì)量、優(yōu)化工程組織實施機(jī)構(gòu)、徹底根治工程質(zhì)量通病等目的,建設(shè)高速公路集成化管理的工程質(zhì)量管理模型無疑是一個優(yōu)化發(fā)展方向。

2工程質(zhì)量管理程序

高速公路建設(shè)項目采用基于全面質(zhì)量管理的質(zhì)量管理體系?！豆方ㄔO(shè)市場管理辦法》規(guī)定“公路工程實行政府監(jiān)督、法人管理、社會監(jiān)理、企業(yè)自檢的質(zhì)量保證體系”,具體來說,質(zhì)量管理模型中需要包括如下幾個方面管理:

2.1政府質(zhì)量管理

政府質(zhì)量管理主要是以法律、法規(guī)為依據(jù),主要進(jìn)行工程立項核準(zhǔn)、設(shè)計審批、施工許可、材料和設(shè)備準(zhǔn)用、施工質(zhì)量監(jiān)督、工程竣工驗收等環(huán)節(jié)。

2.2業(yè)主質(zhì)量管理

業(yè)主質(zhì)量管理主要是根據(jù)工程特點(diǎn)和技術(shù)要求,采用招標(biāo)方式選擇相應(yīng)資質(zhì)等級的勘測、設(shè)計單位和施工承包單位,配備相應(yīng)的質(zhì)量管理人員,負(fù)責(zé)辦理設(shè)計文件審查、工程施工許可證和工程質(zhì)量監(jiān)督手續(xù),在工程施工中,對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查。

2.3勘測、設(shè)計單位質(zhì)量管理

勘測、設(shè)計單位質(zhì)量管理是以法律、法規(guī)及合同為依據(jù),對勘測、設(shè)計的整個過程進(jìn)行控制,包括工作程序、工作進(jìn)度、費(fèi)用及成果文件等,以滿足業(yè)主對勘測、設(shè)計質(zhì)量的要求。

2.4監(jiān)理單位質(zhì)量管理

監(jiān)理單位質(zhì)量管理主要是受業(yè)主委托,代表業(yè)主對工程實施全過程進(jìn)行的質(zhì)量監(jiān)督和管理,包括勘測設(shè)計階段質(zhì)量管理、施工階段質(zhì)量管理,以滿足業(yè)主對工程質(zhì)量的要求。

2.5施工單位質(zhì)量管理

施工單位質(zhì)量管理是以工程合同、設(shè)計圖紙和技術(shù)規(guī)范為依據(jù),對施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工驗收交付階段等施工全過程的工作質(zhì)量和工程質(zhì)量進(jìn)行的控制和自檢,以達(dá)到合同文件規(guī)定的質(zhì)量要求。

圖1工程質(zhì)量管理關(guān)系圖

3在工程質(zhì)量管理中,參建各方職責(zé)

高速公路建設(shè)項目管理過程中參與方眾多,業(yè)主、設(shè)計、咨詢、施工、供應(yīng)商、監(jiān)理等,涉及單位達(dá)幾十家,在高速公路項目管理的過程中,應(yīng)當(dāng)以業(yè)主作為主導(dǎo),通過信息溝通、合同管理等項目管理方法,充分利用參建各方的優(yōu)勢,集成必要的優(yōu)勢資源,保證項目的順利實施。在工程實施過程中,需要將工程建設(shè)過程中各個工作進(jìn)行分解(WBS),與工程質(zhì)量有關(guān)的工作主要包括設(shè)計圖紙審查與審批、圖紙會審及技術(shù)交底、建立質(zhì)量保證體系、進(jìn)場人員(含設(shè)備、主要材料)的檢查、施工工藝及施工流程、工程質(zhì)量檢查/監(jiān)督、質(zhì)量事故的處理、工程質(zhì)量評定等;項目建設(shè)參與各方在工作管理活動中責(zé)任如下表。

