導(dǎo)語：如何才能寫好一篇變更管理的基本流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕耸菍Υ笮褪┕て髽I(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。

2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準確滿足設(shè)計項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制

大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標的因素進行識別、設(shè)計環(huán)境進行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂硕钨|(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總。可由審核后的各標段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關(guān)信息可由招投標子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

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關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；工程變更；控制；管理要點

隨著我國社會經(jīng)濟建設(shè)的快速發(fā)展，城市建筑行業(yè)的建設(shè)步伐得到不斷加快，各種類型的建筑工程數(shù)量日益增加，這對工程項目的整體質(zhì)量及經(jīng)濟效益也提出了更高的要求。工程變更是建設(shè)項目的重要內(nèi)容，主要是指在工程實施過程中，根據(jù)合同約定的程序及工程需要，對施工方案的材料、工藝、功能、功效、尺寸、技術(shù)指標和工程方法等任一方面的改變。由于許多工程項目的施工周期長、工況較為復(fù)雜，在建設(shè)過程中容易受到諸多外界因素的影響，加上部分建設(shè)項目會涉及到經(jīng)濟利益及法律的關(guān)系，導(dǎo)致建設(shè)項目出現(xiàn)工程變更的情況，一旦管理不當則會引起合同雙方的利益沖突，進而影響到項目建設(shè)目標的實現(xiàn)。因此，在項目建設(shè)過程中，如何有效控制和管理工程變更就成為建設(shè)單位面臨的難題。

1 加強工程變更管理的重要性

工程變更產(chǎn)生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設(shè)項目主體行為是影響工程變更產(chǎn)生的重要因素，特別是業(yè)主、設(shè)計單位與施工單位的主體行為對建設(shè)項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項目的部分功能、用途、規(guī)模、標準的調(diào)整；設(shè)計單位對圖紙的修改，以及解決設(shè)計不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設(shè)計圖紙?zhí)岢龅淖兏取o論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設(shè)產(chǎn)生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關(guān)鍵路線上的變更項目，其延誤必將導(dǎo)致建設(shè)項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產(chǎn)率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產(chǎn)作業(yè)效率產(chǎn)生影響，增大施工單位的生產(chǎn)成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產(chǎn)生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產(chǎn)生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

建設(shè)單位作為工程建設(shè)項目的核心，為實現(xiàn)對工程建設(shè)項目管理的投資、質(zhì)量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設(shè)的整個過程實施嚴密的控制。建設(shè)項目的變更管理是建設(shè)工程項目管理的一項重要內(nèi)容，業(yè)主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質(zhì)量和投資起著至關(guān)重要的作用。

2 建設(shè)單位工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經(jīng)發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準時對其管理所需要的過程。建設(shè)單位要對工程變更實施有效管理，則應(yīng)對影響工程變更管理的相關(guān)因素進行分析，通過有效的手段對其進行監(jiān)督和控制。建設(shè)單位對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

（1）建設(shè)單位的企業(yè)管理模式。建設(shè)單位的企業(yè)管理模式主要包括建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)模式以及建設(shè)單位對項目的管理層次兩個方面。組織結(jié)構(gòu)的問題是建設(shè)單位進行全方位、全生命周期項目管理的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內(nèi)部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內(nèi)部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產(chǎn)生重要的影響。

（2）工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設(shè)目標得以實現(xiàn)。在項目實施的過程中，建設(shè)單位工程變更管理工作中的實施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關(guān)系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關(guān)系以及流轉(zhuǎn)的過程。

（3）建設(shè)單位工程變更的評審機制。建設(shè)單位工程變更的評審機制使業(yè)主單位內(nèi)部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質(zhì)量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要建設(shè)單位給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。

（4）對工程變更的實施監(jiān)督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應(yīng)對方案。

3 建設(shè)單位工程變更管理控制要點

（1）建立適合的企業(yè)及項目管理模式。建設(shè)單位項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎(chǔ)上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結(jié)合所管理建設(shè)項目的特點，建立適合的企業(yè)管理模式以及項目管理模式將有助于建設(shè)單位對各個項目的變更管理實施有效控制。建設(shè)單位工程項目管理的組織形式?jīng)Q定了工程變更管理的方式，其確定的原則應(yīng)是要服務(wù)于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務(wù)，滿足建設(shè)單位的建設(shè)目標的相關(guān)要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內(nèi)承接的項目群管理任務(wù)實施兩級管理，其組織結(jié)構(gòu)模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關(guān)各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關(guān)系，但是對于具體的技術(shù)及業(yè)務(wù)確存在審查或?qū)徍说年P(guān)系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

圖1 某建設(shè)單位組織結(jié)構(gòu)模式

（2）建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實施過程應(yīng)當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預(yù)防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉(zhuǎn)時問，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關(guān)系，是做好工程變更管理工作的一項重要內(nèi)容?；谇笆鰳I(yè)主單位組織結(jié)構(gòu)模式，建設(shè)單位內(nèi)部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

圖2 某建設(shè)單位內(nèi)部工程變更審批流程圖

需要注意的是，以企業(yè)及項目管理模式為基礎(chǔ)的工程變更管理的授權(quán)體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據(jù)變更費用額度以及變更性質(zhì)等的不同，確定相應(yīng)的管理權(quán)限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權(quán)體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權(quán)利與義務(wù)。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權(quán)限將決定公司對于項目的具體控制和管理程度以及深度。

（3）制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設(shè)項目的質(zhì)量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質(zhì)處于哪一審批權(quán)限，嚴謹、科學的技術(shù)經(jīng)濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，建設(shè)單位必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內(nèi)，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對建設(shè)單位來說，由于工程建設(shè)的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術(shù)人員及相關(guān)的經(jīng)驗。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。建設(shè)單位需要根據(jù)相關(guān)的變更管理流程與授權(quán)體系，在內(nèi)部組織相關(guān)部門或者借助外部專家及專業(yè)技術(shù)顧問公司的力量與經(jīng)驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質(zhì)性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術(shù)、費用、進度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等建設(shè)目標的綜合影響，預(yù)見引發(fā)的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補建設(shè)單位技術(shù)和經(jīng)驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設(shè)計方案和技術(shù)，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預(yù)測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

（4）注意加強對工程變更的全過程控制和管理。工程變更管理涉及到項目建設(shè)的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更控制和管理的重點放在項目的建設(shè)實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調(diào)查、建設(shè)標準確認、目標市場預(yù)測等工作的不足，將導(dǎo)致設(shè)計缺陷或設(shè)計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產(chǎn)生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預(yù)防為主，加強事前控制，減少重大設(shè)計變更。同時，要做好設(shè)計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術(shù)手段，在設(shè)計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現(xiàn)各專業(yè)綜合設(shè)計優(yōu)化，減少因?qū)I(yè)設(shè)計缺陷造成的設(shè)計變更。

建設(shè)單位對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結(jié)算價出具分析報告，提高業(yè)主的控制和管理能力。

4 結(jié)語

在項目建設(shè)過程中，工程變更有時會給建設(shè)項目帶來許多不良的影響，甚至影響到項目的整體經(jīng)濟效益。因此，建設(shè)單位應(yīng)通過分析工程變更管理的影響因素，結(jié)合工程項目的特點，制定出一些切實有效的管控措施，以提升項目的工程質(zhì)量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價，從而實現(xiàn)項目的建設(shè)目標。

參考文獻：

篇3

關(guān)鍵詞：空管自動化系統(tǒng)；軟件管理

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2016）30-0231-01

1 背景

空中交通管制自動化系統(tǒng)是空管工作中最重要的設(shè)備之一，為空中交通管制員提供雷達監(jiān)視、飛行計劃處理、危險告警等重要功能。

目前，我國中南地區(qū)各空管分局（站）所使用的主用/備用自動化系統(tǒng)不盡相同，是由多個廠家生產(chǎn)的不同型號的自動化系統(tǒng)，由于設(shè)備的多樣性，造成軟件故障處理和跟蹤、軟件版本更新、需求變更等工作難以規(guī)范化、系統(tǒng)性地開展。隨著空管自動化系統(tǒng)日益復(fù)雜化以及管制需求頻繁變更，軟件故障管理、版本管理等工作在整個軟件管理工作中占據(jù)越來越重要的地位，為了更好的采用軟件生命周期理念來進行軟件維護[1，2]，生命周期的管理需要系統(tǒng)性支持。

2 空管自動化系統(tǒng)軟件管理平臺的設(shè)計

為了進一步規(guī)范及完善空管自動化系統(tǒng)的軟件管理流程，通過深入研究相關(guān)業(yè)務(wù)流程，建立一個空管自動化系統(tǒng)軟件管理平臺（以下簡稱“平臺”），實現(xiàn)對故障信息、故障處理過程、版本更新情況、需求變更及檔案信息的電子化管理，針對不同角色的用戶提供相應(yīng)的功能及操作，同時，使分布各地的軟件維護人員實現(xiàn)信息共享和技術(shù)交流。

平臺主要包含四大功能模塊，分別是故障管理、版本管理、需求管理和檔案管理，基本涵蓋了空管自動化系統(tǒng)軟件管理的業(yè)務(wù)范圍，并設(shè)置了五種角色的用戶，分別是設(shè)備運維人員、軟件技術(shù)組、軟件管理組、廠家技術(shù)支持人員、管制組，分別為不同角色的用戶提供相應(yīng)功能。

2.1 故障管理

故障管理模塊采用工作流的方式，對故障的建立、修改、多級審核、解決答復(fù)、檢索查詢等過程實行電子化管理，為各類用戶建立一個技術(shù)交流和溝通的平臺，見圖1，同時，平臺收集的故障信息經(jīng)過長期積累可形成各類系統(tǒng)的軟件故障庫，為后續(xù)的技術(shù)支持工作提供參考和依據(jù)。

2.2 版本管理

軟件版本管理模塊提供新版本、版本安裝申請和審批、版本信息管理和更新等功能，見圖2，使版本管理流程更清晰化、規(guī)范化，并為管理人員掌握各地的設(shè)備版本信息提供了平臺支持。

