導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理與經(jīng)濟決策，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

（一）我國工程項目管理的發(fā)展歷程

施工企業(yè)推行項目管理的總體戰(zhàn)略是在八十年代末，這是將國外目管理引進我國施工企業(yè)的開始。經(jīng)過10多年的實踐，已經(jīng)取得了一定成績。企業(yè)由固定建制式轉(zhuǎn)向工程項目管理，這是為了適應(yīng)國際和國內(nèi)建筑市場激烈的競爭而以傳統(tǒng)管理模式的改革，它帶來了企業(yè)體制、承包方式、分配制度等方面的變化。同時我們也可以看到，國外項目管理作為一門科學(xué)取得了長足進展和巨大的進步。工程項目管理作為一項先進的科學(xué)管理技術(shù)，被越來越廣泛地應(yīng)用到建筑施工領(lǐng)域。因此，提高我國施工企業(yè)的國際競爭力，應(yīng)該把項目管理技術(shù)理作為施工企業(yè)的一項重大戰(zhàn)略任務(wù)來抓。

（二）項目管理的基本涵義

眾所周知，項目管理就是把各種資源應(yīng)用于項目，以實現(xiàn)項目的期望目標。這里所說的資源即：人、材料、機械、資金、信息、科學(xué)技術(shù)和市場等。項目通常分為若干階段，其包括：啟動、規(guī)劃（計劃）、實施（執(zhí)行和控制）、結(jié)尾。各階段都有其實施特點，它們相互銜接、相互作用，形成一個不可分割的統(tǒng)一整體。用系統(tǒng)論的觀點可以對項目管理的這些組成部分有一個更深入的理解。

（三）項目管理在我國工程施工中的巨大作用

項目管理在工程中的重要性是不言而喻的。隨著建筑市場競爭的日益加劇，企業(yè)經(jīng)營者也將其廣泛地應(yīng)用到了施工的具體環(huán)節(jié)中去。根據(jù)有關(guān)資料顯示，目前的市政工程大中型項目的平均工作量強度大約達到每天10萬元至50萬元。這就是說，工期提前或滯后一天，意味著經(jīng)濟方面的重大得失。雖然，項目管理的效果有時往往是非顯現(xiàn)性的，容易為人們所忽略，但這種效果的差異是客觀存在的。資料分析表明，同期、同環(huán)境、同結(jié)構(gòu)形式，各工程項目每工日完成工作量差異率可達10%－50%。在工程中應(yīng)用項目管理技術(shù)，可大大降低成本，不僅使施工生產(chǎn)的經(jīng)濟效益提高，而且能使生產(chǎn)有序、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地發(fā)展。實踐中的成功實例主要有：魯布格水電站引水系統(tǒng)施工、小浪底工程。應(yīng)用項目管理技術(shù)，使施工指揮者有總體概念，目標明確，能定量分析問題，為正確決策創(chuàng)造了條件。

二、知識經(jīng)濟對項目管理的挑戰(zhàn)及當前項目管理中的問題

(一)知識經(jīng)濟對項目管理的要求

正如人們所說，第三次科技革命的知識時代已經(jīng)來臨。知識在社會經(jīng)濟中的作用已愈來愈明顯，知識推動已成為現(xiàn)實現(xiàn)象。而中國傳統(tǒng)項目管理是傳統(tǒng)估算，盲目施工，多退少補的模式，其既不能將項目概算、預(yù)算、決算等重要的控制環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，面對飛速發(fā)展的信息化，它又顯得缺乏活力。

知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，對項目管理提出了新的要求。首先，在項目管理的實施過程中要以高新技術(shù)來武裝傳統(tǒng)工藝，從一定程度上實現(xiàn)項目施工的工業(yè)化。其次，項目管理要全面轉(zhuǎn)向信息化，尤其是要高度重視信息管理過程中的“反饋”活動的重要性。美國管理專家西蒙說：“沒有反饋就沒有管理”，反饋和控制是項目管理的重要特征。再次，要善于運用知識化的資源來緩解工藝工業(yè)化對資源的需求，如先進的計算機技術(shù)在工程項目管理中的廣泛運用等。最后，在項目管理的實踐過程中，要把先進的科學(xué)技術(shù)和具體的經(jīng)濟指標相結(jié)合，達到項目管理最佳經(jīng)濟效益值。

總而言之，就是要適應(yīng)知識經(jīng)濟的發(fā)展要求，最終實現(xiàn)項目管理的科學(xué)性。這是知識經(jīng)濟時代項目管理活動所面臨的挑戰(zhàn)，也是現(xiàn)代化的項目管理發(fā)展的必然趨勢。因此，我們必須首先明確當前項目管理所存在的具體問題，從而有針對性地找出解決問題的對策。

（二）當前項目管理存在的問題

首先，項目決策者缺乏決策的科學(xué)性。決策者在項目施工管理中起著至關(guān)重要的決定作用，科學(xué)的決策是項目成功的關(guān)鍵因素。而當前的項目管理現(xiàn)狀說明，這方面做得還很不夠。實踐中的“干了再說”，花錢買教練的情況不在少數(shù)。項目決策人應(yīng)從總體的大局出發(fā)，善于傾聽不見意見,通過歸納假設(shè)演繹得出自己的科學(xué)結(jié)論。據(jù)調(diào)查，不少企業(yè)的施工管理是粗放型的，投標時無可靠依據(jù)，施工中順其自然。這使得企業(yè)在決策中無依據(jù)、具體施工管理活動中又無章法，企業(yè)的經(jīng)營活動因而就不會進入良性循環(huán)的軌道。

其次，項目管理者在管理過程中缺乏整體視角和長遠眼光，片面追求經(jīng)濟效益而忽視項目的社會效益和環(huán)境效益。經(jīng)濟的發(fā)展要依托于社會，以資源的過分消耗和環(huán)境的破壞為代價的經(jīng)濟發(fā)展是不可取的。知識經(jīng)濟的到來帶來了經(jīng)濟的快速飛躍，同時也助長了一些企業(yè)經(jīng)營者片面追求經(jīng)濟效益的管理思想。甚至有的企業(yè)不惜以犧牲項目的社會效益和環(huán)境效益為代價來達到所謂的經(jīng)濟目的。例如淮河流域小型造紙廠污染淮河水質(zhì)問題就是個典型的例子。這種觀點應(yīng)該堅決杜絕。

再次，決策者對現(xiàn)代科技理解不深刻、利用不恰當。決策者利用現(xiàn)代科技，片面追求所謂現(xiàn)代化，如許多中小城市也片面追高層建筑越多越好就是一例，管理者應(yīng)正確看待科技，使用科技，使科技真正地成為管理的臂膀，成為推動社會前進的車輪。

三、全面提高現(xiàn)代化的項目管理技術(shù)

如何應(yīng)對知識經(jīng)濟對現(xiàn)階段項目管理所帶來的挑戰(zhàn)，是當前研究的一個重要課題。筆者認為可以從下幾個方面做起。

（一）從宏觀上，把握系統(tǒng)管理的思想及可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略

首先，要用系統(tǒng)論的思想建立項目管理的系統(tǒng)模型。根據(jù)系統(tǒng)論的觀點，將一個項目看作一個系統(tǒng)，按系統(tǒng)的等級特性可以將之分為六個階段，即六個子系統(tǒng)，它們是項目可行性研究階段、設(shè)計階段、施工招標階段、施工段、竣工后物業(yè)管理階段和殘值回收階段。根據(jù)系統(tǒng)分析，項目各階段內(nèi)部有自己的最小成本值。同時，考慮到各階段在系統(tǒng)狀態(tài)下會互相影響，如設(shè)計階段的成果，即對施工階段有影響，也對可行性研究階段產(chǎn)生影響。同時，由于在系統(tǒng)的各個階段中，它們是作為相互先后的工序，共同存在于一個系統(tǒng)中，所以可以對它們進行優(yōu)化，進而求出最佳成本。

其次，要從可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的高度進行項目管理?？沙掷m(xù)發(fā)展是指在滿足當代人需求的同時不危害后代人的需求，以破壞較少、代價較小的發(fā)展來達到最終目標。建筑工程項目的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求在項目實施過程中，無論在哪個階段都必須考慮到后一階段的實施。實際上它是項目經(jīng)濟、環(huán)境和各階段協(xié)調(diào)的三位一體的發(fā)展。

用可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略進行現(xiàn)代化項目管理是當今社會全面發(fā)展的必然要求，而建筑工程項目可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)代項目管理的標志。我們知道，一個項目從它最初的可行性研究開始，就必須有全局的觀念、綜合考慮。在規(guī)劃每一階段計劃的過程中，必須留有相應(yīng)的靈活性，以便在該階段實施過程中能有充分利用進一步獲得的信息做出更細更有效的決策；另一方面，在本階段實施過程中，還必須考慮到對下一個階段實施的影響，達到最佳綜合收益。

施工過程中可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的具體措施需要不斷地發(fā)掘和探討。如減量化、再使用、再循環(huán)三原則規(guī)范項目管理行為，可以使用較少的資源達到同樣或更好的效果；如施工中減少材料的二次倒運、落地灰的回收、廢棄磚石作鋪路材料等。建筑工程項目管理與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，必將給項目管理注入新的活力，并產(chǎn)生一種全新的現(xiàn)代項目管理模式。

（二）從實施主體上，項目管理者要適應(yīng)科技的發(fā)展趨勢的變化

大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為是知識經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營活動提出的嶄新要求。伴隨著第三次科技革命的浪潮，當前科技總體發(fā)展趨勢是綜合化、加速化、社會化。其具體表現(xiàn)為科技的種類相互滲透，科技發(fā)展無論在量上還是在質(zhì)上都是在加速增長?？萍純?nèi)部的科技工作者之間的關(guān)系已經(jīng)由單兵獨戰(zhàn)轉(zhuǎn)向需要大規(guī)模協(xié)同合作的集團行為。

項目決策者要盡快適應(yīng)和學(xué)會三個轉(zhuǎn)變。隨著科技的發(fā)展，人們對項目管理水平的要求也越來越高，為了適應(yīng)當前科技發(fā)展趨勢，首先，項目決策人必須從專才向通才轉(zhuǎn)變，這是科技綜合發(fā)展的要求；第二，科技發(fā)展的加速化要求項目決策人要多掌握方法型知識，即從知識型學(xué)習(xí)走向智能型學(xué)習(xí)為重點；第三，科技發(fā)展社會化要求項目決策必須從純粹科研轉(zhuǎn)向社會型，利用科研與外部社會的相互影響，達到項目管理目標值的最佳實現(xiàn)。

為了適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變的新要求，要提高項目決策人的素質(zhì)，具體做法除了加強以學(xué)校教育為主的素質(zhì)教育外，還要實行全員的終身崗位教育，不斷更新自身的知識結(jié)構(gòu)。