4工程質(zhì)量集成化管理的共享信息

對于高速公路工程建設(shè)而言,信息集成是指依據(jù)工程項目特點(diǎn)及管理的特點(diǎn),應(yīng)用系統(tǒng)論原理和控制論原理,綜合考慮工程建設(shè)項目全壽命期中各階段的要求和銜接關(guān)系、工程建設(shè)項目各個要素的相互關(guān)系及其執(zhí)行過程中各個參與方之間的動態(tài)影響關(guān)系,使得項目各個參與方能夠協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化,以達(dá)到工程建設(shè)項目整體最優(yōu)的目的?；诂F(xiàn)代技術(shù)的信息平臺是工程建設(shè)項目信息集成管理的主要途徑[4]。高速公路工程建設(shè)項目的信息化管理平臺的建設(shè)有利于工程建設(shè)項目管理的集成化,滿足工程建設(shè)項目管理不同層次的需要,有利于工程建設(shè)項目管理的動態(tài)化和實時化,能大大提高項目執(zhí)行的效率。在工程質(zhì)量集成化管理方面,需要共享以下信息:

1)項目的施工圖設(shè)計和變更設(shè)計(如有)及批復(fù)文件;

2)承包人的施工組織方案;

3)原材料的質(zhì)量保證資料及機(jī)械設(shè)備的合格證明材料等;

4)成品、半成品的室內(nèi)試驗和現(xiàn)場試驗資料;

5)承包人的施工質(zhì)量自檢報告;

6)監(jiān)理工程師抽樣檢驗報告和監(jiān)理記錄;

7)政府質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)的質(zhì)量評定報告;

8)其他質(zhì)量保證資料等等。

5結(jié)束語

信息化管理系統(tǒng)是實現(xiàn)我國高速公路集成化管理的重要手段,目前為止,我國高速公路建設(shè)管理過程中信息系統(tǒng)的建立和使用雖然取得了很大進(jìn)展,雖然政府、項目業(yè)主和各參建方都已經(jīng)投入了很大資金和人力,但是仍然還存在一定的差距,管理過程的信息孤島現(xiàn)象依然存在,如果切實有效的適應(yīng)我國高速公路的建設(shè)管理特點(diǎn),進(jìn)一步推進(jìn)全壽命周期的集成化管理研究,還值得做進(jìn)一步的深入探討。

參考資料

[1]張勁文.大型交通建設(shè)項目管理集成研究[D].中南大學(xué):博士學(xué)位論文,2006.

[2]楊榮華.高速公路建設(shè)項目集成化管理模式及關(guān)鍵技術(shù)研究[D].長沙理工大學(xué),碩士學(xué)位論文,2005.

[3]楊獻(xiàn)文,梁平安.高速公路建設(shè)項目管理評價體系構(gòu)建方案的探討.公路,2007,10.

篇4

[關(guān)鍵詞]企業(yè)研究與開發(fā)績效評價

R&D活動的復(fù)雜性給企業(yè)研發(fā)人員的績效評價帶來很大的挑戰(zhàn)。由于研發(fā)活動普遍采用項目制,研發(fā)人員的個人績效對團(tuán)隊存在著較大的依賴性,因而傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績的員工評價方式就出現(xiàn)了許多不適應(yīng)性(Pascarella,1997)。本文在系統(tǒng)論述研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計原則、考核方法以及研發(fā)人員績效評價支持性體系的基礎(chǔ)上,分析了我國企業(yè)研發(fā)績效評價中存在的問題,并針對這些問題試圖提出解決的措施。

一、研發(fā)人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計的原則

(一)導(dǎo)向原則。研發(fā)人員考核指標(biāo)的設(shè)計必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略,并依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo),層層分解,研發(fā)部門、研發(fā)團(tuán)隊和研發(fā)個人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān),是由上而下的指標(biāo)分解過程而形成的體系。

(二)結(jié)果考核、行為考核和能力考核相結(jié)合。對于績效內(nèi)涵,目前有三種觀點(diǎn),即結(jié)果績效、行為績效、能力績效。在進(jìn)行研發(fā)人員績效考評時,應(yīng)綜合考慮這三種觀點(diǎn),不能顧此失彼。研發(fā)人員的績效考評應(yīng)當(dāng)以結(jié)果考核為主,但是由于研發(fā)的高難度和不確定性,工作結(jié)果并不能完全反映工作能力和努力程度,許多測度系統(tǒng)對R&D產(chǎn)出和成果賦予了過多的權(quán)重,致使R&D人員傾向于研究風(fēng)險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,但這不一定對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有益;基礎(chǔ)研究對組織長遠(yuǎn)發(fā)展有益,但風(fēng)險大、研究周期長、見效慢,過于側(cè)重結(jié)果考核會對從事基礎(chǔ)研究的人員產(chǎn)生負(fù)面的激勵。在對企業(yè)研發(fā)人員的績效進(jìn)行評價時,應(yīng)采用較為寬泛的績效概念,同時包括行為和結(jié)果兩個方面,而能力對于行為的過程乃至結(jié)果的達(dá)成有內(nèi)在的驅(qū)動作用,因此也應(yīng)將個人能力納入到對研發(fā)人員績效評價的范疇中。

