導(dǎo)語：如何才能寫好一篇機械行業(yè)環(huán)境分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】煤機制造，4P’s理論，市場營銷

一、中國煤機市場環(huán)境分析

2000年以來煤炭產(chǎn)量倍增產(chǎn)生的裝備更新需求、裝備水平提高帶來的升級需求和新建煤礦產(chǎn)生的新增需求等因素，保證了未來幾年煤機裝備的需求仍將保持較高增長。根據(jù)中國煤炭機械工業(yè)協(xié)會的預(yù)測，未來5—8年仍將保持年均20％以上的增長。同時，隨著我國振興制造業(yè)的力度加大，必將帶動能源產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展。而在我國能源工業(yè)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，長期以來，我國能源生產(chǎn)結(jié)構(gòu)保持以煤為主的基本格局，煤炭產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展必然帶動煤炭機械產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。因此，當(dāng)前的工業(yè)經(jīng)濟環(huán)境對于煤炭機械產(chǎn)業(yè)的發(fā)展必然會帶來很大的機遇，但是目前國內(nèi)煤機制造企業(yè)眾多，產(chǎn)業(yè)集中度低。國內(nèi)煤機制造企業(yè)數(shù)量達百余家，面臨激烈的市場競爭，煤機制造企業(yè)該如何開拓市場？

二、關(guān)于4P’s營銷理論

1960年，杰羅姆·麥卡錫在其《基礎(chǔ)營銷》一書中第一次將企業(yè)的營銷要素歸結(jié)四個基本策略的組合，即著名的“4P’s”理論：產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），由于這四個詞的英文字頭都是P，再加上策略（Strategy），所以簡稱為“4P’s”。

1967年，菲利普·科特勒在其著作《營銷管理：分析、規(guī)劃與控制》第一版進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，即：

產(chǎn)品：注重開發(fā)的功能，要求產(chǎn)品有獨特的賣點，把產(chǎn)品的功能訴求放在第一位。

價格：根據(jù)不同的市場定位，制定不同的價格策略，產(chǎn)品的定價依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。

分銷：企業(yè)并不直接面對消費者，而是注重經(jīng)銷商的培育和銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，企業(yè)與消費者的聯(lián)系是通過分銷商來進行的。

促銷：企業(yè)注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或?qū)е绿崆跋M來促進銷售的增長。

三、煤機制造企業(yè)市場營銷組合策略

（1）產(chǎn)品策略。高新技術(shù)是煤礦機械的發(fā)展趨勢，技術(shù)創(chuàng)新是煤礦機械的生命。我國與發(fā)達國家煤機制造業(yè)的主要差距表現(xiàn)為：1）主要產(chǎn)品技術(shù)性能和可靠性水平不高。發(fā)達國家采掘裝備已經(jīng)達到強力化、重型化、智能化的高級水平；而國產(chǎn)大多數(shù)采掘裝備仍處在中、低檔水平。2）技術(shù)含量不足。主要由于：① 缺少具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品技術(shù)。② 用于科研開發(fā)的投入嚴重不足。所以，煤礦機械行業(yè)在一段時間內(nèi)的重點還應(yīng)提高產(chǎn)品質(zhì)量為主．根據(jù)顧客需要生產(chǎn)適銷對路產(chǎn)品。當(dāng)然．在產(chǎn)品策略中也不能忽視售后服務(wù)的作用。由于煤礦機械屬于下游企業(yè)的固定生產(chǎn)設(shè)備，使用周期較長，而煤礦生產(chǎn)的特點又決定了其產(chǎn)品消耗大。所以，完善的售后服務(wù)也是企業(yè)取得良好營銷的關(guān)鍵一環(huán)。

