導(dǎo)語：如何才能寫好一篇六西格瑪管理法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】 六西格瑪;腫瘤;健康促進

六西格瑪管理是通過嚴格的項目策劃和定義、測量、分析、改進、控制五步法[1],實現(xiàn)以質(zhì)量創(chuàng)效益的質(zhì)量管理方法。其核心是采取量化的方法,尋找分析問題潛在的原因并予以處理,達到質(zhì)量改進的目的。[2]我院自2008年12月起將六西格瑪管理方法引入腫瘤介入病房,改進傳統(tǒng)健康教育的方式,取得了較好的效果,患者滿意率提高。

1 實施方法

1.1 定義 健康促進是一門通過改變行為來促進健康的科學(xué),它是結(jié)合教育學(xué)、行為學(xué)、傳播學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)和預(yù)防醫(yī)學(xué)學(xué)科知識和工作方法進行工作的,其原理是運用社會學(xué)和流行病學(xué)方法診斷社區(qū)或人群的健康問題,找出健康教育的“靶”問題。并以提高科學(xué)認知為基礎(chǔ)、以樹立正確態(tài)度為關(guān)鍵、以掌握保健技能為支持、以改變行為為目標(biāo)進行工作。本研究策劃主要是通過改進健康促進的方式以達到提高患者滿意率的目的。項目定義為:患者對護理工作滿意率提高到93%以上。

1.2 測量采用現(xiàn)況調(diào)查法。通過文獻檢索、專家指點,研究者根據(jù)臨床實踐增加一些條目,自行設(shè)計出患者的健康需求調(diào)查表,應(yīng)用醫(yī)院統(tǒng)一的滿意度調(diào)查表,對我院2008年12月至2009年2月住院患者215

例患者進行調(diào)查,調(diào)查內(nèi)容為患者的健康需求,根據(jù)患者的健康需求改進健康促進的方式,利用醫(yī)院統(tǒng)一的滿意度調(diào)查表對2009年3月至2009年11月住院患者進行滿意度調(diào)查。

1.3 分析階段 從人員、環(huán)境、方法、心理4個方面匯總腫瘤患者對健康的需求。通過討論分析,因腫瘤患者大多不是首診患者,有一定的疾病相關(guān)知識但不全面;腫瘤患者住院時間較長,對環(huán)境的要求更高,更需要安靜舒適的環(huán)境,尤其是臨終的患者;因與患者接觸時間多,健康教育應(yīng)采取少量多次的方式,并監(jiān)督執(zhí)行情況;因惡性腫瘤刺激,患者往往心理反應(yīng)較大,甚至有個別人采取過激行為,所以更要求腫瘤科護士有的放矢的進行心理疏導(dǎo)。

1.4 改進階段

1.4.1 護患溝通技巧及內(nèi)容的完善,制作并發(fā)放健康教育宣傳卡片,考慮到不同層次患者的需求,盡可能用通俗易懂的文字講述相關(guān)問題?？ㄆ白o理人員培訓(xùn)內(nèi)容包括:①入院健康宣教;②檢查前后;③各種疾病的護理常規(guī);④出院健康宣教;⑤各種操作的規(guī)范化操作規(guī)程;⑥規(guī)范化護理服務(wù);⑦相關(guān)溫馨提示。針對患者年齡、文化層次以及疾病性質(zhì)等特點,做到分別確定溝通重點。執(zhí)行規(guī)范化服務(wù)用語,護士在注重語言、語速、語調(diào)的同時,適當(dāng)?shù)剡\用安慰性、解釋性語言和贊美性、鼓勵性語言,保持有效的溝通距離,并注意配合形體語言如微笑、眼神、手勢、姿態(tài)等與患者溝通,關(guān)心患者的心理變化,讓患者有一個良好的就醫(yī)心理,對護士產(chǎn)生信賴感。

1.4.2 提高護理人員健康促進的能力,進行技術(shù)大練兵,利用晨會時間進行護理操作技術(shù)規(guī)范化練習(xí),進行電話禮儀、接待禮儀、健康宣教內(nèi)容等的培訓(xùn),進行模擬情景訓(xùn)練。

1.4.3 嚴格按照規(guī)范要求,適時的進行健康宣教,如接待新入院患者,按照禮儀的要求,根據(jù)患者接受能力,實行入院健康宣教;利用護理查房監(jiān)測健康促進的效果,如準(zhǔn)備進行介入手術(shù)的患者是否知曉介入術(shù)后的注意事項;特殊檢查前交代患者注意事項及配合的要求。

1.5 控制階段,建立三級護理健康教育控制體系,有護士長、護理健康教育組長、主管護士共三級,按照床位分配,每位主管護士負責(zé)5~6名患者的健康宣教,由主管護士根據(jù)患者的實際情況進行健康宣教,健康教育組長上班時間每天監(jiān)督1次病房所有患者的落實情況,護士長不定時抽查,每周至少3次,同時完善和補充宣教內(nèi)容,防止健康教育不到位。

2 效果

改進方案后,2009年3~11月每2個月進行1次問卷調(diào)查,共進行5次,隨機發(fā)放問卷107份,對107例患者進行調(diào)查,所有問卷均收回,有效問卷104份,有效率97.2%。

2.1 將2009年3~11月與2008年1~11月(改進前)滿意度相比,利用SPSS 13.0統(tǒng)計學(xué)軟件,采用配對樣本t檢驗方法,t=4.965,P

表1

2.2 與腫瘤其他病區(qū)比較,平均滿意度高于其他病區(qū),將結(jié)果采用方差分析的方法,F=1.045,P=0.399,各組間無差異。

表2

3 體會

健康促進是護理工作中重要的一部分,因受時間、人力、護士個人素質(zhì)的方面等方面的影響,存在落實、督促不到位的現(xiàn)象,采用六西格瑪管理方法找到健康促進的影響因素后,將其引用到健康促進的管理過程,加大監(jiān)督、考核的力度,注重環(huán)節(jié)管理,效果明顯。

參 考 文 獻

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作者單位：352100寧德市福建醫(yī)科大學(xué)附屬寧德市醫(yī)院護理部

李曉紅：女，本科，副主任護師

摘要目的：探討應(yīng)用六西格瑪管理方法優(yōu)化入院護理流程，提高患者滿意度。方法：運用六西格瑪法，通過調(diào)查分析，確定入院護理流程中的質(zhì)量關(guān)鍵點，采取相應(yīng)措施對影響等候時間的關(guān)鍵因素加以改進，并與改進前進行比較。結(jié)果：改進后入院患者治療等候時間較改進前平均縮短，滿意例數(shù)增加（均P＜0.05）。結(jié)論：六西格瑪管理方法在入院護理流程中的應(yīng)用，有效地縮短了入院患者治療等候時間，提高了患者滿意度。

關(guān)鍵詞 六西格瑪管理；入院患者；優(yōu)化流程

doi：10.3969/j.issn.1672-9676.2015.05.056

六西格瑪管理是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以顧客為中心，提高組織核心過程的運行質(zhì)量，其核心是通過統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題、分析原因，改進優(yōu)化和控制結(jié)果，使企業(yè)在運作能力方面達到最佳境界?；颊叩臐M意度是衡量醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的重要指標(biāo)?；颊呷朐合Ｍ鼙M快得到診治，病房的入院護理流程、工作效率等會直接影響到入院患者的等候診治時間和對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的滿意度［1-2］。因此，如何縮短入院患者等候診治時間，提高患者滿意度是病房關(guān)注的問題。2012年5月開始我們嘗試將六西格瑪管理方法應(yīng)用于入院護理流程管理，對患者入院護理流程中存在的無效等待時間過長、無價值作業(yè)或重復(fù)作業(yè)等進行改造，縮短患者等待診治時間，有效提高了患者的滿意度。

1臨床資料

選定2012年5月15~22日我院內(nèi)、外科收治入院100例患者做為觀察組，男43例，女57例。經(jīng)優(yōu)化流程改進后，選定2012年8月1~8日我院內(nèi)、外科病房收治入院的100例患者為改進后，男48例，女52例。納入標(biāo)準(zhǔn)：意識清楚；思維及語言表達能力正常；自愿參加本研究。排除標(biāo)準(zhǔn)：急重癥患者；有精神疾病或認知障礙；語言交流障礙等無法合作者。兩組患者在性別、年齡等方面比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05），具有可比性。

2方法

六西格瑪管理分為5個步驟。即：定義（Define），確定顧客的關(guān)鍵需求，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)；測量（Measure），通過對現(xiàn)有過程的測量確定現(xiàn)有過程的基線及期望達到的目標(biāo)并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價；分析（Analyze），通過數(shù)據(jù)分析，確定過程的關(guān)鍵影響因素；改進（Improve），尋找優(yōu)化過程輸出并消除或者減少影響的方案使過程缺陷降低；控制（Control），使改進后的過程程序化并通過有效的檢測方法保持過程改進的成果。

本項目采用以上六西格瑪?shù)?個步驟，通過調(diào)查和分析了解入院患者能夠接受的等待診治時間，確定入院護理流程中的質(zhì)量關(guān)鍵點，分析影響的關(guān)鍵因素，制訂出相應(yīng)措施進行改進和控制，改進前后再進行對比，以確定措施實施后的效果。

2.1定義階段本項目組的定義為縮短入院患者等候治療時間（患者入院到開始輸液的時間），提高患者對病房護理服務(wù)質(zhì)量的滿意度。

2.2測量階段

2.2.1測量患者入院等候診治時間及患者滿意度項目組繪制當(dāng)前的入院流程圖，入院辦理-醫(yī)師就診-執(zhí)行醫(yī)囑-備藥-配藥-輸液治療。除測量總的患者等候時間外，對2012年5月15~22日入院的患者共100名入院手續(xù)的各階段時間（包括入院辦理時間、醫(yī)師就診時間、執(zhí)行醫(yī)囑時間、提藥時間、配藥到開始輸液時間）進行實地測量收集。結(jié)果為：入院辦理時間（10.37±1.59）min，醫(yī)師接診時間（32.96±6.35）min，執(zhí)行醫(yī)囑時間（9.88±1.63）min，提藥時間（31.30±8.68）min，配藥到開始輸液時間（9.61±2.55）min，患者等候治療時間（93.92±11.16）min。同時調(diào)查患者滿意（90±2）例。

2.2.2確定入院護理流程質(zhì)量關(guān)鍵點項目組在此階段確定了質(zhì)量關(guān)鍵點（CTQ），通過發(fā)放調(diào)查問卷了解患者對于入院流程的期望時間，確定目標(biāo)為“將入院患者等候治療時間控制在45 min內(nèi)，為患者提供更加方便快捷的服務(wù)”。

2.3分析階段

2.3.1入院人數(shù)分布調(diào)查分析入院患者各時間段的人數(shù)分布，發(fā)現(xiàn)每周星期一到星期三入院人數(shù)較多，每日上午入院人數(shù)比下午多。

2.3.2入院治療等候時間關(guān)鍵影響因素召集課題組成員，在魚骨圖分析的基礎(chǔ)上采用頭腦風(fēng)暴法結(jié)合第1次收集的數(shù)據(jù)分布情況，篩選出占用時間長改進空間大的4個環(huán)節(jié)為入院辦理、醫(yī)師就診、執(zhí)行醫(yī)囑和備藥。主要影響因子有：（1）辦理入院速度。（2）護士在崗人數(shù)。（3）護士執(zhí)行醫(yī)囑熟練程度。（4）新入院醫(yī)囑執(zhí)行程序。（5）科室有無備用藥。（6）藥房發(fā)藥時間。（7）醫(yī)師是否及時接診。