2.3 需求管理

需求管理模塊提供需求申請?zhí)峤?、審批、檢索等功能，需求分為設(shè)備需求和管制需求，涉及管制功能的變更需求同時須提交給管制組審核，最終通過審核的需求才統(tǒng)一提交給廠家，廠家為滿足需求而做的軟件修改，形成軟件新版本至用戶，用戶可通過版本管理模塊進行版本安裝申請，形成閉環(huán)。該模塊為需求變更提供規(guī)范化的流程管理手段，實現(xiàn)需求信息的統(tǒng)一管理，同時與其他模塊實現(xiàn)信息連接。

2.4 檔案管理

檔案管理模塊對檔案資料進行分類保存，根據(jù)資料的使用現(xiàn)狀考慮，設(shè)置共有和私有資料，共有資料可對所有運行現(xiàn)場開放查閱，私有資料僅為特定運行現(xiàn)場提供查閱，并提供對檔案的相關(guān)信息進行創(chuàng)建、上傳、下載等功能。

3 空管自動化系統(tǒng)軟件管理平臺的實現(xiàn)和應(yīng)用

平臺采用B/S模式架構(gòu)，使用框架進行開發(fā)，Web服務(wù)器通過數(shù)據(jù)庫服務(wù)器獲取數(shù)據(jù)，并為瀏覽器端提供服務(wù)，用戶在接通互聯(lián)網(wǎng)的前提下通過瀏覽器即可訪問。

目前，平_已經(jīng)在中南地區(qū)各空管分局（站）正式應(yīng)用，運行穩(wěn)定，使用方便，界面友好，功能基本滿足相關(guān)用戶的日常業(yè)務(wù)需要，并正在逐步完善。與此同時，也對用戶進行了多次培訓，以便用戶能夠快速掌握平臺的業(yè)務(wù)流程和使用方法。

4 總結(jié)與展望

空管自動化系統(tǒng)軟件管理平臺集成了信息管理和工作流管理的功能，實現(xiàn)對故障、版本、需求、檔案等信息的電子化管理，隨著國產(chǎn)備份自動化系統(tǒng)的全面使用，平臺的數(shù)據(jù)量將會逐漸增大，用戶對交互性能的要求也越來越高，下一步工作可根據(jù)用戶使用情況進行功能和性能上的優(yōu)化和調(diào)整。

參考文獻：

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工程項目實施代建制就是指,是由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理,并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。其特點是由過去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向項目專業(yè)化轉(zhuǎn)變,項目的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。2004年,國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出,對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標等方式,選擇專業(yè)化的工程管理單位負責建設(shè)實施,嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗收后移交使用單位,這樣代建制才在我國逐步推行。

從代建制這幾年推行的實際效果來看,政府推行代建制的主要目的是為了有效解決投資項目“建設(shè)、管理、使用”三位一體的弊端,解決長期困擾管理層的超規(guī)模、超標準、超概算現(xiàn)象,真正從源頭上防治和減少腐敗滋生,從制度上保證政府資金的安全性和有效性。為此,代建項目的財務(wù)管理作為代建項目投資控制的重要環(huán)節(jié),必須發(fā)揮應(yīng)有的作用,才能保證代建項目控制投資功能的實現(xiàn)。

二、政府投資代建制項目財務(wù)管理所涉及的主要內(nèi)容及其作用

1.會計核算管理

項目的會計核算管理是項目財務(wù)管理的一項重要內(nèi)容,主要任務(wù)是以項目實際發(fā)生的財政支付為依據(jù),通過歸集項目財政資金在審批支付過程中的審批依據(jù)、發(fā)票、單據(jù)等原始憑證,編制項目的基建會計報表,實現(xiàn)準確核算項目建設(shè)成本、費用等要素,如實反映和監(jiān)督財政預(yù)算資金的使用情況及結(jié)果。

2.工程款項的劃撥

由于政府投資的代建項目涉及的審批部門較多,包括監(jiān)理單位、代建單位、委托單位(將來項目使用的單位)、政府的代建管理單位、財政部門等多個審批部門,因此,設(shè)計好項目的請款審批流程,使涉及付款的審批及流程暢順、依據(jù)充分,并根據(jù)不同的項目特點進行調(diào)整,使項目工程款項的支付審批流程能滿足工程進度的要求。

3.對合同支付的控制

財務(wù)審核作為代建項目付款流程控制審核的重要一環(huán),在支付材料的審核上主要要把握。

(1)對于工程服務(wù)類的合同,付款條件是否達到,包括合同要求提交的服務(wù)工作成果、服務(wù)工作進度等;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發(fā)票;收款人、收款賬號等要素是否與服務(wù)合同約定的一致等。

(2)對于工程施工、機電安裝類的合同,主要審核請款金額是否與監(jiān)理單位審核認可的工作量一致;工程節(jié)點是否按工期的要求達到,該扣回的預(yù)付款或保質(zhì)金是否已在請款中抵扣;履約保函或保證金是否已按合同要求提交;是否提供了與請款金額相同的合法發(fā)票;收款人、收款賬號等要素是否與合同約定的一致等。

4.對設(shè)計變更、合同變更的管理

在大型的基建項目中,設(shè)計變更和合同變更在項目實施的過程中是較為普遍的現(xiàn)象,而對這類變更的控制,除了技術(shù)部門要對其變更的原因與功能變化的必要性作審核之外,作為項目財務(wù)管理的職能,要從兩個方面進行把握。轉(zhuǎn)(1)單項工程的變更或累計發(fā)生的變更是否達到或超過單項工程合同金額的10%,對于超過單項合同10%的變更,需要謹慎處理。因為按照財政支付的相關(guān)規(guī)定,單項工程合同變更超過10%的,需要經(jīng)過財政評審后確認具體金額后才能撥付,因此,即使技術(shù)部門確認了該類變更,在財政資金支付上也不能立即支付,需協(xié)調(diào)相關(guān)單位組織送審材料,先對單項工程進行財政評審,避免出現(xiàn)不能支付而在工程進度上產(chǎn)生矛盾;

(2)項目累計的工程合同變更如果接近工程概算的金額,則要提醒工程造價部門,對整個項目的總體投資要重新進行調(diào)整,避免因個別單項工程的設(shè)計變更或合同變更造成總投資的超支。根據(jù)相關(guān)代建法規(guī)的規(guī)定,如果代建項目超投資,在沒得到發(fā)改委確認的前提下,項目代建單位要對超支的金額負擔賠償責任。

5.對保函、保證金的管理

根據(jù)《關(guān)于印發(fā)廣東省政府投資省屬非經(jīng)營性項目代建管理辦法(試行)的通知》(粵府[2006]12號文)的精神,代建單位在簽訂合同前,需要向省代建項目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明,代建單位要承擔很大的履約風險,而為防范這種履約風險,對作為項目的代建單位風險的防范和化解,項目的財務(wù)管理需把項目保函和保證金納入到規(guī)范管理的范圍。管理的內(nèi)容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規(guī)范格式、保函的有效性和時效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺賬并定期清理等工作。

6.對工程竣工財務(wù)決算的管理

代建項目的工程竣工財務(wù)決算是項目工程決算中的一項重要內(nèi)容,是正確核定代建項目固定資產(chǎn)價值,反映竣工項目建設(shè)成果的文件,是辦理代建項目資產(chǎn)移交的依據(jù)。對這方面的財務(wù)管理主要包括編制財務(wù)決算的時效性、準確性和完整性,根據(jù)財政部《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》的要求,建設(shè)單位應(yīng)在項目竣工后3個月內(nèi),組織專門人員,及時完成竣工財務(wù)決算的編制工作,并做到數(shù)字準確,內(nèi)容完整。

三、對通過有效的財務(wù)管理實現(xiàn)代建制項目投資控制目標的一些經(jīng)驗

第一,代建項目的基建設(shè)賬是根據(jù)《基本建設(shè)單位會計制度》的規(guī)定設(shè)置和使用會計科目,不得自行編造、更改會計科目,但可根據(jù)會計制度規(guī)定和業(yè)務(wù)管理的實際需要設(shè)置明細科目。以“待攤投資”科目為例,二級科目在制度上已經(jīng)相應(yīng)作了較明細的設(shè)定,但在實際工作中仍未能滿足投資控制的需求,因此,在設(shè)置二級科目上,從投資控制的角度出發(fā),最好是以項目概算和簽訂的合同為起點,以概算和簽訂的合同為依據(jù)進行設(shè)定。

通過合理地設(shè)置明細科目,一方面可配合其他工程與預(yù)算部門,在項目實施的前期提前將相關(guān)投資控制指標進行層層分解,將總投資控制在概算以內(nèi);另一方面在項目實施過程中可方便明晰地根據(jù)進度與項目的概算進行對比,以確定項目的實際用款進度有否超概或接近超概,實現(xiàn)項目投資的動態(tài)控制。

第二,對設(shè)計變更與合同變更要給予高度關(guān)注,防止工程單位通過變更加大工作量,也防止引起工程支付糾紛。

可根據(jù)變更金額設(shè)置設(shè)計變更與合同變更的三級審批制度,即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請由項目現(xiàn)場項目經(jīng)理審批;超過1%不足3%的變更由代建單位審批;超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認,以確保設(shè)計變更和合同變更不構(gòu)成對項目概算的影響。

第三,對項目前期費用及建設(shè)單位管理費的使用要制訂資金使用計劃。項目的前期費用及建設(shè)單位管理費是建設(shè)單位為推進項目前期工作而發(fā)生的專項費用,由于該筆資金一般由財政先行劃撥給代建單位,以便于其在項目前期開展工作。作為代建單位應(yīng)就該項費用制訂好資金使用計劃,一方面可以防止該項費用被挪用或擠占,另一方面可以根據(jù)計劃用款,確保該項費用不會發(fā)生超支。新晨