（2）價格策略。目前，煤機設(shè)備在價格制定上的隨意性很大，導(dǎo)致誠信問題突顯。筆者建議采取如下定價策略。1）對標準煤機產(chǎn)品，定價上與競爭對手看齊，保證本企業(yè)產(chǎn)品在相應(yīng)市場的份額， 由于本企業(yè)有條件引進國外先進生產(chǎn)技術(shù)．在價格相當(dāng)?shù)那闆r下，本企業(yè)產(chǎn)品的競爭力應(yīng)優(yōu)于其他公司的產(chǎn)品，從而打壓競爭對手。對非標準產(chǎn)品，定價上應(yīng)該充分考慮設(shè)備研制所帶來的費用和風(fēng)險。2）對本企業(yè)專有技術(shù)的產(chǎn)品，定價上應(yīng)該充分考慮專有技術(shù)開發(fā)的成本．并可采用撇脂策略，盡快打開市場，收回產(chǎn)品研發(fā)成本，盡快獲取利潤。

（3）營銷渠道策略。由于煤礦機械行業(yè)屬于組織市場范疇．故在營銷渠道的選擇上偏重于短的、直接銷售的形式。研究表明：通過直銷的方式將產(chǎn)品銷售給組織顧客的比例高達68％．而且這一比例有不斷上升的趨勢。

（4）促銷策略。在各種市場營銷觀念中，對于煤礦機械行業(yè)來說，更適用于客戶關(guān)系市場營銷觀念，即依據(jù)與客戶建立良好的關(guān)系、有利交易自會隨之而來的基本原理，不再把市場營銷看作個別的、不連續(xù)的、短暫的、突然開始的、匆匆結(jié)束的一個個純粹的交易活動，而是看作一種連續(xù)性的、長期的、穩(wěn)定的、互利的伙伴關(guān)系，并且通過建立、發(fā)展、保持良好關(guān)系獲得長遠利益：不是從交易的一方出發(fā)．而是從雙方出發(fā)分析市場營銷。關(guān)系營銷的核心就是客戶忠誠．培養(yǎng)客戶忠誠便是營銷工作中的重要內(nèi)容。所以，要求營銷人員在與客戶溝通過程中．要時刻以長遠利益為出發(fā)點．不能以一時利益而損害客戶對企業(yè)的忠誠。再者．煤礦機械企業(yè)也可經(jīng)常舉行商業(yè)展覽會．展示本行業(yè)的重點新產(chǎn)品和高技術(shù)發(fā)展。通過展示會將銷售信息有效地傳達給大量的需求客戶；并識別潛在的客戶．為銷售人員確定工作方向；并可改善企業(yè)的公眾形象。

參考文獻：

[1]李昌榮．煤炭工業(yè)的快速發(fā)展為礦山機械企業(yè)的發(fā)展提供了良好機遇[J]．礦山機械．2006（9）：6—9．

篇2

瑞士歐瑞康集團作為同中國紡織產(chǎn)業(yè)結(jié)緣已久的知名企業(yè)，數(shù)十年來一直不斷深入、調(diào)整著對中國紡織企業(yè)的服務(wù)模式。歐瑞康在產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析以及技術(shù)創(chuàng)新方面的能力有目共睹，在很多紡織企業(yè)心中，歐瑞康的設(shè)備代表的就是技術(shù)和品質(zhì)。

兩大品牌貫穿價值鏈

從1984年在中國設(shè)立分支開始，歐瑞康就為中國的化學(xué)纖維行業(yè)拓展起到了舉足輕重的作用?，F(xiàn)如今，歐瑞康化學(xué)纖維擁有歐瑞康巴馬格和歐瑞康紐馬格兩大產(chǎn)品品牌，其在化學(xué)纖維生產(chǎn)上的很多技術(shù)、方法和工藝都被認為是開路先鋒。