（三）從實施手段上，要應(yīng)用科學(xué)技術(shù)手段促進項目管理現(xiàn)代化

項目管理要重視科學(xué)技術(shù)，利用國內(nèi)外最新的科技成果，通過自力更生基礎(chǔ)上的引進、吸收、消化、創(chuàng)新來保持技術(shù)優(yōu)勢，提高項目管理的科學(xué)性，進而實現(xiàn)項目管理的現(xiàn)代化。

借助于先進的科學(xué)技術(shù)手段，實施過程中應(yīng)注意以下幾個方面。首先，要加強項目可行性研究，并進行項目目標控制。進度、質(zhì)量、投資三條主線對項目進行優(yōu)化組合，科技先行提高決策水平。其次，要增加項目決策者的科技責(zé)任。一方面項目決策者要關(guān)注科技，但不能滿足于純枝術(shù)而要以科學(xué)人的基本素質(zhì)來進行決策；另一方面，項目決策者需不斷提高自身的科技水平，杜絕“三拍”；同時，必須始終站在專業(yè)、科技應(yīng)用的前沿，廣泛應(yīng)用、傳播新科技，提高綜合管理水平。另外，要大力發(fā)展可持續(xù)發(fā)展的科技。每一個項目都必須考慮到項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益。項目管理中要創(chuàng)造有利于科技正面作用的社會環(huán)境,在物質(zhì)方面給予支持，組織方面給予幫助，觀念方面獲得弘揚。

四、實踐中還應(yīng)該注意以下幾個問題

通過實踐來看，實施工程項目管理因受企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及項目部自身因素的影響，項目管理有待進一步完善和加強。

從項目管理對工程質(zhì)量的影響的角度來看，建設(shè)工程的項目法施工對推進建設(shè)工程質(zhì)量提供了一個有效便捷的途徑，特別是項目經(jīng)營責(zé)任制和質(zhì)量責(zé)任終身制的實行和完善，可以說是對工程質(zhì)量起到了保證作用，但是項目施工是施工組織的最小機構(gòu)，它的健全與完善取決于項目部自身的發(fā)展。我認為實踐中具體應(yīng)該把握以下幾個方面：

（一）處理好企業(yè)管理和項目管理之間的矛盾，理順企業(yè)和項目的關(guān)系

建筑施工企業(yè)雖然進行了不同程度的改革，但是企業(yè)與項目在管理上的關(guān)系還沒理順，還沒有真正形成企業(yè)主體對項目的約束體系，一方面是因項目管理重心下，企業(yè)的管理職能有所減弱，致使項目上出現(xiàn)的問題得不到及時解決；另一方面，有些項目經(jīng)理大權(quán)獨攬，隨意指控，分配不均，根本不能調(diào)動項目部成員的積極性，難以保證施工過程的嚴肅性、規(guī)范性，也就無法保證工程質(zhì)量。

因此，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，理順企業(yè)和項目的關(guān)系成為推進項目管理的必要環(huán)節(jié)。實行項目管理，目的是發(fā)揮項目短小精悍的優(yōu)勢，使企業(yè)從全面干預(yù)轉(zhuǎn)向行使決策、監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)職能，保障項目經(jīng)理順利行使其職權(quán)，保證工程建設(shè)有序進行，推進現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理和安全生產(chǎn)管理。

（二）提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)

實行項目管理的目的是提高工程質(zhì)量，這就要求項目經(jīng)理必須懂業(yè)務(wù)、善管理，既能抓住重點，又能調(diào)動項目部成員的積極性。而實際上有很多項目經(jīng)理業(yè)務(wù)水平低，一個項目經(jīng)理承包施工多個工程，或者是高資質(zhì)項目經(jīng)理承包工程而由低資質(zhì)項目經(jīng)理施工。這樣不利于工程的系統(tǒng)和整體把握，從宏觀上影響到了工程質(zhì)量。因此，采取有效措施提高整體素質(zhì)是十分必要的。

推行項目管理，是促進工程項目建設(shè)重要的一步，它對高質(zhì)量、高標準、高效益地搞好工程建設(shè)具有重要意義。加強項目管理就是采取多種措施，充分發(fā)揮項目的優(yōu)越性，發(fā)揮項目管理小而精、小而專、小而活的優(yōu)勢，提高工程的建設(shè)質(zhì)量。

項目經(jīng)理合格與否是保證項目管理成敗的關(guān)鍵。提高項目經(jīng)理隊伍素質(zhì)，第一是實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度，要經(jīng)過考試和考核相結(jié)合的辦法，實現(xiàn)人盡其才；第二是實行項目經(jīng)理答問制度，對任何工程的投標或承包施工，都應(yīng)由評委根據(jù)工程特點和需要提出問題讓項目經(jīng)理回答，再根據(jù)回答問題的情況，確定是否中標或承擔施工；第三是加強對項目經(jīng)理的跟蹤管理，通過詳細、全面的資料，全面反映其管理水平，并運用市場經(jīng)濟優(yōu)勝劣汰的競爭原則，把外部壓力變?yōu)閮?nèi)部動力，促進項目經(jīng)理自身素質(zhì)的提高。

（三）加強項目內(nèi)部管理

項目內(nèi)部管理是項目管理的核心，更是工程質(zhì)量好壞的落腳點。加強項目管理首先是建立一支能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)班子，精誠團結(jié)，配合默契。加強項目管理，就是要堅持施權(quán)到位、管理到位、責(zé)任監(jiān)督到位。其次是要求每個項目部在工程開工前編制項目管理大綱，建立質(zhì)量保證體系，包括組織體系、責(zé)任體系、分包監(jiān)控體系和經(jīng)濟約束體系，把工程項目質(zhì)量落到實

處。

篇2

1.項目管理概述

項目管理是工程項目從計劃、可行性分析到設(shè)計、執(zhí)行和完工考評等整個過程統(tǒng)。它主要包括以下起始階段、執(zhí)行階段和結(jié)束階段。起始階段為整個項目準備資源和制定各種計劃；執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標；結(jié)束階段是對項目進行總結(jié)、評價及各種善后工作。20世紀50年代后期,美國出現(xiàn)了關(guān)鍵路線CPM即統(tǒng)籌法和計劃評審技術(shù)(PERT)，是近現(xiàn)代項目管理成熟的重要標志。

2.路橋工程管理的指導(dǎo)思想

一般的路橋公司，不太可能有足夠的資金投資這種投資巨大、見效慢的工程,所以這就需要借助各方面的力量來進行路橋籌資。通常情況下，具有社會公益性投資的路橋工程建設(shè)首先得基于結(jié)合城鄉(xiāng)布局和城鄉(xiāng)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，分析其社會效益的可行性,在此基礎(chǔ)上做是否投資的決策。大程度上，這種決策屬于政府投資的，注重社會效益的公益或半公益。

工程項目管理者應(yīng)該在以下的幾個方面來加大管理：第一個是在項目工程進行規(guī)劃時,統(tǒng)籌兼顧和確定投資、效率、質(zhì)量三大目標的標準要盡可能的合理。在三項目標之間要進行慎重的考慮，不斷的進行權(quán)衡利弊和反復(fù)協(xié)調(diào),只有這樣才能做到需求與目標的統(tǒng)一。第二個是要全方位的進行系統(tǒng)控制整個工程項目實施,這樣做的目的是最大限度的防止發(fā)生盲目追求單一目標擊或干擾其他目標的現(xiàn)象，避免最后對整個工程產(chǎn)生影響。

3.路橋工程管理實施時遇到的問題及若干策略

3.1 項目管理方法和項目實施方法

路橋項目管理方法是關(guān)于如何進行路橋項目管理的方法,是可在大部分路橋項目中應(yīng)用的方法,它是對路橋工程項目的整體規(guī)劃。而項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標如某項路橋工程的設(shè)計、施工而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些,通常只能適用于具體路橋項目的設(shè)計和實施。在一個合理的項目組織機構(gòu)中,必須保證項目經(jīng)理和體系結(jié)構(gòu)設(shè)計師的有效配合。

3.2 路橋工程在投資方面的控制

各階段的測定及控制方式分別被稱作：投資估算，具體有項目建議書投資估算,工程可行性投資估算、概預(yù)算，比如設(shè)計概算,修正概算及施工圖預(yù)算，標底、合同價、工程決算。為了在路橋工程管理中實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化, 業(yè)主事前需要聘請專業(yè)咨詢?nèi)藛T研究投資的最佳機會,預(yù)算項目投資額,分析項目投資回報率并選擇最優(yōu)投資方案以及進行工程投標標底的編制、投資額的變更幅度控制、竣工決算審查辦法，項目建成后的新增固定資產(chǎn)價值的核定、投產(chǎn)項目投資效果的分析考核和項目使用費的經(jīng)濟分析與管理等一系列工作?？梢哉f，路橋工程投資控制是一種“事前”行為：一方面，是實現(xiàn)固定資產(chǎn)更新、改造或增長，另一方面，也是以一定的資金投入為代價, 是一項投資者由此取得滿足社會需求,增加資金收益和國民收入的經(jīng)濟活動。此外,投資涉及路橋工程項目的投資機會研究、可行性研究、設(shè)計、施工和運營,直到工程項目完成，貫穿整個路橋工程項目各個階段。且每個階段及分階段均需作不同的投資測定。

4.路橋項目工程管理的措施

4.1 投資前選擇正確的投資方案

在紛繁眾多的投資機會面前，路橋公司應(yīng)當通過加強可行性研究即從多個層面對投資項目進行認真分析，最終做出決策。通常情況下，路橋項目管理者首先要準確把握社會政治經(jīng)濟形勢，重點分析國家經(jīng)濟政策、資源供求等情況,正確選擇投資的時機。其次，從企業(yè)選擇項目決策上,主要選擇正確的分析方法, 利用各種分析指標,測算各種投資預(yù)期收益率,現(xiàn)金流量等指標,來選擇正確的投資方案。

4.2 分散項目風(fēng)險

任何經(jīng)濟活動都具有相應(yīng)的風(fēng)險，它是由不確定性引發(fā)的。高效的路橋項目管理就是要通過一系列的方式方法，多元化的投資組合控制風(fēng)險，使其發(fā)生的概率降到最小。一般來說,多個項目分散投資風(fēng)險小于單個項目的投資風(fēng)險。路橋工程建設(shè)籌資與其他用途籌資一樣,必須進行成本、風(fēng)險與效益的權(quán)衡,兼顧時效性與科學(xué)性。這需要管理團隊同時具備籌資與投資管理的統(tǒng)一:即籌資成本、籌資風(fēng)險與效益回報的權(quán)衡。在適度的風(fēng)險下,做到籌資成本最低,實現(xiàn)投資效益最大,作為一種事前的決策行為, 投資效益回報是可以在投資之前通過過可行性分析預(yù)算出的結(jié)果。因此,在籌資決策中,效益性原則就是做到籌資成本最低,在籌資財務(wù)上,籌資成本最低等價于籌資的結(jié)果將得到最優(yōu)的財務(wù)資本結(jié)構(gòu)。