第四,與財政部門、委托單位的定期核對相關(guān)資金臺賬非常重要。由于項目進度支付審批的時間較長,財政資金撥付后,相關(guān)的銀行單據(jù)根據(jù)國庫支付的有關(guān)規(guī)定,還要轉(zhuǎn)給委托單位后,委托單位再送回代建單位,整個流程由支付的提出到相關(guān)票據(jù)憑證的最終歸集,需要近兩個月的時間,而如果在流程中發(fā)生退票、資料退回、批準撥付的金額少于申請金額等情況時,財務(wù)管理的工作到位會相應(yīng)滯后。因此,每月初抓緊與財政部門與委托部門的賬目核對非常關(guān)鍵,可以及時發(fā)現(xiàn)在支付流程和財政資金撥付流程中的問題,及時處理。

第五,對項目的財政資金的落實與項目用款進度的時間要給予高度關(guān)注。政府投資項目由于牽涉到財政資金,年度的財政投資均要經(jīng)過省、市的人大會議確定后才能劃撥,而通常這段時間為每年的2—4月份,如果在資金的安排與項目支付進度的配比不處理好,會涉及到項目正常的進度款無法按合同或工程實際進度的需求落實,輕則拖延進度、需施工單位或其他參建單位墊付資金,嚴重的甚至會導(dǎo)致工人上訪、影響社會穩(wěn)定等問題。因此,對項目進度款支付的計劃要考慮到這類資金來源落實的問題,避免對工程進度產(chǎn)生不必要的影響。

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【關(guān)鍵詞】 基本建設(shè) 項目投資 財務(wù)管理 預(yù)算

所謂基本建設(shè)項目投資就是以貨幣表現(xiàn)的基本建設(shè)完成的工作量。它是反映一定時期內(nèi)基本建設(shè)規(guī)模和建設(shè)進度的綜合性指標，是一項非常繁雜且專業(yè)性很強的工作。加強基本建設(shè)投資的財務(wù)管理，就是為了提高資金的使用效益，避免在基本建設(shè)投資過程中的資金浪費。

一、基本建設(shè)投資中的財務(wù)管理在實踐中存在的問題

1、部分項目預(yù)算中存在的問題

在編制預(yù)算時由于預(yù)算編制的深度不夠，在實踐中預(yù)算目標或預(yù)算標準不合理，不能合理、及時調(diào)整預(yù)算目標或標準；項目投資預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行的不一致，不能滿足特定建設(shè)項目的需要。

2、財務(wù)管理職能弱化

基建項目投資成功的關(guān)鍵在于基建部門的管理，在實踐中，個別單位領(lǐng)導(dǎo)不熟悉新的基本建設(shè)項目財務(wù)管理制度，不重視項目資金管理，項目資金管理不規(guī)范。財務(wù)人員的職能僅限于會計核算，根據(jù)規(guī)定進行付款。既不參與單位項目的前期財務(wù)分析、研究以及預(yù)測；更不參與項目的實施過程、項目的決策、招標、施工、竣工驗收和決策控制、監(jiān)督檢查等。無法根據(jù)財務(wù)管理的需要主動參與監(jiān)督，造成被動應(yīng)付，弱化了項目財務(wù)管理的職能。此外，對于那些不符合項目決策程序，隨意挪用基建資金以及不合理變更合同等一系列違規(guī)現(xiàn)象也不能有效地實施監(jiān)督。

3、內(nèi)部控制制度不健全

在一些基建財務(wù)管理工作中，對工程款的審批及復(fù)核環(huán)節(jié)相對薄弱，而財務(wù)人員也難以主動地對工程的工作量與進度進行核實，所以引發(fā)了虛列或虛報工程款的現(xiàn)象。進而造成超付款。在建設(shè)項目竣工之后，財務(wù)人員也沒有進行嚴格審計，更沒有進行及時財務(wù)決算。此外，財務(wù)人員對基建的相關(guān)知識沒有全面的了解，在核算過程中往往會出現(xiàn)一些遺漏和錯誤，總體來說，上述這些問題的存在，根本原因在于內(nèi)部控制制度不夠健全。

4、沒有嚴格執(zhí)行輪崗制度

目前，財務(wù)人員輪崗任然不夠，存在各崗位的責任、工作壓力、待遇等要素組合不均衡的現(xiàn)象。有的員工不愿意輪崗，有的員工不適合輪崗。

二、基建財務(wù)人員做好基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目財務(wù)管理的措施建議

1、嚴格按照規(guī)定開展財務(wù)工作，做細做嚴預(yù)算工作

基建財務(wù)人員在對基建項目進行管理和核算的過程中，要嚴格地按照財政部的相關(guān)規(guī)定來對基建項目的財務(wù)管理內(nèi)容進行管理和核算。首先，應(yīng)該重視基建項目的預(yù)算編制，這是基建項目投資成功與否的一個重要環(huán)節(jié)。對由于決策階段時間倉促，沒有充分分析論證，方案設(shè)計粗糙，投資概算只是靜態(tài)的估算和粗略估計，缺乏充分科學依據(jù)的項目堅決不予審批?；椖康膶徟绦蛲ǔ椋簩徟D立項―規(guī)劃―設(shè)計―報建―施工等。從項目的審批直到項目的竣工驗收，財務(wù)管理人員都應(yīng)該積極的參與其中，對整個過程進行監(jiān)督。在項目的前期，財務(wù)管理人員應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)行的稅收政策及價格體系對現(xiàn)行的財務(wù)收益和費用等進行分析和計算，同時編制財務(wù)報表。通過建立起評價指標體系，對項目的盈利能力和償債能力進行考核，充分地反應(yīng)出項目的整體財務(wù)狀況。項目可行性研究報告的投資概算要力求細化，把握投資概算與概算執(zhí)行的一致性。（1）科學、準確、真實、細化投資概算。基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目支出的具體建設(shè)內(nèi)容和實際情況的差別對項目建設(shè)投資的成功與否是否影響重大，概算是否科學、真實、準確、是否符合特定建設(shè)項目的需要，直接影響到項目能否有效執(zhí)行，因此，在編制項目投資概算時，還應(yīng)結(jié)合項目具體情況再進行科學、準確的分析，保證項目的各項實際支出都能體現(xiàn)在概算中，為項目的執(zhí)行奠定堅實的基礎(chǔ)。（2）嚴格執(zhí)行項目概算。預(yù)算目標或預(yù)算標準不合理，需要調(diào)整預(yù)算目標或標準。對于非重大變更項目的一般項目變更，應(yīng)報原審批部門批準；對于變更項目地點、核心內(nèi)容等項目的重大變更，必須重新報批可行性研究報告。（3）認真落實項目管理的合同制度，貫徹執(zhí)行合同審核制度。建立健全施工、變更以及結(jié)算管理制度，加強對基建文書簽訂的管理。（4）要充分實行基建項目的預(yù)算執(zhí)行，發(fā)揮財務(wù)管理的控制作用。

2、加大財務(wù)部門在基本建設(shè)中的參與程度，提升基建財務(wù)人員的綜和素質(zhì)

財務(wù)管理部門應(yīng)該參與到招標文件和工程建設(shè)合同的審計工作當中。對于基建項目的招投標工作，財務(wù)管理主要是對參與企業(yè)財務(wù)狀況進行分析和評價。對項目建設(shè)的可行性研究、設(shè)計、招投標、訂立合同等進行分析研究。檢查招標機構(gòu)和項目發(fā)包人的招標文件和評標辦法是否定科學、嚴謹，這樣才能確認競標企業(yè)是否能在項目進行過程中完成其履行項目的能力。這方面的工作主要包括：其一，對合同的主體進行嚴格的審查，確保施工主題具有施工資質(zhì)；其二，對項目經(jīng)理進行考察，確認項目領(lǐng)導(dǎo)組織具有相關(guān)的項目開展條件；其三，督促項目實施主體按照國家的相關(guān)規(guī)定來開展基建項目。強化招標文件的制定和相應(yīng)的監(jiān)管力度，堅持公平、公正、公開的原則，建立人員問責及責任追究制度，提高投標篩選，投標及招標機構(gòu)的評標質(zhì)量。一是利用招標文件對投標單位的資質(zhì)、業(yè)績進行要求，防止投標人提供虛假資料或者有意隱瞞不良業(yè)績，串標、陪標，搞不正當競爭，擾亂招投標市場。二是注重施工組織設(shè)計或施工方案的分析、比較，將方案與投標預(yù)算的相關(guān)性，方案與工程現(xiàn)場條件的復(fù)合性納入評標范圍。在既有的工程概、預(yù)算體制下，結(jié)合基建項目的具體實際情況，通過管理部門的進一步優(yōu)化、細化之后，得到基建工程項目的主體預(yù)算，進而編制出執(zhí)行概算。對于建筑、安裝工程以及需要購置設(shè)備的項目等，以實際招標的采購金額作為概算執(zhí)行的計入金額。之后對其它的費用項目進行細分和處理，尤其是對項目法人的管理費、前期工程費用等，要結(jié)合基建項目的具體情況進行統(tǒng)籌規(guī)劃，對支出標準進行嚴格管理。在財務(wù)環(huán)節(jié)應(yīng)該將預(yù)算內(nèi)容進行合理的分解，并將之落實到具體的項目中，確保預(yù)算總額與各個明細項目相吻合，為充分發(fā)揮出財務(wù)資金的監(jiān)控創(chuàng)造條件。

隨著基建財務(wù)管理工作的日益加重，財務(wù)人員要主動地提高自身素質(zhì)，不僅應(yīng)該熟練地掌握概算、預(yù)算及決算知識，還應(yīng)該對基建定額管理、取費標準以及工程造價等業(yè)務(wù)知識進行必要了解。單位領(lǐng)導(dǎo)層要為基建財務(wù)人員提供良好的環(huán)境和氛圍，大力支持財務(wù)部門進行建設(shè)的全過程管控。