(三)價值評估與產(chǎn)出評估相結(jié)合。盈利性是企業(yè)的本質(zhì)特征,只對研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評估是不夠的,必須對研發(fā)為企業(yè)帶來的價值進(jìn)行評估,即研發(fā)效果的評價。誠然,論文數(shù)、論文被引次數(shù)、專利數(shù)以及新產(chǎn)品數(shù)等指標(biāo)可以反映一定時間內(nèi)的R&D產(chǎn)出和成果,但R&D產(chǎn)出和成果并不等同于R&D績效。研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場占有率等方面。

(四)內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合。在研發(fā)人員的績效評價中,上級評價和自我評價等內(nèi)部評價是必須的,但過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評價是很危險的,因為內(nèi)評很可能不太關(guān)心研發(fā)對企業(yè)的實際價值。為了充分獲取有效的績效評價信息,應(yīng)強(qiáng)調(diào)績效評價基礎(chǔ)信息多重來源之間的互補(bǔ),突出表現(xiàn)在“360度考評”和“用戶導(dǎo)向”(customeroriented)觀念的引入。

A·N·Chester(1995)強(qiáng)調(diào)R&D職能的評價應(yīng)通過這樣的措施來保證其有效性,也就是把激勵建立在或者是客觀的指標(biāo)或者是來自于R&D部門之外的評價之上。這也就意味著在R&D部門及其員工績效考評上,不僅僅是對其技術(shù)開發(fā)活動的內(nèi)部評價,內(nèi)部用戶和外部用戶都將參與到績效評價活動中。這樣做可以有效地將市場壓力傳遞到R&D部門和R&D人員,從而改變了傳統(tǒng)意義上R&D部門和人員過于注重技術(shù)推動(technologypush)而忽視市場拉動(marketpull)的傾向。(五)評價系統(tǒng)要盡量客觀。在評價研發(fā)業(yè)績時,盡管不可能用十分客觀的方式進(jìn)行測評,但在設(shè)計評價過程時可以盡量減少主觀性。許多組織在沒有有效的定量方法的情況下,仍是靠上級或R&D負(fù)責(zé)人對R&D活動和人員進(jìn)行以定性為主的主觀評價,自然不可避免地會產(chǎn)生很多人為誤差,例如易受考評者素質(zhì)、“暈輪效應(yīng)”和以前印象的影響,員工往往會覺得結(jié)果不合理,從而引發(fā)矛盾,影響組織績效。員工也會為在評估中獲得好成績而做手腳,例如在考評前一段時間格外表現(xiàn)以留下好印象,而考評過后就松馳下來。

二、指標(biāo)體系的設(shè)計

可以從業(yè)績、行為、能力三個方面構(gòu)建研發(fā)人員的績效考評指標(biāo),具體說明如下:

(一)業(yè)績指標(biāo)。企業(yè)的研發(fā)人員主要分為從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員、從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員等,對不同的研發(fā)人員,業(yè)績考核的指標(biāo)有所區(qū)別。對于從事基礎(chǔ)研究的研發(fā)人員,評價工作效果的指標(biāo)有的數(shù)量、取得的專利數(shù)等。對于從事應(yīng)用開發(fā)的研發(fā)人員,評價工作效果的指標(biāo)可以是新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品成本降低率、銷售增長率以及EVA等。

(二)行為指標(biāo)。對于研發(fā)人員工作行為的評估,可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評。