2.4改進階段項目組成員針對最主要的7個影響因子制訂出相應(yīng)的改進措施。（1）提前鋪好備用床以便患者入住，在患者輸液后再行入院健康宣教。（2）彈性排班，護士長在當(dāng)日下班前評估次日病房工作量并調(diào)整上班人員，保證入院高峰期在崗護士數(shù)量。（3）相對固定醫(yī)囑班護士，要求做到熟練掌握電腦醫(yī)囑處理系統(tǒng)及科室常見病的治療檢查和收費。（4）優(yōu)先處理新入院醫(yī)囑，將新入院收費項目打包減少重復(fù)。（5）科室為入院患者備常用輸液治療藥品。（6）有條件科室可配備輔班護士，及時取藥，保證輸液順利進行。（7）護士及時通知醫(yī)師接診。

2.5控制階段組織護士學(xué)習(xí)新的入院護理流程，掌握相關(guān)知識。要求護士嚴格按流程進行操作。在實施措施的基礎(chǔ)上制定控制措施包括建立相關(guān)的規(guī)章制度和獎懲措施，與季度護理質(zhì)量掛鉤，護理部進行不定期現(xiàn)場抽查。

2.6評價標(biāo)準(zhǔn)2個月后改進后患者與改進前患者進行入院辦理、醫(yī)師就診、執(zhí)行醫(yī)囑、備藥四個環(huán)節(jié)、以及配藥、患者等候治療時間及患者滿意度等7組數(shù)據(jù)進行比較。滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)： 采用滿意度問卷對患者進行調(diào)查，共3個條目，每個條目1分，包括：入院辦理、等候醫(yī)師接診時間、等候治療時間，在患者輸液結(jié)束時進行滿意度問卷調(diào)查。

2.8統(tǒng)計學(xué)處理采用spss 18.0軟件，計量資料比較采用兩獨立樣本的t′檢驗。檢驗水準(zhǔn)α=0.05。

3結(jié)果（表1）

4討論

六西格瑪管理理念的目的是以顧客需求為關(guān)注焦點，強調(diào)關(guān)注顧客的多方面需求。將其融入醫(yī)院的管理之中，以患者為中心，將患者的合理需求作為服務(wù)的重點，可以使醫(yī)務(wù)人員轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，更好地為患者服務(wù)，縮短無效候診時間，提高患者滿意度［3-6］。

本研究對影響患者等候診治時間的關(guān)鍵因素：入院辦理、醫(yī)師就診、執(zhí)行醫(yī)囑和備藥等4個環(huán)節(jié)進行分析，找出原因，制訂改進措施，合理安排入院辦理時間，及時通知醫(yī)師接診，熟練處理醫(yī)囑，科室備常用藥以及根據(jù)患者入院分布規(guī)律彈性排班等進行改進， 結(jié)果在入院辦理、醫(yī)師就診、執(zhí)行醫(yī)囑、備藥時間均明顯縮短，患者滿意度明顯提升（均P＜0.05）。

六西格瑪管理不是單純以領(lǐng)導(dǎo)思想為指導(dǎo)，而是依據(jù)數(shù)據(jù)做決策、以實際調(diào)查的數(shù)據(jù)作為分析基礎(chǔ)，因此在建立目標(biāo)、確定關(guān)鍵影響因素、提出改善方案等方面具有更強的客觀性和說服力。在改進過程中強調(diào)大家共同參與，入院流程優(yōu)化涉及門診部、財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、信息科等諸多部門以及所有臨床科室，需要將各部門的工作協(xié)調(diào)起來，通過“群策群力”會議，讓相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)及一線工作人員一起反復(fù)論證、改善方案從而達成共識，充分調(diào)動員工的積極性，只有這樣才能保證六西格瑪管理理念的有效實施。

參考文獻

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摘 要 六西格瑪管理法是20世紀(jì)杰出的管理戰(zhàn)略之一，文章對六西格瑪管理法產(chǎn)生和發(fā)展進行了簡要回顧，并重點介紹了其特點，以及在實施過程中應(yīng)避免的問題。

關(guān)鍵詞 六西格瑪 質(zhì)量管理 簡介

一、六西格瑪?shù)膩碓春桶l(fā)展

六西格瑪管理概念，起源于上世紀(jì)80年代，最早由美國摩托羅拉公司的比爾?史密斯提出，其目的是設(shè)計一個目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中盡力降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，提升產(chǎn)品品質(zhì)，降低生產(chǎn)缺陷。六西格瑪，簡單的說，就是企業(yè)產(chǎn)品每百萬次機會中只有3.4次出錯的機會，實際上就是不允許出現(xiàn)錯誤機會，即幾乎達到完美的界限。

1996年，通用電氣開始在杰克?韋爾奇的倡導(dǎo)下實施六西格瑪戰(zhàn)略，并將其從制造業(yè)推廣到了服務(wù)業(yè)，六西格瑪發(fā)展成為全方位的質(zhì)量管理戰(zhàn)略。在通用公司全面實施六西格瑪并取得輝煌業(yè)績之后，諸多國際知名大公司，如IBM、柯達、愛立信等紛紛采用，創(chuàng)造出一個又一個基于質(zhì)量管理的商業(yè)奇跡。

在國內(nèi)，隨著海爾、海航、太原鋼鐵等一批標(biāo)桿性企業(yè)的進入，掀起來六西格瑪管理的熱潮?！爸袊髽I(yè)在實施六西格瑪?shù)倪^程中，也不斷地拓展六西格瑪?shù)睦砟詈蛻?yīng)用范圍，并逐漸形成中國特色的六西格瑪”[1]。六西格瑪質(zhì)量管理理念和管理模式日漸成熟，并在發(fā)展中不斷完善，為更多的企業(yè)成功經(jīng)驗所證明，使之成為20世紀(jì)當(dāng)之無愧的企業(yè)生存和發(fā)展最為成功的管理戰(zhàn)略之一。

二、六西格瑪管理的主要特點

1.以顧客為中心，提高顧客滿意度、忠誠度

我們常常援引“顧客是上帝”這句話，它也時時提醒我們要關(guān)注：顧客要什么，怎樣才能使顧客滿意，如何才能讓顧客繼續(xù)和我們合作。只有顧客的需求得到滿足，其滿意度和忠誠度才會得到提高。必須要長期關(guān)注顧客的需求，并以此為依據(jù)確定和改善管理項目，將工作重心放在顧客關(guān)心的方面。

2.高度關(guān)注數(shù)據(jù)和事實

六西格瑪強調(diào)“用數(shù)據(jù)進行說話，用數(shù)據(jù)進行決策”[2]。生產(chǎn)能力、成本、利潤、執(zhí)行能力等，都可以轉(zhuǎn)化為量化的數(shù)據(jù)，決策者通過這些數(shù)據(jù)找出問題，切實掌握客戶對于產(chǎn)品的合格率、抱怨情況、交貨期、配送等相關(guān)情況，從而對癥下藥在管理中進行調(diào)整和完善。

3.強調(diào)流程管理

六西格瑪在管理上重點關(guān)注的是產(chǎn)生缺陷的根本原因，而不是通過最終的檢測來判定產(chǎn)品是合格還是不合格。合格的產(chǎn)品是通過每個流程都合格而生產(chǎn)出來的，而不是僅僅依靠每一道檢驗來實現(xiàn)。

4.主動開展管理改善工作

由于有著近乎嚴苛的產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)，決策者必須要主動完善管理的每一處細節(jié)和環(huán)節(jié)，強化容易被忽略的環(huán)節(jié)，建立合理的工序，在生產(chǎn)過程中不斷完善管理，查找缺陷，拾遺補闕。

5.提倡無界限合作

六西格瑪質(zhì)量控制目標(biāo)的實現(xiàn)，依靠的是團隊的力量和各個部門的緊密協(xié)作，從采購、生產(chǎn)、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)，相互依賴、相互配合和支持。六西格瑪對于精益求精的追求，也促使企業(yè)中的各個部門要始終瞄準(zhǔn)同一個目標(biāo)齊心協(xié)力，有利于形成良好的企業(yè)氛圍。

6.以完美為不懈追求

六西格瑪瞄準(zhǔn)的是一個十分完美的目標(biāo)，需要企業(yè)的管理者不斷用創(chuàng)新和思想和革新的思路，從生產(chǎn)管理的各個方面進行探索和研究。這就意味著可能將面臨失敗的風(fēng)險和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理者和生產(chǎn)者必須具備較好的心態(tài)去積極面對，敢于面對挫折，奮勇直前。

三、六西格瑪應(yīng)用中應(yīng)避免的問題

1.六西格瑪不等同于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用

與其他管理方法相比，六西格瑪確實大量使用了統(tǒng)計工具，這也是其區(qū)別于企他管理方法的重要特點之一。但六西格瑪?shù)年P(guān)鍵不在于數(shù)據(jù)統(tǒng)計，六西格瑪強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，是由其“基于數(shù)據(jù)決策”的核心理念決定的[3]。這種理念和行動在很多企業(yè)是缺失的。從成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)來看，必須要把“數(shù)據(jù)決策”這種嚴謹、科學(xué)的管理模式轉(zhuǎn)換為企業(yè)和員工的自覺行動，并融入到企業(yè)的生命和血液――即企業(yè)文化中。此外，從戰(zhàn)略層面來看，必須要強化行動和戰(zhàn)略的有機結(jié)合，只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的良好配合，才能真正發(fā)揮六西格瑪管理法的作用。

2.六西格瑪不等同于做項目

很多企業(yè)在導(dǎo)入六西格瑪管理時，首先是以成功的項目為開端的，但這不是說六西格瑪就等同于做項目。從工作推進的策劃到支持基礎(chǔ)的構(gòu)建，從六西格瑪與企業(yè)管理流程的緊密結(jié)合到深入融合到企業(yè)文化中去，并不僅僅局限在項目管理的范疇。尤其需要強調(diào)的是，為了克服六西格瑪?shù)木窒扌?，必須要將其納入企業(yè)流程管理這一更大的范圍內(nèi)，流程所有者須確保所有的項目都要圍繞流程完成和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)這一整體。僅僅把六西格瑪定義在一個個的項目，而不從企業(yè)管理的整體來入手，很容易造成企業(yè)發(fā)展總體目標(biāo)的偏離，因此要把六西格瑪和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理有機結(jié)合，才能避免出現(xiàn)上述的偏差。

3.六西格瑪是管理的變革，而不僅僅是一項技術(shù)革新

很多人將六西格瑪視為技術(shù)工具，認為只是一項管理技術(shù)，但就其根底而言，六西格瑪更是一場管理上的革新。引入六西格瑪管理方法，不僅要在技術(shù)上進行突破，還需要改變企業(yè)中人的行為和思想。因為六西格瑪不是一簇而就的，它是一種需要持續(xù)推進和不斷完善的管理戰(zhàn)略。國際上成功實施六西格瑪?shù)拇笃髽I(yè)，無一例外地都將管理上的變革作為實施六西格瑪管理的重要內(nèi)容之一，譬如美國通用電氣公司，在推行六西格瑪?shù)耐瑫r，加快了企業(yè)變革的步伐，使得人們從思想、認識到行動上接收，并形成高度統(tǒng)一，認同了六西格瑪這一全新的管理戰(zhàn)略。

四、結(jié)束語

六西格瑪管理法誕生至今只有短短三十多年，但其卻對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展作了出不可磨滅的貢獻，在具體實施過程中，必須要緊緊抓住其優(yōu)勢，并避免認識上的誤區(qū)，從思想上到行動上統(tǒng)一，才能更好地發(fā)揮六西格瑪在企業(yè)管理中的效用，進一步提升企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、成本控制等優(yōu)勢，增強在市場中的競爭力。

參考文獻：

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篇4

關(guān)鍵詞：飯店；六西格瑪；現(xiàn)狀；問題；對策

TheOverviewtotheApplicationofSixSigmainChineseHotel

StudentmajoringinTourismManagementLuWen

TutorHuangYing

Abstract:Servicequalityiscriticaltothehotelbenefitsandcompetence.Asamethodforprocessimprovement,thesixsigmafocusesbothoncustomersandcorporation,scalesandimprovesperformanceandrealizesfinancialbenefits.Theuniqueideaandflexibleapproachesaccordwiththecharacteristicsofservicequalitymanagementcanprovidequantitativemethodstomanagehotelserviceprocess.ThisarticleproceedsfromanalysiswithresearchliteratureofapplicationinthehotelandcarriesoutsummeryonthedevelopmentofapplicationofSixSigmaintheChinesehotelfromthefollowingfouraspects:themeaningoftheSixSigma,thecurrentsituationofthisapplication,theexistingproblemsandhowtoapplySixSigmainhotels.ThisarticlereflecttheprogressoftheSixSigmastudyinChina,academicsituationandthetheoryandpracticalproblemswhichneedfurtherattention.