4.3 提高路橋工程質(zhì)量，把效率放在優(yōu)先位置

提高路橋工程的質(zhì)量和效率可以從兩個方面考慮,其一是提高工程的投資效益,即促使建設(shè)工程收益最大化,一個是降低工程投資的建設(shè)成本,即促使路橋工程成本最小化。投資效益包括經(jīng)濟效益和社會效益,投資的效益控制重點在于對工程項目在其設(shè)計前進行經(jīng)濟和技術(shù)的可行性分析;而工程項目的成本控制不僅包括工程設(shè)計時對其成本進行控制,還應(yīng)將重點放在對工程施工階段的成本進行控制。

4.4 加強專業(yè)化發(fā)展與國際高水品項目管理團隊的交流合作

篇3

投資項目管理投資決策評價制度

1概述

投資活動對企業(yè)的生存、發(fā)展具有決定性的影響。在一個正常的企業(yè)正經(jīng)濟運營中，每一項投資都是在相對開放的、不確定的環(huán)境下開展的獨特的、一次性的活動、投資一旦實施，則不可挽回，盡管還可通過轉(zhuǎn)讓、拍賣等其他形式回收，但必然伴隨著損失。加強投資管理，提高對投資項目的決策水平和管理水平，成為企業(yè)經(jīng)營規(guī)范投資行為、防范投資風(fēng)險、提高投資收益的基礎(chǔ)。而就我國目前大部分企業(yè)的投資項目來說，并沒有建立起科學(xué)有效的投資決策機制，盲目性和隨意性的項目投資行為，和缺乏有效管理和監(jiān)督的投資管理機制，致使項目投產(chǎn)后所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益與設(shè)計指標存在較大差距，項目的經(jīng)濟運行質(zhì)量不高，給企業(yè)造成巨大的損失和浪費，甚至直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。為了確保企業(yè)建設(shè)投資項目的高效運行，實現(xiàn)企業(yè)投資項目的良性發(fā)展，有必要對企業(yè)項目投資的相關(guān)管理進行科學(xué)的分析。

2當前企業(yè)投資項目管理工作中存在的問題

2.1財物管理混亂，缺乏監(jiān)督、監(jiān)控，造成資金漏洞

一些企業(yè)投資項目在財務(wù)與資金的管理中存在著嚴重的問題，體現(xiàn)在項目配套資金有缺口，不落實；項目財務(wù)管理嚴重弱化，存在截留、挪用、擠占、浪費建設(shè)資金的現(xiàn)象等；投資項目管理存在監(jiān)督失效失控的現(xiàn)象，而對于資金運動環(huán)節(jié)進行的監(jiān)控工作甚至存在人為的控制現(xiàn)象，這更是加大了企業(yè)資金管理的難度。盡管企業(yè)設(shè)置了一些監(jiān)督職能，也制定了多種監(jiān)督制度，但因為監(jiān)督者并沒有全面地掌握投資項目資金的必要信息，而不能及時有效地發(fā)揮專用，但同時又因為沒有建立長效的決策約束機制，使得企業(yè)個人性壟斷嚴重，企業(yè)投資風(fēng)險加大。

2.2缺乏準確有效的市場信息，導(dǎo)致投資的盲目性、風(fēng)險性

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的投資活動面臨著各種風(fēng)險：首先，在沒有做好前期的市場調(diào)查及對未來風(fēng)險的預(yù)測，導(dǎo)致企業(yè)投資活動存在盲目跟風(fēng)的問題，從而使得投資項目效益較低。其次，盲目擴大固定資產(chǎn)投資，忽視對資金成本以及運用效率德爾控制，缺乏資金運用風(fēng)險的意識，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度減慢，利息負擔較重，使得企業(yè)陷入財務(wù)危機。再次，在當下的網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的時代，信息的傳播、處理和反饋的速度加快，如果企業(yè)缺乏有效的接收信息的機構(gòu)，必然加大企業(yè)的決策風(fēng)險。最后，新型產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)的發(fā)展，使得產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短，同時加大了存貨風(fēng)險和產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)風(fēng)險。

2.3監(jiān)理工作不規(guī)范，導(dǎo)致投資招標不規(guī)范，存在暗箱操作

這是問題工程不斷出現(xiàn)的一個十分重要的原因。由于一些企業(yè)監(jiān)理隊伍不足和素質(zhì)不高，使得企業(yè)無視國家規(guī)定搞議標發(fā)包或直接發(fā)包甚至是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)定中標單位搞假招標，這種感情工程，勢必引發(fā)質(zhì)量事故。

2.4“項目估算超概算，概算超預(yù)算，預(yù)算超決算”的“三超”現(xiàn)象嚴重

這是企業(yè)的財務(wù)管理問題。企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，在投資項目資金核算中，大多數(shù)企業(yè)嚴格遵循企業(yè)投資財務(wù)制度，對投資項目進行統(tǒng)一的核算。但也有一些企業(yè)在方法操作上存在不規(guī)范的行為，這種“三超”現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的嚴重浪費。

3加強企業(yè)投資項目管理的對策

企業(yè)通過加強項目管理，建立科學(xué)的項目決策、項目實施、項目后評價制度，才能避免企業(yè)的投資風(fēng)險，獲得理想的投資效果，從而促進企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展。

3.1投資前，應(yīng)該加強投資項目的決策管理

首先，重視前期準備工作，做到項目決策科學(xué)化。企業(yè)決策者及領(lǐng)導(dǎo)階層要在科學(xué)理論的指導(dǎo)下，采用理性、科學(xué)和民主的方法，遵循合理的科學(xué)的企業(yè)決策程序，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略，按照企業(yè)資源整合的需求，由掌握科學(xué)知識的整體，即專家、學(xué)者及領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)用集團智力的優(yōu)勢，經(jīng)過可行性研究和科學(xué)論證篩選出最優(yōu)方案，這樣才能提高決策項目的正確性，避免決策損失，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益的三統(tǒng)一。

其次，以市場為導(dǎo)向，做好項目評估論證工作。企業(yè)決策者在對投資項目進行決策還必須在充分分析、論證的基礎(chǔ)上，對于建設(shè)項目進行全方位的市場調(diào)研和分析，把握市場需求的發(fā)展趨勢，確立項目的目標市場，制定市場營銷策略，為項目的建設(shè)和未來運營提供可靠基礎(chǔ)。在進行融資方案分析時，要著力采用市場價格的方法，對建設(shè)項目的盈利能力、償債能力和經(jīng)濟效益進行分析評價，全面預(yù)測投資項目的未來投資利益，只有運用多種專業(yè)知識，通過定量與定性的分子，才能最終得出科學(xué)合理的市場應(yīng)對策略。

3.2做好投資項目的竣工后評價機制，確保企業(yè)投資項目建設(shè)的良性循環(huán)

一般來講，企業(yè)投資項目很難達到預(yù)期的效果，通過建立項目后期評價機制，可以分析出問題的原因和癥結(jié)所在，避免不合理的投資再次發(fā)生。在投資項目竣工后，要對項目實際投入與項目前期設(shè)計進行對比，找出兩者的差距和出入，同時對沒有達到預(yù)期效果的投資項目相關(guān)負責(zé)人追究責(zé)任，對總項目建設(shè)好的的相關(guān)負責(zé)人進行獎勵，從而實現(xiàn)投資項目管理的良性循環(huán)。

4結(jié)語

綜上所述，企業(yè)投資是一項系統(tǒng)工程。它是一種先期投入，既可能為企業(yè)帶來發(fā)展后勁，創(chuàng)造客觀的經(jīng)濟收入，也可能血本歸，將企業(yè)拖入深淵，因此，科學(xué)穩(wěn)健的投資項目管理決策是企業(yè)投資項目的前提，而“三制”管理又保證了企業(yè)投資項目的順利進行，能夠及時應(yīng)對投資項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的臨時問題，是項目優(yōu)質(zhì)、高效建設(shè)的關(guān)鍵。峻后評價機制，更是決定投資項目能否達到預(yù)期目的的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，所有這些環(huán)節(jié)綜合協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)度，從根本上保證了投資項目的質(zhì)量。

參考文獻：

[1]廖運臣，王增德.投資建設(shè)項目實施[M].北京：中國計劃出版社，2006.

篇4

石油是非常珍貴的不可再生資源，在工業(yè)化時代不可或缺，是經(jīng)濟發(fā)展所不可或缺的。石油的勘探、開采、利用技術(shù)復(fù)雜繁瑣，有一定的危險性，所需成本較高。一個油藏從發(fā)現(xiàn)到利用要經(jīng)歷諸多步驟，而石油工程項目就是將這些步驟完整的運行操作，一個石油項目管理的好，可以達到事半功倍的效果，不僅保證是有質(zhì)量而且能夠提高效率，還可以實現(xiàn)利潤的最大化。而一旦工程項目管理的不到位，尤其是石油鉆井發(fā)生安全事故，將會導(dǎo)致嚴重的財產(chǎn)損失和人員傷亡。因此，我們有必要不斷完善石油工程項目管理，保障人員安全，提升石油開采效率，提高石油質(zhì)量。

2石油工程項目管理中存在的問題

2.1管理人員不夠重視

隨著石油市場的不斷發(fā)展壯大，石油工程項目越來越多，與此同時，在施工過程中發(fā)生的事故也在不斷增長，而施工中的管理人員對工程的重視程度不夠，對施工安全問題監(jiān)管不到位是事故發(fā)生的主要原因。一旦發(fā)生事故，將影響了施工的繼續(xù)進行，造成經(jīng)濟損失，使得石油項目管理工程停滯不前。

2.2石油項目管理部門之間缺乏聯(lián)系

一個完整的石油項目包括總部決策、項目管理、現(xiàn)場施工幾個步驟。只有幾個步驟間銜接緊密，聯(lián)系暢通才能保證整個石油項目的順利進行。我國目前的一些石油項目的決策容易受到相關(guān)政策、政治的影響，在作出決策時不能把握好民主與的關(guān)系。由此而導(dǎo)致的部門間聯(lián)系不夠緊密，當決策被影響時，一旦決策失誤，很難追查到相關(guān)責(zé)任人。

2.3缺乏競爭意識

市場經(jīng)濟具有競爭性的特點，但目前我國的石油產(chǎn)業(yè)存在企業(yè)壟斷的情形，而石油工程項目憑借企業(yè)壟斷的優(yōu)勢取得相關(guān)工程，可以獲取高額利潤。長期的無壓力狀態(tài)，會導(dǎo)致石油企業(yè)的市場競爭力下降，也會使得石油項目的工程質(zhì)量無法得到有效保障。

2.4傳統(tǒng)項目管理模式落后

隨著經(jīng)濟發(fā)展、科技進步，石油產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平也在不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的石油項目管理模式已經(jīng)跟不上時代步伐。我國在石油勘探、開采等技術(shù)水平上遠落后于國外的技術(shù)，但由于我國的石油產(chǎn)業(yè)一直處于體制內(nèi)狀態(tài)，市場壟斷嚴重，缺乏競爭意識，使得我國的石油產(chǎn)業(yè)并沒有積極學(xué)習(xí)先進技術(shù)，加強自身的科研創(chuàng)新，嚴重抑制了我國石油工程項目的發(fā)展。