(三)能力指標(biāo)。能力指標(biāo)可以分為兩個一級指標(biāo),創(chuàng)新能力和知識技能指標(biāo)。其中創(chuàng)新能力指標(biāo)可以分解為新觀點(diǎn)或建議的數(shù)量、知識產(chǎn)權(quán)的擁有數(shù)量等二級指標(biāo);知識技能可以分解為受教育程度、技能經(jīng)驗程度等二級指標(biāo)。對于項目經(jīng)理以上的研發(fā)人員,可以增添領(lǐng)導(dǎo)控制能力、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等指標(biāo)。

以上只是給出了考核指標(biāo)的框架,具體應(yīng)用時,還應(yīng)根據(jù)不同的考核目標(biāo),選擇適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系。如果要考評研發(fā)人員過去特定一段時間的工作表現(xiàn),且考核結(jié)果將用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵,則考評指標(biāo)體系主要為業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo);如果考核結(jié)果將用于教育培訓(xùn)、能力開發(fā)、升遷、調(diào)動等人力資源規(guī)劃與配置,則考核指標(biāo)體系應(yīng)包括業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和行為指標(biāo)。各指標(biāo)之間的權(quán)重也應(yīng)因考評重點(diǎn)不同而相應(yīng)變化。

三、研發(fā)人員績效評估的方式與方法

對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織,由自評和他評相結(jié)合。

自評,就年初和年中設(shè)定的各項能力目標(biāo)進(jìn)行自評,由員工對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度進(jìn)行評估。自我考評是同自我管理和充分授權(quán)等組織方式相伴而生的。由于員工對自身能力、工作行為和業(yè)績都會有比別人更多的了解和把握,因此,自我考評具有較準(zhǔn)確的評價基礎(chǔ)。另外,自我考評結(jié)果能夠被員工自身積極地接受,從而有利于根據(jù)評價結(jié)果制定自身發(fā)展計劃和努力方向。但是,自我考評容易導(dǎo)致過高的“寬厚性錯誤”,影響了它在實務(wù)中的應(yīng)用。歸因理論(AttributionTheory)、自我提升理論(Self-en2hancementtheory)、以及社會比較理論(SocialComparisonTheory)三者從不同的角度對自我考評的寬厚性錯誤產(chǎn)生的根源進(jìn)行了分析。歸因理論認(rèn)為,在認(rèn)知過程中,個體往往將成功歸因于自己,將失敗歸因于環(huán)境或他人;自我提升理論認(rèn)為,個體為維持一個較好的自我感覺,信息收集、存貯和回憶業(yè)績信息的過程都會不同程度地被有意或無意扭曲,以證明自己是一個有能力的個體;社會比較理論認(rèn)為,在缺乏絕對評價標(biāo)準(zhǔn)時,個體是通過將自身同其他個體對比來進(jìn)行自我評價的,而在選擇參考系時,個體往往選擇業(yè)績較差的員工。在實際應(yīng)用自我考評形式時,可以通過強(qiáng)化考評責(zé)任,限制考評結(jié)果的使用范圍,設(shè)計非對稱的評價刻度(RatingScale)來減少寬厚性錯誤。大量研究表明,當(dāng)評估的目的是制定雇員發(fā)展計劃而非用于行政決策時,自我考評的效度相對較好。所以,自我考評較宜用于發(fā)展而非行政目的評價。

他評,包括上級考評和第三方評價,主要是對該研發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù),按照績效標(biāo)準(zhǔn)對績效考核的各項指標(biāo)進(jìn)行考評。對員工進(jìn)行考評,是上級領(lǐng)導(dǎo)一項重要的職能。通過考評,上級可獲得組織所賦予的指導(dǎo)、控制和激勵員工的權(quán)利,從而為組織員工完成共同任務(wù)提供可能和便利。通常認(rèn)為,作為考評者的上級,由于個人利益并不直接同員工考評結(jié)果相聯(lián),一般而言能夠較公正和客觀地對下級員工進(jìn)行考評,但是,并非說明上級考評完全公正無偏。許多研究表明,為了某些特定事實上的目的(如避免沖突,培養(yǎng)忠誠的下屬,解雇某位員工),故意扭曲評價結(jié)果的行為常有發(fā)生。另外,暈輪效應(yīng)(halo)和寬厚性錯誤(lenienterror)是上級考評認(rèn)知過程中常見的兩項影響評價效果的重要因素。研發(fā)人員績效的上級考評一般是由該員工的部門經(jīng)理進(jìn)行的。為了充分獲取有效的績效評價信息,“第三方評價”(third-partyappraisal)是一個重要的數(shù)據(jù)來源,由一些更掌握績效信息的部門和人員來從第三方的角度客觀而公正地作出評價。具體而言,也就是在R&D部門的績效評價中引入“用戶滿意度”,這里用戶不僅僅是指通常意義上的產(chǎn)品用戶,還包括公司內(nèi)部彼此之間存在業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)性的部門和人員。例如對于R&D部門的評價而言,各個事業(yè)部、制造部門和營銷部門都是它的內(nèi)部用戶,由他們來作出評價將更具有客觀性。