據(jù)悉，巴馬格在1922年成立之后的90年中，始終致力于發(fā)展和制造用于化學(xué)纖維行業(yè)的紡絲系統(tǒng)及加彈機。1954年，第一臺加彈機在雷姆沙伊德誕生；1969年生產(chǎn)出世界上首個高速卷繞頭；1980年以后又以全新?lián)懿婢砝@方式意外地占據(jù)了整個市場；2007年，制造出具有創(chuàng)新概念的長絲紡絲系統(tǒng)，憑借WINGS（集合導(dǎo)絲輥系統(tǒng)卷繞頭），推出超低張力導(dǎo)絲系統(tǒng)，在節(jié)省空間，降低能耗方面效果顯著，這套系統(tǒng)推出市場僅幾個月就售出上千臺機器，使歐瑞康巴馬格真正在一夜間占據(jù)了化學(xué)纖維紡絲系統(tǒng)市場50%的份額，并保持到現(xiàn)在。

紐馬格同樣為整個化學(xué)纖維行業(yè)注入開拓性的創(chuàng)意。從1948年，他們開始大規(guī)模推出專業(yè)人士都稱贊為“技術(shù)奇跡”的玻璃紙產(chǎn)品機器。上世紀50年代末，紐馬格開發(fā)出聚酯短纖維領(lǐng)域的先鋒創(chuàng)新理念，直到今日，這些創(chuàng)意在系統(tǒng)制造業(yè)仍占一席之地。1967年，紐馬格開創(chuàng)了加彈機的新紀元，推出了第一臺換筒時能做到零線頭丟失的系統(tǒng)。上世紀70年代初，工程師進一步提高了生產(chǎn)速率和紡絲速度，掀起了高性能卷繞頭的熱潮。2002年，紐馬格展開了非織造布業(yè)務(wù)，成為第一家提供有關(guān)非織造布生產(chǎn)完整解決方案的公司，方案中包含了所有關(guān)鍵的生產(chǎn)工藝。

回看巴馬格和紐馬格的歷史，兩大品牌無疑在不斷推進著相關(guān)領(lǐng)域技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，并塑造了自己在化學(xué)纖維長絲紡絲系統(tǒng)、加彈機和用于生產(chǎn)BCF地毯絲及不織布系統(tǒng)市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位。“我們通過工程服務(wù)來樹立自己在原材料生產(chǎn)領(lǐng)域的位置，并希望將來能夠更好地在全球占據(jù)市場主導(dǎo)地位?！睔W瑞康化學(xué)纖維事業(yè)板塊CEO Stefan Kross這樣說。

轉(zhuǎn)型只為更好服務(wù)

今年7月，隨著天然纖維業(yè)務(wù)部門的剝離，歐瑞康更加專注于化學(xué)纖維事業(yè)板塊的發(fā)展，且業(yè)務(wù)活動全部集中在市場開拓上，更加關(guān)注工廠的工程設(shè)計，尤其是帶聚合物熔融生產(chǎn)工藝的工廠?！巴ㄟ^轉(zhuǎn)型，我們將能夠為客戶提供更加完整的從熔體到纖維、紗線及不織布的全面解決方案。這將使生產(chǎn)商獲得更多獨立性，在質(zhì)量方面增加影響力，并且創(chuàng)造附加值。”Kross如此描述這種方式的優(yōu)勢。

歐瑞康關(guān)注用于化學(xué)纖維生產(chǎn)的系統(tǒng)及工藝，使工廠運行周期更長，且更易規(guī)劃。天然纖維生產(chǎn)商做出投資決定的關(guān)鍵是原材料的價格，因此會受極端波動的影響，而化學(xué)纖維的生產(chǎn)則由幾家大公司主導(dǎo)。“這些生產(chǎn)商將原材料的生產(chǎn)并入自己的業(yè)務(wù)，并且對他們的大型聚合反應(yīng)及紡紗系統(tǒng)做中長期的規(guī)劃?！盞ross說。全球約有25家相關(guān)生產(chǎn)商，其中大部分在亞洲，他們的長絲和纖維生產(chǎn)量總量占全年的60%，而作為歐瑞康化學(xué)纖維事業(yè)板塊的客戶企業(yè)就大約20多個。

現(xiàn)在的歐瑞康可以向化學(xué)纖維生產(chǎn)商，如聚酯纖維和聚酰胺的生產(chǎn)商提供完整的全面解決方案，包括從聚合物熔體延伸至成品纖維、紗線或非織造布生產(chǎn)過程的所有步驟。