3解決措施

第一，提升相關(guān)人員責(zé)任意識、安全意識。在整個的石油項目工程中必須提高相關(guān)負責(zé)人的意識，在設(shè)計、施工過程中將質(zhì)量、安全放在首位，在具體的施工過程中實施崗位責(zé)任制，安排指定人員負責(zé)安全監(jiān)測工作，嚴格把關(guān)施工中采用的材料質(zhì)量，踐行操作規(guī)范標準；時時檢測施工現(xiàn)場是否存在安全隱患，對安全隱患及時排除；提前做好可能出現(xiàn)的問題的應(yīng)急預(yù)案；制定一定的獎懲措施，以此來確保整個施工過程中的人員都可以遵守規(guī)定，安全生產(chǎn)。第二，完善管理制度。讓相關(guān)人員充分認識到在決策，尤其是施工階段采用科學(xué)的管理方法，不僅可以提高施工質(zhì)量，而且可以加快工程速度。并且要積極借鑒先進的工程管理制度和措施，不斷改進，用科學(xué)的管理來保障石油工程項目。當前我國石油系統(tǒng)所推行的HSE體系與內(nèi)部控制管理體系就是在探索的一個過程，值得進一步研究、發(fā)展。第三，提升競爭意識，加大創(chuàng)新力度。有競爭才有進步，我國的石油產(chǎn)業(yè)應(yīng)當認清國內(nèi)國際現(xiàn)狀，自身積極主動探索新技術(shù)、新措施，加大石油項目管理的創(chuàng)新力度，提升科技水平，來進一步保證企業(yè)利潤最大化，通過科技作為助力，完善石油管理項目，提升施工質(zhì)量，提高施工效率，同時還能增加利潤，一舉多得。在我國的石油產(chǎn)業(yè)技術(shù)進一步提升后，也會具有更強的競爭力，更快更好地促進我國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為我國經(jīng)濟發(fā)展貢獻力量。

4結(jié)束語

總而言之，石油產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展離不開一個合理高效的石油項目管理。雖然我國目前有相對成熟的管理方式，但仍然存在諸多有待改進的問題，而且與國際先進水平尚有差距，我們應(yīng)當正視存在的問題和不足，積極改進，不斷完善，更好的發(fā)展我國的石油產(chǎn)業(yè)。

作者:劉玲 單位:中石化江漢石油管理局江漢采油廠

參考文獻

[1]李恒.石油工程項目管理存在的問題及對策論述，[J]，工程技術(shù)，2016（8）.

篇5

摘要：政府投資項目管理是站在投資主體的角度，對政府投資項目進行的全過程、全方位的管理。它具有管理范圍大、管理內(nèi)容多、管理視角廣、管理主體奇的特點。當前，我國政府投資項目管理還存在著決策機制不完善、預(yù)算約束弱化、投資效益偏低等弊端，離建設(shè)節(jié)約型社會、構(gòu)建公共財政體系、打造廉潔高效政府的要求尚有不小的差距，進一步加強政府投資項目管理勢在必行。

一、政府投資項目管理的含義

政府投資項目也稱公共工程，是指為了適應(yīng)和推動國民經(jīng)濟或區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展，滿足社會的文化、生活需要，以及出于政治、國防等因素的考慮。由政府通過財政投資、發(fā)行國債或地方財政債券、向證券市場或資本市場融資、利用外國政府贈款和國家財政擔保的國內(nèi)外金融組織貸款以及行政事業(yè)性收入等方式獨資或合資興建的固定資產(chǎn)投資工程。它以政府為實際投資主體、以財政性資金為主要資金來源，因而也經(jīng)常被稱為財政投資項目。

政府投資項目管理，是指項目管理者站在投資主體的角度，為保證工程質(zhì)量、加快工程進度、節(jié)約工程投資，在項目建設(shè)周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，通過一定的組織形式和具體措施，充分發(fā)揮計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督職能作用，對政府投資項目進行的全過程、全方位的管理。其主要特點：一是管理范圍大。涉及到項目建設(shè)周期內(nèi)的各個階段。包括項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、概預(yù)算審查、項目法人單位的建立、工程招投標及施工管理、竣工驗收及交付使用、效益評價和財務(wù)監(jiān)督等諸多環(huán)節(jié)；二是管理內(nèi)容多，包括建設(shè)程序管理制度、政府采購制度、項目法人負責(zé)制、工程合同管理制、建設(shè)監(jiān)理制、財政基本建設(shè)資金評審與財務(wù)管理制度等；三是管理視角廣，管理者必須站在政府投資主體的角度，從促進經(jīng)濟與社會和諧發(fā)展、保護和改善生態(tài)及人文生活環(huán)境、節(jié)約財政開支的大局出發(fā)，保證工程質(zhì)量，推進工程建設(shè)，提高工程投資使用效益；四是管理主體獨特，作為項目管理的一項重要內(nèi)容，立項審批等項目決策至關(guān)重要，作為政府投資項目，其決策主體理應(yīng)是政府，這樣，本應(yīng)置身度外、以守護人身份出現(xiàn)的政府自然而然又參與到政府投資項目管理的具體過程中，成為政府投資項目管理必不可少的一個主體。而由于政府的存在缺乏實體形象，其職能主要體現(xiàn)在組成政府的各部門身上，以至在整個項目建設(shè)實施過程中，沒有一個相應(yīng)的部門或機構(gòu)代表政府來履行管理和監(jiān)督責(zé)任。

二、加強政府投資項目管理的必要性

作為我國當前社會經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素，政府投資項目涉及到經(jīng)濟、環(huán)境、文化及生活的各個方面，其工作進展及實施狀況直接關(guān)系到國民經(jīng)濟發(fā)展的好壞及快慢，關(guān)系到百姓生活質(zhì)量的變化及和諧平安社會的建設(shè)。如何加強政府投資項目管理，確保工程質(zhì)量，提高投資效益已成為百姓關(guān)注、政府重視的熱點、焦點問題，值得我們認真研究。

1、加強政府投資項目管理是建設(shè)節(jié)約型社會的要求

建設(shè)節(jié)約型社會是我國的基本國策，也是全面貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的必然要求。加強政府投資項目管理，堵塞基本建設(shè)支出漏洞，合理控制投資成本，提高財政資金使用效益，是推進節(jié)約型社會建設(shè)的一個重要方面，事關(guān)經(jīng)濟社會發(fā)展的全局，具有十分重要的現(xiàn)實意義。它既能強化政府職能，提高政府執(zhí)行力，又符合現(xiàn)代管理效益原則的基本要求，有助于統(tǒng)籌考慮社會效益和環(huán)境效益，促進資源節(jié)約，合理壓縮財政支出，把有限的財政資金用到刀刃上，更好地滿足社會經(jīng)濟發(fā)展需要，是全面建設(shè)小康社會的重要保障，是建設(shè)節(jié)約型社會的重要推進器。

2、加強政府投資項目管理是建立公共財政的要求

公共財政具有資源配置、收入分配、調(diào)節(jié)經(jīng)濟和監(jiān)督管理四大職能。政府投資作為一項經(jīng)濟活動，既是一個政府宏觀調(diào)控的職能問題，又是一個資源配置問題，是公共財政管理的一項重要內(nèi)容。通過加強政府投資項目管理，既可以清除市場配置資源的各種障礙，促進生產(chǎn)要素有序流動，解決市場不能有效配置的公益性及公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等問題，促使公共財政的陽光向民生工程、“三農(nóng)”建設(shè)、環(huán)境保護等公共事業(yè)傾斜，保證財政資金投向的合理性；又有利于遏制截留、挪用建設(shè)資金，高估冒算和“三超”浪費等現(xiàn)象發(fā)生，提高財政資金使用的安全性、合規(guī)性和經(jīng)濟性；還能促使政府在投資決策中慎重行事，完善財政分配的民主決策機制，提高財政預(yù)算安排的科學(xué)合理性和透明度?？梢哉f，加強政府投資項目管理是財政合理配置資源、依法監(jiān)督管理職能的重要手段，是財政工作的重要組成部分，是推進公共財政建設(shè)的重要手段。

3、加強政府投資項目管理是廉政建設(shè)的要求

腐敗是中國社會的頭號毒瘤。從源頭上預(yù)防和懲治腐敗，大力倡導(dǎo)廉政建設(shè)是推進中國特色社會主義建設(shè)的重要保障，事關(guān)黨和國家的前途命運。作為腐敗易發(fā)多發(fā)的薄弱環(huán)節(jié)，工程建設(shè)中的職務(wù)犯罪案件占全部職務(wù)犯罪案件的90％以上，分解工程，收受回扣；圍標串標，暗箱操作；非法轉(zhuǎn)包，索賄受賄；權(quán)錢交易，提高造價等商業(yè)賄賂違法、違規(guī)行為時有發(fā)生，“工程上去了，干部倒下來”的現(xiàn)象屢見不鮮，嚴重破壞了市場經(jīng)濟公平競爭秩序，影響了國民經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，敗壞了黨風(fēng)、民風(fēng)，損害了黨和政府的形象，造成了國有資產(chǎn)的流失浪費，群眾對此反映強烈，政府投資建設(shè)領(lǐng)域已經(jīng)成為防腐、反腐的重點，必須采取有力措施予以整治。加強政府投資項目管理，規(guī)范政府投資行為，提高政府投資項目監(jiān)管實效，有利于營造公平、公正的市場競爭環(huán)境，規(guī)范社會主義市場經(jīng)濟運行秩序，防止商業(yè)賄賂等腐敗行為的發(fā)生，改善黨和政府在人民群眾中的形象，推進社會主義各項事業(yè)和諧穩(wěn)定、又好又快發(fā)展。

4、加強政府投資項目管理是提高政府執(zhí)行力的需要

“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行。”執(zhí)行力是政府工作的生命力，政府履行工程項目管理職責(zé)，執(zhí)行力是不可或缺的要素。執(zhí)行力弱，就會政令不暢，有令難行，甚至有令不行，政策落實就可能“雷聲大雨點小”。從我國政府投資項目管理的現(xiàn)狀來看。不少政府投資項目管理組織較混亂，“投資、建設(shè)、管理、使用”四項職能合一，分工不明，職能交叉，各相關(guān)部門各自為政，管理越位與缺位并存，相互扯皮，效率較低，項目實施中執(zhí)行力弱，監(jiān)管不嚴，漏洞較多，工程造價控制不力，往往是建一個工程交一次學(xué)費，浪費大量的人力、物力、財力。加強政府投資項目管理，理順政府投資項目管理各有關(guān)部門之間的關(guān)系，建立職責(zé)分明、溝通順暢、配合密切的政府投資項目管理體制，減少推諉扯皮，提高政府執(zhí)行力，防止管理真空，切實履行政府投資項目管理主體職能已成為擺在我們面前的熱點、焦點問題。