根據(jù)以上研發(fā)人員自評和他評兩項得分進(jìn)行加權(quán),最終得出該研發(fā)人員績效評分,這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績效。

四、研發(fā)人員績效評價的支持性體系

績效評價體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持,例如技術(shù)等級制度、員工溝通制度、有效的激勵制度等。缺乏這些相關(guān)的支持體系,員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差,進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。

(一)建立與員工績效評價相聯(lián)系的技術(shù)等級制度;美國微軟公司、波音公司、西部電子公司等技術(shù)型企業(yè)都普遍建立了技術(shù)等級制度。這種“雙軌制”(dualladdersystem)產(chǎn)生的原因在于為員工設(shè)定明確的個人職業(yè)發(fā)展路徑,避免有才能的技術(shù)核心人員過度地向偏向管理階梯進(jìn)行發(fā)展,從而充分利用技術(shù)人員所積累的專業(yè)知識和技能,保護(hù)公司在以往技術(shù)和培訓(xùn)上的投資(AllenandKatz,1986)。人們在管理實踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn),由于在大多數(shù)企業(yè)當(dāng)中只為員工設(shè)立了管理等級制度,因此,員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價值,他就不得不進(jìn)入管理階梯,通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長,成為一名管理階層人員。因此,越來越多的大公司尤其是技術(shù)型公司普遍設(shè)立了技術(shù)等級體制以作為管理等級體制的補(bǔ)充。例如1983～1984年,微軟公司為程序開發(fā)員建立技術(shù)等級晉級制度;國內(nèi)如深圳華為公司也設(shè)立了類似的技術(shù)等級體制。這將使得公司員工可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展取向來選擇相應(yīng)的事業(yè)發(fā)展路徑,從而在推動公司發(fā)展的同時實現(xiàn)自己的個人事業(yè)發(fā)展。

(二)完善績效評價基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取。在傳統(tǒng)的員工績效考評方式中,大多數(shù)企業(yè)都是在考評期末采用問卷形式進(jìn)行員工考評,但是,這種做法工作量大,同時難以避免對業(yè)績的主觀評價等問題。因此,除了來自于考評問卷的信息,還應(yīng)有其他的績效評價基礎(chǔ)信息與數(shù)據(jù)的獲取渠道。企業(yè)R&D部門應(yīng)建立項目管理系統(tǒng)和目標(biāo)管理體系(MBO)。包括微軟公司在內(nèi)的許多高技術(shù)企業(yè)都建立了較為完善的項目管理體系,在對R&D項目的分類管理基礎(chǔ)上(典型地,R&D項目被劃分為平臺項目、改進(jìn)項目、應(yīng)急項目、潛力項目等類型),通過標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理文檔實時地記錄了研究開發(fā)活動進(jìn)行中的許多信息。這些信息除了一些項目相關(guān)的技術(shù)信息,還包括了項目價值(貨幣化價值與潛在價值、技術(shù)價值與市場價值)、成本、難度、質(zhì)量、進(jìn)度的相關(guān)信息和數(shù)據(jù),以及這些績效數(shù)據(jù)在員工個體上的分配。通過目標(biāo)管理體系來獲取考評信息也是一種常見的做法,例如通信系統(tǒng)制造商北電網(wǎng)絡(luò)(Nortel)公司的員工考核主要分為員工的行為(Behaviors)和績效目標(biāo)(Performance/Outcome)兩個方面,通過每位員工在年初時與主管確定的當(dāng)年主要工作目標(biāo)來進(jìn)行持續(xù)性業(yè)績評價。