中國市場潛力巨大

篇3

內(nèi)容摘要:本文分析了戰(zhàn)略聯(lián)盟在建設(shè)過程中存在的問題,并提出了中國企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取的策略:通過積累經(jīng)驗、建立規(guī)范的科學(xué)管理提升協(xié)同效應(yīng)和聯(lián)盟合作效果;通過樹立共贏觀念,強化聲譽成本應(yīng)對聯(lián)盟風(fēng)險;通過重視品牌資產(chǎn)與無形資產(chǎn)的培育和保護,以實現(xiàn)聯(lián)盟的更高戰(zhàn)略意義。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè) 問題 應(yīng)對策略

作為“一種基于高度信任,成員共享世界級最佳實踐、競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關(guān)系”(托尼•倫德朗,2004),戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)的競爭和發(fā)展產(chǎn)生了積極而深遠的影響。然而,對許多組織而言,聯(lián)盟的目標、原則和概念很難付諸實踐。麥肯錫公司提供的咨詢數(shù)據(jù)表明,三分之二的聯(lián)盟在頭兩年就陷入嚴重的管理或財務(wù)困境;其他的研究同樣表明,僅有不到一半的聯(lián)盟生存下來(沃爾諾克•戴維斯,2002)。不難看出,在戰(zhàn)略聯(lián)盟的建設(shè)過程中,依然存在大量威脅其順利實施的問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟建設(shè)過程中存在的問題

(一)管理問題導(dǎo)致的協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作伙伴通常是多部門、多職能的。通常情況下,合作伙伴們擁有多種產(chǎn)品和市場,各聯(lián)盟公司本身又有多個分公司、子公司,需要處理與不同動態(tài)客戶的伙伴關(guān)系。因此戰(zhàn)略聯(lián)盟的參與者們要面對一個極其復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。只有管理好這些關(guān)系網(wǎng)絡(luò)才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),使整體效益大于各部分效益之和。然而,在實踐過程中,在處理這些關(guān)系時也極易出現(xiàn)以下問題:

1.建立之前未能獲得詳盡而準確的信息。企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,需要知己知彼,搜集大量有關(guān)自身以及潛在合作伙伴的信息。一些企業(yè)出現(xiàn)的問題是,節(jié)省甚至逃避搜集信息并對其進行分析處理的時間和成本,在未明確雙方所要達成的目標,未詳盡獲得合作伙伴在產(chǎn)品、市場、企業(yè)能力、價值觀、動機和期望等方面的信息時,就對伙伴關(guān)系做出了判斷和選擇。這種信息缺失,會導(dǎo)致錯誤的伙伴選擇,或者使雙方不能有效實現(xiàn)優(yōu)勢互補,致使協(xié)同效應(yīng)難以實現(xiàn),聯(lián)盟失敗,甚至參與的企業(yè)遭受嚴重損失。

2.建立之后未能實現(xiàn)良好的溝通與整合。戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然在很大程度上不涉及組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整,但管理程序以及運作流程會因合作伙伴的介入而發(fā)生變化,相應(yīng)的職位職責(zé)也可能需要重新設(shè)計。其次,組織中傳統(tǒng)觀念和公司文化的差異可能會限制企業(yè)間的有效溝通,破壞了企業(yè)的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力,并使企業(yè)與合作方的聯(lián)系能力下降。

(二)機會主義行為導(dǎo)致聯(lián)盟風(fēng)險

Warlock(2002)認為在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中,存在三種先決條件導(dǎo)致機會主義行為以及伙伴風(fēng)險:

首先,聯(lián)盟提供了獲得特權(quán)性信息的可能。戰(zhàn)略聯(lián)盟依賴于互補性利益融合、特權(quán)性信息共享和密切配合與協(xié)作這三種職能,因此,要實現(xiàn)聯(lián)盟目標,合作雙方就必須做到積極、開放、坦率地交流特權(quán)性信息。其次,聯(lián)盟提供了機會主義行動的機會。例如某員工作為A公司的執(zhí)行官參與到與B公司的聯(lián)盟中,他因此獲得了B公司研發(fā)、市場、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、營銷以及管理上的重要信息。在國外市場上A公司與B公司正在競爭,當(dāng)他意識到他所掌握的關(guān)于B公司的信息對于他的同事來說非常有價值時,就滋生了機會主義行為產(chǎn)生的可能。其他情況還包括一方利用自己準內(nèi)部成員的身份,置道德標準于不顧,采取權(quán)益的、利己主義的行動,挪用另一方的銷售額、市場關(guān)系和市場份額、知識產(chǎn)權(quán),有時還挪用另一方的利潤。最后,聯(lián)盟提供了機會主義行動的動機。一些戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的經(jīng)營狀況或問題會使聯(lián)盟伙伴產(chǎn)生利己的、破壞聯(lián)盟利益行為的動機。

(三)建立聯(lián)盟存在的戰(zhàn)略性誤區(qū)

聯(lián)盟的建立常常存在一些戰(zhàn)略性誤區(qū)。應(yīng)該明確的是,戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立是為了利用聯(lián)盟合作這一有效手段,通過交易費用的節(jié)約、企業(yè)資源的互補等合作優(yōu)勢,獲取更大的增長。然而目前很多企業(yè)冠以“戰(zhàn)略性”頭銜的聯(lián)盟,卻存在嚴重的誤區(qū)。例如曾在我國工程機械行業(yè)出現(xiàn)過的價格聯(lián)盟、合作聯(lián)盟、區(qū)域聯(lián)盟等各種形式的聯(lián)盟,幾乎成為企業(yè)宣傳的一種手段,只重視新聞效果而忽視了聯(lián)盟結(jié)果。更有企業(yè)將組織之間的聯(lián)盟看成虛擬目標,而不是作為邁向更高目標的手段。這些認識誤區(qū),在一定程度上導(dǎo)致了許多企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終失敗。

中國企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略

近年來,種種跡象都表明中國正在成為21世紀世界500強在亞太地區(qū)技術(shù)和戰(zhàn)略聯(lián)盟總部的集中地(王忠明,1999)。對于這些在各行業(yè)中處于強勢的主力競爭集團來講,建立全球性的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)是他們的客觀需求,中國市場更是他們的必然選擇(張國有,2005)。在外國企業(yè)進入中國的同時,應(yīng)清醒的認識到,中國企業(yè)在全球競爭中某種程度上是跟隨型企業(yè)或是邊緣化企業(yè)。由于人力資源成本低、技術(shù)創(chuàng)新水平差、產(chǎn)業(yè)整合能力欠佳等方面的弱勢,中國企業(yè)在與國際企業(yè)進行聯(lián)盟的過程中,存在著一系列問題。因此,需要經(jīng)過長期努力,由主力集團產(chǎn)品和服務(wù)的配套企業(yè)發(fā)展成為主力企業(yè),進入世界主力競爭集團,成為推動全球化發(fā)展的主要能動力量。中國企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟,可采取的應(yīng)對策略為:

(一)積累經(jīng)驗、建立規(guī)范、科學(xué)管理,提升協(xié)同效應(yīng)和合作效果

1.積累最佳聯(lián)盟經(jīng)驗。成功的聯(lián)盟企業(yè)不僅重視總結(jié)內(nèi)部的最佳聯(lián)盟經(jīng)驗,同時也注意從企業(yè)外部收集最佳的聯(lián)盟慣例。通過對這些最佳聯(lián)盟慣例進行學(xué)習(xí)和模仿,企業(yè)能夠以較低的成本提升聯(lián)盟競爭能力和聯(lián)盟管理能力,從而積累最佳經(jīng)驗,提高聯(lián)盟管理效率。例如惠普公司是積累最佳聯(lián)盟經(jīng)驗的好例子,惠普公司通過建立一套嚴格的程序,總結(jié)最佳聯(lián)盟經(jīng)驗,進行最佳聯(lián)盟慣例開發(fā),這種能力成為惠普超越其他公司的一種獨特的優(yōu)勢。