Keywords:hotel;SixSigma;currentsituation;problems;resolve

盲目追求生產(chǎn)率的年代早已成為過去，我們的時代是追求質(zhì)量的時代。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和技術(shù)壁壘的弱化，提升質(zhì)量、加強質(zhì)量管理已越來越成為企業(yè)增強競爭力的核心。六西格瑪質(zhì)量管理體系正是基于時代和企業(yè)的需求而產(chǎn)生和發(fā)展起來的一套科學(xué)、嚴謹、高效的質(zhì)量管理新理念、新方法。

1987年，以“六西格瑪”冠名的一種管理方式由摩托羅拉公司創(chuàng)立。上世紀(jì)90年代中期，被譽為世界第一CEO的杰克•韋爾奇把這一理念導(dǎo)入了通用電氣。六西格瑪管理模式很快給通用電氣帶來了豐厚的回報，而且迅速通過世界500強傳播開來，一時六西格瑪風(fēng)靡全球，成為世界管理界最前沿的管理模式。

“6西格瑪=3.4失誤/百萬機會——卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶”。[1]選擇“六西格瑪在飯店的應(yīng)用”為題，就是希望通過研究有關(guān)這個問題的大量文獻綜述，可以深入分析六西格瑪在飯店應(yīng)用的現(xiàn)狀、進展和學(xué)術(shù)動態(tài)，對今后需要進一步重視的理論和實踐問題進行把脈。

一、六西格瑪?shù)膬?nèi)涵

科學(xué)認識六西格瑪?shù)膬?nèi)涵對于其在飯店中有效實施有重要意義。現(xiàn)有研究成果中，學(xué)者對這個問題的探討比較多，并且主要是從管理、經(jīng)濟和文化這三個方面加以闡述的。

（一）管理角度的定義

六西格瑪管理早期的倡導(dǎo)者MikelHarry認為六西格瑪是通過設(shè)計和監(jiān)測日常業(yè)務(wù)過程，減少浪費和資源損失，提高顧客滿意度，顯著改進過程績效的業(yè)務(wù)管理流程。他指出，六西格瑪是一種公司戰(zhàn)略，而不僅僅是一種質(zhì)量改進活動。它的目的是提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期，增強企業(yè)競爭力。[2]

劉令彬提出6Sigma要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達到目標(biāo)和客戶滿意的要求。在過程上他們提供黑帶和綠帶等有經(jīng)驗的工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。[3]

（二）經(jīng)濟角度的定義

王文惠認為六西格瑪，即6σ，是統(tǒng)計學(xué)中的一種表示方法，也就是在一百萬次為客人提供的產(chǎn)品或服務(wù)中，出現(xiàn)缺陷的概率僅為3.4次。企業(yè)所提品（服務(wù)）與合格產(chǎn)品（服務(wù)）之間的偏移范圍小于1.5σ時，皆稱為六西格瑪質(zhì)量水平。（如圖1）[4]

圖1六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計圖示

何曉群提出六西格瑪是一整套系統(tǒng)的統(tǒng)計理論和實踐方法。它強調(diào)把所有的運作都放在一個過程中進行提高，同時運用6sigma工具，清楚知道自己處于什么水準(zhǔn)，需要提高多少。6sigma著眼于揭示每百萬個機會當(dāng)中有多少缺陷或失誤。[5]

（三）文化角度的定義

顧青峰認為六西格瑪是一種追求，它并不是追求零缺陷，而是追求客戶的最大滿意度。最關(guān)鍵的是，它已經(jīng)突破了單純追求質(zhì)量的束縛，提升為一種做事和有效管理的理念；六西格瑪鼓勵突破和改革，并允許有些項目因為各種原因失敗，但是必須在原有基礎(chǔ)上找到原因，然后進一步改善，達到最終的成功。[6]

李瑞芬提出：六西格瑪是一個代名詞，其含義是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進，其方法體系的運用不僅在于解決質(zhì)量問題，且包括業(yè)務(wù)改進的各個方面，如時間、成本、服務(wù)等。它己經(jīng)成為一種理念、文化，一種系統(tǒng)化、科學(xué)化思考問題的方法體系的集成。[7]

通過總結(jié)上述學(xué)者對六西格瑪在管理、經(jīng)濟和文化角度的定義，筆者認為，就狹義角度來說6σ是一種指標(biāo)，即飯店提供一百萬次服務(wù)中僅允許出現(xiàn)3.4次失誤；而就廣義上而言，它是指為達到這一標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)所制定的業(yè)務(wù)管理流程和公司戰(zhàn)略。

二、六西格瑪在飯店的實施現(xiàn)狀與必要性分析

六西格瑪管理法已經(jīng)引入中國五年了，通過幾年的觀望和懷疑，我國已經(jīng)有越來越多的企業(yè)在了解和應(yīng)用這一管理理念，六西格瑪在國內(nèi)的應(yīng)用呈現(xiàn)出了燎原之勢。

（一）六西格瑪?shù)膶嵤┈F(xiàn)狀

1.在飯店實施的積極面

王文慧提出六西格瑪已伴隨著經(jīng)濟全球化的潮流走入中國，雖起源于制造業(yè)，但當(dāng)前已有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國的花旗銀行、全球知名的商務(wù)網(wǎng)站亞馬遜、飯店業(yè)中的喜達屋集團等都引入了六西格瑪?shù)奈幕c理念，并獲得了巨大的成功。[4]

殷蕾、蔣其芳主要以兩家飯店（喜達屋、華庭）為例，對酒店實行六西格瑪項目的得失進行分析：如喜達屋飯店屬于接待服務(wù)業(yè)，旗下?lián)碛腥鸺⑾瞾淼恰⑼雇?、福朋等著名國際酒店，在酒店質(zhì)量管理中第一個嘗試六西格瑪管理法，取得了巨大的成就。自喜達屋集團實行六西格瑪計劃以來，雖然其間磕磕碰碰，但取得了巨大成就，成為了業(yè)界的標(biāo)桿。上海華庭酒店也開始了他們的六西格瑪之路。相信隨著時間的過去，六西格瑪與酒店業(yè)的磨合會越來越快，會有更多的酒店加入到六西格瑪?shù)年犖橹衼?。[7]

2.在飯店實施的消極面

喬杜里認為，目前亞洲國家的企業(yè)總是把六西格瑪看作一種工具、技術(shù)，而沒有把它提升到管理體系的高度。由于對質(zhì)量仍然只是停留在口頭的重視上，所以六西格瑪沒有精準(zhǔn)地在企業(yè)推廣，甚至企業(yè)一知半解地推廣之后適得其反。[9]

孔安妹認為作為“舶來品”的六西格瑪，在中國的實施還處于初期階段，大部分的企業(yè)甚至沒有聽說過這套質(zhì)量管理體系。但作為已經(jīng)被國際上很多知名企業(yè)都加以運用的體系，六西格瑪必將在中國企業(yè)受到追捧。面對世界經(jīng)濟一體化的巨大競爭壓力，提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、切實加強質(zhì)量管理和企業(yè)文化建設(shè)是每一個中國企業(yè)都迫切需要面對的挑戰(zhàn)，六西格瑪提供給我們企業(yè)的不僅僅是機遇，同時也是巨大的挑戰(zhàn)。[10]

（二）在飯店實施的必要性

就目前飯店業(yè)實施的管理方法來看，主要有以下兩種，一是全面質(zhì)量管理方法TQM（totalqualitymanagement），即提高員工的工作質(zhì)量，以工作質(zhì)量保證產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，強調(diào)顧客滿意和系統(tǒng)全過程的思想以及全員參與。另一個則是ISO9000質(zhì)量管理體系，強調(diào)組織應(yīng)進行持續(xù)的質(zhì)量改進，即通過使用質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正和預(yù)防措施以及管理評審，持續(xù)改進質(zhì)量管理體系的有效性。六西格瑪與全面質(zhì)量管理及ISO9000質(zhì)量管理體系的比較如表1[11]

表16SIGMA與TQM、IS09000比較表

比較項6SIGMA全面質(zhì)量管理2000版IS09000

對象6SIGMA改進項目組織組織

范圍質(zhì)量改進質(zhì)量管理(包括質(zhì)量改進)質(zhì)量管理體系(包括質(zhì)量改進)

導(dǎo)向顧客需求顧客滿意、經(jīng)濟和社會效益滿足顧客和適用法律法規(guī)要求

工作方法DMAIC，DMADV

(定義、評估、分析、改進、控制)PDCA（計劃、執(zhí)行、檢察、處理）以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系

組織項目團隊(包括倡導(dǎo)層、黑帶、綠帶)通過組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量管理小組通過組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量負責(zé)人

參與項目團隊及相關(guān)人員全員參與全員參與(重點是與質(zhì)量有關(guān)的人員)

工具和技術(shù)數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)和其它質(zhì)量管理方法數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)和其它質(zhì)量管理方法數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)和其它質(zhì)量管理方法

教育培訓(xùn)6SIGMA教育培訓(xùn)全面質(zhì)量管理和質(zhì)量管理小組培訓(xùn)ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理體系文件教育培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者(最高管理者)最高管理者最高管理者

由表1可以看出，六西格瑪作為一種質(zhì)量改進的模式，它是針對某個項目從輸入到輸出全過程所采用的步驟和方法。由此可見，為了保證質(zhì)量改進的科學(xué)性、有效性，飯店要進行各種改進工具和技術(shù)的教育培訓(xùn)。采用全員參與的方式從各個方面、各個層次進行質(zhì)量改進。

三、六西格瑪在我國飯店實施中存在的問題

我國飯店對六西格瑪?shù)恼J識雖然較為滯后，但隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，以及跨國企業(yè)（如通用、摩托羅拉公司）的示范作用，六西格瑪在我國飯店的應(yīng)用也趨于廣泛，因此客觀、科學(xué)認識六西格瑪應(yīng)用中存在的問題對進一步推動我國飯店發(fā)展，增強應(yīng)對國外飯店的競爭力具有重大的意義。目前，飯店主要存在以下幾個方面的問題：

（一）流程雜，損失大

李瑞芬提出，雖然服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)中制定了相關(guān)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，但在很多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，飯店習(xí)慣將服務(wù)視為不可“量化”的過程，服務(wù)流程績效的硬性資料極端貧乏。很多飯店缺少記錄和跟蹤服務(wù)質(zhì)量的有效工具，難以準(zhǔn)確衡量由于服務(wù)質(zhì)量問題而帶來的損失。此外，服務(wù)流程中可變的人為因素太多，給數(shù)據(jù)的測量工作帶來難度。而六西格瑪是數(shù)據(jù)運行的過程，數(shù)據(jù)能描述過程，揭示波動規(guī)律，抓住問題本質(zhì)。飯店業(yè)缺乏收集數(shù)據(jù)和測量數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，要實施六西格瑪管理，首先要解決的是如何建立有效的測量系統(tǒng)。[7]

服務(wù)部門或服務(wù)流程中，質(zhì)量低劣往往造成很多的損失。如返工、錯誤、計劃流產(chǎn)等等，只有極少一部分的時間是用于真正需要的、對顧客有用的任務(wù)，其余時間和工作只花在等待、返工、繞圈子、檢查等一些不重要的活動中。