(三)建立員工溝通制度。溝通貫穿整個績效考核的全過程,而不只是在某個時點(diǎn)、某個環(huán)節(jié)交換信息。首先,在績效目標(biāo)的設(shè)定過程中,研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通,讓員工明確部門目標(biāo),幫助他們根據(jù)部門目標(biāo)確立自身目標(biāo)。其次,對研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定,應(yīng)該由研發(fā)部門的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論,獲取考評人與被考評人的認(rèn)同。然后,在績效評估結(jié)束后,上級要把考核結(jié)果及時反饋給下級,并與下級進(jìn)行溝通,以避免黑箱操作,同時有利于下級改進(jìn)工作。

(四)建立貨幣化與非貨幣化激勵、物質(zhì)激勵與事業(yè)激勵相結(jié)合的激勵體系?？冃гu價應(yīng)為員工及團(tuán)隊的行為提供導(dǎo)向性激勵。如果員工能夠在激勵與績效評價之間建立清晰的邏輯認(rèn)識,那么績效評價體系將對員工產(chǎn)生行為誘導(dǎo),并使之朝公司所希望的方向發(fā)展。為了實現(xiàn)這一目標(biāo),多層次的貨幣化與非貨幣化激勵、物質(zhì)激勵與事業(yè)激勵相結(jié)合的激勵體系就成為一種必然的選擇。

五、我國企業(yè)研發(fā)人員績效評價存在的問題

(一)目標(biāo)單一、缺乏導(dǎo)向性。我國企業(yè)研發(fā)人員的績效評價系統(tǒng)往往是孤立的,大多與組織經(jīng)營目標(biāo)相脫節(jié),缺乏導(dǎo)向性和戰(zhàn)略眼光。從目前的情況來看,我國許多企業(yè)在建立R&D部門的員工績效評價體系時,往往比較注重薪酬分配方面的作用,但對其在人力資源效率提升和員工行為導(dǎo)向性激勵方面的價值還重視不夠,往往過分注重最終成果,績效考評對于員工關(guān)鍵典型行為、員工發(fā)展及企業(yè)未來業(yè)績的導(dǎo)向功能相對弱化。

(二)指標(biāo)體系設(shè)置不合理。多數(shù)企業(yè)過分關(guān)注研發(fā)人員個體的直接產(chǎn)出和成果,不能充分反映研發(fā)人員對于團(tuán)隊所做的貢獻(xiàn),以及對科技與組織長期發(fā)展的貢獻(xiàn)。容易導(dǎo)向研發(fā)人員傾向于研究風(fēng)險小、時間短、見效快、容易出成果的短平快項目,不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展對研發(fā)的要求。

(三)偏重內(nèi)部評價,忽略外部評價。盡管強(qiáng)調(diào)考評主體多元化,還是過于倚重內(nèi)部考評,而忽視客戶的考評。只注重部門內(nèi)部的反饋,而忽視使用科研成果的部門的反饋和考評。而且,對于不同考評主體的考評內(nèi)容及權(quán)重缺乏考慮,造成考評過程民主但不科學(xué),對考評結(jié)果的滿意度成為需要解決的問題。

(四)激勵機(jī)制不健全。大多數(shù)企業(yè)只為員工設(shè)立了管理等級制度,員工們?nèi)绻Ｍ粩嗵嵘约涸诮M織中的地位和價值,他就不得不進(jìn)入管理階梯,通過擁有一定的權(quán)力和地位來獲得組織的認(rèn)知。這導(dǎo)致一些很有才華的技術(shù)人才為了追求個人發(fā)展而放棄了自己的技術(shù)專長,成為一名管理階層人員。一些近來的研究表明,盡管大量不同的獎勵方式被用來激勵研發(fā)人員,但從實踐操作角度來看,短期激勵占絕對主導(dǎo),長期激勵明顯不足。股權(quán)激勵等長期激勵方式在企業(yè)中的應(yīng)用還處于起步階段。自2005年起,中國證監(jiān)會、國資委等部門先后頒布了《上市公司激勵管理(試行)辦法》、《國有控股上市公司實施股權(quán)激勵的試行辦法》等,占研發(fā)中間力量的國有企業(yè)和上市公司才將股權(quán)激勵這種長期激勵手段提上公司議程。

(五)缺乏研發(fā)人員績效評價的支持性體系。劉春草、徐寅峰、孫利輝(2003)認(rèn)為,7815%的企業(yè)對研發(fā)人員沒有完整的評價體系,能結(jié)合財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對研發(fā)人員進(jìn)行評價的企業(yè)僅占23%。梁萊歆在2004年進(jìn)行了一項針對高新技術(shù)企業(yè)R&D管理的問卷調(diào)查,調(diào)查結(jié)果顯示,在被調(diào)查的400家高新技術(shù)企業(yè)中,81%的企業(yè)未開展過R&D績效評價工作。在開展研發(fā)績效評價的企業(yè),績效考評基礎(chǔ)工作也存在不健全的問題,諸如職務(wù)分析、工作流程、目標(biāo)體系、考評組織設(shè)置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。

六、完善研發(fā)人員績效評價的措施

績效考評體系存在的種種弊端,已經(jīng)影響了企業(yè)對研發(fā)人員的激勵,日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此,企業(yè)變革績效考評體系顯得十分重要。

(一)均衡研發(fā)人員績效評價的目標(biāo),為員工及團(tuán)隊的行為提供導(dǎo)向性激勵。由于研發(fā)活動的復(fù)雜性,研發(fā)的績效評價不應(yīng)只狹隘地以研發(fā)人員的薪酬分配為目標(biāo),還應(yīng)當(dāng)有助于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo),如為制訂公司人力資源規(guī)劃及評估招聘、培訓(xùn)、人力資源開發(fā)的效果提供信息與依據(jù);為員工及團(tuán)隊的行為提供導(dǎo)向性激勵等。

(二)完善考核指標(biāo)體系。研發(fā)人員的貢獻(xiàn)具有以下特征:(1)研發(fā)人員對于企業(yè)的貢獻(xiàn)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不限于職位工作輸出成果本身,個體對團(tuán)隊其他成員輸出成果、團(tuán)隊總體績效、良好團(tuán)隊氛圍和企業(yè)文化,也是研發(fā)人員貢獻(xiàn)的重要組成部分;(2)研發(fā)人員的貢獻(xiàn)在短期內(nèi)往往很難表現(xiàn)為具體的成果,所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映;(3)受環(huán)境因素的影響,科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻(xiàn),通過考評工作行為和個人能力,可以作為很好的補(bǔ)充。考評指標(biāo)應(yīng)由單純考評“結(jié)果”轉(zhuǎn)向兼顧“結(jié)果、行為與個體特質(zhì)”的多個方面,保證考評內(nèi)容與方案對多個考評目的的兼容性。超級秘書網(wǎng)

(三)內(nèi)、外評價兼顧,設(shè)置多源化的考評主體。伴隨充分授權(quán)、自主管理、項目組與團(tuán)隊型工作組織的日益普遍,傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評主體的考評機(jī)制,已經(jīng)顯得不太合理,而應(yīng)設(shè)置“多

源化”、“多方參與型”的考評主體,實行多元績效評價。除了上級以外,企業(yè)還需要吸收相同項目組內(nèi)的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內(nèi)部和外部客戶、直接下屬作為考評主體,這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績,引導(dǎo)研發(fā)行為。為保證多主體考評的科學(xué)性,需要根據(jù)各考評主體對于各種績效信息的把握程度、所擔(dān)當(dāng)角色與行為特征,確定其參與考評的側(cè)重點(diǎn)與考評結(jié)果的份量,使得績效考評兼顧民主性、科學(xué)性與客觀性。

(四)建立、健全研發(fā)人員績效評價的支持性體系?？冃гu價體系還必須建立相關(guān)的制度體系作為支持,例如員工申訴制度、技術(shù)等級制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。缺乏這些相關(guān)的支持體系,員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差,進(jìn)而導(dǎo)致達(dá)不到管理層的預(yù)期目的。建立基于公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的績效考評數(shù)據(jù)庫是值得推薦的做法,以便及時有效地收集相關(guān)數(shù)據(jù),提高員工績效考評的效率,從而大大緩和在傳統(tǒng)操作方法中對績效評價實施人員的工作量壓力。

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