2.規(guī)范聯(lián)盟過程。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟需要建立規(guī)范的聯(lián)盟過程。雷費克•卡爾潘(Refik Culpan)教授在《全球企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式與案例》(2003)一書中闡述了有關(guān)聯(lián)盟管理的“循環(huán)管理決策模型”,即將聯(lián)盟管理看作循環(huán)進行、交互作用的五個主要元素,包括:需求評價、合作伙伴選擇、結(jié)構(gòu)選擇、控制與評價、調(diào)整如圖1所示。 依照雷費克教授循環(huán)模型的思路,為了使考慮的因素更加全面,筆者認為企業(yè)可參考如圖2所示的聯(lián)盟建立過程。

競爭環(huán)境分析。包括對行業(yè)、產(chǎn)品、競爭等因素的分析,以了解企業(yè)在目前競爭中的位置和狀態(tài)。企業(yè)需求分析。使企業(yè)明確自身缺失的,希望在合作伙伴身上獲取的要素或能力。聯(lián)盟戰(zhàn)略和目標的制定。企業(yè)必須明確未來聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標是什么,這個戰(zhàn)略及目標的確定必須與企業(yè)本身的總體戰(zhàn)略目標或經(jīng)營戰(zhàn)略目標相符合。合作伙伴選擇。在這一環(huán)節(jié),企業(yè)應(yīng)特別注意考察的問題包括:合作企業(yè)的意圖,合作企業(yè)是否能為企業(yè)提供充足的所需資源,合作企業(yè)聯(lián)盟經(jīng)驗的多少,價值創(chuàng)造能力的大小,合作企業(yè)的聲譽,參與聯(lián)盟意志的強弱以及聯(lián)盟雙方整合能力的強弱等。合作結(jié)構(gòu)選擇。有兩種主要的聯(lián)盟結(jié)構(gòu)供企業(yè)選擇,即股權(quán)聯(lián)盟和非股權(quán)聯(lián)盟。企業(yè)在選擇時可通過詳細的價值鏈分析來確定哪種活動將是合作的焦點,了解自身在聯(lián)盟合作關(guān)系中的地位與責(zé)任,以此確定以什么樣的形式進行合作。雙方管理整合。企業(yè)可通過創(chuàng)新性的計劃、全面的溝通以及獲取外部成功經(jīng)驗來協(xié)調(diào)聯(lián)盟雙方的管理模式。實踐表明,雙方有效的戰(zhàn)略整合是建立成功聯(lián)盟的重要環(huán)節(jié)。控制與評價。對聯(lián)盟的控制重點在兩個方面:一是控制的核心環(huán)節(jié)是什么,企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注和控制的焦點是關(guān)鍵的價值鏈活動和聯(lián)盟的最終結(jié)果,即保護股權(quán)投資回報率和形成競爭能力;二是有效控制的機制,主要包括協(xié)議控制機制、股權(quán)控制機制和管理控制機制以及這三方面的有機結(jié)合。聯(lián)盟的調(diào)整。對合作關(guān)系的戰(zhàn)略、行為、結(jié)構(gòu)和過程進行調(diào)整是為了應(yīng)對快速的市場變化,也是實現(xiàn)聯(lián)盟靈活性、敏捷性的必然要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意的是調(diào)整發(fā)生在聯(lián)盟建立過程的任何時刻,根據(jù)需要隨時進行。

(二)樹立共贏觀念、強化聲譽成本,應(yīng)對聯(lián)盟風(fēng)險

上文提到了聯(lián)盟風(fēng)險存在的三個先決條件。消除任何一個條件在現(xiàn)實中都是行不通的:消除“伙伴間的信息分享”和“機會主義行為的機會”都是限制了合作程度,從根本上改變聯(lián)盟的性質(zhì)和結(jié)構(gòu),弱化其作用;消除“機會主義行為的動機”,就得避免引發(fā)動機的那些經(jīng)營情況,這在實踐中是難于操作的。因此,應(yīng)對聯(lián)盟風(fēng)險,企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略有:

1.以“共贏觀念”構(gòu)筑“正和機制”,應(yīng)對聯(lián)盟風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟就其根本來說是個“正和”概念,企業(yè)的戰(zhàn)略目標,應(yīng)是創(chuàng)建一種機制,不斷增大合作伙伴共有“蛋糕的”大小。實現(xiàn)“正和”,企業(yè)可以采取的途徑有:擴大利益。通過取長補短的技術(shù)交流和市場學(xué)習(xí)來擴大“知識蛋糕”的大小,以獲取更大的相同或互補利益。條款制約。條款制約的關(guān)鍵是企業(yè)在分享核心技術(shù)或關(guān)鍵信息時,技術(shù)或信息被敵意利用的可能,要被戰(zhàn)略聯(lián)盟的條款或結(jié)構(gòu)所消除或降至可承受的水平。組織保障。這包括價值鏈環(huán)節(jié)的相互整合及職責(zé)劃分;配備合適的團隊與領(lǐng)導(dǎo)者,充分授權(quán);企業(yè)自身戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整,為雙方團隊創(chuàng)造支持環(huán)境。

2.考驗并培育“企業(yè)聲譽”,應(yīng)對聯(lián)盟風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立在相互信任的基礎(chǔ)上,而相互信任的前提是企業(yè)過去的市場行為,即企業(yè)的“聲譽”。企業(yè)聲譽代表了一個企業(yè)在市場中各種行為和信息的集合,它靠時間的遞進或經(jīng)營行為的持續(xù)積累而成,成為一種無形資產(chǎn)。一旦聲譽被毀,這種無形資產(chǎn)的價值將嚴重受損。企業(yè)通過對潛在伙伴聲譽的考驗和聯(lián)盟過程中對企業(yè)聲譽的不斷強化和培育,使聯(lián)盟成員認識到機會主義引發(fā)的“交易成本”實際上是企業(yè)的“聲譽成本”,用短期的行為摧毀長期投入形成的聲譽是不值得的,從而降低聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的機會主義行為,規(guī)避伙伴風(fēng)險。

(三)重視品牌資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的培育和保護,實現(xiàn)聯(lián)盟的真正戰(zhàn)略意義

中國企業(yè)應(yīng)該明確將制定戰(zhàn)略擺在首位,交易退居次位;建立聯(lián)盟不是目的,通過聯(lián)盟交易實現(xiàn)企業(yè)更高的目標才是根本。首先,經(jīng)濟的全球化產(chǎn)生了消費者和生產(chǎn)者之間的信息不對稱,即消費者和生產(chǎn)者之間的距離越來越遠,消費者變得越來越無知。在這種情況下消費者能夠賦予企業(yè)的價值體現(xiàn)在品牌?？v觀世界上著名的品牌經(jīng)營性企業(yè),為保持其競爭優(yōu)勢,都極力通過聯(lián)盟形式,加速品牌的國際化進程。因此,中國企業(yè)的聯(lián)盟戰(zhàn)略應(yīng)更好的運用戰(zhàn)略聯(lián)盟,充分利用外部資源,加快知識的學(xué)習(xí)和吸收,推動實施品牌的國際化進程。

其次,中國企業(yè)在實施品牌化聯(lián)盟戰(zhàn)略的過程中,應(yīng)當(dāng)加強對長遠利益的重視。在利害相關(guān)的合作中,企業(yè)要抓住關(guān)鍵。要以長遠的目光審時度勢,寧可丟失眼前的利潤也不能損害企業(yè)的長遠利益。中國企業(yè)在聯(lián)盟中要充分發(fā)揮無形資產(chǎn)的作用,同時要積極采取保護措施,維護無形資產(chǎn)的利益,維護企業(yè)的長遠發(fā)展。

參考文獻:

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