（二）認知低，實施難

澹臺海青指出我國飯店中員工對新的理念和工具的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)用能力弱，個人能力的提升空間小，無法應(yīng)對市場變化及企業(yè)發(fā)展的需要。而六西格瑪?shù)膶嵤?，要求員工必須理解其核心理念，掌握其統(tǒng)計工具，并且要加以靈活應(yīng)用，對員工素質(zhì)的要求也較高。[12]

含漪也認為，六西格瑪?shù)膶嵤┎粌H局限于質(zhì)量部門，而是自上而下，在整個企業(yè)范圍推動的活動。因而常常會觸及到部門員工的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯(lián)合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發(fā)生，提高人員的認識，強調(diào)改革的目的性變得更重要了。[13]

（三）投入小，盲從多

含漪通過訪問得出，目前很多企業(yè)的CEO們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法能幫助企業(yè)達到突破性的效果，于是把它當(dāng)作又一次的質(zhì)量運動，盲目把六西格瑪應(yīng)用到酒店管理中。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果遠遠不及當(dāng)初想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條迭徑。[13]

陳楚濤調(diào)查指出，考慮開展六西格瑪管理前，企業(yè)應(yīng)該先弄明白自己的處境，先思考一下自己的定位以及與競爭對手之間的關(guān)系，而不要盲從六西格瑪管理的確能給企業(yè)帶來巨大的收益，但若想得到這些利益，企業(yè)必須得首先投入大量的人力、物力、財力。[14]

（四）宣傳少，滿意低

就廣泛意義而言，任何能提高顧客滿意程度的項目都屬于顧客服務(wù)的范疇。滿意程度是指顧客“期望”與“感受”之間的差異，形成這差異有許多因素，如：從產(chǎn)品的廣告宣傳到產(chǎn)品本身的設(shè)計，以及員工的行為，顧客本身的地位、素質(zhì)，甚至接受服務(wù)當(dāng)時的心態(tài)等，這些影響因素有時很難控制。

朱曉晨認為，飯店顧客流失有可能是因為以下兩種情況，一種是企業(yè)沒有很好地宣傳自己能提供的服務(wù)，因而失去向顧客提供服務(wù)的機會。另一種是企業(yè)過分夸大、自吹自擂，致使其信譽下降，而失去顧客。[15]

上述研究基本是從客觀的角度，依據(jù)實例研究、數(shù)量分析等方法得出了較為客觀的結(jié)論?？梢娏鞲瘳斣趪鴥?nèi)經(jīng)過了幾年的迅猛發(fā)展之后，飯店在應(yīng)用六西格瑪方面還存在著深層次的嚴峻問題，這些問題得到專家們的普遍重視并引起爭論的焦點。在六西格瑪?shù)膽?yīng)用問題研究上，專家們對于飯店服務(wù)質(zhì)量不盡如人意給予較多關(guān)注，但在對飯店本身的質(zhì)量管理基礎(chǔ)薄弱這一問題沒有過多的側(cè)重。

四、飯店實施六西格瑪?shù)牟呗?/p>

（一）計劃流程，減小損失

澹臺海青認為六西格瑪?shù)脑趯嵤┏跗诳梢苑譃橐韵聝蓚€步驟(見表2)：[12]

表2六西格瑪在服務(wù)企業(yè)的實施步驟

實施階段各階段的核心步驟實施時間主要工具

評估與認知階段成立六西格瑪執(zhí)行委員會1個工作日

了解客戶的核心需求根據(jù)歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)問卷、訪談

職能主管訪談了解存在的主要問題根據(jù)歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)訪談

中高層管理人員培訓(xùn)2個工作日

召開由中高層管理人員參加的戰(zhàn)略工作會議，確定組織目標(biāo)與遠景1個工作日頭腦風(fēng)暴

繪制企業(yè)的質(zhì)量屋1個工作日

項目選擇和組織建設(shè)選擇項目和成立小組10個工作日

朱旭光在總結(jié)前人的觀點上，將酒店業(yè)務(wù)流程概括為：DMAIC，即定義（Define）、度量(Measure)、分析(Analysis)、改進(Improvement)與控制(Control)。通過這些步驟，企業(yè)可以大幅降低品質(zhì)成本，增加贏利。[16]

（二）加強培訓(xùn)，完善考核

殷蕾、蔣其芳認為員工滿意度應(yīng)受到更多關(guān)注。酒店的服務(wù)產(chǎn)品，人的因素占據(jù)很大比重，服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量最終是由提供服務(wù)的員工和接受服務(wù)的顧客共同決定的，對員工滿意度的加倍重視，正是對產(chǎn)品質(zhì)量重視的又一體現(xiàn)。[8]

陳楚濤通過分析認為，組織的人力資源是六西格瑪成敗的關(guān)鍵。在應(yīng)用六西格瑪管理的實踐中，戰(zhàn)略性人力資源至關(guān)重要。六西格瑪管理是依靠管理精英的努力來推動的，而非群眾性管理活動。在實施六西格瑪?shù)倪M程中，盡管需要群眾性的支持和幫助，但最終起決定作用的還是一批訓(xùn)練有素的精英團隊。因此，培訓(xùn)對象的選擇尤為重要，要注意分析項目所需要成員應(yīng)具備什么技能才能完成任務(wù)。經(jīng)過選拔、培訓(xùn)、錄用之后還有一個重要環(huán)節(jié)就是進行嚴格考核和激勵，以實施和數(shù)據(jù)為出發(fā)點，盡量使考核量化。[14]

李愛香提出要建立改進團隊，要組建具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識的人員，以及訓(xùn)練團隊成員掌握改進工具以及成功運用工具的方法。[17]

曾鳳章、焦明朋提出協(xié)力合作沒有界限。六西格瑪管理尋求一切改進公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系的方法，這為企業(yè)帶來了巨大的商機。六西格瑪強調(diào)無界限的合作，目的是要達到各相關(guān)方面的多贏互利，它要求員工了解自己應(yīng)該如何配合融入這種合作中，并衡量在企業(yè)的管理流程中，各部門活動之間有什么關(guān)聯(lián)性。[18]

（三）加大投入，全面改革

李愛香分析后得出，實行六西格瑪可能要對原有的公司文化進行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進行改變。要實施六西格瑪管理就要花大力氣改造企業(yè)與六西格瑪不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與六西格瑪質(zhì)量保持同步。[17]

王振華、田大永認為企業(yè)應(yīng)明確該不該推行六西格瑪，哪些項目該做六西格瑪。這由企業(yè)現(xiàn)實的管理基礎(chǔ)而定。六西格瑪是企業(yè)追求完美質(zhì)量的一套管理體系。若企業(yè)連基礎(chǔ)管理體系都不健全，還是從更實際的問題出發(fā)。企業(yè)還必須從戰(zhàn)略角度考慮，找出與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的、適合推行六西格瑪?shù)捻椖空n題。[19]

（四）聆聽顧客，聚焦需求

六西格瑪?shù)慕K極目標(biāo)是使顧客滿意并增加企業(yè)利潤，因此傾聽顧客聲音才是最關(guān)鍵的?！白鍪裁词虑椤辈⒉粦?yīng)由飯店中的任何一名職員包括經(jīng)理來決定，而應(yīng)該詢問顧客。有些飯店經(jīng)營者僅憑自身喜好來主觀斷定客戶需求，但事實上許多客戶的需要可能非常簡單。因此，在“使顧客滿意”這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，經(jīng)營者應(yīng)通過征詢顧客意見、傾聽顧客聲音、收集信息，在數(shù)據(jù)統(tǒng)計的基礎(chǔ)上做出改進哪項工作的決定。[4]

張彥勍提出了二八定律，他認為并不是所有的顧客都創(chuàng)造同樣的價值。為了找到發(fā)展的機會，贏得競爭優(yōu)勢，在業(yè)務(wù)策略中提高顧客忠誠度，將顧客進行分類是非常有必要的。企業(yè)80%的收入來自20%的顧客，這20%的顧客就是企業(yè)的核心顧客和關(guān)鍵顧客。企業(yè)的滿意度測評應(yīng)給予重點關(guān)注。[20]

五、結(jié)論

隨市場競爭日益激烈，越來越多的中國企業(yè)開始關(guān)注質(zhì)量管理和改進。受中國企業(yè)原有的管理基礎(chǔ)薄弱、質(zhì)量意識不強、科學(xué)思維欠缺等多種因素的影響，目前六西格瑪在中國還處于初步的理念普及階段。對六西格瑪與飯店服務(wù)質(zhì)量相結(jié)合的理論研究還相對不足。

在飯店引入六西格瑪管理，主要是為了在服務(wù)管理過程中貫徹量化的思維，對服務(wù)過程進行科學(xué)管理。飯店企業(yè)具體實施六西格瑪方法時，需要結(jié)合選定項目的實際情況開展質(zhì)量改進。同時，六西格瑪?shù)膽?yīng)用會帶給飯店大量的經(jīng)濟效益。所以，我國對六西格瑪?shù)难芯窟€需要進一步加強。

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篇5

【關(guān)鍵詞】 六西格瑪管理 高校 挑戰(zhàn)

一、引言

精益六西格瑪協(xié)會管理咨詢師NK Khoo先生在2004年“亞洲商業(yè)論壇”上發(fā)表了題為“如何有效將六西格瑪管理運用到政府機關(guān)”的論文。論文指出像政府機關(guān)、能源供應(yīng)組織、學(xué)術(shù)部門等公共服務(wù)型機構(gòu)使用六西格瑪管理的還不多，所以在這些領(lǐng)域?qū)嵤┝鞲瘳敼芾砭哂猩钸h意義。六西格瑪（Six Sigma）是通過減少被動、不斷創(chuàng)新，質(zhì)量缺陷不斷達到和逼近百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)顧客滿意或最大受益的科學(xué)系統(tǒng)，即一百萬次出差錯的機會中只有三點四次發(fā)生的可能性。六西格瑪?shù)牧鶄€主題為：真正關(guān)注客戶、由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理、針對流程采取行動、事前管理、無邊界合作和力求完美但容忍失敗，實質(zhì)就是不要出錯，建立做任何事一開始就要成功的理念。

六西格瑪最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略于上世紀(jì)八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，后逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求卓越管理的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。它是對全面質(zhì)量管理的進一步完善和改進，目的是為了維護全面質(zhì)量管理取得的成果，改變?nèi)尜|(zhì)量管理工具的復(fù)雜特性，并進一步推進資料管理的水平，使其方法更加可行、扎實和有力。六西格瑪在以下方面更具優(yōu)勢：它將流程管理、流程改進和流程評估結(jié)合起來，強調(diào)日常管理活動中的質(zhì)量控制責(zé)任，通過密切關(guān)注顧客，流程管理、流程改進和合理利用數(shù)據(jù)及事實，實現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。

六西格瑪管理法已不只是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，六西格瑪已成為組織在戰(zhàn)略改進、業(yè)務(wù)變革和解決問題方面的最佳實踐，其實踐領(lǐng)域不斷拓展，運用范圍正逐步擴大到包括金融保險、醫(yī)療保健、電力運營、旅游娛樂、教育、政務(wù)管理和社區(qū)管理等行業(yè)，顯示了六西格瑪管理廣闊的應(yīng)用前景。

六西格瑪運用于管理規(guī)范的大企業(yè)行之有效，在公共領(lǐng)域也有其適用的場所。六西格瑪所強調(diào)的流程管理，通過動態(tài)地了解學(xué)生和教師的需求，評價學(xué)生和教師的滿意度，有助于提高高校組織的績效。六西格瑪強調(diào)由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理，從事實入手，使用統(tǒng)計的分析方法來構(gòu)筑質(zhì)量的關(guān)鍵因素和最優(yōu)目標(biāo)解，這在高?，F(xiàn)代化管理方面可以得到廣泛的應(yīng)用。六西格瑪追求卓越服務(wù)質(zhì)量的管理精髓與高校管理的價值取向相契合是在高等教育領(lǐng)域適用的重要基礎(chǔ)。