3、提高對可行性研究的重視

在項目論證決策階段，就要從科學發(fā)展觀的高度出發(fā)，對建設(shè)項目的必要性和可行性進行技術(shù)經(jīng)濟的再論證，項目決策正確與否，直接關(guān)系到項目建設(shè)的成敗，關(guān)系工程造價的高低和投資效果的好壞以及建設(shè)空間的合理利用。要培養(yǎng)財務(wù)風險意識，不能太樂觀地估計立項的成功率，也不可盲目地進行前期工作。雖然不能徹底排除前期費用無法落實的風險，然而，建設(shè)單位可以進行立項源頭管理，從而降低投資風險。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，對于基建項目，在投資之前，應(yīng)進行可行性研究，只有可行性項目才能進入下一個程序。預(yù)算執(zhí)行一段時間后，需要及時地分析預(yù)算執(zhí)行的情況并根據(jù)性質(zhì)和差異大小采取相應(yīng)的控制策略和控制措施。差異超出范圍，需要采取糾偏措施。

重視風險的管理，加強內(nèi)控制度建設(shè)，建立健全明確的、可操作的內(nèi)控制度，做到不相容崗位相分離如：項目建議、可行性研究與項目決策人員相分離；預(yù)算編制人員與審核人員相分離；項目實施人員與價款支付人員相分離。只有建立完善的內(nèi)控制度，才能保證項目建設(shè)規(guī)范運行，建設(shè)資金的有效使用。如在工程變更簽證上可以從這幾個方面來控制：一要及時做好簽證，督促施工單位對變更事項做到日清月結(jié)，并對價款合理性進行確認；二要引入監(jiān)理機制，由監(jiān)理單位對變更的工程量、價款進行確認，防止偷工減料，保證工程質(zhì)量；三要建立變更簽證審批制度，按投資額確定項目變更審批額度，對超過額度部分，要經(jīng)建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)辦公會議或黨組會集體討論審查確認，以防止工程管理人員與施工單位通過變更簽證來增加投資情況的發(fā)生。完善項目執(zhí)行的內(nèi)部監(jiān)督制度，是加強項目管理、提高資金效益的最后一環(huán)。因此，在項目建設(shè)過程中，應(yīng)建立和完善項目法人責任制、崗位分工與授權(quán)審批控制，決策控制、概算執(zhí)行控制、價款支付控制，竣工決算控制等相關(guān)內(nèi)部控制制度。完善項目財務(wù)管理的相關(guān)環(huán)節(jié)，保證項目完成的綜合質(zhì)量。預(yù)算執(zhí)行一段時間后，需要及時地分析預(yù)算執(zhí)行的情況并根據(jù)性質(zhì)和差異大小采取相應(yīng)的控制策略和控制措施。

4、加快培養(yǎng)管理會計人才隊伍，推行輪崗管理

（1）財務(wù)人員輪崗是內(nèi)部控制的有效手段，是加強會計監(jiān)督和內(nèi)部控制的有效形式。通過實行輪崗制度，有利于部門工作人員間的業(yè)務(wù)交流以及財務(wù)人員對公司財務(wù)工作流程的了解和熟悉。通過輪崗制度的安排，有利于該崗位的新員工發(fā)現(xiàn)問題和內(nèi)控漏洞，在一定程度上預(yù)防和治理腐敗。通過輪崗交流可以培養(yǎng)和打造全能型員工，有利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才，提升專業(yè)技能和管理能力。（2）培養(yǎng)高素質(zhì)的管理會計人才，對優(yōu)秀的財務(wù)人員實行多崗位培養(yǎng)鍛煉，不局限于財務(wù)審計相關(guān)崗位，可以適當選取施工、監(jiān)理等非會計崗位上短期任職；（3）管理會計體系的建設(shè)和運行也能鍛煉人才，企業(yè)可分批選派管理人員去先進企業(yè)接受短期培訓，或直接從管理會計具體崗位工作，通過管理會計體系建設(shè)實踐來發(fā)掘培養(yǎng)人才。

三、結(jié)語

現(xiàn)在很多單位對財務(wù)管理在基本建設(shè)中的重要作用沒有重視起來，忽視了財務(wù)方面的管理，造成財務(wù)管理的理念、監(jiān)督過程的力度都沒有能夠真正的起到很好的作用。企業(yè)應(yīng)重視抓好基建財會隊伍的基本建設(shè)，使財務(wù)管理工作與工程項目管理各階段緊密結(jié)合，全過程參與到基本建設(shè)管理當中去，做到“用錢必問效，問效必問責”，真正履行財務(wù)管理監(jiān)督職能。

【參考文獻】

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篇6

關(guān)鍵詞：信息設(shè)備；信息化管理；系統(tǒng)集成

中圖分類號：TP311.52

國家大力倡導(dǎo)“兩化融合”，各企業(yè)紛紛加大信息建設(shè)的投入，隨著企業(yè)信息化建設(shè)的深入，企業(yè)信息設(shè)備的數(shù)量逐年增多，企業(yè)信息系統(tǒng)所支持的業(yè)務(wù)也越來越紛繁復(fù)雜。增加IT投資的回報率，降低運營風險，保障企業(yè)業(yè)務(wù)正常、穩(wěn)定、高效運行，逐漸成為企業(yè)越來越關(guān)注的焦點。

信息設(shè)備管理從最早的自帶工具發(fā)展至現(xiàn)在的全面管理系統(tǒng)，其方式和應(yīng)用的手段都發(fā)生了一系列的變化：NSM（網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)監(jiān)控——BSM（業(yè)務(wù)服務(wù)管理系統(tǒng)）——C2M（Cloud Computing Management云管理系統(tǒng)）。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及、企業(yè)信息中心的逐步建立和完善、以及云計算技術(shù)的興起，IT部門對企業(yè)業(yè)務(wù)的作用越來越凸顯，二者逐漸成為企業(yè)中密不可分的部分，企業(yè)對信息設(shè)備管理的需求會越來越旺盛。

1 概述

某企業(yè)作為大型制造企業(yè)在科研生產(chǎn)管理中采用了大量的信息設(shè)備，不僅數(shù)量多而且種類繁多，同時還在以每年數(shù)百臺的速度遞增。這些信息設(shè)備分布在企業(yè)生產(chǎn)、科研、管理等各個部門，分布范圍廣、信息變化大、更新頻繁。因此對信息設(shè)備管理和運維服務(wù)要求很高。

為了實現(xiàn)對設(shè)備資源進行有效的管理、控制、分析和資源優(yōu)化。就需要建立統(tǒng)一的信息設(shè)備管理系統(tǒng)，依靠信息設(shè)備管理平臺加強對信息設(shè)備的控制，準確掌握企業(yè)信息設(shè)備的運行狀況，及時對信息設(shè)備的相關(guān)信息進行統(tǒng)計，對業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)有效管理，系統(tǒng)將記錄信息設(shè)備現(xiàn)有信息，以及更新的歷史記錄，同時根據(jù)業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)對信息設(shè)備從入網(wǎng)、變更、維修到最終報廢的全生命周期管理。提高對各類信息設(shè)備的檢查、維修、維護、升級、各類配置變更的服務(wù)效率，提升管理水平。

2 系統(tǒng)需求分析

企業(yè)在信息設(shè)備的管理就是對信息設(shè)備的全生命周期管理，包括建立健全設(shè)備屬性，以及完善的工作流機制，使設(shè)備在生命周期內(nèi)發(fā)生的各類業(yè)務(wù)能夠順利地進行流程化運行。

信息設(shè)備的管理要求，系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)能夠滿足管理部門對信息設(shè)備全部信息的管理，具體應(yīng)包括信息設(shè)備的臺帳管理和信息設(shè)備的資產(chǎn)管理；

信息設(shè)備的流程管理，信息設(shè)備在管理過程中將根據(jù)實際需求會產(chǎn)生大量的業(yè)務(wù)審批流程，包括操作系統(tǒng)安裝審批流程；園區(qū)網(wǎng)權(quán)限變更審批流程；信息設(shè)備報廢審批流程等

3 系統(tǒng)設(shè)計

3.1 系統(tǒng)總體功能架構(gòu)

圖1 系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)框圖

臺帳管理：臺帳管理是系統(tǒng)的核心功能，實現(xiàn)對公司內(nèi)各類信息設(shè)備的全面管理。包括設(shè)備編號、使用人、使用單位等基本信息。

資產(chǎn)管理：資產(chǎn)管理是實現(xiàn)對信息設(shè)備資產(chǎn)的財務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)原值、凈值、折舊率等。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計：系統(tǒng)可根據(jù)用戶需求，按不同各類完成統(tǒng)計信息設(shè)備信息。

3.2 系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)

整個信息設(shè)備管理系統(tǒng)的體系架構(gòu)采用基于J2EE體系的多層體系結(jié)構(gòu)，結(jié)合SOAP/XML技術(shù)，使業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)利用同一種規(guī)范，提高代碼的可重用性和擴展性。整個系統(tǒng)如同有一個由SOAP統(tǒng)一起來的軟件總線。它的開放式的設(shè)計為將來新業(yè)務(wù)的接入提供了無限的可擴展性，并可極大提高系統(tǒng)運行效率，節(jié)省系統(tǒng)開發(fā)的時間和投資。

為達到個性化定制及統(tǒng)一認證、統(tǒng)一內(nèi)容管理的目的，系統(tǒng)采用與公司門戶單點集成。門戶的特點在于唯一性、集成性、個性化和整體性。其中：唯一性是企業(yè)的要求，也是門戶的意義所在；集成性是現(xiàn)實條件的制約，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的延續(xù)性；個性化則是客戶的偏好，也是門戶的生命力；而整體性則是企業(yè)對信息的高層次要求。

3.3 與現(xiàn)有系統(tǒng)集成

圖2 系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)圖

設(shè)備管理的業(yè)務(wù)開展和業(yè)務(wù)管理部門的各項主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，包括設(shè)備采購、設(shè)備入庫、設(shè)備運維、設(shè)備報廢等，將集中運行在J2EE平臺上。原來涉及跨部門多級別的業(yè)務(wù)流程，現(xiàn)在可以在一個統(tǒng)一的平臺上完成，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的全程電子化。