5、加強政府投資項目管理是提高政府投資效益的需要

常言道，管理出效益。當前，不少政府投資項目投資計劃制訂較隨意，缺乏科學(xué)論證，項目立項審批前未進行項目比選和公示，“形象工程”和“獻禮工程”較多，加上資金是無償撥付和使用的，沒有保值增值、還本付息的壓力，項目實施中對自行擴大建設(shè)規(guī)模、提高建設(shè)標準、增加建設(shè)內(nèi)容等現(xiàn)象往往缺乏有效的外在管理和制約措施，預(yù)算約束弱化，不少項目概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算，投資難以控制，工期一再推遲，“釣魚工程”、“胡子工程”較為普遍，不僅影響投資效益，浪費國家財力和公共資源，困擾社會事業(yè)發(fā)展，而且容易滋生腐敗，有的還因建設(shè)資金不到位造成拖欠民工工資和工程款等問題，影響社會穩(wěn)定，損壞政府投資項目在公眾中的形象。加強政府投資項目管理，通過有目的的計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)和控制，有助于規(guī)范政府投資行為，加快工程進度，節(jié)減財政開支，提高政府投資效益，創(chuàng)造和形成新的生產(chǎn)力三、加強政府投資項目管理的建議。

1、推行項目價值管理，重點做好政府投資工程項目前期可行性論證及決策

項目前期規(guī)劃及決策階段主要包括項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計、立項審批等工作，在這個階段雖然所需花費的資金不多，但對項目價值及投資費用的影響卻至少占70％以上，直接關(guān)系到項目的成敗得失。是工程項目價值管理的最重要階段。缺乏科學(xué)論證、敷衍了事的可行性研究和錯誤的決策將會帶來人力、物力、財力的浪費，甚至造成無法彌補的損失。在這個關(guān)鍵點上必須樹立項目價值管理觀念，以實現(xiàn)項目利益各方最高滿意度為目標，科學(xué)分析、理性判斷、民主決策。第一，要建立健全政府投資管理制度，規(guī)范政府投資行為，嚴格按法定程序?qū)徟顿Y項目，對關(guān)系百姓民生、經(jīng)濟社會發(fā)展的重點項目實行事前公示制，防止重復(fù)建設(shè)無序投資，確保政府投資項目投向合理、程序合規(guī)；第二，要認真開展調(diào)查研究，前移政府投資評審關(guān)口，嚴格把好項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計及概算的審查關(guān)，堅持“先評審，后立項”，做好項目的比選和可行性論證，建立健全項目儲備庫，做深做實項目前期工作，謹防超標準、超概算、超財政承受能力；第三，要切實貫徹執(zhí)行政府采購制度和招標投標管理制度，該招標采購的決不直接發(fā)包，堅持“貨比三家”，加強對投標單位的資格審查，防止圍標、串標和“暗箱操作”，堅持“先評審、后招標”，從源頭上擠壓工程招標采購預(yù)算的“水份”，防止高估冒算和漏項漏算，為合理控制項目開支提供重要保證。

2、切實加強工程項目管理，把好事中監(jiān)督關(guān)口

一是加強對建筑市場的監(jiān)督管理，采取有效措施解決施工企業(yè)“借殼”掛靠問題，嚴厲打擊圍標、串標、賣標、非法轉(zhuǎn)包分包行為，強化對工程監(jiān)理、造價咨詢、招標等中介機構(gòu)的監(jiān)管，嚴肅建筑市場運行秩序，對有違法、違規(guī)行為的企業(yè)、中介機構(gòu)，要予以嚴肅查處，情節(jié)嚴重的，要堅決吊銷資質(zhì)證書，依法清出建筑市場；二是加強合同管理，規(guī)范合同簽訂行為，認真審核合同條款的合法性、嚴密性，詳細約定工程質(zhì)量、進度、合同價款的確定及其調(diào)整方法、雙方的責(zé)任和義務(wù)、工程付款方式、違約責(zé)任等內(nèi)容，盡量減少合同中的“活口”，防止因合同糾紛影響工程進度或增加工程造價；三是明確職責(zé)分工，強化責(zé)任意識，按照“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”四分開原則，積極推行政府投資項目代建制，充分發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)優(yōu)勢，大力節(jié)減投資成本；四是加強項目實施階段的監(jiān)管，堅持“集體研究，分級審批，先批后變”的原則，嚴把工程變更關(guān)，及時處理施工中遇到的問題，合理界定各方責(zé)任，嚴格控制現(xiàn)場簽證，保證工程質(zhì)量，減少返修費用。

3、加強項目資金管理，鎖住政府投資管理的“籠頭”

資金管理是政府投資項目管理的基礎(chǔ)，要管好政府投資項目，就必須抓住資金管理這個龍頭。國務(wù)院總理也曾指出：“建設(shè)資金管理，要貫穿工程建設(shè)全過程，從概算、預(yù)算到?jīng)Q算，始終堅持嚴格審核，嚴格的財政監(jiān)督和管理，不能等到竣工后再算賬?！本唧w來說，必須著力抓好三個環(huán)節(jié)：一是把好資金投向關(guān)，凡申請使用政府資金投資的項目，均要按照公共財政的支出原則，嚴格加以審核，對一般經(jīng)營性項目不安排政府投資，對能夠由社會投資建設(shè)的項目，盡可能利用社會資金，充分發(fā)揮政府投資“四兩撥千斤”的作用；二是把好預(yù)算編制關(guān)，堅持“先評審，后編制”，根據(jù)項目可行性研究、概(預(yù))算和工程進度等情況合理編制項目資金預(yù)算，妥善安排資金用款計劃，防止概算超估算、預(yù)算超估算、決算超預(yù)算的“三超”現(xiàn)象；三是把好資金撥付關(guān)，堅持“先評審，后撥款”，嚴格執(zhí)行建設(shè)資金財政直接支付制度，減少中間環(huán)節(jié)，提高工作效率，保證工程進度用款和民工工資發(fā)放需要。

篇6

關(guān)鍵詞：工程造價 項目管理 重要性 探討

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

我國大力發(fā)展工程建設(shè)，給項目管理和控制帶來諸多困難和不便，尤其體現(xiàn)在復(fù)雜的大型項目管理過程中。工程項目管理貫穿于項目建設(shè)的全過程，即工程的決策、設(shè)計、招標、施工、竣工結(jié)算等階段，而工程造價作為衡量工程項目的技術(shù)經(jīng)濟指標，影響投資和成本，其作為項目管理的重要依據(jù)和組成部分，需要廣大管理者和相關(guān)投資、咨詢?nèi)藛T足夠的重視和關(guān)注。工程造價的管理和控制遵循項目管理的路線，也貫穿于項目建設(shè)的各個階段和環(huán)節(jié)，做好每個環(huán)節(jié)的造價控制，充分認識在各個階段的重要程度，也是項目管理相關(guān)人員需要高度重視。本文就針對工程造價在項目管理各個階段的重要性進行分析探討，為做好工程項目的管理控制提供指點和幫助。

2 工程造價及項目管理

項目管理是一個涵蓋多方面技術(shù)理論的集合體，集現(xiàn)代工程技術(shù)、管理理論，然后將建設(shè)項目付諸實踐，進行投資控制，實現(xiàn)項目目標，項目管理過程貫穿于項目建設(shè)的全過程。工程造價是進行工程建設(shè)所花全部費用，其構(gòu)成是指工程項目在建設(shè)過程中各類費用的支出、費用的性質(zhì)和屬性，通過項目劃分費用的分解結(jié)構(gòu)，指出費用的各種用途，包括設(shè)備費用、委托勘察設(shè)計費用、土地費用、自身籌建管理等費用。工程造價的管理即確定造價和控制造價，項目管理過程中，涉及造價管理，并隨項目管理貫穿于項目管理各個階段，對合理控制、降低造價有積極作用。

3 項目管理過程中工程造價的重要性

1）投資決策階段造價管理控制。造價控制隨項目管理貫穿于項目建設(shè)全過程，通過技術(shù)經(jīng)濟的決策影響，能夠判定該階段對工程造價有重要的影響，例如，建設(shè)標準水平的確定、工程項目地點的選取、工藝設(shè)備的選擇，都直接關(guān)系到造價的走勢。此階段的決策內(nèi)容作為整個項目工程造價的基礎(chǔ)，直接影響后續(xù)各個環(huán)節(jié)、階段的造價合理性和科學(xué)性，根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，投資決策階段的造價影響整個工程造價，占據(jù)比例相當大，80-90％。因此，在此階段的各項經(jīng)濟技術(shù)決策對工程造價及后續(xù)的投產(chǎn)效益有決定性的作用，需要特別的重視。

2）設(shè)計階段造價管理控制。設(shè)計階段作為投資決策階段的后續(xù)項目階段，其影響項目造價的作用也僅次于投資決策階段，對工程造價的影響需要重視。例如，一項工程，工程項目的設(shè)計費用僅占很小的一部分，以1%為例，這個費用對整個工程造價的影響達到75%以上。設(shè)計階段的造價工作是在技術(shù)和經(jīng)濟的基礎(chǔ)上對工程進行安排和規(guī)劃的過程，對于技術(shù)比較先進、經(jīng)濟性合理的設(shè)計能夠控制投資、縮短工期及提高效率。一般的工程成本主要在于材料設(shè)備，其影響占據(jù)成本總價的50％，設(shè)計階段的結(jié)構(gòu)形式、類別、設(shè)備材料都在此范圍內(nèi)，因此后期的實施階段對造價影響甚小，因此，在設(shè)計階段的造價控制重要性不言而喻。

3）招投標階段造價管理控制。招投標階段確定施工合同價格，其招標文件的內(nèi)容對造價影響有直接的作用，對今后的施工和竣工驗收階段都有影響。其中，標底的編制和審核工作是控制造價管理的核心，標底是合同確定的基礎(chǔ)，只有標底的科學(xué)性合理性得到充分認證和控制，才能正確的對投標報價的合理性與否進行評判和決策，選擇合理的中標單位。因此，項目招投標階段對工程造價的控制非常重要。

4）施工階段造價管理控制。項目施工階段是工程實體的形成階段，期間會產(chǎn)生最大的人力、物力、財力消耗，項目實施涉及的范圍廣、工程量大、影響因素諸多，期間會有不確定的政策性變化、材料設(shè)備價格的波動、施工周期影響、市場的供求關(guān)系影響，對施工階段的造價影響也很大。工程的變更、場地因素的變化最影響工程造價和工期，工程變更的處理好壞影響各方的利益，會給造價控制帶來不利的影響。例如，在涉及工程變更過程中，會帶來工程量的變化和承包商的索賠，使得投資超出原來的計劃。因此，在施工階段重要的控制造價需要重視工程變更。

5）竣工結(jié)算階段造價管理控制?？⒐そY(jié)算是項目管理過程中造價控制的關(guān)鍵，工程項目的結(jié)算，需要有實事求是的原則和真實的工程竣工資料，以合同文件為依據(jù)，涉及設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的情況，檔案的建立，審查工作、相關(guān)工作人員的個人因素影響，都對造價結(jié)算起到重要影響。