二、六西格瑪管理對高校管理所起的作用

六西格瑪實施由黑帶大師、黑帶、綠帶組成的團隊負責(zé)。黑帶大師負責(zé)項目改進的方向及項目資源的規(guī)劃；黑帶是實施管理的中堅力量，負責(zé)綠帶的培訓(xùn)，在其中起協(xié)調(diào)作用；綠帶則側(cè)重于六西格瑪工作的具體實施。

六西格瑪吸取了全面質(zhì)量管理中的“零缺陷”和“持續(xù)改進”等思想。把“持續(xù)改進”具體化、可見化，提出了六西格瑪改進方法，為我們提供了強有力的流程改進工具。六西格瑪管理模型主要由五階段構(gòu)成：定義（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）和控制（Control），即DMAIC。定義指的是去發(fā)現(xiàn)機會，找出什么是重要的；度量主要考慮的是如何去做的問題；分析主要針對發(fā)現(xiàn)的機會，什么是錯誤的；改進階段就是考慮還需要做那些事情；控制階段主要是指如何去保障實施六西格瑪管理。

六西格瑪設(shè)計的指導(dǎo)思想是以顧客為關(guān)注焦點，滿足顧客對產(chǎn)品全壽命期間的各種要求，提高產(chǎn)品的抗干擾能力，減少質(zhì)量波動，使產(chǎn)品的質(zhì)量損失曲線盡可能平坦，即相同的質(zhì)量波動引起的產(chǎn)品的質(zhì)量損失盡可能小。

六西格瑪管理在高校管理中所起的作用可以從宏觀和微觀兩方面來分析。首先，從宏觀上來講，作為肩負培養(yǎng)祖國建設(shè)人才的高校，其最大的職能就是教書育人。高校可以通過運用六西格瑪管理方法建立以數(shù)據(jù)為驅(qū)動的、可測量的閉環(huán)性的學(xué)校政策。其次，從微觀上來說，高校組織可以通過DMAIC五步法找到自己提高管理質(zhì)量的改進方法，從而幫助高校提高工作效率、節(jié)省開支，更好地實施自己所制定的目標(biāo)。

三、高校實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)

對于高校來講，如果想把六西格瑪管理運用到日常管理中，就必須關(guān)注以下幾個方面。

1、校領(lǐng)導(dǎo)身體力行

管理學(xué)的理論告訴我們，一項政策的實施如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的參與或支持是不可能成功的，只有高層的支持才是有效實施變革的原動力。

2、將六西格瑪管理目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃和整體愿景結(jié)合起來

在組織實施六西格瑪管理過程中，最重要的就是要避免“戰(zhàn)略一套、執(zhí)行另一套”的毛病，六西格瑪管理要推進好就必須與戰(zhàn)略結(jié)合起來并貫徹到底。

3、將六西格瑪管理與學(xué)生緊密聯(lián)系

六西格瑪管理的起點是顧客，終點也是顧客，而在高校中的顧客就是學(xué)生。在這個方面，我們可以分兩步走：第一步，界定核心流程、關(guān)鍵輸出；第二步，界定學(xué)生需求。

4、組織基礎(chǔ)架構(gòu)

本文認為，建立一個以六西格瑪管理人員為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)對長期推行六西格瑪管理有著重大影響。根據(jù)不同的作用，高校組織構(gòu)架可以建立以倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶為核心的六西格瑪架構(gòu)。

5、文化變革

一般而言，高校作為一個公共服務(wù)機構(gòu)應(yīng)樹立“我想做”、“這件事由我負責(zé)”的主人翁精神，由于技術(shù)、個人和組織的原因，戰(zhàn)略意圖的貫徹有時難免會遇到困難，關(guān)鍵在于形成執(zhí)行型文化。

6、培訓(xùn)和再培訓(xùn)

通過培訓(xùn)和再培訓(xùn)可以使教職員工盡快地理解六西格瑪管理DMAIC模型和統(tǒng)計方法，并能使他們盡快運用方法和工具實施改進。

7、項目排序和選擇

由于高校主要是向?qū)W生提供服務(wù)，所以高校在服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的過程時間以及服務(wù)質(zhì)量等方面有很大的改進潛力，高校組織可以在這些方面挖掘改進項目。

8、將六西格瑪管理和績效激勵掛鉤

研究表明，60%實施六西格瑪管理最出色的公司都是將績效激勵和六西格瑪管理緊密掛鉤的。所以，對于高校組織來講，也要考慮將六西格瑪管理和績效激勵掛鉤。

9、IT構(gòu)架

IT系統(tǒng)可以有效地接受、整理、反饋信息，因此，高校組織可以借助IT系統(tǒng)實施六西格瑪管理，將有助于組織制定決策。

10、跨部門團隊

在高校組織中，部門之間的推諉常常會引起學(xué)生和教師的不滿，所以本文認為，只有通過跨部門的團隊合作才能更有效地解決問題，使高校組織的服務(wù)質(zhì)量讓師生滿意。

四、高校在六西格瑪管理過程中面臨的挑戰(zhàn)

作者結(jié)合自己在高校中的管理經(jīng)驗和對高校機構(gòu)的理解，認為高校在實施六西格瑪管理中所面臨如下的挑戰(zhàn)：在誠信、公正、負責(zé)的辦公氛圍中實施六西格瑪管理是最重要的。高校的薪資水平與個人資歷有很大關(guān)聯(lián)，常常缺少根據(jù)個人的實際績效實施獎勵。高校的主管領(lǐng)導(dǎo)一旦換人，原先推進的六西格瑪管理也可能就此終結(jié)。所以，高校組織應(yīng)將推動六西格瑪管理視為一種長期任務(wù)，六西格瑪管理項目應(yīng)交由六西格瑪管理專業(yè)人員全權(quán)掌管，而不是行政領(lǐng)導(dǎo)直接掌管。高校組織中缺乏優(yōu)秀的六西格瑪管理人員和培訓(xùn)師以及培訓(xùn)資金，所以高校中要實施六西格瑪管理的話就需要投入一定的資金，引進一批專業(yè)人才或儲備一些專業(yè)人才來實施六西格瑪管理。

五、高校中推行六西格瑪管理中應(yīng)避免的問題

目前我國還沒有推行實施六西格瑪管理的高校，對于在高校管理中實施六西格瑪管理本來是一個全新的問題，所以在高校中要推進六西格瑪管理應(yīng)盡量避免以下的一些問題。

對于高校來說，由于目前還沒有實施六西格瑪管理的經(jīng)驗，所以在推行六西格瑪管理的過程中可以引入外部六西格瑪管理黑帶或咨詢師，由于他們具有豐富的實踐經(jīng)驗，聘請他們對組織進行培訓(xùn)和項目指導(dǎo)，可以避免一些經(jīng)驗不足的問題。除此之外，還可以讓六西格瑪管理資深顧問進入六西格瑪管理推進委員會高層，由他們負責(zé)監(jiān)督六西格瑪管理財務(wù)成果的可靠性和精確性。

從開展項目層面來講，可以先由高回報、容易取得成果、可操作性強的項目入手，可以保持一定的改進增量和改進熱情。

高校如果想成功推進六西格瑪管理的話，以學(xué)生為導(dǎo)向的組織文化和做事態(tài)度是基礎(chǔ)。

六西格瑪管理理念容易學(xué)，但是在現(xiàn)實中，推進六西格瑪管理經(jīng)常會遇到阻力和困難。所以，組織高層必須敢于承認失敗，并認識到阻礙六西格瑪管理推進的原因，從中吸取教訓(xùn)。

測量也是溝通的一種方式。從運作良好的IT系統(tǒng)中及時、準(zhǔn)確調(diào)用信息，有助于管理層制定決策或合理調(diào)配資源。

高校組織實施六西格瑪管理不應(yīng)將精力完全投入到數(shù)學(xué)統(tǒng)計中去，不能認為引進統(tǒng)計學(xué)博士就可以推行好六西格瑪管理。

不能把六西格瑪管理視為萬能藥，而應(yīng)該通過六西格瑪管理培養(yǎng)自身思考問題、解決問題的思路，培養(yǎng)創(chuàng)新思維，不墨守成規(guī)，敢于突破。

六、結(jié)論

六西格瑪管理是一種可以幫助組織解決需要改進的關(guān)鍵步奏的有效途徑。通過對事實和統(tǒng)計數(shù)據(jù)嚴格的分析，這種管理可以給高校組織帶來突破性的改進，但是和其相關(guān)的統(tǒng)計需要仔細的處理，不然就會適得其反。

“六西格瑪”是一個漸進過程，它從一個夢想或一個愿景開始：接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。對高校組織來說，如果把這種理念貫穿整個教育過程，那么所培養(yǎng)的學(xué)生就會更加理想，會使社會更加滿意，會使自己充滿信心。所以，在高校組織中運用六西格瑪管理可以使高校的管理和其合適的規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)集體以及愿景相和諧，是高校組織管理的一個新的努力方向。

【參考文獻】

[1] NK Khoo：How Six Sigma can effectively integrated into the Government agencies？[J].The Asia Business Forum，2004（3）.

篇6

Abstract: There are some circs in the equipment maintenance guarantee system of our army, the circs including the insufficiency of support force and the low efficiency in the maintenance of high new technical equipment. Lean Six Sigma adopts the flow “Define―Measure―Analyze―Improve―Control”, and joins the philosophic theory, means, tools of Lean into the implemention, through the analysis and amelioration, it can enhance the product quality and the produce efficiency. This article studies on the application of Lean Six Sigma in Equipment Maintenance Guarantee, it can reduce the waste and variation, then enhance the equipment maintenance efficiency, ensure the task accomplishment of campaign (discipline).

關(guān)鍵詞:精益六西格瑪;裝備維修保障;流程

Key words: lean six sigma;equipment maintenance guarantee;process

中圖分類號:TH161 文獻標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)11-0067-02

0引言

精益和六西格瑪兩者作為世界上具有代表性的、先進的管理理念與管理方法正在為各行業(yè)所廣泛應(yīng)用,二者在管理方法上優(yōu)勢互補,二者協(xié)同所形成的精益六西格瑪管理方法通過提高質(zhì)量、增加速度、減少缺陷、改進流程來達到提高質(zhì)量、降低成本、增加交貨速度的目的[1]。裝備維修保障工作是恢復(fù)裝備戰(zhàn)斗力最直接的工具和手段,對裝備的戰(zhàn)備完好性有著重要的影響。本文以提高裝備維修保障效率,增強裝備維修保障能力為目標(biāo),對精益六西格瑪在裝備維修保障中的應(yīng)用進行了研究。

1什么是精益六西格瑪[2][3]

精益(Lean)起源于日本豐田公司,它堅持一切從客戶出發(fā),專注于消除整個流程中的非增值活動,即浪費,其核心理念是利用最少的成本,在合適的時候生產(chǎn)合適數(shù)量的合適產(chǎn)品,從而滿足客戶需要。六西格瑪(Six Sigma)由Motorola公司首先執(zhí)行,但真正將其發(fā)揚光大者則是GE。它是一種用于解決復(fù)雜問題、實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化的工具,其核心在于控制波動。精益六西格瑪(Lean Six Sigma,LSS)則是將精益和六西格瑪兩種方法有機組合在一起,既從整體上了解整個價值流如何流動,消除其中的非增值活動,也關(guān)注于某個特定增值活動的流程能力,減少其波動性。其目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理,吸收兩種管理模式的優(yōu)點,彌補單個管理模式的不足,提高整個方法論的有效性,實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。成功實現(xiàn)精益六西格瑪?shù)年P(guān)鍵是以數(shù)據(jù)和事實為共同基礎(chǔ)的讓顧客滿意和不斷改進過程/流程。前者包括質(zhì)量和速度兩個方面,后者包括處理的過程流/流程流與缺陷和變異兩個方面。這四個關(guān)鍵方面構(gòu)成精益六西格瑪大廈的四個支柱,在大廈內(nèi)開展生龍活虎的團隊合作。