系統(tǒng)為保持與設(shè)備臺帳的實時性，需要實現(xiàn)與工作流及運維系統(tǒng)的有效集成，當設(shè)備需要維修或變更時，系統(tǒng)通過門戶工作流系統(tǒng)提出申請，經(jīng)審批后進入運維管理系統(tǒng)，完成系統(tǒng)運維后，將最終設(shè)備系統(tǒng)更新至設(shè)備臺帳中，實現(xiàn)臺帳的最新更新。

4 結(jié)論

信息設(shè)備管理系統(tǒng)的運行，實現(xiàn)了公司信息設(shè)備的信息化管理，各廠部級單位管理員通過本系統(tǒng)實現(xiàn)對本單位信息設(shè)備進行維護。建立了以計算機編號、主機號、CPU型號、內(nèi)存、操作系統(tǒng)等基本信息為要素的管理臺帳，同時將相關(guān)系統(tǒng)的維修、變更、流轉(zhuǎn)過程全面管理起到，統(tǒng)一的信息設(shè)備管理數(shù)據(jù)庫及應(yīng)用管理平臺，對設(shè)備資源進行有效的管理、控制、分析和資源優(yōu)化發(fā)揮了巨大的作用。

參考文獻：

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篇7

【關(guān)鍵詞】招標；項目管理；合同管理；流程；控制

近年來，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷推動發(fā)展和《中華人民共和國招投標法實施條例》的實施，招投標市場逐漸的規(guī)范化、系統(tǒng)化，投標單位要想在當下社會越來越激烈的競爭環(huán)境和平臺下，順利中標。必須自身要具備良好的經(jīng)濟實力和技術(shù)水平。當然，對合同的管理也是相當重要，必不可缺的。

項目管理公司對項目的招標及合同的管理和控制，也是很重要的。

1、招標管理

首先，需要委托有資質(zhì)的招標機構(gòu)辦理招標事宜的項目的招標管理，項目管理方協(xié)助業(yè)主對招標活動進行協(xié)調(diào)和管理。

（1）確定招標方式，按有關(guān)招投標法律，法規(guī)，規(guī)章的規(guī)定，結(jié)合項目情況，確定是采用公開招標方式或者采用邀請招標方式；

（2）向當?shù)卣ㄔO(shè)行政主管部門辦理有關(guān)招標備案手續(xù)；

（3）提出招標計劃， 確定投標人資格預(yù)審條件，確定標段劃分， 對本項目工程招標，采購的潛在投標人/供貨商進行市場調(diào)研；

（4）協(xié)助業(yè)主委托招標機構(gòu)；

（5）審查招標機構(gòu)的招標文件，代表業(yè)主監(jiān)督招標機構(gòu)的工作；

（6）審查招標機構(gòu)的書面評標報告，協(xié)助業(yè)主選定潛在成功投標人；

（7）接收招標機構(gòu)移交的招標采購各種必要的文件和資料；

（8）向有關(guān)行政監(jiān)督部門提交招標情況的書面報告；

2、合同管理

合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、嚴密性和嚴肅性。合同管理就是要在深刻理解招投標文件和和合同文本的前提下，以國家現(xiàn)行法律、法規(guī)為準則，嚴格按照合同條款的定義履行管理公司的職責. 如對于合同條款的理解產(chǎn)生異議，項目管理方組織，由業(yè)主、監(jiān)理、承包商和供貨商等單位參加，召開專題會議討論決定，如不能達成一致，可請當?shù)胤芍俨脵C構(gòu)仲裁。組成合同的文件為：

（1）本合同協(xié)議書；

（2）中標通知書；

（3）本合同專用條款；

（4）本合同通用條款；

（5）標準、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件；

（6）工程設(shè)計圖紙；

（7）招標書及其附件；

（8）投標書及其附件；

（9）工程報價單或預(yù)算書；

（10）健康，環(huán)境、安全和計劃；

（11）雙方有關(guān)工程的洽商、變更等書面協(xié)議或文件視為本合同的組成部分；

2.1 合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中.要實現(xiàn)工程項目的目標，必須對全部項目及項目實施的全過程和各個環(huán)節(jié)，項目的所有工程活動實施有效的合同管理。

2.2具體從以下幾方面進行合同管理：

（1）對合同的審查分析.從合同效力，完畢性，公平性，應(yīng)變性等方面進行合同分析.合同審查完畢，對審查出的問題提出建議和對策；

（2）合同談判，合同談判可以解決招標文件和合同條款中的缺陷，漏洞，進一部明確合同雙方的責、權(quán)、利。合同談判前做好充分的準備工作，明確談判目的，擬定談判方案，重點談判內(nèi)容有： 工程內(nèi)容和范圍的確認，有關(guān)技術(shù)要求，技術(shù)規(guī)范和標準，合同價格，價格調(diào)整的約定，合同款的支付方式，工期和保修期的約定等；

（3）合同簽訂。通過合同雙方的談判，對新形成的合同條款達成一致意見，進入合同簽訂階段，通過合同談判，要形成合同最后文本。有時也可將合同談判的結(jié)果的書面文件作為合同的補充文件，同時具備合同效力；

（4）對合同履行過程中進行有效管理，做好以下工作。

① 加強項目工期管理，按合同工期規(guī)定要求承包商開工前提出總工期計劃，并審查批準，按照月（旬）進行實際檢查，分析影響進度計劃的因素，提出解決影響因素的具體措施，確認竣工工期的延誤等；

② 加強項目質(zhì)量管理，按合同規(guī)定的規(guī)范，規(guī)程和材料選型、監(jiān)督、檢驗材料和施工質(zhì)量，按合同規(guī)定程序驗收工程質(zhì)量；

③ 加強項目投資管理，嚴格按合同約定組織工程的階段驗收，簽署工程付款憑證，對變更價款嚴格控制和確認，辦理合同價款結(jié)算，對保險金進行管理，同時做好合同的有關(guān)資料收集和管理工作。

（5）做好合同外的工程變更管理， 嚴格按合同中規(guī)定的工程變更的程序處理工程變更， 根據(jù)雙方確定的合同的索賠程序和違約處理程序，進行合同爭議調(diào)解，認真處理索賠和合同違約事件。

合同管理的程序：業(yè)主的要求—項目管理機構(gòu)—組織機構(gòu)起草—組織機構(gòu)起草—審查合同的合法性、審查合同專用條款—與中標人（承包商、監(jiān)理、供貨商）進行合同談判—報送業(yè)主審定—協(xié)助業(yè)主簽訂各類合同—合同履行管理—分析合同偏離情況—能否補救—組織雙方協(xié)商—受理索賠申請?—協(xié)商—報業(yè)主審定—執(zhí)行索賠結(jié)果。

合同爭議調(diào)解基本程序：合同爭議發(fā)生—合同爭議一方或雙方向管理公司書面提交調(diào)解爭議的申請—管理公司組織調(diào)查取證—管理公司組織雙方協(xié)商和充分溝通—管理公司主持爭議談判，做出調(diào)解決定，用書面形式通知爭議雙—雙方同意的前提下，合同爭議解決—雙方對決定不滿意，向仲裁委員會申請仲裁或直接向法院—執(zhí)行仲裁委員會的裁決或法院判決。

違約處理基本程序：違約事件發(fā)生—受損失一方向管理公司提出申訴報告—管理公司調(diào)查、分析、確認違約性質(zhì)，并用書面文件通知違約方—管理公司評估違約方給對方造成的費用增加或工期延誤—與雙方協(xié)商處理意見—協(xié)商一致，管理公司簽發(fā)相應(yīng)文件—協(xié)商不一致，管理公司依據(jù)合同約定妥善處理。

費用索賠管理基本程序：【YES的情況下】承包商：報現(xiàn)場變更申請單附變更費用計算書，及變更依據(jù)，如：設(shè)計變更、工程洽商、圖紙會審記錄、招標圖與施工圖比照的復(fù)印件—報管理公司—管理公司審核：Yes由業(yè)主代表簽字認可的設(shè)計變更—監(jiān)理公司審核：總監(jiān)理工程師會同專業(yè)監(jiān)理工程師審核工程量及費用組成—管理公司：控制經(jīng)理會同專業(yè)工程師審核工程量及費用組成，并與監(jiān)理和業(yè)主溝通，確認增加費用數(shù)額，并經(jīng)項目經(jīng)理同意—業(yè)主：審核管理公司的審核結(jié)果，簽署審批意見，并回復(fù)給管理公司—管理公司：將審核意見回復(fù)給監(jiān)理公司和施工單位。

篇8

關(guān)鍵詞:項目管理 ； 工程管理；

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、檔案管理的基本要求

檔案管理人員應(yīng)遵守檔案管理的有關(guān)法律、法規(guī)和規(guī)章制度。檔案管理人員在收到歸檔的文件材料后，應(yīng)及時登記，并認真做好檔案資料的立卷、驗收、歸檔和集中管理工作。歸檔整理應(yīng)符合建設(shè)部頒布的《建設(shè)工程文件歸檔整理規(guī)范》（GB/T50328-2001）的要求。歸檔的文件資料，其內(nèi)容必須準確、齊全完整、真實反映整個建設(shè)活動的過程。歸檔的材料應(yīng)字跡清楚、圖表整潔，需要單位或個人簽章的，其簽章手續(xù)應(yīng)完備，并應(yīng)采用碳素墨水、藍黑墨水耐久性強的材料書寫，不得使用圓珠筆、鉛筆等易褪色的材料書寫，歸檔裝訂的文件材料應(yīng)有案卷封面和卷內(nèi)目錄。