4 項目管理各階段的造價控制措施

1）投資決策階段需要做好以下幾個方面：基礎(chǔ)資料的收集和調(diào)研――資料（地質(zhì)條件、工程地點概況、水電、材料設(shè)備采購地等等）的準確性、真實性對做好經(jīng)濟評價有很重要的影響；市場調(diào)查――對項目的可行性研究需要做好市場供需、經(jīng)濟效益的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)計，以備項目論證；項目前期的方案優(yōu)化――多個可行性方案的優(yōu)化會帶來投資的節(jié)約；價格和基準參數(shù)的確定――財務(wù)評價對項目的盈利和清償能力有很好的指導(dǎo)作用，需要做好相應(yīng)的評價基準。

2）限額設(shè)計的大力推廣。現(xiàn)在設(shè)計階段都倡導(dǎo)限額設(shè)計，對工程投資的控制收到諸多有益的回報，在有限的資金環(huán)境下，進行投資目標控制，對設(shè)計工作進行目標分解、層層控制，分塊限額，是降低造價的有效途徑，加強設(shè)計變更管理。

3）招投標文件的編制。工程量清單作為招投標價格的計算依據(jù)，直接關(guān)系到造價的高低，因此，招標文件需要做到全面、準確，清單的編制要詳細、符合文件要求，做到不漏項、不少算、不多算。

4）施工階段的控制需要實施動態(tài)的控制，制定詳細的目標計劃、進行分解、定期的比較，對偏差進行分析，采取相應(yīng)的控制措施。施工方案是否合理，需要做出技術(shù)經(jīng)濟分析，對材料價格、工程變更嚴格控制。

5）竣工結(jié)算內(nèi)容合乎實際，竣工結(jié)算書編制需要嚴格的審查，業(yè)主委托相關(guān)機構(gòu)的審查，內(nèi)容包括是否和施工合同款項、招標文件相符合，施工方法和材料價格的合理性。相關(guān)數(shù)據(jù)資料顯示，審查的結(jié)果和編制的工程結(jié)算差距在10%左右，有的甚至更高，此項審查對控制造價起到重要的作用。

5 結(jié)束語

工程造價作為項目管理的重要組成部分，隨著項目管理貫穿于各個項目階段而深入項目各個環(huán)節(jié)，造價的控制和管理在項目管理中的重要性已經(jīng)在上訴內(nèi)容中得到充分論證。項目管理過程中的全過程造價控制是造價管理發(fā)展的必然趨勢，只有進行各個階段的造價控制，才能從總體上對項目管理目標的實現(xiàn)起到推動作用。

參考文獻：

[1] 江學(xué)成,房瑾. 工程項目管理與工程造價控制[J]. 福建建材,2008,04.

篇7

【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)；項目管理；控制

1 項目管理的三要素

當前社會房地產(chǎn)企業(yè)正在蓬勃發(fā)展，然而由于歷史原因，房地產(chǎn)這個產(chǎn)業(yè)在我國存在的時間并不是很長，房地產(chǎn)企業(yè)如何切實有效地提高項目管理，提高項目的經(jīng)濟和社會效益，是許多房地產(chǎn)商十分關(guān)注的現(xiàn)實問題。房地產(chǎn)項目管理是一門綜合性的學(xué)科，涉及的范圍非常廣泛，涵蓋了包括經(jīng)濟、土建、設(shè)計、營銷在內(nèi)的許多分支。簡而言之，項目管理是對項目進行有效的管理，而項目是為了完成某特定產(chǎn)品或服務(wù)所做的努力。對于大多數(shù)項目而言，其實施的同時也需要一些資源，比如人、硬件和軟件環(huán)境等，因此項目管理是指在項目進行當中，運用專業(yè)的知識、工具以及方法等，使項目可以至少達到項目設(shè)定的預(yù)期目標。在項目管理過程中，質(zhì)量、時間、成本組成了項目管理的三個要素[1]。我們一般認為項目管理的目的是要使得質(zhì)量不斷追求更好，時間不斷追求更快，成本不斷追求更低。其關(guān)系構(gòu)成一個穩(wěn)定的三角形，如（圖1）所示：

2 房地產(chǎn)的集團管控

房地產(chǎn)企業(yè)相對于其他行業(yè)而言，存在著自身的一些特點。正是由于這些特點，使得房產(chǎn)企業(yè)的項目管理和其他行業(yè)也存在著許多環(huán)節(jié)上的不同。比如，房地產(chǎn)商對項目的管理主要包括土地的獲取、前期準備、施工管理和成本控制、營銷、售后等環(huán)節(jié)。而且房地產(chǎn)是典型的資金密集型行業(yè)，資金投入非常大，開發(fā)的周期也十分長，操作環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，也因此房地產(chǎn)行業(yè)的項目管控難度非常大。就我國目前的房產(chǎn)企業(yè)而言，在實際管理中，他們中的許多已經(jīng)是集團形式，但是其成員缺乏必要的凝聚力和協(xié)同性，這也導(dǎo)致核心企業(yè)對集團內(nèi)的其他成員企業(yè)缺乏有效可靠的管理和控制。集團管理控制的內(nèi)涵主要有以下幾個方面體現(xiàn)：集團上下協(xié)調(diào)一致，企業(yè)內(nèi)部劃分權(quán)利責(zé)任、資金管理到位、以及以集團管控為前提進行投資決策。綜上可得，集團管控模式是指作為集團的總部和其下屬的項目公司在管理過程中的職能定位，包括公司的決策和職能機構(gòu)都是哪些[2]，并且對總部和下屬公司進行權(quán)責(zé)劃分，建立集團組織架構(gòu)，設(shè)計具體的管控流程，控制項目公司的決策和投資等。

2.1 財務(wù)管控型管理

財務(wù)管控模式是一種高度分權(quán)的管控，集團主要借助財務(wù)手段對項目進行管理控制，因此，該管控型將主要精力放在項目公司的投資收益上，而對公司的具體業(yè)務(wù)不進行過多的干擾。這種模式下，集團總部通常占據(jù)項目公司一半以上的股權(quán)來獲得決策權(quán)。而對于項目公司而言，集團總部在整個項目的運作經(jīng)營具有非常低的自。這種管控模式可以提高項目公司的主觀能動性，能對市場做出敏銳的洞察力。項目子公司只要能保證制定的利潤指標，集團總部就不會對其加以干涉。在這個管理過程中，還可以有效地降低集團公司的風(fēng)險[3]，這是因為集團公司和項目公司相對獨立、自主經(jīng)營、自負盈虧，兩者的關(guān)系非常清晰，資產(chǎn)關(guān)系也十分明確。這種管控適用于下屬項目公司的業(yè)務(wù)范圍與集團公司的主業(yè)相關(guān)性較小的情況下。

2.2 操作管控型管理

操作管控型管型相對于上述的財務(wù)管控型具有典型的集權(quán)特點，集團公司對項目公司的開發(fā)、營銷、財務(wù)和人事等日常運作等都進行直接的管理，將集團的行動統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)發(fā)展作為特別強調(diào)的一點。因此在這種管控模式下，為了可以正常的使下屬公司進行有效的運轉(zhuǎn)，集團總部的職能部門會比較龐大和臃腫。集團總部通過這種管控模式對公司各個方面的經(jīng)營范圍實行直接的控制和管理，項目的效益也完全歸集團總部進行管理和分配，但是這種模式也有其存在的特點，它可以使集團總部的各個決策在整個集團內(nèi)部得到全面的貫徹和實施，而項目公司可以充分地利用集團公司的資源獲得快速的發(fā)展。然而其缺點也十分明顯，集團公司和項目公司的密切關(guān)系會給整個集團帶來風(fēng)險，兩者之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分不清晰，并且這種模式過度的強調(diào)集權(quán)管理會擬制項目公司的主觀能動性和積極性。因此，這種模式適用于集團公司和子公司之間具有非常高的相關(guān)性，集團公司以該子公司為依托發(fā)展主業(yè)的情況。

2.3 戰(zhàn)略管控型管理

這是一種介于財務(wù)管控和操作管控之間的管理模式。在這種模式下，集團總部對下屬子公司的日常具體事務(wù)很少參與，二者之間的關(guān)系也主要建立在戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)等方面，因此集團總部只關(guān)心子公司核心經(jīng)營層的重大決策，而子項目公司只在一般決策、財務(wù)管理、人事管理等具體運作方面具備一定的權(quán)限，而超出的權(quán)限要向集團總部匯報。

在這種管控模式下，集團總部會根據(jù)集團的發(fā)展制定整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，而子公司以此結(jié)合自己的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況，編制業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃并上報集團總部審核。因此根據(jù)上述的特點，這種模式介于高度集權(quán)和高度分權(quán)之間[4]，保留了前兩者的優(yōu)點也保留了前兩者的缺點：戰(zhàn)略管控型模式可以讓集團總部對集團的重大決策保留了對下屬子公司的控制，避免了失控的危險，子項目公司也能嚴格按照集團公司的意愿執(zhí)行，保證了集團公司的統(tǒng)一部署和利益實現(xiàn)。與此同時，集團總部可以將精力放在其他重大問題上，而且還可以設(shè)立研發(fā)中心、市場品牌推廣中心、人力資源中心等為下屬子項目公司服務(wù)，從而也能促使子公司更好的發(fā)展。

但是在該模式下，也會出現(xiàn)許多的問題，這也要得到足夠的重視。首先是集團總部和項目分公司如何劃分管理權(quán)限，集權(quán)和分權(quán)的程度如何把握是十分難確定的一件事。過于集權(quán)會讓下屬項目公司失去自，而過于分權(quán)則會產(chǎn)生項目失控的風(fēng)險。因此綜合而言，這種模式適合于絕大部分國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)。

3 對中小型房企項目管理的建議

目前國內(nèi)不少中小開發(fā)商同樣欠缺清醒的認識和合格的項目管理能力，中小房企項目管理者由于水平限制，更容易犯短視的毛病，忽視項目管理的重要性[5]，首先是房產(chǎn)項目的主要管理者如項目經(jīng)理（或公司分管項目的副總經(jīng)理），應(yīng)掌握項目管理方法并能熟練運用，應(yīng)對各專業(yè)管理知識有一定程度了解和認識。第二，中小房企房產(chǎn)項目管理的一個建議是通過模仿的方式快速學(xué)習(xí)與提高，通過模仿中創(chuàng)新，提升管理水平和綜合實力，逐步沉淀品牌氣質(zhì)，最終塑造自身獨特品牌。最后，目標管理也是項目管理內(nèi)容的一部分。

參考文獻

[1] 劉輝，中小型房地產(chǎn)企業(yè)房產(chǎn)項目管理[D].四川：西南交通大學(xué)，2011-12.

[2] 徐陽.房地產(chǎn)項目施工階段質(zhì)量控制研究[D].西南大學(xué)，2008-6.

[3] 張楠，孔令艷.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下的民營企業(yè)管理[J].經(jīng)管空間，2012-04.