目前,精益六西格瑪已經(jīng)被GE、Motorola、諾基亞、三星等世界500強企業(yè)中2/3的企業(yè)廣泛應(yīng)用,國內(nèi)企業(yè)也逐漸意識到了精益六西格瑪對自身發(fā)展的價值,精益六西格瑪在各個行業(yè)、各個領(lǐng)域得到了越來越廣泛的應(yīng)用。

2裝備維修保障現(xiàn)狀分析

未來戰(zhàn)爭節(jié)奏快、強度高、消耗大、戰(zhàn)損多,保障需求量大,保障任務(wù)繁重,作戰(zhàn)行動對裝備保障依賴性大大增強。增強戰(zhàn)時裝備維修保障的時效性,提高戰(zhàn)損裝備的快速再生能力,保持部隊的持續(xù)作戰(zhàn)能力,需要一個結(jié)構(gòu)科學(xué)、功能完備、靈活高效、銜接配套的裝備維修保障體系,這就對裝備維修保障提出了新的更高的要求。第一,編制體制調(diào)整變化后,我軍仍然沿用原有的裝備保障體制和保障等級,據(jù)測算,一次戰(zhàn)斗按三天計算,目前師、旅裝備保障力量職能完成40-50%的保障任務(wù),需要得到上級很大加強才能完成保障任務(wù),保障力量明顯不足,尤其作為軍、旅、營體制的部隊,上述矛盾更加突出;第二,隨著我軍機械化進程的加快和科技的發(fā)展,一些高技術(shù)裝備逐漸登場并裝備部隊,機械化裝備逐漸成為部隊裝備的主體,裝備本身結(jié)構(gòu)復(fù)雜,技術(shù)含量增大,合成化程度提高,對這些裝備的維修效率不高,因此這些裝備在提高部隊?wèi)?zhàn)斗力的同時,也給裝備的維修保障帶來了新的問題。

因此,在現(xiàn)行裝備結(jié)構(gòu)和裝備維修保障體制下,提高裝備維修保障效率,提高裝備維修質(zhì)量,增加裝備維修速度成為了亟待解決的問題。而能從整體上消除非增值活動和提高產(chǎn)品質(zhì)量的精益六西格瑪為此提供了很好的解決辦法。

3精益六西格瑪在裝備維修保障中的實施

精益六西格瑪實施流程把精益生產(chǎn)思想和六西格瑪?shù)腄MAIC模式結(jié)合起來,互相補充,協(xié)同運作,其實施流程模式如圖1所示。

精益六西格瑪項目主要是針對于復(fù)雜問題,它把精益生產(chǎn)的方法和工具與六西格瑪?shù)姆椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來,實施流程采用新的“定義――測量――分析――改進――控制”流程,稱為DMAICⅡ,它與傳統(tǒng)的DMAIC過程的區(qū)別是它在實施中加入了精益的哲理、方法和工具[4][5]。如圖1所示,在裝備維修保障中應(yīng)用的精益六西格瑪各階段內(nèi)容為:

定義階段:用精益思想定義價值,根據(jù)作戰(zhàn)(訓(xùn)練)任務(wù),確定裝備維修的任務(wù)量,定義裝備維修保障需求,對裝備維修保障系統(tǒng)即裝備維修任務(wù)分工、裝備維修機構(gòu)設(shè)置、裝備維修業(yè)務(wù)流程、裝備維修資源配置和裝備專業(yè)訓(xùn)練進行分析,尋找裝備維修過程中的時間浪費和非增值部分,提出流程框架,在此框架下,結(jié)合六西格瑪工具,定義裝備維修保障中需要改進的項目。

測量階段:把精益生產(chǎn)時間分析技術(shù)與六西格瑪管理工具結(jié)合,測量整個裝備維修過程中管理的現(xiàn)狀,定義維修過程的特性,測量裝備維修過程現(xiàn)狀(包括各裝備維修環(huán)節(jié)或維修動作需要的時間),分析測量系統(tǒng),評價裝備維修過程的能力。

分析階段:運用六西格瑪技術(shù)與精益流動原則結(jié)合,分析裝備維修過程中出現(xiàn)的變異和浪費①的現(xiàn)象,例如,裝備排隊等待維修力量的時間浪費以及裝備在后送過程中的時間浪費等。并對裝備維修流程進行分析,查找浪費根源或變異源,確定流程及關(guān)鍵輸入因素。

改進階段:以流動和拉動為原則,運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程進行優(yōu)化、重排、刪除、簡化、合并,同時改進具體裝備維修流程的穩(wěn)健性和過程能力。

控制階段:建立基于精益六西格瑪?shù)难b備維修保障活動運作規(guī)范,實施裝備維修流程控制,驗證測量系統(tǒng),驗證過程及其能力;除了完成六西格瑪管理控制內(nèi)容外,還要對精益六西格瑪在裝備維修保障實施過程中產(chǎn)生的新問題進行總結(jié),以便在下一個循環(huán)對系統(tǒng)進行進一步的完善。

精益六西格瑪在裝備維修保障實施的流程中各階段用到的工具說明表1所示[6][7]。

以價值為中心,以流程管理為立足點,關(guān)注整個系統(tǒng),裝備維修保障中的精益六西格瑪研究還要秉承持續(xù)改進的理念,不斷改進、不斷完善管理理念,使裝備維修能力呈漸進式、螺旋式上升[8]。

4結(jié)論

精益六西格瑪是現(xiàn)行比較流行的管理方法,它通過對流程的分析與改進能顯著提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率,而目前我軍的裝備維修保障中存在的保障力量不足和高新技術(shù)裝備維修效率不高的現(xiàn)實問題,通過對精益六西格瑪在裝備維修中的應(yīng)用研究表明,精益六西格瑪對裝備維修流程中的浪費和變異的情況可以進行控制,從而能提高裝備維修效率,保障作戰(zhàn)(訓(xùn)練)任務(wù)的完成。

注釋:①按精益生產(chǎn)理論,浪費分為兩類,1)不增值但目前的技術(shù)或社會環(huán)境下仍不可缺少的活動;2)不增值可以立即消除掉的活動。在精益六西格瑪理論中,可以用傳統(tǒng)的精益工具消除第二類浪費,可以用精益或六西格瑪?shù)墓ぞ邷p小、控制第一類浪費,從而提高活動的績效。

參考文獻:

[1]周延虎.精益六西格瑪集成應(yīng)用的若干問題研究[D].天津大學(xué)博士學(xué)位論文,2007,(5):33-49.

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篇7

【關(guān)鍵詞】六西格瑪管理；客戶關(guān)系管理；路徑圖；量化指標(biāo)

客戶關(guān)系管理（CRM）是一個不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進行改進和提高以滿足顧客的需求的連續(xù)的過程，它實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務(wù)與技術(shù)支持等與客戶相關(guān)的領(lǐng)域。雖然在我國實施CRM系統(tǒng)僅用數(shù)年即跨越了國外十幾年的發(fā)展歷程，而且基本上是由手工操作水平一步達到與客戶進行友好的、多渠道持續(xù)交流的目標(biāo)。但是在具體實施CRM過程中也存在著一些問題：很多企業(yè)在公司理念方面未及時樹立“以客戶為中心”的服務(wù)理念，對各種客戶分類不清以及對一些客戶信息缺乏先進的技術(shù)手段進行分析等等。而六西格瑪管理模式可以使產(chǎn)生于客戶管理流程中的問題在必要的情況下以數(shù)據(jù)形式出現(xiàn)，它包含20多種工具供作參考，為客戶管理帶來客觀性意見以及準(zhǔn)確的事實根據(jù)。其獨特的驅(qū)動力是密切理解顧客的需求，嚴格地使用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計分析，以及不斷地關(guān)注業(yè)務(wù)過程的管理、改進和徹底改造，從而使企業(yè)更具凝聚力，有利于企業(yè)文化的發(fā)展。

一、六西格瑪管理來源

希臘字母“σ西格瑪”是用來代表總體“標(biāo)準(zhǔn)差”的統(tǒng)計學(xué)符號，用來表示任意一組事項或一個過程中“變異”或離散程度的指標(biāo)。我們稱那些對顧客有負面影響的“變異”為“缺陷”。比如，一顧客買了3件產(chǎn)品，其中一個不符合他之前預(yù)定時的要求，那么這就是一個缺陷。知道了缺陷數(shù)即算出了過程的“產(chǎn)出”，隨后我們就得到一個“西格瑪水平”?？冃У奈鞲瘳斔浇?jīng)常用“每百萬次機會中的缺陷數(shù)”或是“DPMO（defects per mil

lion opportunities）”來表示。在管理過程中，為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們就是要減小或縮小這種變異程度即減少西格瑪值。

表1 西格瑪簡明換算表

“6σ”表示六倍的標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示為每百萬的缺陷率少于3.4，經(jīng)過多年研究，這種概念已逐漸成為一種成套的系統(tǒng)的理論與實踐方法。事實上，金融服務(wù)、運輸和高科技行業(yè)中都有知名公司在一種幾乎是反潮流的心態(tài)下悄悄開始了六西格瑪?shù)呐Γ篈BB、杜邦、強生、希捷科技、索尼、東芝等等。某信貸融資中心運用六西格瑪方法分析和改善呼叫中心的運營：減少平均呼叫應(yīng)答時間，提高首次呼叫的顧客問題解決率。通過對“呼叫應(yīng)答系統(tǒng)”的集中化和簡單化的改進，把平均應(yīng)答時間從54秒減少到14秒，首次呼叫解決率由63%增加到83%。六西格瑪管理要求企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)事實實施相應(yīng)對策，促使企業(yè)持續(xù)改進、提升客戶價值。

二、六西格瑪管理實施路徑圖

六西格瑪管理不僅是一種管理理念，還是一種使業(yè)績突破的系統(tǒng)方法。六西格瑪系統(tǒng)的建立和改進活動遵循一定的路徑，這種路徑稱為六西格瑪實施的“理想路徑圖”。

（一）確認核心過程和關(guān)鍵顧客

通過這個步驟，我們可以了解界定業(yè)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)鍵活動，把握業(yè)務(wù)系統(tǒng)的主要結(jié)構(gòu)，在顧客越來越細分化、產(chǎn)品和服務(wù)越來越多樣化的工作過程中，能更清晰地認識這樣過程的真實全貌。該步驟包括三項主要活動：確認企業(yè)的核心過程、界定這些核心過程的關(guān)鍵輸出及其所服務(wù)的關(guān)鍵顧客、繪制企業(yè)核心過程或戰(zhàn)略過程的高層圖示。

（二）界定顧客需要

根據(jù)許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理所形容的情況，我們可以斷定，很多企業(yè)并沒有很好的理解客戶。六西格瑪方法按照公司的需要和要求獲得有關(guān)顧客的數(shù)據(jù)，真正傾聽顧客的意見。這一步驟同樣要經(jīng)歷三項：收集顧客數(shù)據(jù)，制定“顧客聲音”戰(zhàn)略；制定績效標(biāo)準(zhǔn)和顧客需要說明書；分析顧客需要并賦予優(yōu)先次序，評價各個企業(yè)戰(zhàn)略。

（三）測量當(dāng)前績效

根據(jù)可界定的顧客需要，準(zhǔn)確的評估每個過程的績效，建立測量關(guān)鍵產(chǎn)出或服務(wù)特征的體系，具體實施：根據(jù)顧客需要，計劃和實施績效測量；建立底線缺陷測量并識別改進機會。

（四）確定優(yōu)先次序、分析和實施改進

有了充分的測量數(shù)據(jù)和事實，接下來就是要從中獲取收益。選擇改進項目并制定項目邏輯依據(jù)，分析制定和實施針對根本原因的解決方案，設(shè)計/再設(shè)計和實施有效的新工作過程，從而實現(xiàn)這樣的目標(biāo)：確認高潛力的改進機會，通過事實分析和創(chuàng)造性思維，尋求面向過程的解決方案。同時，有效地實施新的方案和過程，提供可測量的、持續(xù)的收益。

（五）擴展和整合六西格瑪系統(tǒng)