二、目前工程檔案管理普遍存在的問題

（一）工程檔案資料管理制度不健全, 職責沒有落實到位。

目前，部分工程建設(shè)單位在檔案管理體制上存在一定問題，沒有設(shè)立工程檔案管理組織，沒有制訂應(yīng)有的檔案管理規(guī)章制度，有些建設(shè)單位雖然制訂，但也不健全。同時，沒有采取積極有效的措施，把檔案資料規(guī)范管理工作落到實處。日常工程建設(shè)管理中只注重抓工程施工建設(shè)，抓“形象工程”，只注意安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量，而忽視了屬于內(nèi)勤服務(wù)范疇的檔案資料管理工作。

（二）管理經(jīng)費投入不足, 保管條件較差。

建設(shè)單位中，只有少數(shù)單位有獨立的檔案資料室，但也存在裝具不足情況，有的檔案資料只能成捆堆放在地上，檔案“六防”措施上更是難以落實，不利于檔案資料的安全保管。

（三）管理人員專業(yè)知識不強, 業(yè)務(wù)水平不高, 管理欠規(guī)范。

建設(shè)單位工程檔案資料管理人員只有少數(shù)幾個是專職人員，并經(jīng)過檔案部門的業(yè)務(wù)培訓，而大部分檔案資料管理人員是臨時調(diào)抽，并身兼數(shù)職，有的由負責施工管理人員兼任，有的由單位辦公室人員兼，既沒參加過正規(guī)的檔案業(yè)務(wù)知識培訓，平時又忙于應(yīng)付手頭日常工作，所以就很難在檔案管理業(yè)務(wù)學習上花時間、下功夫，檔案業(yè)務(wù)知識欠缺，管理很難做到規(guī)范。往往出現(xiàn)工程檔案資料的收集、整理與工程施工建設(shè)進度相脫節(jié)情況，檔案整理歸檔處在相對滯后的狀況上，造成工程資料不能有序規(guī)范管理，呈現(xiàn)零散狀態(tài)，隨著資料的堆積，整理歸檔勢必跟不上去。

（四）工程檔案沒有被充分利用。

工程檔案深層價值的挖掘，利用幾乎很少單位能做到。很多檔案中該體現(xiàn)的匯總、分析、統(tǒng)計的數(shù)據(jù)都沒有實現(xiàn)。建設(shè)單位建設(shè)的各類似工程不能通過檔案給其他待建工程提供參考，許多項目經(jīng)歷的事件僅存在于事件發(fā)生當時及事件當事人的頭腦中，無法從事件中提煉經(jīng)驗和教訓。如幾個項目出現(xiàn)類似的工程變更，這說明工程變更僅在項目本身作了縱向管理，卻沒有在建設(shè)單位進行橫向的比較管理。

三、科學精致的流程圖保障檔案管理的完整性、高效性以基本建設(shè)程序為主線，建立工程檔案管理流程。（詳見附文一）。

四、利用好工程檔案、體現(xiàn)檔案價值

工程檔案不僅是告訴別人我們做了些什么，還應(yīng)是通過錄入、匯總、統(tǒng)計、分析后，對項目管理起到促進作用。利用工程檔案來控制工程項目建設(shè)活動流程及各項業(yè)務(wù)的規(guī)范性，利用檔案來監(jiān)督、促進工程的建設(shè)。

利用工程檔案，除傳統(tǒng)的紙質(zhì)檔案的查閱方式外，更符合時展、更便捷的是利用工程檔案信息化產(chǎn)生的信息，來使用工程檔案。

1、可以建立工程檔案管理信息平臺，根據(jù)建設(shè)單位的實際情況及對檔案管理的預(yù)期效果，委托軟件開發(fā)公司，引進適合的軟件系統(tǒng)，建立工程檔案管理信息平臺。

2、除專業(yè)的軟件管理系統(tǒng)外，也可利用日常辦公軟件，例如excel、word等，進行工程檔案管理電子化，便于工程檔案利用。

（1）、以項目為單位，從項目的立項到財務(wù)審計完成為止，以資金發(fā)生時間為順序，建立項目資金費用表格。填報項目的年度投資計劃、財務(wù)年度預(yù)算、月度產(chǎn)值、資金實際支付情況（包括工程變更的預(yù)算費用）、工程審計情況等內(nèi)容，為項目的資金計劃編制、成本控制、進度情況、各類報表的填報以及加快工程審計及財務(wù)審計提供基礎(chǔ)性資料，便于項目的參與者了解項目的資金等情況。

（2）、建立重要文件的電子版本。

相關(guān)職能部門的批復(fù)意見：對于項目項建書批復(fù)、選址意見、用地預(yù)審意見、建設(shè)用地許可、可研批復(fù)、交評意見、初步設(shè)計批復(fù)、概算批復(fù)、施工圖審查意見、用地批準書、中標通知書、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、工程界定表、工程移交單等相關(guān)職能部門的批復(fù)意見進行掃描存檔，以增加檔案的安全性及方便項目其他工作人員查閱使用。

各類報批文本、圖紙、合同、招投標文件、變更聯(lián)系單、單位發(fā)文等作為項目管理中的重要組成部分，在保存紙質(zhì)版本的基礎(chǔ)上，同時保存一份電子稿，以增強檔案的安全，便于項目前期調(diào)整使用和作為其他項目報批、管理的參考。

五、建設(shè)單位工程檔案管理的幾點思考

（一）需要領(lǐng)導(dǎo)的重視。

工程檔案管理是個系統(tǒng)性的工程，只是項目管理的一部分，雖重要，但卻很難產(chǎn)生階段性、象征性的效果，故需要單位領(lǐng)導(dǎo)的重視，需要投入大量人力、物力、財力在項目建設(shè)中，進行工程檔案管理，隨著工程建設(shè)，完成工程檔案歸檔。

（二）需要各方有互助共贏意識。

工程檔案管理不是一個人的事情，不是專職檔案管理人員全心全意就能達到很好效果，需要各方共同提高認識，共同努力，相互協(xié)作完成。

（三）需要各方承擔起響應(yīng)責任。

建立工程檔案的監(jiān)督檢查制度，使參與項目的每個人都承擔起相應(yīng)的檔案歸檔、錄入的責任，要保證檔案原始、及時、準確、完整。在項目考核中，應(yīng)將工程檔案管理情況作為一項考核內(nèi)容。

（四）需要提高工程檔案的法律地位。

將工程檔案歸檔、移交作為部分合同款支付的必要條件，且在招標及合同中明確工程檔案歸檔的份數(shù)、時間、質(zhì)量等要求，強化參建第三方的檔案管理責任。

六、課題研究不足之處

1、由于人力、技術(shù)所限，未對工程檔案管理信息化進行系統(tǒng)研究。

2、本課題僅就市政工程進行了工程檔案管理流程編制。

附文一

工程檔案管理流程

篇9

【關(guān)鍵詞】項目管理 工作分解結(jié)構(gòu) 計劃

1 引言

隨著計算機技術(shù)的發(fā)展，信息化管理已經(jīng)成為單位管理的主流和趨勢?？蒲性核墓ぷ鳎饕獓@科研項目展開，科研項目一般涉及的專業(yè)較多，技術(shù)攻關(guān)過程中多反復(fù)、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結(jié)構(gòu)復(fù)雜，進度難以預(yù)測的科研項目需要更精細的管理，注重多級分解，加強變更控制，更好地利用科研項目管理有效監(jiān)控項目經(jīng)費使用。

2 系統(tǒng)概述

從科研項目的立項開始就應(yīng)該做好人、財、物的信息化管理，確?？蒲许椖磕茼樌瓿?。主要思路：通過項目管理理論體系研究，引入先進的項目管理思想，基于先進的項目管理平臺，建設(shè)科研項目管理系統(tǒng)。實現(xiàn)項目計劃管理、進度管理、資源分析和調(diào)配，建立完善的項目管理體系，實現(xiàn)人力、資金、科研基礎(chǔ)條件等資源分配及相關(guān)管理流程的整合與優(yōu)化，使整個管理行為趨于標準化。并與門戶、文檔、資產(chǎn)、成本等系統(tǒng)集成，建立精細的項目工作任務(wù)與文檔、資產(chǎn)、費用等的對應(yīng)關(guān)系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應(yīng)關(guān)系，為管理層決策提供依據(jù)。

3 系統(tǒng)組成及設(shè)計要點

3.1 系統(tǒng)功能組成

通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣，既可實現(xiàn)多項目的分布式管理和控制，也可以實現(xiàn)對項目群全生命周期的動態(tài)監(jiān)控。主要功能：

（1）項目群及多項目管理，通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進行工作與責任分解，形成項目群的責任矩陣。

（2）項目計劃管理，各級責任主體根據(jù)計劃綱要協(xié)同完成項目的啟動、執(zhí)行、反饋、收尾等全過程管理。

（3）項目工作任務(wù)分解，根據(jù)項目研制流程和經(jīng)驗制定WBS模板，規(guī)范項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)。

（4）資源管理，建立項目團隊，明確項目的組織結(jié)構(gòu)和責任分工。

（5）計劃動態(tài)控制，各級計劃變更執(zhí)行不同類別的審批流程。

（6）計劃反饋及上報，每月對工作進行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進行最終考核。

（7）多維統(tǒng)計分析，對組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品項目、經(jīng)費科目等多個維度數(shù)據(jù)的組合查詢分析。

（8）系統(tǒng)集成，項目管理與財務(wù)、人力、合同、資產(chǎn)等系統(tǒng)進行集成。

（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導(dǎo)、規(guī)范和改進項目管理過程，實現(xiàn)知識共享和再利用。

3.2 系統(tǒng)設(shè)計要點

結(jié)合科研項目周期長、難預(yù)測的特點，在系統(tǒng)設(shè)計上有以下要點：

3.2.1 多級計劃分解

與工程項目一人經(jīng)理負責責任不同，科研項目跨學科、多專業(yè)、分工細、工作前后邏輯復(fù)雜，由單一人員或單個團隊很難實現(xiàn)，對科研項目的工作結(jié)構(gòu)分解也相對復(fù)雜，一般要根據(jù)科研項目涉及領(lǐng)域、專業(yè)形成自上而下的多級分解結(jié)構(gòu)，即可設(shè)計為項目負責部門、學科領(lǐng)域、技術(shù)專業(yè)等多級分解方式，每級計劃可根據(jù)需要形成規(guī)模大小不同的工作包，將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程順序逐級細化，各級計劃可由管理或技術(shù)等不同人員負責，這樣能從頂層總體規(guī)劃保證項目完整、結(jié)構(gòu)清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業(yè)邏輯關(guān)系定義等多種方式，建立底層任務(wù)之間的約束關(guān)系，保證研制任務(wù)嚴謹定義，達到細粒度項目管理的目的。見圖1。