篇8

關(guān)鍵詞：項目決策、項目管理、經(jīng)濟效益

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

工程項目管理是建筑施工企業(yè)運用系統(tǒng)控制論原理和科學(xué)技術(shù)對施工項目進行的計劃、組織、反饋、控制、協(xié)調(diào)等全過程的管理。是在有限的時間和空間內(nèi)把各種勞動力、材料、設(shè)備等資源整合建造成一個完整的建筑物(構(gòu)筑物)而發(fā)生的一系列管理活動和過程，同時也是為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的必由之路。如果工程建設(shè)投資決策失誤,或工程建設(shè)的組織管理水平低, 勢必造成工程不能按期完工，質(zhì)量達不到要求, 損失浪費嚴重, 企業(yè)效益低等狀況, 給國家?guī)砭薮髶p失。因此, 保證工程建設(shè)決策科學(xué), 并對工程建設(shè)全過程實施有效的組織管理，對于高效、優(yōu)質(zhì)、低耗地完成工程建設(shè)任務(wù), 提高投資效益具有極其重要的意義。

21 世紀知識經(jīng)濟時代的到來和世界經(jīng)濟一體化、產(chǎn)業(yè)國際化、市場全球化的發(fā)展趨勢, 以及我國改革開放進程的加快和加入 W T O, 為我國建筑業(yè)的進一步發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn), 對我國建筑業(yè)提出了更高的要求。為了增強國際競爭力, 我們在重視硬件 (主要指建筑技術(shù)、建筑材料、建筑機械等) 發(fā)展的同時, 不能忽視軟件 (工程管理) 的發(fā)展。必須在實踐中研究和采用現(xiàn)代化的工程管理新理論、新方法和先進的手段, 培養(yǎng)造就一大批工程建設(shè)管理人才, 逐步縮小與世界領(lǐng)先水平的差距。在完全自由市場經(jīng)濟條件下，由于去除了政策層面和壟斷的干擾，大家機會均等，每個企業(yè)都是站在同一個走跑線上，企業(yè)與企業(yè)之間是核心競爭力的較量(包括軟實力)，作為一個施工企業(yè)能否在競爭中處于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能否在決策層做好前期科學(xué)決策，在執(zhí)行層能否提供高質(zhì)量、短工期、成本低的建筑產(chǎn)品。可見，科學(xué)決策、規(guī)范管理是施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標的最重要因素。

1、決策管理要具有前瞻性和科學(xué)性

市場經(jīng)濟千變?nèi)f化，企業(yè)特點各有千秋，決策管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人能力與魅力的精髓所在，是企業(yè)生存發(fā)展興衰的分水嶺，它涉及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、內(nèi)部管理、資本運營等各個方面，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、國家經(jīng)濟政策、投資方面、金融市場、建筑市場諸方面做深入細致的研究，以科學(xué)的態(tài)度、敏銳的視覺增加對政策和市場發(fā)展的預(yù)見性，結(jié)合企業(yè)自身特點，以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為重點，以戰(zhàn)略目標和資本經(jīng)營為核心，高起點、高標準構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展平臺，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的根本保證。因決策失誤而導(dǎo)致一個企業(yè)的未來發(fā)展衰退的例子舉不勝舉：如中國一冶集團公司1984年在施工深圳國商高層民用工程取得三天一層的深圳速度等非凡成績，當時一冶剛剛進入民用建筑市場，如果在當時決策層能有敏銳市場嗅覺，及時轉(zhuǎn)戰(zhàn)民建市場，那么可能將是另外一番天地了。日本的電子產(chǎn)品質(zhì)量馳名世界，擁有許多享譽全球的知名品牌，當初，美國的計算機剛剛起步，日本電子業(yè)界未能看出其未來強大的發(fā)展空間而給予充分重視，錯誤的決策直接造成美國在此領(lǐng)域的后來居上，在計算機得到廣泛應(yīng)用的數(shù)字化的時代在遙遙領(lǐng)先，昂首挺胸地走在信息高速公路上，其計算機芯片、系統(tǒng)軟件、網(wǎng)絡(luò)信息安全方面的研發(fā)能力的國際領(lǐng)先地位至今無人憾動。

2、投標決策要具有現(xiàn)實性和及時性

投標決策的正確與否對企業(yè)的發(fā)展關(guān)系重大，這方面要注重如下幾個方面

2.1規(guī)模與效益問題

規(guī)模效益是指伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大面引起的單位成本下降而帶來的經(jīng)濟效益，因此，結(jié)合評標辦法分析項目盈虧平衡點就顯得非常重要，太小的項目該舍掉就應(yīng)舍掉，根據(jù)目前建筑市場的仍廣泛存在的掛靠聯(lián)合經(jīng)營而出現(xiàn)的種種質(zhì)量、安全管理方面的管理不到位弊端，風(fēng)險太大，應(yīng)盡量不采用，目前，這種潛在的風(fēng)險(特別現(xiàn)場施工安全)正在加快轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實。真正上規(guī)模，做出品牌的國有施工企業(yè)是不屑于做掛靠工程的。對于具體項目，其資金來源情況如何，是否帶資承包，有無預(yù)付款（施工動員款），其比例是多少，投標保證金、履約保證金能否滿足業(yè)主要求，從合同上講有無無法承受的格式條款。

2.2投標策略問題

一個項目能否中標，中標后能否取得好的效益，一方面取決于編制人員的水平和編制質(zhì)量，另一方面不要從行業(yè)、地域、競爭對手情況、自身與業(yè)主的關(guān)系等方面去分析，及時采取有效措施，通過區(qū)域經(jīng)營、聯(lián)合經(jīng)營、借船下海等方式投標，避免盲目投標而增加成本。

3、企業(yè)信息管理要具有時代性和系統(tǒng)性

隨著知識經(jīng)濟的到來，信息產(chǎn)業(yè)和信息技術(shù)在迅猛發(fā)展，計算機技術(shù)、通信技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展對經(jīng)濟和社會造成變革性的沖擊，企業(yè)信息化就是企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)有效地開發(fā)、利用和管理信息資源。當前企業(yè)管理信息化水平有了一定的提高，但與建立現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的治理結(jié)構(gòu)以及對市場變化快速反應(yīng)相比，企業(yè)的信息化管理和創(chuàng)新處于初級階段。當前一些施工企業(yè)仍停留下傳統(tǒng)的勞動密集型粗放作業(yè)模式，普遍存在信息采集力不夠，信息處理能力不強，信息傳輸手段落后的現(xiàn)象。國家目前對施工總承包為特級資質(zhì)的施工企業(yè)申報硬性要求申報企業(yè)具備功能強大并與網(wǎng)絡(luò)平臺的緊密聯(lián)系的項目信息管理軟件來分析處理項目各種數(shù)據(jù)，為此，我們要緊跟時代步伐，對管理信息平臺和應(yīng)用系統(tǒng)聯(lián)合開發(fā)，實現(xiàn)公司－項目部－個人之間信息流通與傳遞、內(nèi)部郵件系統(tǒng)管理等方面的資源共享以及實現(xiàn)辦公自動化，在施工生產(chǎn)、投標經(jīng)營、企業(yè)管理各方面發(fā)揮科技優(yōu)勢，為更高層次的信息化奠定基礎(chǔ)，在瞬息萬變的信息化社會中搶盡先機，占領(lǐng)時代的制高點。

4、把項目評估、目標責(zé)任合同簽訂作為對項目管理的基礎(chǔ)

當前不少施工企業(yè)對項目評估、成本核算的地位和作用有所認識，它是一個項目能否贏得的關(guān)鍵所在，所謂做得好的不如算得好的，成本核算需要專門的人才、科學(xué)的方法以及相當?shù)臅r間與精力等。因此，在實際執(zhí)行中評估工作難以完全到位，導(dǎo)致有的評估、測算的權(quán)限不明確，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集不齊全，方法不科學(xué)，造成項目盈虧到竣工時算總帳。

加強項目評估與成本核算，第一、提高認識，建立項目評估與成本核算管理機制，在思想上切實把項目評估、成本核算用為加強項目管理的基礎(chǔ)。第二、加強評估、核算的組織機構(gòu)建設(shè)，公司成立專門的成本核算審計部門。第三、在做好項目評估的基礎(chǔ)上，確定項目的贏利水平，公司同項目經(jīng)理簽訂“項目經(jīng)營目標責(zé)任書”，以明確項目管理各項管理目標與責(zé)任，用合同來約束項目經(jīng)理的管理行為。第四、認真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查指導(dǎo)和審計考核，包括委派財務(wù)管理人員，代表公司對項目進行財務(wù)監(jiān)督與和審計，要求項目經(jīng)理按規(guī)定匯報項目整體進民情況，及時幫助項目經(jīng)理糾正項目管理偏差。

5、施工技術(shù)要具有創(chuàng)造性和先進性

篇9

一、政府投資項目管理及“代建制”的內(nèi)容

（一）政府投資項目管理的主要內(nèi)容及特點

政府投資項目從政府投資資金來源和政府投資領(lǐng)域的角度來界定，是指運用政府財政預(yù)算資金和納入預(yù)算理的各類專項建設(shè)資金（基金）以及借用金融組織貸款等，對公共基礎(chǔ)設(shè)施、社會公益事業(yè)以及需要政府扶持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)技術(shù)開發(fā)等領(lǐng)域進行的固定資產(chǎn)投資項目。目前我國每年的全社會固定資產(chǎn)投資為三萬億元，近年來隨著實施積極的財政政策、擴大內(nèi)需等政策措施，政府投資數(shù)額急劇增長，每年“政府投資項目”占到約10%，達3500億元左右。

政府投資項目管理主要包括對投資項目的資金運用、成本控制、投資項目質(zhì)量和建設(shè)周期等方面的控制與監(jiān)督，其目的在于保證政府投資能按預(yù)定計劃實施，防止投資項目在實施過程中各種不良問題的產(chǎn)生，以確保項目能按預(yù)期的要求完成。

政府投資項目管理具有以下三個特點：

一是政府投資項目大多數(shù)集中在為社會發(fā)展服務(wù)，非盈利的公益性項目；

二是政府投資項目具有一般項目更為嚴格的管理程序；

三是政府投資項目更容易受到社會各界輿論的關(guān)注。

（二）“代建制”的起源和定義

項目“代建制”最早起源于美國的建設(shè)經(jīng)理制（CM制）。CM制是業(yè)主委托一稱為建設(shè)經(jīng)理的人來負責(zé)整個工程項目的管理，包括可行性研究、設(shè)計、采購、施工、竣工試運行等工作，但不承包工程費用。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負責(zé)。

現(xiàn)在所推行的“代建制”是將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目招投標和勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等建設(shè)全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理行為。而政府投資項目代建制，則是指政府委托第三方以建設(shè)期法人地位，對所投資工程進行專業(yè)化管理的模式。它形成了投資、建設(shè)、管理、使用相分離的權(quán)責(zé)明確、制約有效、科學(xué)規(guī)范的管理體制及運行機制。