在這個步驟中，我們要做的是：持續(xù)進行測量和采取措施來維持改進，界定過程的責(zé)任體系和管理職責(zé)以及實行“閉環(huán)”管理，向六西格瑪績效水平推進，將步驟1～4的所有概念和方法融入持續(xù)的跨職能管理方法中。

三、六西格瑪在客戶關(guān)系管理中的應(yīng)用

六西格瑪管理成立之初，主要應(yīng)用于制造企業(yè)的生產(chǎn)管理領(lǐng)域，通過數(shù)據(jù)化分析工具將企業(yè)業(yè)務(wù)事實條理化從而提高了管理水平、提升了企業(yè)業(yè)績。經(jīng)過多年發(fā)展，事實證明，六西格瑪管理不僅適用于生產(chǎn)管理、人力資源管理，同樣，它也可用于客戶關(guān)系管理。它以項目作為驅(qū)動力，關(guān)注客戶需求，注重數(shù)據(jù)與事實，可使企業(yè)在管理客戶時有針對性的劃分顧客，收集與客戶需求相關(guān)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)工作中不易發(fā)覺的問題和缺陷。具體可表現(xiàn)為以下幾個方面：

（一）客戶挖掘、分類管理全程化

客戶關(guān)系管理第一步是獲取客戶，如何有效地挖掘出企業(yè)潛在顧客以及對這些潛在顧客實施比較精確的劃分，當(dāng)前在一些企業(yè)管理過程中沒有確切的答案。經(jīng)常有一些企業(yè)的管理人員反映，他們對一些潛在客戶其實并沒有真正了解他們的需要和想法。六西格瑪管理理論為挖掘客戶以及在分類客戶問題上提供了一種可行方法。它要求業(yè)務(wù)從過程開始，客戶挖掘分類過程從收集客戶資料到資料歸檔匯總，到分析，到具體分類，我們可以對其全程觀察。通過六西格瑪實施路徑圖分別確認整個流程中的核心過程、關(guān)鍵輸出以及制定績效標(biāo)準(zhǔn)，這個績效標(biāo)準(zhǔn)我們可以通過客戶咨詢率、產(chǎn)品銷售量、人均客戶量等來選定。需要特別注意的是，在我們實施路徑圖的過程中，要充分關(guān)注到整個客戶挖掘分類流程的各個步驟、詳細環(huán)節(jié)，分析是否有缺陷。

假如要求一定時期內(nèi)客戶咨詢率達到80%，或是潛在客戶名單中商品交易單數(shù)達到一定數(shù)額，但到時間并未實現(xiàn)這樣的效果，結(jié)果沒多少客戶通過各種方式前來咨詢或是只達到50%，那么就要分析尋找原因：客戶沒收到相關(guān)宣傳資料或根本無意商品，市場分類錯誤，還是企業(yè)內(nèi)部沒有存在失誤或是缺乏專業(yè)人員指導(dǎo)安排。這些相關(guān)因素或多或少影響到業(yè)務(wù)成效。六西格瑪方法通過監(jiān)控全程，整體把握業(yè)務(wù)成本和效率，促使流程優(yōu)化。

（二）科學(xué)分析客戶檔案、信息

客戶的檔案信息是企業(yè)的一大財富倉庫，科學(xué)做好顧客檔案信息的日常管理將使企業(yè)節(jié)省可觀的內(nèi)部成本并順帶另一不可忽視的利潤收益。在這方面的管理過程中，我們同樣可以運用六西格瑪管理方法對其進行全程觀察，分析查找過程不足，提高管理效率。顧客信息包括客戶業(yè)務(wù)跟蹤任務(wù)信息、客戶類別信息（客戶營運狀況、信用狀況、財務(wù)狀況等）、訂單信息、合同信息、客戶資產(chǎn)信息、服務(wù)請求信息等等，這些信息通過挖掘歸總形成多份匯總表，進而建立數(shù)據(jù)庫。我們可以對這些數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)進行歸類統(tǒng)計，利用統(tǒng)計顯著性檢驗（χ2檢驗、t檢驗、方差分析）檢驗數(shù)據(jù)的有效性、確認績效中存在問題或有實質(zhì)性變化或可以證實亦可根本原因假設(shè)。同樣，我們還可以運用相關(guān)分析與回歸分析客戶反應(yīng)與企業(yè)服務(wù)之間的某種相關(guān)性，以便提高企業(yè)服務(wù)效率。六西格瑪管理為企業(yè)提供了一系列的高級工具和方法，如實驗設(shè)計、質(zhì)量功能展開、失敗模式和影響分析等等。這些方法和工具在我們分析客戶信息數(shù)據(jù)時提供了先進的技術(shù)支持，能夠很有效的為企業(yè)管理者服務(wù)。

（三）量化客戶評價指標(biāo)體系

客戶服務(wù)管理是客戶關(guān)系管理的重要組成部分，做好這部分的管理接下來才能更好的為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)沖鋒陷陣。在我們對客戶服務(wù)后，一般企業(yè)都會有售后服務(wù)調(diào)查業(yè)務(wù)，或以詢問的方式，或以調(diào)查問卷的方式等其他手段收集相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)信息數(shù)據(jù)。如何用具體的可量化指標(biāo)設(shè)計合理的客戶評價體系，有效的收集這些數(shù)據(jù)以及運用這些數(shù)據(jù)，提高客戶認同率和工作效率，是客戶服務(wù)管理水平提升的有利途徑。分析企業(yè)目標(biāo)，將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為客戶關(guān)系管理的目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的核心競爭力、核心價值觀以及客戶的根本需求，設(shè)立并量化客戶對企業(yè)服務(wù)的評價指標(biāo)，進而讓客戶方便快捷的作出評價，提高管理人員的工作效率，也加大了客戶滿意度。

四、結(jié)語

客戶關(guān)系管理在企業(yè)管理中與生產(chǎn)管理、財務(wù)管理同等重要，甚至地位更甚于二者。它可以提高企業(yè)管理效率，低成本、高回報、快速度以及高質(zhì)量的完成企業(yè)的項目業(yè)務(wù)。將六西格瑪管理方法應(yīng)用于客戶關(guān)系管理中，對于客戶分類、客戶信息的分析處理起到至關(guān)重要的作用。

參 考 文 獻

[1]王鳳，趙美鮮.淺談六西格瑪方法在項目管理中的應(yīng)用[J].中國商貿(mào).2012（6）：140～141

篇8

關(guān)鍵詞 3σ 6σ 正態(tài)分布

六西格瑪（6σ）概念作為質(zhì)量管理概念，最早由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是降低產(chǎn)品及流程的缺陷數(shù)，提升產(chǎn)品品質(zhì)。該概念真正流行起來，源于被稱為“世界第一CEO”的杰克.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司的管理實踐。該管理法在除通用電氣外的摩托羅拉、戴爾、西門子、索尼、惠普、東芝、華碩等眾多知名跨國企業(yè)的管理實踐中證明是成效顯著的。六西格瑪法從20世紀(jì)90年代中期由一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。當(dāng)下它已成為追求卓越的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。

西格瑪即希臘字母“σ”的譯音，是統(tǒng)計學(xué)術(shù)語。傳統(tǒng)公司對產(chǎn)品品質(zhì)要求為“3σ”，就是說產(chǎn)品的合格率為99.73%，即每1000件產(chǎn)品最多只有2.7件為次品。根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品合格率為99.73%的話，以下事件會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有2萬次配錯藥事件；每年不超過1萬5千個嬰兒出生時會被拋落地上；每星期有500起做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。由此可以看出，“3σ”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在不少情況下，產(chǎn)品質(zhì)量并不能得到很好保證。因此，六西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)逐步受到業(yè)界重視。從“楊瀾訪談杰克.韋爾奇”到國內(nèi)學(xué)者的一些文章，六西格瑪質(zhì)量管理要求產(chǎn)品合格標(biāo)準(zhǔn)為每100萬件產(chǎn)品，不合格品數(shù)量不能超過4件。但筆者用matlab軟件和查詢統(tǒng)計表等方法復(fù)核，發(fā)現(xiàn)此種認識有偏誤。接下來闡述理由：

首先驗證“3σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品合格率：正態(tài)分布概率：

P（X

約等于0.99865，雙側(cè)概率為：

（1-0.99865）*2=0.0027，中間累計概率為：1-0.0027=0.9973，即“3σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品質(zhì)量要求為：為每1萬件產(chǎn)品中不合格品數(shù)不超過27件。本文的驗證結(jié)果與大家常用的“3σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品質(zhì)量要求是完全一致的。同時，從驗證過程還可得出兩個佐證：

1.質(zhì)量管理原則是假設(shè)產(chǎn)品的質(zhì)量分布服從正態(tài)分布。

2.產(chǎn)品合格率計算使用雙側(cè)概率。

接著，計算“6σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品合格率：正態(tài)分布累計概率：

P（X

（1-0.999999999）*2=0.000000002，中間累計概率為：

1-0.000000002=0.999999998，得出“6σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品質(zhì)量要求為：每10億件產(chǎn)品中，不合格品數(shù)不超過2件。以上計算結(jié)果與常使用的六西格瑪質(zhì)量管理下的產(chǎn)品質(zhì)量要求即每100萬件產(chǎn)品中，不合格品數(shù)不超過4件的認識相差甚遠。

同理，還可計算另一個常用的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，“5σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品合格率：正態(tài)分布累計概率為：

P（X

0.000000573303144069115，中間累計概率為：1-0.000000573303144069115=

0.999999426696856，所以“5σ”質(zhì)量管理下的產(chǎn)品質(zhì)量要求為：每1千萬件產(chǎn)品中，不合格品數(shù)不能超過6件。

另外，本文還需探討在教學(xué)中會被學(xué)生常問及到的一個問題：如果“6σ”質(zhì)量管理要求是每10億件產(chǎn)品中，不合格品數(shù)不允許超過2件，這實現(xiàn)起來是否非常困難？筆者的答案是：不確定，其依賴于產(chǎn)品所在行業(yè)的特點。一些行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制不適宜采用此標(biāo)準(zhǔn)，而另一些行業(yè)則適宜采用。例如，在汽車行業(yè)推行六西格瑪質(zhì)量管理將非常困難，試想讓10億臺汽車中，質(zhì)量不合格汽車數(shù)不超過2臺，這基本上是不可能的，從頻發(fā)的世界知名汽車生產(chǎn)商的汽車“召回事件”就可窺見一斑。而施行“6σ”質(zhì)量管理的企業(yè)如通用電氣、摩托羅拉、戴爾、惠普、索尼等企業(yè)，可看出他們都是與高精密電子信息產(chǎn)業(yè)有關(guān)的企業(yè)。細想，這是合理的。例如，一臺計算機上的聯(lián)結(jié)點少則幾十萬個，多則上百萬個，要保證一臺計算機正常工作，這些巨量的聯(lián)結(jié)點的質(zhì)量必須是穩(wěn)妥可靠的，有一處聯(lián)接不合格，整臺計算機就很可能不能正常工作。所以，諸如計算機等產(chǎn)品的制造絕大部分都是由自動化程度非常高的程序控制機器完成的，機器的精準(zhǔn)性和高效性可以保證足夠高的產(chǎn)品合格率。

本文結(jié)論局限于對企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認識不深入，結(jié)論或許有誤。期待業(yè)界專家能給出精確解釋以釋疑。

篇9

1項目實施過程

藥房藥師對醫(yī)生開具的處方進行藥品調(diào)配的過程既是對處方的審查把關(guān)，同時也容易產(chǎn)生調(diào)配差錯。因此，質(zhì)量改進小組根據(jù)六西格瑪法進行流程改進，通過定義、測量、分析、改進和控制(DMAIC)五個階段，找出我院門診藥房處方調(diào)配差錯產(chǎn)生的原因并提出相關(guān)改進措施，降低發(fā)藥差錯率，提高發(fā)藥質(zhì)量。