3.2.2 變更流程控制

科研項目具有科學探索性質(zhì)，一般其在進度、資源使用上很難準確預(yù)測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據(jù)變更內(nèi)容、對后續(xù)工作進展的影響程度，須執(zhí)行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統(tǒng)設(shè)計時要注意保證關(guān)聯(lián)任務(wù)的同步變更，做好上級對下級的變更提示。

3.2.3 數(shù)據(jù)管理

如果科研項目研制規(guī)模較大，復(fù)雜程度較高，科研項目工作分解結(jié)構(gòu)規(guī)模也隨之增大，如何確保數(shù)據(jù)完整不丟失、提高數(shù)據(jù)訪問效率、有效利用歷史數(shù)據(jù)則是對科研項目中的數(shù)據(jù)管理提出了更高要求。

（1）單支數(shù)據(jù)導(dǎo)入/導(dǎo)出。為防止因?qū)椖繑?shù)據(jù)誤操作導(dǎo)致的數(shù)據(jù)丟失，又不覆蓋其他變更信息，設(shè)計提供對WBS單支的導(dǎo)入、導(dǎo)出功能。

（2）項目數(shù)據(jù)整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數(shù)據(jù)越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數(shù)據(jù)留存的時間又要求較長，這樣對系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的壓力較大，數(shù)據(jù)的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導(dǎo)出、導(dǎo)入功能。

（3）數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境備份。數(shù)據(jù)庫每天做出導(dǎo)出全備份，在磁盤（應(yīng)用服務(wù)器）上保存最近一周的備份，每天對應(yīng)用服務(wù)器作增量備份，每周對應(yīng)用服務(wù)器做全備份，保存三個月?？苫謴?fù)三個月內(nèi)的任已備份點的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境的備份與恢復(fù)滿足關(guān)于數(shù)據(jù)的可追溯等業(yè)務(wù)要求，符合信息系統(tǒng)的安全要求。

（4）知識管理。科研項目研制一般都建立了一整套的項目管理流程，需要通過統(tǒng)一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關(guān)的標準化，如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS、任務(wù)清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規(guī)程、標準報表、標準視圖、項目工作中心等。標準化的管理工具+標準化的流程=標準化的業(yè)務(wù)運作。

在科研項目研發(fā)完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發(fā)新的項目時，可以基于經(jīng)驗?zāi)０鍘斓膮⒄枕椖窟M行新項目的創(chuàng)建，創(chuàng)建過程中可以由項目的復(fù)雜程度及內(nèi)容不同而進行相應(yīng)的裁剪。真正實現(xiàn)在重復(fù)利用以前的項目經(jīng)驗的同時，也保持了項目管理的標準化與內(nèi)容的獨特性。

（5）以WBS為基礎(chǔ)串接各業(yè)務(wù)。為有效監(jiān)控科研項目經(jīng)費使用，避免超支，及時預(yù)警，可通過項目管理系統(tǒng)與成本、合同、采購、資產(chǎn)等系統(tǒng)進行集成，利用WBS串接各業(yè)務(wù)信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結(jié)構(gòu)串接各項目管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了圍繞計劃WBS的進度、經(jīng)費、資源、合同、采購、資產(chǎn)的多部門協(xié)同辦公和信息共享。見圖2。

通過系統(tǒng)集成，可以實時查詢每個工作包的工作進度、工作量、合同執(zhí)行情況、人力資源使用、各類費用支出、分析成本與預(yù)算執(zhí)行情況。

4 系統(tǒng)實現(xiàn)

4.1 系統(tǒng)組成

系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是園區(qū)網(wǎng)。系統(tǒng)采用C/S模式，在基本的項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上設(shè)計并開發(fā)計劃過程監(jiān)控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。

信息門戶：企業(yè)不同機構(gòu)和角色的相關(guān)人員通過項目門戶緊密地結(jié)合在一起協(xié)同工作，并能有效整合第三方的系統(tǒng)；

項目管理業(yè)務(wù)組件：提供進度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業(yè)務(wù)管理模塊；

系統(tǒng)基礎(chǔ)組件：封裝Portlets運行環(huán)境、工作流引擎、流程監(jiān)控、標準和報表引擎、企業(yè)集成服務(wù)、CA認證、消息管理等底層技術(shù)實現(xiàn)細節(jié)，有效降低系統(tǒng)集成、應(yīng)用部署的復(fù)雜度；

數(shù)據(jù)倉庫：提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中存儲和管理，通過視圖展現(xiàn)機制，建立直觀的項目進度、項目費用曲線等圖表，挖掘項目實際數(shù)據(jù)信息。

4.2 系統(tǒng)架構(gòu)

系統(tǒng)資源層，可使用不同的關(guān)系數(shù)據(jù)庫，所有的持久數(shù)據(jù)都保存在數(shù)據(jù)層。使用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的對象關(guān)系功能來存儲數(shù)據(jù)對象，并通過Java數(shù)據(jù)庫連接接口JDBC連接不同的數(shù)據(jù)庫。

數(shù)據(jù)訪問層，用于實現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫的交互和訪問，從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)或保存數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)庫。

服務(wù)層，服務(wù)總線接受業(yè)務(wù)層提出的服務(wù)請求，通過基本服務(wù)、中介服務(wù)、流程服務(wù)組成的服務(wù)庫與數(shù)據(jù)訪問層建立連接獲取相應(yīng)的服務(wù)。

業(yè)務(wù)層，通過業(yè)務(wù)將各類業(yè)務(wù)處理請求分配到Oracle P6、Web服務(wù)、業(yè)務(wù)編排等業(yè)務(wù)邏輯中，用于對上下交互的數(shù)據(jù)進行邏輯處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，并將處理結(jié)果反饋給表現(xiàn)層進行展示。

表現(xiàn)層，客戶端使用IE瀏覽器，結(jié)合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發(fā)出的請求與服務(wù)器進行交互，動態(tài)生成響應(yīng)，完成不同的用戶任務(wù)，擔當用戶接口的角色。見圖4。

4.3 集成模式

一對一的數(shù)據(jù)交換，通過SDK和基于WebService的業(yè)務(wù)交換接口，保障其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項目管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)對象進行驗證存??；對于業(yè)務(wù)流程進行任意點掛接；對于權(quán)限提供單點登錄集成支持；對于表現(xiàn)提供Portlets集成。

一對多的數(shù)據(jù)交換，如WBS面向多個應(yīng)用系統(tǒng)開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監(jiān)控數(shù)據(jù)變化，ESB將數(shù)據(jù)推送至其他應(yīng)用系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

科研項目管理信息系統(tǒng)規(guī)范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監(jiān)控進度、平衡資源，并能夠?qū)崟r快速的歸集每個任務(wù)包各個階段的成本，在執(zhí)行中實現(xiàn)事前和事中的控制。發(fā)現(xiàn)差異及時糾正。通過系統(tǒng)的使用加強內(nèi)部管理協(xié)同和數(shù)據(jù)集成，提升科研項目管理水平和效率。

參考文獻

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[4]劉國平.科研項目計劃及過程管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].成都：電子科技大學，2008.

作者簡介

李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學位。現(xiàn)為沈陽飛機設(shè)計研究所信息網(wǎng)絡(luò)中心高級工程師。主要研究方向為軟件工程。

篇10

內(nèi)容摘要:本文詳細介紹了電信行業(yè)的信息技術(shù)一般性控制的內(nèi)容。首先介紹了國際上通用的信息技術(shù)內(nèi)部控制的理論框架以及中國內(nèi)部審計協(xié)會的內(nèi)部審計第28號具體準則――信息系統(tǒng)審計的內(nèi)容,并結(jié)合實踐對電信行業(yè)信息技術(shù)一般性控制的系統(tǒng)范圍、實施框架及信息技術(shù)一般性控制問題及改進措施進行了研究,以期為電信行業(yè)不斷完善信息技術(shù)一般性控制體系提供理論參考。

關(guān)鍵詞:內(nèi)部控制 信息系統(tǒng)審計 信息技術(shù)一般性控制

美國的《薩班斯法案》404條款對企業(yè)的內(nèi)部控制提出了嚴格規(guī)范,要求在美上市的公司按照404條款推薦的COSO框架建立起完善的公司內(nèi)部控制體系,并對企業(yè)的公司治理、IT治理及IT控制提出了更嚴格的要求。同時其第二審計準則也提出了對信息技術(shù)的要求,如審計準則#40“……需要測試的控制包括其他控制所依賴的信息技術(shù)一般性控制……”,審計準則#5“……程序開發(fā)、程序變更、計算機運行、運行和數(shù)據(jù)訪問等各方面的控制保證了業(yè)務(wù)處理的有效運行……”等等。

中國電信在2006年初啟動了“與財務(wù)報告相關(guān)的信息技術(shù)內(nèi)部控制(簡稱IT內(nèi)控)”項目,項目涉及電信總部及20個上市子公司,建立起全公司的IT內(nèi)部控制體系,并對發(fā)現(xiàn)的差異及不足開展深入細致的整改;自此歷年完善,均順利通過各年度外部審計。信息技術(shù)一般性控制作為電信IT內(nèi)控的重要組成部分,一方面企業(yè)的組織、流程、系統(tǒng)是不斷調(diào)整轉(zhuǎn)變的,信息技術(shù)一般性控制的內(nèi)容也應(yīng)隨之調(diào)整完善,滿足SOX的合規(guī)性;另一方面為提升企業(yè)自身的IT治理水平,信息技術(shù)一般性控制也是一種加強IT管控和有效實現(xiàn)IT治理的重要手段。