二、我國政府投資項目管理現(xiàn)狀及分析

隨著我國投資體制改革的深入，政府投資項目的建設(shè)管理模式正由“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的模式向“投建管用”職能分離的模式轉(zhuǎn)化。改變長期以來我國各級政府對直接投資的項目管理方式實行“財政投資，政府管理”的單一模式，這就造成了以下幾個主要方面的問題：

1、政府投資項目管理水平較低，工程質(zhì)量難以保證。政府投資項目種類較多，有的工程具有很強的專業(yè)性，也有很強的綜合性，建設(shè)過程中需要進行質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)很多，非專業(yè)部門管理效果不佳，工程質(zhì)量難以保證。同時政府部門往往是上一個投資項目，就組建一個臨時的基建班子或建設(shè)指揮部，由于缺少管理專業(yè)人員，加上沒有管理經(jīng)驗的積累，造成建設(shè)管理水平相對較低。

2、政府投資項目的建設(shè)標準及投資規(guī)模難以控制。目前的政府投資項目建設(shè)缺乏投資和建設(shè)的各自規(guī)范主體。由于投資和建設(shè)的主體基本上合二為一，相應(yīng)就缺少了投資約束機制，造成政府對項目建設(shè)過程也缺乏有效的外在管理和制約手段；而政府投資項目特別是公益性項目資金主要來源于政府財政性資金，資金是無償撥付和使用的。因此，政府投資項目往往會出現(xiàn)預(yù)算超概算、決算超預(yù)算、投資超計劃的“三超工程”現(xiàn)象，建設(shè)單位的“投資饑渴癥”難以遏制，使本已十分緊張的政府財政資金更加“雪上加霜”。

3、政府投資項目的投資決策機制不夠完善。目前我國的政府投資項目決策的科學(xué)性受到較大的影響，主要原因是政府投資項目的決策機制不完善。決策機制直接影響投資決策的質(zhì)量，而投資項目決策在整個項目周期中至為重要。而目前我區(qū)政府投資項目決策方式與我國現(xiàn)有的投資項目決策方式基本一樣，其主要表現(xiàn)為：個別領(lǐng)導(dǎo)說了算，善于爭取多要點，形象工程突破程序加緊干，資金不足普撒胡椒面。這樣的決策往往會造成工程決策拍腦袋、工程上馬拍胸部、工程爛尾拍屁股等現(xiàn)象。

三、針對政府投資項目管理的問題提出“代建制”策略

為較大改善和解決上述存在的問題，為了進一步提高政府投資效益，規(guī)范和完善政府投資項目從決策、建設(shè)、資金計劃安排到竣工驗收的全過程管理，保證政府投資項目的質(zhì)量，筆者認為可以從多個方面著手，本文僅以“代建制”為切入點重點論述，具體在項目實施階段可采取如下措施：

1、代建項目的確定，即必須采用代建的適用范圍。凡建安工程投資在規(guī)定額度以上且市財政性資金投入在規(guī)定額度以上、建設(shè)單位沒有自行管理建設(shè)能力的建設(shè)項目，可要求必須當實行代建制。

2、代建的形式?？刹扇煞N代建形式：全過程代建，即代建單位根據(jù)批準的項目建議書要求，對工程的可行性研究或初步設(shè)計及建設(shè)管理至竣工驗收實行全程管理；階段代建，代建單位根據(jù)批準的初步設(shè)計，對項目建設(shè)管理至竣工驗收實行階段管理。

3、實行代建合同管理。代建單位的產(chǎn)生引入了競爭機制，除個別特殊項目由政府指定外，均需通過招投標方式選擇代建單位。代建單位確定后，建設(shè)單位應(yīng)當和代建單位簽訂項目委托代建合同。明確代建項目的范圍、形式，雙方的權(quán)利、義務(wù)等法律關(guān)系。同時建立健全了重大政府投資項目稽察制度。

4、獎勵與處罰。應(yīng)采取適當激勵機制來提高代建單位工作積極性，如工程包干有節(jié)余，代建單位可分成，其中市政府投資節(jié)余部分可有適當比例由代建單位留成。如決算投資超過包干基數(shù)，超過部分由建設(shè)單位和代建單位各承擔相應(yīng)比例費用。但因代建單位原因，造成工期拖延的予以罰款。

四、結(jié)束語

“代建制”使項目管理技術(shù)、管理手段、管理思想更專業(yè)、更先進；政府不用組織相應(yīng)的管理機構(gòu)，能夠有效地防止公務(wù)員隊伍膨脹；通過市場的方式轉(zhuǎn)移項目建設(shè)費用超支的風(fēng)險。政府不介入具體的經(jīng)濟活動，既符合國際慣例，有利于維護正常的市場運行秩序，又可有效地杜絕公務(wù)人員產(chǎn)生腐敗。因此，實行項目法人制、推廣項目“代建制”是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是政府投資項目建設(shè)管理體制改革的必然趨勢。

參考文獻

1、尹貽林，閻孝硯《政府投資項目代建制理論與實務(wù)》天津大學(xué)出版社，2006

2、石明《項目管理實務(wù)》東北大學(xué)出版社，2004

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)項目管理戰(zhàn)略管理

作為一個復(fù)雜開放的動態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)需要進行有效的項目管理，有效的項目管理活動必須從企業(yè)的整體角度出發(fā)，必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，整合所有項目管理活動，進行企業(yè)戰(zhàn)略項目管理，這就是戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略管理思想就是用項目管理的方法將戰(zhàn)略管理的思想整合到企業(yè)項目管理體系中，其目的是將企業(yè)所有項目管理活動符合于企業(yè)戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略管理活動，這種模式的特點是將EPM平臺、戰(zhàn)略管理、集成系統(tǒng)三者聯(lián)系起來，研究系統(tǒng)、前瞻的基于戰(zhàn)略視角的企業(yè)項目管理問題。

一、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的功能

企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式主要有以下幾項功能：

1、戰(zhàn)略決策驅(qū)動功能

戰(zhàn)略決策驅(qū)動功能指從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)指導(dǎo)企業(yè)項目管理者進行決策，保證企業(yè)的項目管理思想與企業(yè)的整體發(fā)展策略相一致。

2、關(guān)聯(lián)互動

關(guān)聯(lián)互動主要是指企業(yè)的決策者和項目管理者要要多角度的、聯(lián)系的看待問題，正確的對待在企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)生的各種項目管理活動。

3、決策支持功能

決策支持功能是指企業(yè)的項目管理者可以有針對性的利用一些相關(guān)領(lǐng)域知識對本企業(yè)的項目管理問題進行分析，在分析與研究的基礎(chǔ)上，提出正確的策略。

二、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理提出的背景

1、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理提出的實踐背景

我國的企業(yè)項目管理或戰(zhàn)略管理相對來說還處于起步發(fā)展階段，大多數(shù)企業(yè)都沒有專門的人員或?qū)ｉT的機構(gòu)進行項目管理，或者相關(guān)人員不能正確了解其含義，對其功能、概念、重要性的認識十分模糊，每個人或部門往往是針對自己工作獨立地采取一定對策，缺乏全局性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性，而西方大部分的企業(yè)都對項目管理投入了足夠的人力、精力、物力，對企業(yè)項目管理和戰(zhàn)略管理的重要性和他們之間的關(guān)系有著正確的認識，他們已經(jīng)不再停留在單純的強調(diào)戰(zhàn)略制定的層面上，而是強調(diào)制定和實施并重，企業(yè)正日益強烈地意識到從系統(tǒng)角度進行戰(zhàn)略項目管理活動的重要性，管理原則既可應(yīng)用到運作性計劃實施當中，也可應(yīng)用到戰(zhàn)略計劃的實施當中，這也就導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的提出和應(yīng)用。

2、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理提出的理論背景

項目管理從20世紀80年代開始出現(xiàn)到現(xiàn)在，其應(yīng)用范圍越來越廣泛，已經(jīng)逐步形成了一種以長期性組織為對象的管理方法和模式。雖然到目前為止，理論界運用多學(xué)科，比如技術(shù)經(jīng)濟分析、系統(tǒng)工程、控制論、模糊數(shù)學(xué)、計算機科學(xué)、心理學(xué)等理論知識，提出了較為系統(tǒng)的項目計劃、進度和控制的理論方法，然而對“基于戰(zhàn)略視角”企業(yè)項目管理模式的研究尚未提出相應(yīng)的系統(tǒng)集成理論方法，也就是說企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的研究頗為缺乏，迫切需要科學(xué)的理論方法指導(dǎo)該模式下的項目管理活動，雖然系統(tǒng)的項目管理理論還集中在項目層面，但是學(xué)者們也從不同角度開始了對企業(yè)不同層面項目的“集成管理”研究，逐步發(fā)展成企業(yè)層面的戰(zhàn)略項目管理理論，這便是本文所提出所謂企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的理論背景。

三、企業(yè)戰(zhàn)略項目管理的重要意義

在企業(yè)項目管理迅猛發(fā)展的大背景下，現(xiàn)代項目管理日趨普及，具有極強的生命力?，F(xiàn)代項目管理作為一種新的企業(yè)管理模式，在新的商業(yè)環(huán)境下，具有巨大優(yōu)勢，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的有力保障。作為項目管理的新理念，這種服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理方法，要求企業(yè)從高層到基層每位員工的參與。

毋庸置疑，基于項目的企業(yè)作為一種新生的企業(yè)組織形態(tài)，更加需要進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理。在企業(yè)項目管理平臺上，利用系統(tǒng)思維的方法研究企業(yè)項目戰(zhàn)略管理模式具有重要的理論與現(xiàn)實意義，其在應(yīng)付全球化的市場變動中，將起到關(guān)鍵性作用，可以預(yù)見，項目管理和戰(zhàn)略管理必然能夠得到科學(xué)、有機地結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略只是企業(yè)發(fā)展的方向和指導(dǎo)原則，我們要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，就要求企業(yè)樹立項目化的思想，將企業(yè)項目活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮企業(yè)所面臨的眾多項目，在實施過程中將戰(zhàn)略和目標進行調(diào)整、完善，最終實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。

四、結(jié)語

我國的企業(yè)還無法有效實施項目管理，動蕩環(huán)境呼喚、要求現(xiàn)代的企業(yè)項目管理的出現(xiàn)，在我國現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的進程中，引進戰(zhàn)略與項目管理的協(xié)同，逐步培育、形成的一種以長期性組織為對象的企業(yè)項目管理方法勢在必行，不同的企業(yè)要結(jié)合自身情況創(chuàng)造出相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略項目管理模式，以期在激烈的市場競爭中可以立于不敗之地。

參考文獻：

[1]韓明：基于戰(zhàn)略發(fā)展的企業(yè)項目管理研[D].內(nèi)蒙古： 內(nèi)蒙古大學(xué)，2OO6

[2]（美）項目管理協(xié)會,許江林,劉景梅譯.項目組合管理標準（第2版）.北京: 電子工業(yè)出版社, 2009