1. 1定義階段:本次研究主要目的是降低我院門診藥房的發(fā)藥差錯，提高發(fā)藥準(zhǔn)確度，因此界定本項目的質(zhì)量控制關(guān)鍵點為藥師處方發(fā)藥合格率:處方發(fā)藥差錯率=差錯處方數(shù)/總處方數(shù)x 100%。

1. 2測量階段:本階段建立門診藥房發(fā)藥差錯登記表，對2013年7 -9月份的發(fā)藥差錯處方進行登記，結(jié)果發(fā)現(xiàn)7-9月份共調(diào)配門診處方136 988張，其中產(chǎn)生調(diào)配差錯的處方626張，即處方差錯率為0. 45 % 。

1. 3分析階段:本階段對產(chǎn)生發(fā)藥差錯的原因進行分析，找出其中的因果關(guān)系。按發(fā)生差錯的時間分析，發(fā)現(xiàn)一半以上(77.6%)的差錯發(fā)生在每天上午，聯(lián)系醫(yī)院每天上午患者集中就診這一特點得出結(jié)論，門診藥房發(fā)藥錯誤與患者就診時間點有密切關(guān)系，如果在患者取藥集中的時間段能采取有效措施將大大減少發(fā)藥差錯。按差錯發(fā)生的錯誤類型分類。

通過上表看出，與藥品種類相關(guān)的錯誤較多。因此加強藥房調(diào)配和核對工作的干預(yù)是提高發(fā)藥質(zhì)量的重點環(huán)節(jié)。另外，藥房工作人員出現(xiàn)差錯的原因還有藥學(xué)基礎(chǔ)知識不扎實、責(zé)任心欠缺等。

1. 4改進階段:本階段主要任務(wù)是基于分析階段所得出的原因，集思廣益提出各環(huán)節(jié)的干預(yù)措施，降低差錯發(fā)生率。項目小組決定對藥房工作人員采取的干預(yù)措施有:科室內(nèi)部將每個人的上班時間細化，每天在患者取藥高峰期增加一個備班人員，根據(jù)實際情況靈活增加一個發(fā)藥窗口，減輕其他窗口的工作壓力;對藥品的擺放位置進行分類，對易混淆、藥名聽似和包裝看似的藥品進行重新布局，并定期對藥房環(huán)境進行規(guī)范清理;嚴格執(zhí)行崗前培訓(xùn)制度，由經(jīng)驗豐富的老藥師對新入職的年輕藥師進行帶教輔導(dǎo)，并且對全科人員采取定期考核藥物知識的方法，督促藥師進行知識更新和不斷學(xué)習(xí);采取獎勵與懲罰相結(jié)合的辦法對藥師日常工作進行考核，工作表現(xiàn)優(yōu)異者給予獎勵，反之工作上經(jīng)常出錯的人員受到相應(yīng)經(jīng)濟處罰;科主任及各小組業(yè)務(wù)骨干定期對出現(xiàn)差錯的藥品進行整理總結(jié)，找出其中原因，及時與臨床醫(yī)生進行信息交換和資源共享，積極預(yù)防相似錯誤的再次發(fā)生。窗口藥師的核對發(fā)藥是整個流程的最后環(huán)節(jié)，一切差錯都應(yīng)在本環(huán)節(jié)終止。因此，窗口藥師要嚴格執(zhí)行四查十對制度，增加責(zé)任心，尤其注意相似藥品的發(fā)放;窗口藥師還應(yīng)注意服務(wù)態(tài)度，做到對患者的疑問耐心解答和準(zhǔn)確回復(fù)，避免糾紛的發(fā)生。

1. 5控制階段:2013年10 - 12月是項目的控制階段，本階段的主要任務(wù)是將上一階段的改進效果長期化、制度化，將改進成果保持下去。醫(yī)院出臺相應(yīng)規(guī)章制度對小組工作方法進行程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，落實到文宇并嚴格執(zhí)行下去;建立長效工作機制，不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，鞏固并促進發(fā)藥質(zhì)量的提高。

篇10

關(guān)鍵字：精細化管理，六西格瑪管理，并行工程，全面質(zhì)量管理

Abstract: this paper systematically analyzes the fine management mode, and put forward the construction system construction enterprise in the company of the applications of the analysis method and the research ideas, in order to the construction enterprise experience management can rise some guidance.

Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management

中圖分類號：K826.16文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，建設(shè)單位對工程質(zhì)量的要求越來越高，工程回訪服務(wù)質(zhì)量的要求也越來越高，這種高要求歸根到底就是對細節(jié)的完美追求。因此，企業(yè)要想成功，就要千方百計地重視細節(jié)的改進和完善。而細節(jié)改進的方向就是要以人為本，對建設(shè)單位的要求做到無微不至。只有精細化的管理才能使企業(yè)提高經(jīng)濟效益，使企業(yè)立于不敗之地。

1、當(dāng)前施工企業(yè)管理存在的問題

1.1成本控制觀念不強

雖然絕大多數(shù)施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦

法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞

階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一

些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。

1.2拖欠工程款嚴重

由于拖欠工程款，施工企業(yè)資金嚴重不足，不得不向銀行貸款，償還高額利息，另外，承接重點工程，東借西挪建筑材料來滿足工程進度，其結(jié)果是再承擔(dān)材料漲價的風(fēng)險和造成經(jīng)濟損失。拖欠工程款已經(jīng)形成了盤根錯節(jié)相互纏繞的“三角債”，討債耗費了企業(yè)大量的人力物力和精力，已經(jīng)嚴重影響施工企業(yè)的生存和發(fā)展。

1.3質(zhì)量管理滿足于“差不多”標(biāo)準(zhǔn)

有些企業(yè)在進行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，每天工作都很正常，不合格的情況也不多，每道工序上都在正常進行，而實際上對每道工序的能力和成本等情況卻都知之甚少。正是這些“差不多”的管理，使企業(yè)承建的工程質(zhì)量不能達到要求，降低了企業(yè)的實力和信譽，逐漸拉大了與先進企業(yè)的差距。

1.4過于務(wù)虛

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于理論層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考，而不善于將這些思想和管理理論落實到企業(yè)具體的管理行動中，過度熱心于空泛的理論探討，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效的操作步驟。

2、精細化管理的定義

精細化管理是建筑施工企業(yè)為適應(yīng)集約化和規(guī)?；a(chǎn)方式，建立目標(biāo)細分、任務(wù)細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確考核的一種科學(xué)管理模式。建筑施工企業(yè)要想在經(jīng)營中有所創(chuàng)新，突破現(xiàn)有發(fā)展瓶頸，必須加強對精細化管理的認識，并運用到管理實踐中。

3、精細化建造管理模式

精細化建造體系的管理模式運用 TFV 理論，將建造過程看成轉(zhuǎn)化、流動、價值三個組成部分，運用任務(wù)管理、流程管理和價值管理，使得利潤的最大化和浪費的最小化，同時以顧客為中心，盡可能地滿足顧客的需要。

3.1 TFV 生產(chǎn)理論

建筑業(yè)的建造過程是在特定地點進行的特定生產(chǎn)過程，其建造生產(chǎn)管理過程

也適用生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)理論生產(chǎn)管理理論(TFV 理論)。

建筑業(yè)的生產(chǎn)活動有別于一般工業(yè)產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè)，它是一種特殊的生產(chǎn)過程，

在生產(chǎn)理論上與傳統(tǒng)制造業(yè)存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生產(chǎn)理論。傳統(tǒng)的建筑管理只注重產(chǎn)品，而忽視了過程，引入 TFV 生產(chǎn)理論的“流”的概念后，精細化建造更強調(diào)注重建筑產(chǎn)品和建筑過程的結(jié)合。

3.2最后計劃者體系

精細化建造理論采用最后計劃者體系，即計劃進度的安排是由項目實際操作管理者來進行的，只有基層的管理者才最清楚該部分工作的進度情況，存在哪些問題，該如何調(diào)整。所以形成的計劃體系詳見圖2：

圖2：最后計劃者體系

3.3 5S現(xiàn)場管理理論

建筑企業(yè)施工現(xiàn)場是集合原材料、機械設(shè)備、半成品（預(yù)制構(gòu)件等）和已成品（在建建筑物等）的場所，其繁雜多變性必定要求科學(xué)而實用的現(xiàn)場管理方法。而 5S 管理是經(jīng)實踐證明了的、行之有效的現(xiàn)場管理理論方法。

5S 的運用可以有效地減少現(xiàn)場材料庫存，降低設(shè)備的故障發(fā)生率，減少工作的尋找和等待時間，降低成本，提高建筑產(chǎn)品質(zhì)量和建筑生產(chǎn)效率，縮短工期，提高安全系數(shù)，也能夠很好的改善和提高企業(yè)的形象和員工的精神面貌。

3.4并行工程

①要求在建筑產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)開發(fā)期間，將開發(fā)、結(jié)構(gòu)設(shè)計、施工、銷售、顧客等各方面結(jié)合起來，以最優(yōu)化的途徑、最便捷的速度，按照規(guī)定要求來完成建筑工程；

②各類不同專業(yè)人員相互協(xié)作、共同工作，它建立了信息平臺，各項工作可以隨時反饋信息，使工作透明化，各個部門都可以了解工程進展；

③并行工程還可以保證建筑的質(zhì)量，降低工程成本，如果在施工的過程中出現(xiàn)問題可以立即重新設(shè)計，在很大程度上杜絕了返工與窩工，降低了不必要的浪費。另外，由于在設(shè)計階段顧客的介入，可以使建筑產(chǎn)品更好地滿足顧客的要求。

3.5全面質(zhì)量管理

精細化建造理論中全面質(zhì)量管理(TQM)要求由過程控制管理來保證最終的建筑產(chǎn)品質(zhì)量。同時，也要求從設(shè)計到施工的整個項目建設(shè)過程中的每一道工序都必須嚴格對建筑產(chǎn)品質(zhì)量進行過程監(jiān)控和檢驗，并側(cè)重點在于培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，以保證在全員參與中能及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)建筑質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可立即停止施工，進行整改，直至解決問題，從而保證每道施工工序都不出現(xiàn)不合格品，進而使整個建設(shè)項目的質(zhì)量得到控制。

3.6六西格瑪管理法

六西格瑪管理模式是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑”，它是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式；因而它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。這種管理模式主要旨于減少可變性，并通過用各種不同的統(tǒng)計方法和工具來減少可變性，創(chuàng)造出近乎零缺陷的產(chǎn)品。

1）可以將六西格瑪作為精細化建造的 TFV 生產(chǎn)理論的補充，用其可以直接度量的量化目標(biāo)對建筑企業(yè)進行改進，同精細化建造相互促進，充實精細化建造理論，使之更加系統(tǒng)、完善，著眼于改變建筑企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)濟收益水平低、技術(shù)經(jīng)濟管理整體水平不高的現(xiàn)狀。

2）六西格瑪與精細化建造結(jié)合運用于建筑企業(yè)，要求把施工過程細分更加詳細，細化到每個施工步驟、施工操作；工期單位的量化至小時，比之傳統(tǒng)建造中量化

單位一般為天或周有明顯的改進；材料的量化指標(biāo)取重量單位為 0.1kg 和長度單位為 0.01m，大大精細了量化指標(biāo)，改變了傳統(tǒng)粗獷式的建造模式。

4、結(jié)束語

實踐證明，在社會分工越來越細和專業(yè)化程度越來越高的形勢下，只有不斷的運用精細化管理理念來修正自己的經(jīng)營方略，才能提高企業(yè)的應(yīng)變能力，以適應(yīng)市場變化和競爭，只有規(guī)劃好每一分錢，用好每一分錢，才能使企業(yè)真正實現(xiàn)健康穩(wěn)定地發(fā)展，又好又快地發(fā)展，在未來激烈的市場競爭中始終立于不敗之地。

參考文獻

[1] 閔永慧,蘇振民. 精細化建造體系的建筑管理模式研究[J].建筑經(jīng)濟. 2009(1):12-15