信息技術(shù)一般性控制理論概述

(一)COBIT框架

美國IT治理協(xié)會(IT Governance Institute)于1996年頒布的COBIT,是國際上最具權(quán)威和最通用的有關(guān)IT控制和治理框架規(guī)范;2004年該協(xié)會頒布了COBIT中與《薩班斯――奧克斯利法案》第404條款的IT內(nèi)控框架。COBIT框架將內(nèi)部控制視為一個包括政策、程序、實務(wù)和組織結(jié)構(gòu)的支持企業(yè)完成目標的程序。因此,通過有效地應(yīng)用COBIT框架可幫助企業(yè)來達到COSO的監(jiān)控要求。

COBIT框架主要有三個維度IT流程、IT資源、IT信息準則。其中:IT信息準則包括質(zhì)量、信用、安全;IT資源包括人員、應(yīng)用系統(tǒng)、設(shè)施、技術(shù)、數(shù)據(jù);IT流程包括領(lǐng)域、流程、活動。

COBIT給出了在不同的IT生命周期流程中(包括信息系統(tǒng)計劃、開發(fā)、運行維護全生命周期),對不同的IT資源的關(guān)鍵控制點和需要達到的信息準則目標作出規(guī)定。

(二)內(nèi)部審計第28號具體準則――信息系統(tǒng)審計

“內(nèi)部審計第28號具體準則――信息系統(tǒng)審計2”是2009年1月由中國內(nèi)部審計協(xié)會實施的,該準則明確規(guī)定了對組織層面信息技術(shù)控制、信息技術(shù)一般性控制及業(yè)務(wù)流程層面相關(guān)應(yīng)用控制的審計。其中,第21條針對信息技術(shù)一般性控制做了明確的規(guī)定:信息技術(shù)一般性控制是指與網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、應(yīng)用系統(tǒng)及其相關(guān)人員有關(guān)的信息技術(shù)政策和措施,以確保信息系統(tǒng)持續(xù)穩(wěn)定地運行,支持應(yīng)用控制的有效性。信息技術(shù)一般性控制包含了信息安全管理、系統(tǒng)變更管理、系統(tǒng)開發(fā)和采購管理和系統(tǒng)運行管理五方面控制內(nèi)容。

(三)國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)現(xiàn)狀

繼美國SOX法案頒布之后,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會在此前的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》基礎(chǔ)上,于今年聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》,這標志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。同時,財政部等五部門制定了實施時間表:自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時上市的公司施行,自2012年1月1日起擴大到在上海證券交易所、深圳證券交易所主板上市的公司施行;之后將進一步擴大到在中小板和創(chuàng)業(yè)板的上市公司施行。

國內(nèi)電信運營商作為在境外上市的國有超大型央企,將成為遵循中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的首批企業(yè)。一方面,當前國內(nèi)企業(yè)還未大規(guī)模開展企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè),國內(nèi)電信企業(yè)作為先行者,已按美國SOX法案要求于2006年開始初步建立了信息技術(shù)內(nèi)部控制制度,積累了信息技術(shù)內(nèi)部控制建設(shè)的寶貴經(jīng)驗,可為國內(nèi)其他企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)提供參考借鑒。一方面,經(jīng)過2008 年的運營商重組,電信行業(yè)進入全業(yè)務(wù)運營時代,業(yè)務(wù)、流程、系統(tǒng)的銜接變得更加復(fù)雜,對業(yè)務(wù)流程與系統(tǒng)支撐的要求越來越高;隨著電信行業(yè)的快速發(fā)展和競爭的加劇,國內(nèi)電信運營商的運營風險在逐步加大,加之行業(yè)監(jiān)管力度的加強及中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的要求,電信運營商需要在更高層次上進一步完善內(nèi)部控制體系。

信息技術(shù)一般性控制框架構(gòu)建

在COBIT框架和內(nèi)部審計第28號具體準則――信息系統(tǒng)審計的理論基礎(chǔ)上,電信行業(yè)的信息技術(shù)一般性控制實施框架主要包括對程序和數(shù)據(jù)的訪問、程序變更管理、程序開發(fā)、系統(tǒng)運行、最終用戶計算控制五部分,其所具體包含的內(nèi)容如下:

程序和數(shù)據(jù)的訪問控制。涉及邏輯安全和物理安全、用戶賬號的添加、修改及刪除控制、用戶賬號的定期審閱、職責分工控制等。

程序變更管理控制。涉及系統(tǒng)變更授權(quán)、系統(tǒng)變更的測試校驗和批準、系統(tǒng)變更的移植、系統(tǒng)配置參數(shù)變更、緊急程序變更流程等。

程序開發(fā)控制。涉及系統(tǒng)開發(fā)審批授權(quán)、系統(tǒng)開發(fā)項目管理及開發(fā)方法、系統(tǒng)開發(fā)測試、數(shù)據(jù)移植等。

系統(tǒng)運行控制。涉及系統(tǒng)運行及作業(yè)計劃、系統(tǒng)備份、系統(tǒng)備份恢復(fù)性測試、問題管理流程等。

最終用戶計算控制。涉及對影響財務(wù)報表的重要電子表格和其它用戶自編程序。

根據(jù)信息技術(shù)一般性控制要求,從電信業(yè)務(wù)運營流程中梳理出對應(yīng)的與財務(wù)報表相關(guān)的信息系統(tǒng),由此梳理出納入信息技術(shù)一般性控制涉及的信息系統(tǒng)如表1所示。

程序和數(shù)據(jù)的訪問的控制要求如表2所示。

程序變更管理的控制要求如表3所示:

程序開發(fā)的控制要求如表4所示。

系統(tǒng)運行的控制要求如表5所示。

最終用戶計算的控制要求如表6所示。

信息技術(shù)一般性控制問題及改進措施

電信實施信息技術(shù)一般性控制以來,發(fā)現(xiàn)的主要問題主要有政策和流程缺失、缺乏職責分工、缺少工作留痕、異地備份和恢復(fù)性測試這四個方面,本文將對這四方面存在的問題以及對于問題的改進方法進行詳細闡述。

政策與流程缺失。問題主要在于信息系統(tǒng)維護管理的組織架構(gòu)中缺少信息安全管理的崗位及職能,沒有制定統(tǒng)一的信息安全政策、變更管理流程、信息系統(tǒng)開發(fā)方法與項目管理方法的政策與流程。對此,信息系統(tǒng)維護部門至少設(shè)立一個信息安全管理崗位,該崗位可專職或兼職,崗位工作職責應(yīng)包括維護組織信息安全管理辦法、負責對員工安全教育和宣貫、審閱超級用戶的操作日志和系統(tǒng)安全日志等;建立或完善信息系統(tǒng)管理政策及流程,如制定統(tǒng)一的信息安全政策,包括網(wǎng)絡(luò)安全、物理安全、操作系統(tǒng)安全、應(yīng)用程序安全等方面;通過培訓宣貫、監(jiān)督檢查等方式督促員工掌握并執(zhí)行相關(guān)的信息系統(tǒng)管理政策和流程。

缺乏職責分工。主要出現(xiàn)在信息系統(tǒng)的維護管理缺乏有效的職責分離,個別信息系統(tǒng)的權(quán)限過于集中。具體存在兩種情況:一是信息系統(tǒng)的系統(tǒng)管理人員同時身兼操作系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用系統(tǒng)管理員;二是各類信息系統(tǒng)均缺乏獨立于系統(tǒng)管理員的日志審核人員。對此,操作系統(tǒng)管理員(或數(shù)據(jù)庫管理員)和應(yīng)用系統(tǒng)管理員、系統(tǒng)開發(fā)人員與系統(tǒng)維護人員、系統(tǒng)安全日志審核人員與系統(tǒng)管理員之間不能交叉兼任;在實際工作中,受到維護人員較少等客觀因素的制約,可以通過交叉管理的方式解決實際的人員短缺等困難。例如有A、B兩個系統(tǒng) ,可以由A系統(tǒng)的管理員擔任B系統(tǒng)的日志管理員,而A系統(tǒng)的日志管理員則由B系統(tǒng)的管理員擔任,通過交叉審核達到要求。

缺少工作留痕。問題普遍存在日常工作中,對于所執(zhí)行的操作、系統(tǒng)/日志的檢查、定期審閱、授權(quán)、審核簽字等過程中未能保留完整的書面記錄。對此,應(yīng)充分重視培養(yǎng)工作留痕、記錄書面化的習慣,將此項工作納入日常工作檢查范圍;公司統(tǒng)一使用信息技術(shù)一般性控制的文檔模版,按控制要求所規(guī)定的執(zhí)行頻率進行填寫,并保證主管/領(lǐng)導(dǎo)簽字確認和統(tǒng)一歸檔備查。

異地備份和恢復(fù)性測試。由于存放環(huán)境等條件制約因素限制,大部分信息系統(tǒng)均未達到異地備份的要求;各類信息系統(tǒng)均未定期執(zhí)行恢復(fù)性測試的工作。對此,介質(zhì)存放的手段可以是通過DCN網(wǎng)、光纖傳輸?shù)讲煌瑯怯畹拇鎯Ψ?wù)器上,也可以利用DVD、磁帶、移動硬盤等介質(zhì)備份后送到異地;定期執(zhí)行后保留書面記錄;對于不存在測試環(huán)境的系統(tǒng),可利用廠商的資源搭建測試環(huán)境,根據(jù)已確定的測試方法進行測試,并保留測試記錄。

總之,本文詳細介紹了電信行業(yè)的信息技術(shù)一般性控制的內(nèi)容,結(jié)合實踐對電信行業(yè)信息技術(shù)一般性控制的系統(tǒng)范圍、實施框架進行了介紹,以期為電信行業(yè)不斷完善信息技術(shù)一般性控制體系提供參考。

參考文獻: