導(dǎo)語：如何才能寫好一篇輕資產(chǎn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

擴(kuò)張繼續(xù)，這家因母公司而一直有較高資產(chǎn)沉淀的重型化酒店集團(tuán)，也即將步上輕資產(chǎn)之路?！耙苍S在未來兩年，我們管理的酒店數(shù)目就會(huì)超過我們擁有的酒店數(shù)目?！盉utcher說。

Q&A

BT：你如何看待朗廷酒店集團(tuán)未來的資產(chǎn)輕型化選擇?

Butcher：一開始我們的酒店是100％自有物業(yè)，但隨著我們尋覓得更多合作伙伴，現(xiàn)在我們已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓷l腿走路。舉例說，在大連和芝加哥籌建中的酒店仍然是我們的自有物業(yè)，但在?？诘男戮频陮⑹且患夜芾砭频?。從長(zhǎng)期看，我們管理的酒店數(shù)量將超過我們擁有的酒店數(shù)量。

BT：公司目前的三個(gè)品牌里，定位奢華與高端市場(chǎng)的朗廷和朗豪品牌囊括了絕大部分的酒店，面向中端市場(chǎng)的逸東酒店則數(shù)量較少，隨著集團(tuán)宣稱要在未來5年內(nèi)開設(shè)50家酒店，該比例未來會(huì)否變化?目前集團(tuán)的三個(gè)品牌是否足夠?

Butcher：朗廷與朗豪作為奢華酒店品牌，它們?cè)诘攸c(diǎn)選擇上受到很多限制，例如只能進(jìn)駐一線城市或門戶城市的核心地段。而逸東則要靈活得多，其可以坐落于市郊位置，也可進(jìn)駐二線與三線城市。從這一角度看，我預(yù)計(jì)在未來兩三年逸東品牌的酒店數(shù)量就會(huì)超過朗廷與朗豪品牌。我們對(duì)逸東品牌非常滿意，不覺得有需要為集團(tuán)引入更多非五星級(jí)品牌。我個(gè)人對(duì)特別為中國(guó)市場(chǎng)而設(shè)的品牌也存有疑問，當(dāng)然，一些對(duì)手在這樣做，我很有興趣觀察成效。

BT：根據(jù)我們了解，2010年不含香港在內(nèi)的中國(guó)業(yè)務(wù)僅為集團(tuán)貢獻(xiàn)了12％營(yíng)收，你如何看待中國(guó)市場(chǎng)的重要性?同樣被業(yè)界給予厚望的印度市場(chǎng)又如何?

Butcher：我們是一家香港公司，因此和中國(guó)伙伴一直合作暢順。在2008年以前，我們?cè)谥袊?guó)內(nèi)地只有四五家酒店，在從當(dāng)年開始，我們?cè)趦?nèi)地極為迅速，在目前的31家已開業(yè)或籌備中的酒店中，有18家位于中國(guó)內(nèi)地。中國(guó)仍會(huì)是我們的重中之重，我們?cè)谟《瓤吹胶芏嘈聶C(jī)會(huì)，但我們不會(huì)進(jìn)行涉及資產(chǎn)的投資，而只會(huì)輸出品牌和管理，我們也已在印度開設(shè)了三家酒店?，F(xiàn)在有大量的酒店集團(tuán)在印度投資，這意味著機(jī)會(huì)。我們也在班加羅爾設(shè)立了辦公室，希望尋找當(dāng)?shù)氐暮献骰锇椤？傮w而言，我們會(huì)將一半時(shí)間專注于中國(guó)市場(chǎng)，另一半留給包括印度在內(nèi)的海外市場(chǎng)。

BT：集團(tuán)眼下沒有任何度假酒店產(chǎn)品，是否意味著客源基本上是商務(wù)客?有無興趣開拓中國(guó)的休閑市場(chǎng)?

Butcher：當(dāng)然，我們目前的大部分客人都是商務(wù)客，但我們即將在巴厘島開設(shè)一家酒店，我們會(huì)試驗(yàn)自己的度假酒店產(chǎn)品。度假酒店在運(yùn)營(yíng)上更富挑戰(zhàn)性，因?yàn)橛屑竟?jié)性因素，所以不能只有一個(gè)客源地，必須有多個(gè)客源地來平衡全年業(yè)務(wù)。普吉島以前也存在極為明顯的淡季，但隨著當(dāng)?shù)亻_拓了新加坡、中國(guó)和韓國(guó)等新客源地，這個(gè)情況便得到了極大改善。另一方面，那些在商務(wù)領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)的酒店市場(chǎng)，為什么不能考慮和那些在休閑市場(chǎng)有重要影響的目的地合作?我認(rèn)為將香港與海南連接起來就是個(gè)好主意，這能打包為“城市一海灘”的復(fù)合商旅度假產(chǎn)品，向酒店住客銷售。

篇2

目前，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域重的太重，很多產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商在重資產(chǎn)的漩渦中積重難返，輕的又太輕，一些純粹靠模式輸出的服務(wù)運(yùn)營(yíng)商往往很難將主動(dòng)權(quán)把握在自己手中。

我們說重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)都不是絕對(duì)的，是企業(yè)不同市場(chǎng)環(huán)境下的選擇。在房?jī)r(jià)快速上升，資產(chǎn)升值速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過資金成本的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候持有資產(chǎn)為核心的重資產(chǎn)模式就是企業(yè)的理性選擇。但是當(dāng)房?jī)r(jià)上升速度受到抑制，持有資產(chǎn)本身的回報(bào)降低并且不足以彌補(bǔ)持有期的資金成本的時(shí)候，輕資產(chǎn)模式就是企業(yè)的理性選擇。

近幾年，產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展較為快速，越來越多的產(chǎn)業(yè)園區(qū)、孵化器如雨后春筍般拔地而起。但與此同時(shí)，產(chǎn)業(yè)園區(qū)面臨著轉(zhuǎn)型、升級(jí)，隨著萬人共赴這里逐漸變成發(fā)展的紅海，在這一背景下，眾多產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)在轉(zhuǎn)型中采取“輕重并舉”的方式。萬科、保利地產(chǎn)、世茂房地產(chǎn)在內(nèi)的傳統(tǒng)房企相繼提出“輕資產(chǎn)”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在業(yè)內(nèi)看來，隨著行業(yè)利潤(rùn)率和杠桿率的長(zhǎng)期下降，重資產(chǎn)將不再是房企的最佳選擇，而輕資產(chǎn)模式則會(huì)得到越來越多的用武之地。

輕資產(chǎn)模式下，地產(chǎn)企業(yè)很多傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)比如說拿地的優(yōu)勢(shì)會(huì)被淡化，他仍然重要，只是不像以前那么重要。而效率優(yōu)勢(shì)會(huì)被放大，因此并不是所有的企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，只有真正具有效率優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型。

而這種效率優(yōu)勢(shì)可以在開發(fā)、物業(yè)管理、招商運(yùn)營(yíng)等某個(gè)環(huán)節(jié)中顯現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，也可以在商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等某個(gè)細(xì)分產(chǎn)品線的的挖掘上顯現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，亦或是展現(xiàn)某種綜合性資源整合能力。無論哪種優(yōu)勢(shì)，輕資產(chǎn)時(shí)代，資本資源和效率資源結(jié)合更為緊密，一些企業(yè)會(huì)被放大，而一些企業(yè)會(huì)被淘汰。輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，一個(gè)是商業(yè)模式的創(chuàng)新、一個(gè)是金融模式的創(chuàng)新。

所謂商業(yè)模式，輕資產(chǎn)戰(zhàn)略最簡(jiǎn)單代表就是代工模式。比如，大連萬達(dá)集團(tuán)正在致力于實(shí)現(xiàn)從“重資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)模式向“輕資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型。這是一個(gè)非常值得觀注和重視的企業(yè)創(chuàng)新思維和戰(zhàn)略取向。

再如，富春硅谷作為產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)化的忠實(shí)擁護(hù)和執(zhí)行者，他們認(rèn)為，重資產(chǎn)的“地產(chǎn)化”那套不行了，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)一定要把利益看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些。甚至，當(dāng)利潤(rùn)和企業(yè)要求、區(qū)域發(fā)展發(fā)生矛盾的時(shí)候，首先是降低利潤(rùn)滿足企業(yè)要求，滿足地方政府要求，為區(qū)域發(fā)展做更大貢獻(xiàn)，將來才能得到更多的收益，這是權(quán)衡取舍問題。尤其一個(gè)大項(xiàng)目頭一兩期還是虧錢的，投入大量的配套設(shè)施，前期肯定是虧的，如果為了短期掙錢為主，按照地產(chǎn)操作怎么掙錢怎么快怎么來，恰恰是做不了了?？赡苓@個(gè)區(qū)剛開始還比較偏，很難把企業(yè)引進(jìn)來，必須是把產(chǎn)品打造起來，一定是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，否則只是一錘子買賣，做了以后沒有后面的機(jī)會(huì)，所以一定要是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，這樣才能夠可持續(xù)發(fā)展。

富春硅谷打造的“輕資產(chǎn)”，即兩大體系產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺(tái)和創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，這些和公司的人才、服務(wù)、資源及品牌等打包起來即形成軟性資產(chǎn)?！拜p資產(chǎn)”的核心是“服務(wù)”，“賣服務(wù)”是”輕資產(chǎn)式”產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商的新活法之一。在運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上講，“賣服務(wù)”的基礎(chǔ)依仗前期的夯實(shí)招商。只有足夠的入駐率，才得以形成“賣服務(wù)”的用戶基礎(chǔ)。之后，才需要思考賣什么服務(wù)、怎么賣以及如何增強(qiáng)用戶粘性之類的問題。除此之外，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商要靠“輕資產(chǎn)”活下去，而并非靠“輕資產(chǎn)”講故事，光憑借“賣服務(wù)”這單一來源顯然在當(dāng)今這個(gè)階段難以活得滋潤(rùn)。

一、“輕資產(chǎn)式”產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商的活法

對(duì)于“重資產(chǎn)”的全盤自持或部分自持式活法大家較為熟悉，或租或售，租售并舉，也有售后回租，主要的盈利渠道無非出租和出售等傳統(tǒng)渠道。

例如，富春硅谷在運(yùn)營(yíng)模式上，一方面作為一部分股權(quán)投入高成長(zhǎng)企業(yè)享受政策的補(bǔ)貼；另一方面，通過園區(qū)招攬大客戶入駐，享受政府補(bǔ)貼。此外，富春硅谷也在嘗試更多形式的服務(wù)，比如怎樣把服務(wù)做得更精準(zhǔn)，增強(qiáng)與客戶的粘性，以資本身份方式入股高成長(zhǎng)科創(chuàng)企業(yè)、以重資產(chǎn)入股高科技企業(yè)、用重資產(chǎn)作為投資商業(yè)配套以資產(chǎn)證券化實(shí)現(xiàn)資本的回收等。實(shí)際上，富春硅谷比地產(chǎn)做得更多的是整合更多社會(huì)資源，在服務(wù)過程中創(chuàng)新盈利模式設(shè)計(jì)，進(jìn)而拓展未來產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的盈利空間。

二、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)輕重平衡是關(guān)鍵

目前產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域重的太重，很多產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商在重資產(chǎn)的漩渦中積重難返；輕的又太輕，一些純粹靠模式輸出的服務(wù)運(yùn)營(yíng)商往往很難將主動(dòng)權(quán)把握在自己手中。未來，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)需要發(fā)展成熟為一種合理的輕重動(dòng)態(tài)平衡模式。

產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的核心是產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)與服務(wù)，無論是政府，還是企業(yè)客戶，需要的不僅是重資產(chǎn)的物理載體，更是運(yùn)營(yíng)、管理、金融、資源、服務(wù)、孵化、引導(dǎo)、平臺(tái)和生態(tài)圈構(gòu)建。這些只有在輕資產(chǎn)的層面才能得到解決，這一點(diǎn)和傳統(tǒng)商住地產(chǎn)主要面向個(gè)人消費(fèi)者有巨大的差異。重資產(chǎn)是輕資產(chǎn)的載體，輕資產(chǎn)是重資產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)的根本動(dòng)力源，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)正在逐漸步入輕重平衡階段。

篇3

綠城中國(guó)控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱綠城）是國(guó)內(nèi)知名的優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品開發(fā)商，致力于打造“中國(guó)理想生活綜合服務(wù)商第一品牌”。以杭州為基地，項(xiàng)目遍及全國(guó)100余城，是業(yè)界公認(rèn)的房地產(chǎn)行業(yè)的“教科書”。

1995年1月6日，綠城房產(chǎn)落戶杭州。2006年7月13日，綠城母公司“綠城中國(guó)控股有限公司”于香港上市，成功實(shí)現(xiàn)上市的跨越式變革。2012年6月和2014年12月，九龍倉(cāng)集團(tuán)與中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司相繼入主綠城集團(tuán)成為其戰(zhàn)略性股東。2017年，綠城優(yōu)化組織架構(gòu)，打造“一體五翼”新格局。綠城中國(guó)為城市美麗而生，站在理想人居的高度上為城市開啟新的篇章。

二、綠城輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型動(dòng)因

（一）緩解融資壓力

房地產(chǎn)行業(yè)屬于資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，具有資金需求大、循環(huán)周期長(zhǎng)等特征。在傳統(tǒng)重資產(chǎn)模式下的房地產(chǎn)行業(yè)融資渠道較為單一，資金來源主要集中在銀行貸款上，在很大程度上加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

土地出讓制度的規(guī)范，土地價(jià)格的持續(xù)上漲，不僅使得綠城拿地難，也增加了土地儲(chǔ)備成本。激進(jìn)的土地儲(chǔ)備策略使得綠城負(fù)債率一直居高不下。加之銀行上調(diào)貸款率，融資壓力日益增大。綠城通過實(shí)施輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)釋放大量現(xiàn)金流減少了融資成本，緩解了融資壓力，降低了資產(chǎn)負(fù)債率。

（二）降低稅收負(fù)擔(dān)

房地產(chǎn)行業(yè)稅目繁多、稅負(fù)壓力較大，過重的稅費(fèi)負(fù)擔(dān)削弱了企業(yè)的盈利能力。近年來，國(guó)家正逐步加緊對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，土地增值環(huán)節(jié)的利潤(rùn)以土地增值稅的形式上繳國(guó)家，囤地模式儼然變?yōu)檫^去式。綠城實(shí)行代建工程，不需要投入大量資金融資拿地，既降低了投資成本，也降低了土地增值過程的增值稅。

（三）實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)

原有的重資產(chǎn)發(fā)展模式已不能使綠城實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，綠城需要開辟新的發(fā)展道路。綠城以期通過拓展輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)，突破土地及資金方面的限制，完成如下目標(biāo)：構(gòu)建優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；改善融資結(jié)構(gòu)，緩解資金壓力；規(guī)范合作開發(fā)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、綠城輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式模式轉(zhuǎn)型策略

（一）代建模式

代建模式是指委托方與代建方，基于委托合同就合作方式與合作理念達(dá)成一致，由委托方提供土地、資金等資源，綠城等代建方憑借其擁有的品牌實(shí)力與管理實(shí)力提供項(xiàng)目開發(fā)全過程所需的專業(yè)化服務(wù)。與重資產(chǎn)模式下單純依靠籌集資本購(gòu)置土地增加資產(chǎn)不同，代建模式轉(zhuǎn)而從知識(shí)產(chǎn)權(quán)與專業(yè)能力的增值中獲取收益。

2010年9月，綠城成立了專門從事代建業(yè)務(wù)的“綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司”，代建業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)張。2011年，綠城代建業(yè)務(wù)全面展開。我國(guó)大多數(shù)的房產(chǎn)企業(yè)“雙管齊下”，采用1.0版政府代建和2.0版商業(yè)代建相結(jié)合的代建模式；萬科等房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)涉足3.0版資本代建，躍身三駕馬車時(shí)代；綠城代建更是不斷進(jìn)化，在前三版的基礎(chǔ)上創(chuàng)新性的提出了“代建4.0體系”。

政府代建以改善城市居民的生活品質(zhì)的目標(biāo)，與保障性住房及大型公共服務(wù)配套設(shè)施等政府投資項(xiàng)目對(duì)接。重在強(qiáng)化品質(zhì)管控、關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量。商業(yè)代建即與委托方簽訂委托代建合同，由委托方提供土地和項(xiàng)目開發(fā)所需的全部或部分資金，綠城負(fù)責(zé)派駐專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)輸出品牌與管理，提供全過程管理服務(wù)。資本代建與基金公司等金融機(jī)構(gòu)合作，借助基金平臺(tái)等渠道募集資金，綠城提供投資咨詢、運(yùn)營(yíng)管理及開發(fā)管理。實(shí)現(xiàn)“資本+代建”雙贏模式。

2016年4月，綠城管理以“管理創(chuàng)造價(jià)值”為目標(biāo)提出了“代建4.0”模式。以“構(gòu)建平臺(tái)、按需定制、共創(chuàng)價(jià)值、共享利益”為核心，創(chuàng)建包括房屋建造到后期保管在內(nèi)的一整條產(chǎn)業(yè)鏈。其主要內(nèi)容包括品質(zhì)信用協(xié)定與價(jià)值分享計(jì)劃。

（二）合作開發(fā)

合作開發(fā)也是綠城輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一大業(yè)務(wù)形式，房企引入戰(zhàn)略投資者，通過與合作企業(yè)按照約定比例共同出資購(gòu)置止地、參與項(xiàng)目建設(shè)，以合營(yíng)、聯(lián)營(yíng)的方式獲得項(xiàng)目股權(quán)，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的同時(shí)分化了風(fēng)險(xiǎn)。綠城不再只是單純通過土地招拍掛市場(chǎng)獲取土地，轉(zhuǎn)而與融創(chuàng)、九龍倉(cāng)等資本雄厚的集團(tuán)合作，在資金充足的前提下伺機(jī)收購(gòu)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，擴(kuò)充土地儲(chǔ)備。以合作的方式收購(gòu)?fù)恋?，不僅可以降低成本，還加快了土儲(chǔ)擴(kuò)張速度。

（三）其他策略

2016年確立“一體四翼”的發(fā)展格局，構(gòu)建了綠城集團(tuán)資金結(jié)算中心，并成立資產(chǎn)管理公司來發(fā)展地產(chǎn)基金。此舉將地產(chǎn)金融融入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，幫助其實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式由“重”轉(zhuǎn)“輕”的變化。2016年7月，綠城服務(wù)集團(tuán)有限公司憑借其優(yōu)秀的物業(yè)管理業(yè)績(jī)和良好的市場(chǎng)表現(xiàn)在香港交易所主板正式掛牌上市交易。2017年上半年綠城順應(yīng)住房消費(fèi)升級(jí)換代趨勢(shì)組建了小鎮(zhèn)開發(fā)運(yùn)營(yíng)特色的模式，建立起第五大業(yè)務(wù)板塊“綠城生活集團(tuán)”，努力向“理想生活綜合服務(wù)商第一品牌”邁進(jìn)。

四、輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式財(cái)務(wù)特征

五、綠城輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)成效分析

本文通過選取評(píng)價(jià)盈利模式、償債能力、盈利能力的具有代表性的指標(biāo)，以2011年為節(jié)點(diǎn)，對(duì)比綠城實(shí)行輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的前3年（2008年至2010年）及后6年（2011年至2016年）的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

（一）盈利能力分析

綠城輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后，凈資產(chǎn)收益率穩(wěn)步上升。土地增值稅的下降以及代建業(yè)務(wù)板塊上的豐厚利潤(rùn)都為綠城注入了新的力量。然而到了2014年，在并購(gòu)風(fēng)波、股權(quán)之爭(zhēng)的影響下，綠城經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)庥鲋貏?chuàng)，凈資產(chǎn)收益率下降至8.76%，遠(yuǎn)不及2012年的二分之一。2016年，綠城管理在總結(jié)前幾年開發(fā)與代建經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上推出了代建4.0體系，解決了代建模式的兩大痛點(diǎn)，同時(shí)完成了與藍(lán)城代建的融合，躋身成為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的代建集團(tuán)，凈資產(chǎn)收益率逐漸回穩(wěn)。

結(jié)合上表可以看出綠城的銷售凈利率自2008年至2013年呈波動(dòng)上升狀態(tài)。對(duì)比重資產(chǎn)模式下單純依靠賣方獲益，輕資產(chǎn)模式下的代建工程擴(kuò)大了銷售規(guī)模，增加了“新盈利點(diǎn)”。2014年房地產(chǎn)行業(yè)強(qiáng)刺激政策的出臺(tái)壓榨了利潤(rùn)空間，綠城銷售凈利潤(rùn)跌至上年的一半。2015年綠城進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，降低了高端產(chǎn)品的比重。此舉拉低了整個(gè)項(xiàng)目的銷售價(jià)格，造成銷售利潤(rùn)率的大幅下跌。2016年綠城銷售增長(zhǎng)近58%，首次實(shí)現(xiàn)單筆銷售破千億，凈利率兩年來首度止跌反彈。

（二）營(yíng)運(yùn)能力分析

重資產(chǎn)模式下綠城的存貨周轉(zhuǎn)緩慢，在2011年以前存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)未低于過2000天。隨著綠城輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式的實(shí)施，存貨周轉(zhuǎn)得以加速，營(yíng)運(yùn)效率得到了明顯提升。自2012年開始，綠城存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升并逐漸趨于穩(wěn)定，這得益于綠城的少拿地、促去化的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。從整體來看，在輕資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)模式下綠城采取謹(jǐn)慎的拿地策略及經(jīng)紀(jì)人式的銷售策略，保障了銷售業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)；此外綠城通過合作開發(fā)收購(gòu)?fù)恋丶铀倨髽I(yè)周轉(zhuǎn)，多管齊下推動(dòng)綠城存貨周轉(zhuǎn)率實(shí)現(xiàn)跨越式提升。

（三）償債能力分析

綠城實(shí)施的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型對(duì)于改善企業(yè)短期償債能力有較大成效。資產(chǎn)負(fù)債率明顯降低，但仍處于70%以上的水平，這與房地產(chǎn)行業(yè)的特性有關(guān)。速動(dòng)比率自輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型后波動(dòng)上升，2016年較2011年增長(zhǎng)近106%。由此看出，輕資產(chǎn)代建模式的合作式籌資方式把綠城集團(tuán)從沉重的資金負(fù)擔(dān)中解放了出來，通過合營(yíng)開發(fā)以較少的資金啟動(dòng)更多的項(xiàng)目，減輕了籌資壓力，降低了綠城的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)。

從總體來看，綠城在盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力方面都有了較大成都的改善。然而，重資產(chǎn)模式根植多年，轉(zhuǎn)型也并非一蹴而就，不可避免??受到政策調(diào)控、股權(quán)之爭(zhēng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響。綠城應(yīng)結(jié)合國(guó)外輕資產(chǎn)化房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)結(jié)合自身轉(zhuǎn)型過程中暴露的問題，不斷完善自身戰(zhàn)略。

六、政策性建議

（一）營(yíng)造和諧穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境

在股權(quán)相對(duì)穩(wěn)定的年份，綠城輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施效果較好；相反，在股權(quán)動(dòng)蕩的2014年實(shí)施效果明顯減弱。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部環(huán)境是房地產(chǎn)企業(yè)輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)得以順利進(jìn)行的重要保證，更是推動(dòng)核心工作要素的引擎，決定了其他一切控制要素能否發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。

（二）精準(zhǔn)定位，尋找適合自身的轉(zhuǎn)型路徑

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)選擇與自身?xiàng)l件相匹配的轉(zhuǎn)型模式。除了本文中提到的綠城代建工程，還有萬科的“小股操盤”、萬達(dá)商業(yè)的“去地產(chǎn)化”、保利地產(chǎn)的“地產(chǎn)基金模式”。企業(yè)在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)找到具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的環(huán)節(jié)，在自己的擅長(zhǎng)的領(lǐng)域通過專業(yè)化操作獲取收益，其他領(lǐng)域則通過與合作的方式完成上下游的對(duì)接。

（三）降低品質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，注重品牌輸出

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【關(guān)鍵詞】輕資產(chǎn) 商業(yè)銀行 信貸政策

一、輕資產(chǎn)時(shí)代的興起

在高度技術(shù)化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已由資源加工轉(zhuǎn)為信息加工，從運(yùn)用能源轉(zhuǎn)為運(yùn)用理念。全球500強(qiáng)公司基本都屬于輕公司，在這種背景下，輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式成為一流企業(yè)的戰(zhàn)略典范。

目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的熱潮中，隨著全球化、資本化、證券化新一輪經(jīng)濟(jì)洗牌與市場(chǎng)變革的推進(jìn)，以往的資源型制造企業(yè)不得不重新審視勞動(dòng)力與土地成本、人民幣升值、商品能源漲價(jià)、出口受阻等許許多多生死攸關(guān)的現(xiàn)實(shí)問題。中國(guó)經(jīng)濟(jì)將逐漸從資本密集型向以科技研發(fā)、品牌影響力、人力資本等為主導(dǎo)的輕模式轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)時(shí)的商業(yè)規(guī)律和經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)已證明“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)時(shí)代的到來。

二、輕資產(chǎn)時(shí)代的特征

輕資產(chǎn)時(shí)代三個(gè)顯著的特征是：（1）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三產(chǎn)化（2）行業(yè)輕化（3）企業(yè)輕化。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看：第二產(chǎn)業(yè)是重資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品價(jià)值；第三產(chǎn)業(yè)為輕資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值。第二產(chǎn)業(yè)意味著生產(chǎn)，第三產(chǎn)業(yè)意味著消費(fèi)。中國(guó)目前的問題主要是消費(fèi)乏力，內(nèi)需不足，這與中國(guó)目前過度重視重資產(chǎn)投資有很大關(guān)系。從行業(yè)分布來看：基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的中介服務(wù)平臺(tái)、信息安全管理、網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)多媒體應(yīng)用類企業(yè)，基于產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈延伸和細(xì)分的服務(wù)外包、服務(wù)配套、配件研發(fā)、商貿(mào)物流類企業(yè)，基于大數(shù)據(jù)技術(shù)的信息收集、處理、整合、傳播、存儲(chǔ)、挖掘、咨詢類企業(yè)，基于社會(huì)網(wǎng)絡(luò)趨勢(shì)的即時(shí)通訊類企業(yè)等新興的輕行業(yè)都在以出乎預(yù)料的速度迅猛發(fā)展，客觀上要求商業(yè)銀行必須進(jìn)行行業(yè)投向的調(diào)整和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。從企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式來看：“輕資產(chǎn)”是一個(gè)相對(duì)的概念，相對(duì)于占用大量資金的重資產(chǎn)（設(shè)備、廠房、原材料）而言，企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范的流程管理、品牌、客戶關(guān)系等無形資產(chǎn)占用資金較少，輕便靈活，麥肯錫認(rèn)為，以“輕資產(chǎn)”模式擴(kuò)張，與以自有資本經(jīng)營(yíng)相比，可以獲得更強(qiáng)的盈利能力、更快的速度與更持續(xù)的增長(zhǎng)力。

三、輕資產(chǎn)時(shí)代為銀行帶來的挑戰(zhàn)

輕型產(chǎn)業(yè)和企業(yè)組織為金融機(jī)構(gòu)帶來了新的投資機(jī)會(huì)，拓展了國(guó)內(nèi)銀行服務(wù)的領(lǐng)域和對(duì)象，但與此同時(shí)，也對(duì)國(guó)內(nèi)銀行提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

一是對(duì)傳統(tǒng)信貸模式的挑戰(zhàn)。銀行對(duì)很多新型產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律和風(fēng)險(xiǎn)特征還沒有完全掌握，顯然無法適應(yīng)新型企業(yè)的“輕資產(chǎn)”特征，很多優(yōu)質(zhì)的輕型企業(yè)因缺少抵押物而被拒之門外。二是對(duì)銀行投融資體系的挑戰(zhàn)。區(qū)別于銀行所熟悉的傳統(tǒng)制造業(yè)，輕資產(chǎn)有其自身特點(diǎn)，針對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)設(shè)置的銀行業(yè)務(wù)難免會(huì)產(chǎn)生不“合身”等問題。而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資基金、創(chuàng)業(yè)投資基金、小額貸款公司等金融機(jī)構(gòu)而言，它們具有較為專業(yè)的研究經(jīng)驗(yàn)、靈活的抵質(zhì)押方式、更高的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，能夠更好地滿足新型產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的融資需求，這對(duì)銀行打造全方位投融資體系提出了挑戰(zhàn)。三是對(duì)客戶細(xì)分與產(chǎn)品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。輕資產(chǎn)不是零資產(chǎn)，目前銀行通過細(xì)分輕資產(chǎn)，根據(jù)不同情況而為客戶設(shè)定解決方案的能力還有所欠缺。

四、商業(yè)銀行如何應(yīng)對(duì)輕資產(chǎn)時(shí)代的挑戰(zhàn)

基于上述分析，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的服務(wù)領(lǐng)域和對(duì)象正在發(fā)生變化，應(yīng)在以下幾方面做好更充足的準(zhǔn)備。一是轉(zhuǎn)變思想觀念，順應(yīng)時(shí)展。面對(duì)企業(yè)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)時(shí)代的興起，經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境、社會(huì)融資體系和銀行經(jīng)營(yíng)模式與職能的深刻變化，商業(yè)銀行迫切需要認(rèn)識(shí)到新形勢(shì)帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)危機(jī)感和緊迫感，加快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念和工作方法。二是重視規(guī)律研究，成立市場(chǎng)研究小組。三是重視對(duì)企業(yè)客戶輕資產(chǎn)的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。商業(yè)銀行傳統(tǒng)的評(píng)估模式主要是對(duì)企業(yè)基于財(cái)務(wù)報(bào)表的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰υu(píng)估，而企業(yè)的商業(yè)模式、品牌、經(jīng)驗(yàn)、客戶資源、價(jià)值觀、文化、治理制度、管理流程等都屬于“輕資產(chǎn)”的范疇，我們對(duì)其的關(guān)注極為有限。四是轉(zhuǎn)變合作模式思路。其一，利用中央財(cái)政和地方財(cái)政中相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項(xiàng)資金等，開拓輕資產(chǎn)企業(yè)的資金來源；其二，利用“部行合作”機(jī)制，拓寬合作模式。例如我國(guó)文化部已先后與中國(guó)銀行等七家銀行建立合作機(jī)制，通過上市、發(fā)行各類債券、PE、VC、文化產(chǎn)業(yè)投資基金等融資模式，幫助企業(yè)直接融資，開拓了輕資產(chǎn)行業(yè)的信貸支持的新渠道。其三，商業(yè)銀行還可注重利用保險(xiǎn)、政府擔(dān)保、擔(dān)保公司等分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，拓寬合作途徑。五是通過對(duì)輕資產(chǎn)客戶的深度細(xì)分，實(shí)施差異化營(yíng)銷及服務(wù)方案。對(duì)于沒有固定資產(chǎn)、沒有抵押擔(dān)保、而擁有較好的市場(chǎng)和固定客戶輕資產(chǎn)企業(yè)，商業(yè)銀行可以幫助其安排貿(mào)易融資類產(chǎn)品，制定針對(duì)現(xiàn)金流、物流管控的方案；對(duì)于有核心技術(shù)的企業(yè)，尤其是戰(zhàn)略型新興產(chǎn)業(yè)，商業(yè)銀行可以通過搭建業(yè)務(wù)平臺(tái)、銀政合作等來解決其融資；對(duì)于有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，商業(yè)銀行可為其提供知識(shí)產(chǎn)權(quán)質(zhì)押融資業(yè)務(wù)等。

加強(qiáng)對(duì)輕資產(chǎn)特征企業(yè)客戶的重視和研究，要求商業(yè)銀行必須進(jìn)行行業(yè)投向的調(diào)整和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。注重支持輕產(chǎn)業(yè)和輕企業(yè)，順應(yīng)客戶的轉(zhuǎn)變，對(duì)商業(yè)銀行在優(yōu)化客戶及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和信貸政策改革等方面都提出了重要的啟示。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉閑月等. 企業(yè)輕資產(chǎn)商業(yè)模式的內(nèi)涵、動(dòng)因及運(yùn)營(yíng)中的戰(zhàn)略能力[J].中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)， 2012（5）.

篇5

國(guó)際物流巨頭對(duì)中國(guó)物流市場(chǎng)的蛋糕“覬覦”已久。入世以來,為數(shù)不少的外資物流企業(yè)為完善全球物流網(wǎng)絡(luò),在華打響了激烈的渠道與網(wǎng)絡(luò)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

外資物流企業(yè),在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后不僅會(huì)遭遇政策壁壘,也會(huì)遇到難以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)等問題。

業(yè)界對(duì)物流企業(yè)的分類有輕資產(chǎn)型和重資產(chǎn)型兩種,這兩種類型各有利弊,很多本土企業(yè)也在這兩種發(fā)展方向的選擇上搖擺不定,而一些典型的外資物流企業(yè)選擇了輕資產(chǎn)的道路,甚至是僅在中國(guó)市場(chǎng)上選擇這種發(fā)展策略。它們的規(guī)模能做到多大,整合資源的能力如何?在和本土民營(yíng)重資產(chǎn)企業(yè)較量中,抗風(fēng)險(xiǎn)能力、話語權(quán)有多強(qiáng)?在當(dāng)下的物流環(huán)境下,能有多大的舞臺(tái)?

為此《物流》雜志記者采訪了美國(guó)羅賓遜全球物流有限公司(C.H. Robinson Worldwide. INC),一個(gè)原在北美經(jīng)營(yíng)蔬果保鮮業(yè)務(wù)、“半路出家”的跨國(guó)公司,一個(gè)不擁有固定資產(chǎn),只依靠組織協(xié)調(diào)外部資源進(jìn)行運(yùn)作的“輕資產(chǎn)型”第三方物流企業(yè),一個(gè)致力于生態(tài)鏈建設(shè)、提供完善后勤服務(wù)的物流供貨商。

羅賓遜物流國(guó)際有限公司亞洲業(yè)務(wù)拓展總監(jiān)郭培賢先生在接受《物流》雜志記者采訪時(shí)表示,以羅賓遜物流馳騁中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)多年經(jīng)驗(yàn)來看,輕資產(chǎn)型和重資產(chǎn)模式都有各自獨(dú)到的模式魅力,商業(yè)市場(chǎng)日益細(xì)分化,這兩種迥異的經(jīng)營(yíng)模式并非對(duì)立、排斥的,而是需要相互補(bǔ)充、扶持才能成為客戶制勝的法寶。

羅賓遜全球物流有限公司創(chuàng)建于1905年,總部位于美國(guó)的明尼蘇達(dá)州,是一家有逾100年歷史的典型輕資產(chǎn)物流供應(yīng)商。作為北美最火的第三方后勤物流公司之一,羅賓遜物流提供全球多模式的運(yùn)輸服務(wù)及后勤解決方案。

通過分布在北美、歐洲、亞洲、南美、中東和澳大利亞的235個(gè)辦公網(wǎng)點(diǎn),為全球超過37000名客戶服務(wù)。羅賓遜全球物流是美國(guó)最大的第三方物流服務(wù)提供商之一,位列全球前十,2009年總收益達(dá)76億美元。

從2003年以來,羅賓遜全球物流就連續(xù)榮膺財(cái)富雜志全美五百?gòu)?qiáng)之一,并在美國(guó)納斯達(dá)克證券交易所成功上市。當(dāng)前公司的員工持有絕大部分的公司股票。

以輕資本運(yùn)營(yíng)著稱

《商業(yè)周刊》在對(duì)世界行業(yè)50強(qiáng)公司的評(píng)選中這樣形容羅賓遜全球物流公司,“也許你并不知道羅賓遜全球物流公司,但在公路上你每天都可以看到它的勞動(dòng)成果”。羅賓遜本身并不擁有卡車,它憑借由4.8萬個(gè)運(yùn)輸商組建起來的全國(guó)運(yùn)輸網(wǎng)高效地為客戶安排裝運(yùn)工作,是貨車和卡車?yán)习逯g的“運(yùn)輸協(xié)調(diào)員”。

“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”(Asset-Light Developing Strategy)是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的資本戰(zhàn)略,主張企業(yè)利用“杠桿原理”,充分利用外界資源,集中自身資源在產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最高部份發(fā)展,以最低的投入實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的戰(zhàn)略管理,來提高企業(yè)的盈利能力。

而傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為,以低成本或差別化來獲取市場(chǎng)份額和數(shù)量增長(zhǎng)才是競(jìng)爭(zhēng)的根本,輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式是以客戶和利潤(rùn)為目標(biāo)考慮競(jìng)爭(zhēng)策略,最關(guān)心的是客戶的價(jià)值觀,產(chǎn)業(yè)鏈的高利潤(rùn)階段和用杠桿利用他人資源,實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。一般來說,許多輕資產(chǎn)的物流公司都把重資產(chǎn)業(yè)務(wù)外包或者轉(zhuǎn)讓給專業(yè)化公司做,自己則專們做高附加值的輕資產(chǎn)部分。這一觀點(diǎn)在郭培賢先生處得到了認(rèn)同和印證。

“我們是完全輕資產(chǎn)的公司,沒有資產(chǎn)有一定的風(fēng)險(xiǎn),客戶看不到競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,需要很長(zhǎng)一段時(shí)間才能完成對(duì)公司的評(píng)估。”郭培賢在接受《物流》雜志采訪表示,“輕資產(chǎn)公司的優(yōu)勢(shì)在于‘高價(jià)值’和‘低成本’,通過整合物流運(yùn)作,對(duì)客戶產(chǎn)生較大的彈性。因而我們能把北美的成功模式復(fù)制到中國(guó),甚至世界其他地方。”

郭培賢告訴記者,羅賓遜全球物流進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間不長(zhǎng),但對(duì)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略道路的規(guī)劃已經(jīng)逐步明晰。從2002年起在香港建立亞洲區(qū)總部,2004年開始收購(gòu)合作伙伴,在深圳、大連、天津、青島、寧波、廣州、上海、廈門都有分公司,并承辦海運(yùn)、空運(yùn)進(jìn)出口貨物的國(guó)際運(yùn)輸業(yè)務(wù),包括干散貨集裝箱、零擔(dān)運(yùn)輸、平板運(yùn)輸、訂艙、倉(cāng)儲(chǔ)、中轉(zhuǎn)、集裝箱拼裝、拆箱、報(bào)關(guān)及相關(guān)的短途運(yùn)輸和供應(yīng)鏈咨詢業(yè)務(wù)。

傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)模式,企業(yè)要經(jīng)歷從車輛購(gòu)置、固定資產(chǎn)建設(shè)、市場(chǎng)開發(fā)等緩慢過程,同時(shí)還要投入大量資金,并面臨資金鏈不可控的挑戰(zhàn),由此給重資產(chǎn)公司帶來一定的風(fēng)險(xiǎn),而輕資產(chǎn)公司則可以把不可控的部分外包出去,利用合作伙伴關(guān)系大大縮短企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的過程,同時(shí)也減少了資本投入額,更注重品牌提升和市場(chǎng)拓展,把資金和精力專注于核心業(yè)務(wù)。

“為什么沒有一分錢投入倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)力資源等資產(chǎn),也能維持一百多年的輝煌?”《物流》雜志向郭培賢拋出了這個(gè)業(yè)內(nèi)外人士都好奇已久的問題。輕資產(chǎn)型的第三方物流企業(yè)不以倉(cāng)庫(kù)、機(jī)械、裝備等自有的資產(chǎn)作為向客戶提供服務(wù)的重要保證,那么輕資產(chǎn)物流公司發(fā)展的短板是什么?

“輕資產(chǎn)最顯著的優(yōu)點(diǎn)是可以降低生產(chǎn)成本,提高資產(chǎn)回報(bào)率”,郭培賢介紹說,“羅賓遜沒在中國(guó)投資倉(cāng)庫(kù)資產(chǎn),我們把運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等投入較大的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)化公司來做,因?yàn)閺囊婚_始我們就明確了羅賓遜的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心在于IT(信息系統(tǒng))、People(人力資源)和Process(流程)?！?/p>

郭培賢認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和全球其他區(qū)域的優(yōu)勢(shì)是一致的,之所以一直沿用輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的模式,是因?yàn)檩p資產(chǎn)和靈活周轉(zhuǎn),提高反應(yīng)速率,能讓我們更“輕盈”地為客戶的供應(yīng)鏈管理提供解決方案。但這并不代表我們對(duì)重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的模式有所質(zhì)疑。他強(qiáng)調(diào)。我們的商業(yè)模式和文化理念是――鼓勵(lì)員工做出正確決定,實(shí)施分散化的風(fēng)險(xiǎn)管理,之所以堅(jiān)持不懈不惜成本建設(shè)“人力、系統(tǒng)和技術(shù)”這三項(xiàng)要素,是因?yàn)檫@是我們所有資產(chǎn)的根基,也是我們能夠?yàn)槿蚩蛻籼峁┙鉀Q方案的源泉。

據(jù)了解,羅賓遜物流每年投資5000萬美元用于IT系統(tǒng)建設(shè),2011年還將投資近1億用于memory gate的IT項(xiàng)目。

強(qiáng)大的技術(shù)投入為羅賓遜帶來不少競(jìng)爭(zhēng)力,日前,全球領(lǐng)先的乳品和飲料包裝領(lǐng)導(dǎo)者美國(guó)唯綠公司(Evergreen Packaging)與羅賓遜物流的TMC(Transportation Management Center )部門達(dá)成了戰(zhàn)略合作,通過羅賓遜物流先進(jìn)的TMSservices(技術(shù)治理服務(wù)),為其管理北美洲的物流業(yè)務(wù)。

“因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)不可控因素太多,在中國(guó)干第四方物流沒有太多著力點(diǎn)”,郭培賢表示,“不止在美國(guó),在全球市場(chǎng),我們都重視IT、People、Process的建設(shè),羅賓遜對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研究了很多年,作為一家具有百年歷史的輕資產(chǎn)物流公司,征戰(zhàn)各個(gè)市場(chǎng),靠的就是IT、People和Process建設(shè),這三塊是推動(dòng)我們的生命力和維護(hù)客戶關(guān)系的核心所在?！?/p>

企業(yè)成功的三大法寶

“IT、People、Progress”是在全球物流市場(chǎng)馳騁百年的美國(guó)羅賓遜物流公司可持續(xù)發(fā)展的三個(gè)核心理念,在采訪過程中,郭培賢表示企業(yè)制勝的首要法寶就是人才,“羅賓遜看重員工的價(jià)值,這是羅賓遜比同行更具滿意度、資產(chǎn)、能力、可靠度的源泉?！惫噘t說,“我們鼓勵(lì)每個(gè)員工做出合理的決定,在羅賓遜還沒上市之前,所有的員工都能擁有股票,現(xiàn)在公司上市了,還是員工占比最多。”

除了注重對(duì)人才的大力投入之外,羅賓遜還是綠色供應(yīng)鏈的先驅(qū)和踐行者。在羅賓遜為顧客執(zhí)行的全球貨物運(yùn)輸咨詢方案中,羅賓遜會(huì)提出系列的企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化方案建議,包括運(yùn)輸?shù)木€路規(guī)劃、效率管理、能耗監(jiān)控,承諾在提高生產(chǎn)率的同時(shí)減少運(yùn)輸過程中造成的污染。

有趣的是,羅賓遜物流還發(fā)揮了在北美經(jīng)營(yíng)蔬果保鮮業(yè)務(wù)起家的“本領(lǐng)”,還參加了糧食的可持續(xù)發(fā)展計(jì)劃,自農(nóng)產(chǎn)品的原材料耕種階段起就開始了成本的追蹤和控制。

2010年初,倫敦德魯里海運(yùn)咨詢機(jī)構(gòu)刊登了“貨運(yùn)物流公司財(cái)務(wù)壓力積分統(tǒng)計(jì)”,結(jié)果顯示,以重服務(wù)、輕資產(chǎn)的主要貨代公司的財(cái)務(wù)狀況普遍較為穩(wěn)健,而重資產(chǎn)的海運(yùn)公司和航空公司則明顯受壓更大。以積分計(jì)算,美國(guó)第三方物流公司羅賓遜全球物流排位最高。

這也是全球數(shù)以千計(jì)的公司選擇羅賓遜物流看重的要素之一,靈活多變、低成本、高質(zhì)量及高效率的完成客戶的需求,是輕資產(chǎn)企業(yè)存在和發(fā)展的不二法門,在細(xì)分化的商業(yè)社會(huì),這種運(yùn)營(yíng)方式看上去似乎更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

輕資產(chǎn)的物流企業(yè),需要針對(duì)為客戶制定的解決方案,以不同的杠桿和工具撬動(dòng)或整合各種資源,羅賓遜物流在全球有超過47000個(gè)合作伙伴,公司是如何評(píng)估每位合作者的價(jià)值并將其合作伙伴的價(jià)值傳輸給的客戶呢?

郭培賢介紹,在全球和羅賓遜物流共事的47000名運(yùn)輸伙伴絕大部分是來自北美和歐洲,他們有著大量的卡車資產(chǎn),我們首先會(huì)設(shè)立特定的部門,負(fù)責(zé)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)輸供應(yīng)商的管理以及關(guān)于新型供應(yīng)商鑒定、評(píng)估和增加的管理工作,這些都在分散的環(huán)境中進(jìn)行。其次是熟諳運(yùn)輸供應(yīng)商的管理模式和經(jīng)營(yíng)優(yōu)劣,這對(duì)我們來說非常重要的,為能更無縫、更便捷對(duì)接客戶的需求,我們使用了記分卡,對(duì)合作伙伴表現(xiàn)狀態(tài)一直跟進(jìn)和記錄。合作促進(jìn)雙方受益,運(yùn)輸供應(yīng)商通過資產(chǎn)調(diào)度,提升了周轉(zhuǎn)率,在相對(duì)獨(dú)立的基礎(chǔ)上借鑒我們的市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)來完善他們的市場(chǎng)情報(bào)。

“運(yùn)輸外包的服務(wù)就充分體現(xiàn)了――技術(shù)是讓我們立于不敗之地的利器,我們企業(yè)的運(yùn)輸系統(tǒng)擁有專利,能夠把零散的運(yùn)輸供應(yīng)商組合起來,統(tǒng)籌從點(diǎn)到面的運(yùn)輸信息,不僅整合了原本分散的運(yùn)力,讓員工更快做出決策,還讓供應(yīng)鏈過程更高度透明化和信息化,就像向客戶打開了一道大門,對(duì)物流供應(yīng)鏈過程中的成本能耗、進(jìn)度決策等都了如指掌?！?/p>

“客戶可以通過多個(gè)渠道透視我們的價(jià)值所在。正如前文所言,我們?nèi)蚴袌?chǎng)所有的分公司對(duì)IT、People、Process這三塊的建設(shè)是不遺余力的,資產(chǎn)的多少并不是決定我們能力多大的重要因素,關(guān)鍵是我們能為客戶提供什么,有價(jià)值的系統(tǒng)解決方案才是富有遠(yuǎn)見的決策,相信這也是物流信息化發(fā)展的大勢(shì)所趨?！?/p>

“孰輕”和“孰重”

據(jù)中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè),中國(guó)社會(huì)物流將持續(xù)以每年20%的比例增長(zhǎng),2010年中國(guó)物流市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到11.2萬億元,“現(xiàn)代物流已成為企業(yè)第三方利潤(rùn)的源泉”的理念已經(jīng)逐步提升至企業(yè)戰(zhàn)略管理日程,未來的中國(guó)物流市場(chǎng),輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)公司將誰主風(fēng)流?

金融危機(jī)過后,中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型,出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式逐步過渡到擴(kuò)內(nèi)需和促增長(zhǎng)的階段。郭培賢認(rèn)為,企業(yè)方向也要跟著轉(zhuǎn)型,“我們用成熟的美國(guó)市場(chǎng)眼光來看中國(guó)市場(chǎng),輕資產(chǎn)公司在本土化過程中也面臨著一些問題,如在發(fā)展中國(guó)家遇到不規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),以及外企在東道國(guó)遇到的規(guī)范、承諾等,挑戰(zhàn)很大,可供整合的資源不穩(wěn)定。但我們始終把客戶最大的價(jià)值放在首位,我們需要首先對(duì)合作的公司的價(jià)值認(rèn)真評(píng)估,再傳遞給客戶”。

篇6

時(shí)代的發(fā)展賦予了女性更多的機(jī)會(huì)和權(quán)力，女性要把自身魅力最大化的需求已經(jīng)越來越明顯，并且逐漸成為消費(fèi)剛需。借助互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)的美業(yè)O2O敏銳地嗅到了這種巨大的商機(jī)，如雨后春筍般在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)涌現(xiàn)。

作為最早進(jìn)入美業(yè)O2O的深度垂直互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，秀美甲在短短兩年時(shí)間里，精耕細(xì)作，以獨(dú)特的輕平臺(tái)、輕資產(chǎn)商業(yè)模式為蹺板，開展了一場(chǎng)讓所有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者都目瞪口呆的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)。從2014年正式上線至今，秀美甲從一個(gè)“人微言輕”的APP到現(xiàn)在擁有全國(guó)超過2000萬時(shí)尚女性用戶，超過20萬美甲商家，50萬名美甲師，18家分公司的行業(yè)巨頭，我們不禁要問：秀美甲憑什么獲得如此大的成功？

用秀美甲創(chuàng)始人兼CEO易文飛的話說：“作為一個(gè)一站式的美業(yè)消費(fèi)場(chǎng)所，秀美甲的目標(biāo)就是憑借自身獨(dú)特的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化管理穩(wěn)固商業(yè)模式，做美業(yè)O2O界的‘天貓’?！?/p>

這一目標(biāo)恰恰是通過秀美甲的平臺(tái)合作模式，讓業(yè)內(nèi)越來越多的美甲店鋪和美甲師進(jìn)行在線營(yíng)銷管理，提供預(yù)約到店、預(yù)約上門的美甲服務(wù)，店鋪的團(tuán)購(gòu)折讓服務(wù)，美圖教程業(yè)務(wù)等，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)美甲業(yè)態(tài)的全覆蓋。另外，秀美甲開展的美甲培訓(xùn)、美甲產(chǎn)品移動(dòng)電商服務(wù)等都已經(jīng)成為用戶最喜愛的特色服務(wù)業(yè)務(wù)，秀美甲超強(qiáng)的盈利能力已經(jīng)讓它完成了美甲行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的全產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)與閉環(huán)。

秀美甲不是國(guó)內(nèi)最早的一家美業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但是在與女性和服務(wù)業(yè)息息相關(guān)的美業(yè)，成為傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)爭(zhēng)相擠占的一片紅海中，它依然能以四個(gè)月擴(kuò)張18家分公司的速度快速發(fā)展，這幾乎創(chuàng)造了一個(gè)行業(yè)奇跡。究其原因就在于秀美甲采用了一種完全不同于其他美業(yè)O2O企業(yè)發(fā)展模式的思路。

秀美甲的操作模式點(diǎn)中了美業(yè)發(fā)展的“四大要穴”。首先，作為一個(gè)既有PGC（網(wǎng)站生產(chǎn)內(nèi)容）又有UGC（用戶生產(chǎn)內(nèi)容）的綜合美甲平臺(tái)，秀美甲的主要職責(zé)是做具有輔助型的工具類產(chǎn)品，很多女性做美甲的最根本目的是展示給別人看，所以“秀”無疑直接戳中女性用戶痛點(diǎn)；第二，秀美甲的時(shí)尚資訊為用戶展現(xiàn)行業(yè)最新內(nèi)容，這讓不少用戶自動(dòng)加入到互動(dòng)模式，進(jìn)一步豐富了它們的內(nèi)容；第三，秀美甲的社交功能讓它成為一個(gè)自發(fā)的社交平臺(tái)，成為很多用戶與技師相互交流的平臺(tái)，滿足他們的社交需求。第四，秀美甲以其從B端到C端都堅(jiān)持的“輕資產(chǎn)”模式，得以讓其在今年飛速擴(kuò)張。

如今，秀美甲不僅是一個(gè)平臺(tái)，提供的商家低成本入駐開店、協(xié)助店鋪經(jīng)營(yíng)、提供最新時(shí)尚美甲資訊、開展美甲師和美甲愛好者專業(yè)培訓(xùn)等業(yè)務(wù)受到店鋪和用戶的極大肯定，其開發(fā)的社交功能更是話題迭出，用戶互動(dòng)量劇增，獲得了用戶的廣泛專注，超強(qiáng)的附加體驗(yàn)值讓用戶對(duì)秀美甲產(chǎn)生了牢不可破的黏性。這些平臺(tái)之外的附加功能是秀美甲與其他美業(yè)O2O平臺(tái)的最大差別。

篇7

1、一些單位的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，從思想上、組織上，沒有行之有效的制度約束，存在著重購(gòu)置輕管理的現(xiàn)象，給國(guó)有資產(chǎn)流失埋下了隱患。

2、有些單位對(duì)資產(chǎn)只設(shè)總賬。而沒有按規(guī)定建立明細(xì)賬，更談不上建立固定資產(chǎn)登記卡，甚至一些單位連資產(chǎn)總賬也沒有。購(gòu)置時(shí)只記費(fèi)用支出，不計(jì)資產(chǎn)賬，對(duì)資產(chǎn)也長(zhǎng)期不做盤點(diǎn)，一旦進(jìn)行盤點(diǎn)，多數(shù)單位存在賬實(shí)不符現(xiàn)象，且賬實(shí)不符的原因也無據(jù)可查，極易造成資產(chǎn)的流失。有些資產(chǎn)如手機(jī)、摩托、風(fēng)扇等可流動(dòng)性資產(chǎn)隨著使用人員的變更、調(diào)離而不知去向，也無人問津。

3、有的單位對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理概念模糊，不報(bào)經(jīng)國(guó)有資產(chǎn)管理或財(cái)政部門批準(zhǔn)就任意處置固定資產(chǎn)。由于脫離了財(cái)政部門的監(jiān)管，導(dǎo)致本單位的固定資產(chǎn)家底不清或流失。

4、部分非獨(dú)立核算的行政事業(yè)單位用自有資金購(gòu)置的固定資產(chǎn)，既未計(jì)人政府機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)部門固定資產(chǎn)賬，也未在本單位設(shè)立固定資產(chǎn)管理登記卡，資產(chǎn)的報(bào)廢、調(diào)撥和變賣不按規(guī)定的程序辦理，有的甚至沒有任何責(zé)任人批準(zhǔn)隨意處置，處于隨意松散的管理失控狀態(tài)。

篇8

2012年12月10日，新加坡代工廠商偉創(chuàng)力宣布，將收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)天津工廠并接管其巴西工廠的運(yùn)營(yíng)。第二天，摩托羅拉移動(dòng)高級(jí)副總裁兼大中華區(qū)總裁孟樸證實(shí)了這一消息，位于中國(guó)天津和巴西雅瓜里烏納的手機(jī)制造工廠將分別以出售和租賃的方式交給偉創(chuàng)力。

根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，未來摩托羅拉天津和巴西兩家工廠的管理、運(yùn)營(yíng)事務(wù)將完全由偉創(chuàng)力負(fù)責(zé)，協(xié)議中還包括了針對(duì)Android和其他移動(dòng)設(shè)備的制造與服務(wù)事宜。據(jù)悉，此次交易預(yù)計(jì)于2013年上半年完成，具體金額兩家公司均未透露。

與富士康相似，新加坡偉創(chuàng)力也是全球著名的電子專業(yè)制造服務(wù)供應(yīng)商、世界500強(qiáng)企業(yè)之一，旗下業(yè)務(wù)包括手機(jī)電路板設(shè)計(jì)、通信工程、汽車配件制造和物流等。目前，手機(jī)等手持式設(shè)備制造業(yè)務(wù)是該公司最大的營(yíng)收來源。

將手機(jī)制造工廠轉(zhuǎn)讓給偉創(chuàng)力，意味著摩托羅拉移動(dòng)將不再擁有自己的手機(jī)生產(chǎn)線，從而全面轉(zhuǎn)向代工生產(chǎn)模式。對(duì)此，摩托羅拉移動(dòng)方面表示，這只是其全球戰(zhàn)略調(diào)整的一部分。隨著“精品戰(zhàn)略”的實(shí)施，摩托羅拉將集中資源致力于產(chǎn)品研發(fā)和銷售運(yùn)營(yíng)，每年僅推出數(shù)款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以提高單機(jī)銷量的方式來增加營(yíng)收，因此無需再自設(shè)工廠，“代工模式會(huì)更加靈活。”摩托羅拉相關(guān)人士表示。

頻頻“瘦身”

在整個(gè)2012年，摩托羅拉的各項(xiàng)政策似乎都圍繞著一個(gè)主旋律：瘦身。

2012年5月22日，谷歌正式完成對(duì)摩托羅拉移動(dòng)的收購(gòu)，隨即任命其前美洲區(qū)總裁丹尼斯·伍德賽德（Dennis　Woodside）接替桑杰·賈（Sanjay　Jha）為新一任CEO。上任伊始，伍德賽德便公開承諾摩托羅拉將集中致力于“更少的、更大的押注”。這為之后頻繁的戰(zhàn)略收縮埋下了伏筆。

果然，兩個(gè)多月后的8月13日，摩托羅拉移動(dòng)宣布在全球范圍內(nèi)裁員4000人，約為其職員總數(shù)的20%，同時(shí)關(guān)閉全球94個(gè)分支部門中的三分之一。值得注意的是，向來少受全球裁員風(fēng)暴波及的中國(guó)成為重災(zāi)區(qū)，而裁員過程中，由于對(duì)補(bǔ)償協(xié)議以及整體關(guān)閉南京研發(fā)中心等舉措的不滿，摩托羅拉南京研發(fā)中心被裁員工自發(fā)組織的抗議行動(dòng)更是引人關(guān)注。

而如今，在出售了手機(jī)制造工廠之后，谷歌已將摩托羅拉移動(dòng)原有的大多數(shù)業(yè)務(wù)剝離，僅保留了手機(jī)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)以及大量的通信技術(shù)專利。然而，戰(zhàn)略調(diào)整仍在繼續(xù)，摩托羅拉移動(dòng)已計(jì)劃在2013年撤出韓國(guó)市場(chǎng)，屆時(shí)在韓國(guó)的移動(dòng)設(shè)備出售和市場(chǎng)相關(guān)工作將全部停止；此外，摩托羅拉移動(dòng)還關(guān)閉了歐洲、非洲、中東等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的專門網(wǎng)站，亞太地區(qū)也僅剩澳大利亞、中國(guó)大陸、日本和韓國(guó)等4個(gè)官網(wǎng)，其應(yīng)用商城“智件園”也已于2012年12月底關(guān)閉。

在被谷歌正式掌管的短短7個(gè)月內(nèi)，頻繁的“瘦身”讓摩托羅拉移動(dòng)備受爭(zhēng)議。關(guān)閉南京研發(fā)中心時(shí)引發(fā)的抗議風(fēng)潮余波猶在，因此，在出售天津工廠時(shí)摩托羅拉移動(dòng)就作了更充分的考慮，“天津工廠沒有裁員，雙方將保證員工平穩(wěn)過渡，工資福利不會(huì)改變。交易結(jié)束后，全體員工除得到來自摩托羅拉的相應(yīng)法定補(bǔ)償金外，還會(huì)直接取得偉創(chuàng)力的工作機(jī)會(huì)。”孟樸說道。

其實(shí)從運(yùn)營(yíng)角度看，谷歌精簡(jiǎn)摩托羅拉手機(jī)相關(guān)業(yè)務(wù)并不奇怪。2012年第三季度，谷歌總營(yíng)收為141億美元，凈利潤(rùn)卻同比下滑了20%，這其中摩托羅拉移動(dòng)5.27億美元的虧損顯然拖累了谷歌的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，因此有必要做出調(diào)整以減少虧損。

摩托羅拉持續(xù)的“瘦身”也讓一些業(yè)內(nèi)人士感到擔(dān)憂，認(rèn)為谷歌的做法似乎有變賣資產(chǎn)的嫌疑。國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)資深分析師洪波指出，摩托羅拉移動(dòng)在谷歌體系內(nèi)的位置非常尷尬，它的存在令谷歌的其他合作伙伴存有戒心，長(zhǎng)此以往，難保未來谷歌不會(huì)將手中僅存的摩托羅拉品牌也打包出售。

“谷歌化”的尷尬

早在谷歌宣布收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)時(shí)，業(yè)內(nèi)人士就普遍認(rèn)為谷歌此舉只是為了獲得其多達(dá)1.7萬項(xiàng)的通信技術(shù)專利，以應(yīng)對(duì)與蘋果公司曠日持久的專利大戰(zhàn)。盡管摩托羅拉手機(jī)的設(shè)計(jì)工藝水平高超，但對(duì)谷歌來說意義不大，甚至被一些IT評(píng)論家認(rèn)為是收購(gòu)專利時(shí)摩托羅拉硬塞進(jìn)來的“隨嫁品”。

事實(shí)證明，被收購(gòu)后的摩托羅拉移動(dòng)并未得到谷歌的特別對(duì)待，谷歌自主品牌nexus智能手機(jī)依然交由三星、LG代工。相反，谷歌卻一再以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“輕資產(chǎn)”的思維模式來改造摩托羅拉傳統(tǒng)的制造業(yè)方式，給這家老牌手機(jī)企業(yè)深深地打上了自己的烙印。

而在出售手機(jī)制造工廠，全面轉(zhuǎn)向代工模式之后，摩托羅拉移動(dòng)“谷歌化”的趨勢(shì)已愈發(fā)明顯。洪波表示，制造業(yè)處在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的底端，但規(guī)?；氖謾C(jī)生產(chǎn)仍有不錯(cuò)的利潤(rùn)，只是這并非谷歌所擅長(zhǎng)。在谷歌看來，生產(chǎn)制造并不重要，重要的是通過整合硬件設(shè)備和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)來樹立品牌，形成如蘋果一樣的產(chǎn)業(yè)鏈把握能力。因此，谷歌需要將摩托羅拉改造成符合其戰(zhàn)略模式的硬件廠商，以便在必要時(shí)能夠像蘋果那樣構(gòu)建起一個(gè)以Android平臺(tái)為核心的完整產(chǎn)業(yè)鏈。而易主谷歌后的摩托羅拉移動(dòng)只推出了搭載英特爾單核處理器的MT788以及千元智能機(jī)XT788兩款機(jī)型，可見伍德賽德所說的精品戰(zhàn)略已在實(shí)施。

但問題是，谷歌Android系統(tǒng)合作廠商眾多，其中還包括剛剛成為全球第一大手機(jī)廠商的三星，為了安撫其他合作伙伴，谷歌一再宣稱不會(huì)厚此薄彼。所以，盡管名義上是谷歌的“嫡系”，在競(jìng)爭(zhēng)中摩托羅拉移動(dòng)卻不會(huì)具有額外的優(yōu)勢(shì)。

有分析就此指出，從某種意義上說，對(duì)谷歌而言，摩托羅拉這個(gè)品牌并不重要。這或許就是摩托羅拉移動(dòng)寄人籬下的尷尬之處。

也正因此，隨著谷歌不斷將摩托羅拉移動(dòng)的次要業(yè)務(wù)出售，一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，未來很可能谷歌手中僅剩的摩托羅拉手機(jī)業(yè)務(wù)也難逃被出售的命運(yùn)。不過，一位摩托羅拉中國(guó)相關(guān)人士表示，谷歌沒有出售摩托羅拉品牌的計(jì)劃，摩托羅拉移動(dòng)仍將執(zhí)行精品戰(zhàn)略，推出自己品牌的手機(jī)。

事實(shí)上，對(duì)摩托羅拉移動(dòng)而言，目前最重要的是扭轉(zhuǎn)虧損，實(shí)現(xiàn)復(fù)興?！澳ν辛_拉需要重新證明它的價(jià)值，除了那些已經(jīng)進(jìn)入谷歌武器庫(kù)的專利。”洪波表示。知名IT評(píng)論人謝文也認(rèn)為，摩托羅拉的價(jià)值體現(xiàn)在其設(shè)計(jì)、工藝水平和市場(chǎng)銷售能力。謝文指出，基于目前來說，出售制造工廠是合理的，而摩托羅拉移動(dòng)要擺脫如今的尷尬，只有盡快適應(yīng)谷歌的理念，推出有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

篇9

一、高校固定資產(chǎn)的涵義

一般的公立高校都屬于國(guó)有事業(yè)單位，而理解固定資產(chǎn)的涵義，確定固定資產(chǎn)的范圍是固定資產(chǎn)管理的前提。高校的固定資產(chǎn)就是高校擁有或使用的，且可以用貨幣進(jìn)行計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源。價(jià)值體現(xiàn)為1000元以上，在使用期限一年以上，且有實(shí)物形態(tài)。根據(jù)固定資產(chǎn)的性質(zhì)來劃分，分別是房屋及建筑物、通用設(shè)備、專用設(shè)備、圖書及檔案、文物和陳列品、家具、用具及動(dòng)植物，在實(shí)際工作如何確認(rèn)固定資產(chǎn)還需要職業(yè)判斷，比如圖書館圖書的批量購(gòu)置，其使用價(jià)值超過一年，且大量購(gòu)置可以打折，這樣就存在碼洋和實(shí)洋，支付該款項(xiàng)時(shí)需要以實(shí)洋支付，固定資產(chǎn)入賬以碼洋入賬。

二、資產(chǎn)清查對(duì)高校固定資產(chǎn)管理的意義

2016年財(cái)政部組織的資產(chǎn)清查，作為資產(chǎn)管理中最重要的一個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，資產(chǎn)清查也是對(duì)高校固定資產(chǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督，是加強(qiáng)高校資產(chǎn)管理的重要手段。資產(chǎn)清查不僅可以摸清高校資產(chǎn)的存量，真實(shí)反映各類目的固定資產(chǎn)使用情況，還能通過資產(chǎn)清查找出資產(chǎn)在配置、使用、處置環(huán)節(jié)存在的不足，并加以改正，提高固定資產(chǎn)管理水平，最后，通過資產(chǎn)清查可以降低單獨(dú)進(jìn)行固定資產(chǎn)管理檢查的費(fèi)用，降低成本，提高學(xué)?？茖W(xué)管理水平[1]。

三、高校固定資產(chǎn)管理工作存在的問題

（一）對(duì)固定資產(chǎn)重要性的認(rèn)識(shí)不足，管理意識(shí)不強(qiáng)

目前，許多高校對(duì)固定資產(chǎn)的認(rèn)識(shí)停留在十分粗淺的層次，大多數(shù)管理者都是把精力放在教學(xué)管理上，管理意識(shí)不足，主要表現(xiàn)在重教學(xué)而輕管理，重資金輕資產(chǎn)，重采購(gòu)輕管理，重使用輕維護(hù)；其次在固定資產(chǎn)的管理人員上，通常高校的高層領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)是固定資產(chǎn)管理者，這就導(dǎo)致在組織協(xié)調(diào)、監(jiān)管控制的活動(dòng)上受到限制，沒有領(lǐng)導(dǎo)的重視，在對(duì)固定資產(chǎn)管理時(shí)很容易與其他部門產(chǎn)生相互推諉，互相扯皮，職責(zé)不清的情況。

（二）管理不規(guī)范，賬實(shí)不符

高校固定資產(chǎn)的管理不規(guī)范。首先體現(xiàn)在新舊資產(chǎn)的處理上，買了新設(shè)備，對(duì)舊設(shè)備隨意處置，導(dǎo)致資產(chǎn)管理混亂，而資產(chǎn)的定期清查盤點(diǎn)落實(shí)不到位；其次，資產(chǎn)使用和管理部門沒有建立動(dòng)態(tài)化臺(tái)賬，對(duì)應(yīng)該報(bào)廢的資產(chǎn)不及時(shí)辦理報(bào)廢手續(xù)；再次存在長(zhǎng)期掛賬資產(chǎn)，比如：捐贈(zèng)資產(chǎn)沒有原始憑據(jù)而不辦理驗(yàn)收手續(xù)交給財(cái)務(wù)入賬，存在賬外資產(chǎn)，從而增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）資產(chǎn)管理人員的隊(duì)伍建設(shè)方面不健全，管理方式落后

第一，管理人員的素質(zhì)高低將影響高校資產(chǎn)管理人員水平，人手少，工作量大，資產(chǎn)管理人員心有余而力不足；第二，管理制度上沒有設(shè)置各部門專職的管理人員，沒有考慮到各部門資產(chǎn)管理員的隊(duì)伍建設(shè)，導(dǎo)致資產(chǎn)記錄混亂，管理上也沒有延續(xù)性和穩(wěn)定性，一旦出現(xiàn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移、調(diào)撥、損壞、丟失等情況，很難找到原因，追究相關(guān)責(zé)任人；第三，固定資產(chǎn)管理只是做簡(jiǎn)單的錄入缺乏動(dòng)態(tài)管理，不會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高管理方式水平。

（四）固定資產(chǎn)管理銜接不到位

固定資產(chǎn)的管理銜接不到位也會(huì)造成管理混亂，例如：一些高校在搬校前沒有重視固定資產(chǎn)的管理，就會(huì)造成與交接單位固定資產(chǎn)交接的手續(xù)問題；其次，對(duì)于資產(chǎn)的重新估值工作沒有充分考慮會(huì)計(jì)制度的要求，只是憑自己主觀意見，而不是邀請(qǐng)第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)行資產(chǎn)評(píng)估工作，管理存在隨意性，不利于實(shí)際價(jià)值的體現(xiàn)，最后，在固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)的更迭上，雖然開始引入固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)，但由于剛進(jìn)行使用，各項(xiàng)功能還在試用中，工作只是停留在表面。

四、加強(qiáng)高校固定資產(chǎn)管理的對(duì)策

（一）強(qiáng)化資產(chǎn)管理意識(shí)

高校應(yīng)設(shè)置統(tǒng)一的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，在思想上提高對(duì)固定資產(chǎn)管理的重視， 充分抓住資產(chǎn)清查的契機(jī)[2]，加大資產(chǎn)管理重要性的認(rèn)識(shí)和宣傳，創(chuàng)建統(tǒng)一的管理氛圍，按照‘統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、責(zé)任到人’的原則，實(shí)行系、處級(jí)部門、科室、保管人員分級(jí)使用與管理、各職能部門分工監(jiān)督的模式；高校除了對(duì)教學(xué)儀器設(shè)備重視外，也需要在思想上提高對(duì)家具類圖書類別上的的認(rèn)識(shí)，了解固定資產(chǎn)在學(xué)校各方面工作中的重要作用，同時(shí)成立國(guó)有資產(chǎn)管理小組，對(duì)高校的固定資產(chǎn)管理工作進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)商，并研究處理高校固定資產(chǎn)管理工作中相?P重大問題。

（二）建立切實(shí)可行的資產(chǎn)管理制度

高校應(yīng)建立完善的資產(chǎn)管理制度，對(duì)資產(chǎn)管理的各個(gè)階段、流程規(guī)范化管理，保證資產(chǎn)的合理利用配置，減少資產(chǎn)流失的現(xiàn)象，對(duì)大型教學(xué)儀器和設(shè)備的購(gòu)買應(yīng)堅(jiān)持謹(jǐn)慎性原則，充分考慮實(shí)際情況，做好統(tǒng)籌安排，分清輕重緩急。首先，通過專家組的評(píng)估來論證購(gòu)置的可行性，實(shí)行集體決策審批或聯(lián)簽制度；其次，還要建立資產(chǎn)使用效益的評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)懲體系，把資產(chǎn)管理作為考核的一部分，進(jìn)行責(zé)任落實(shí)；最后，特別是資產(chǎn)管理部門、財(cái)務(wù)部門應(yīng)該加強(qiáng)管理隊(duì)伍建設(shè)，建設(shè)一只高素質(zhì)的管理隊(duì)伍，在資產(chǎn)清查盤點(diǎn)的具體工作中，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)整改，建立并不斷完善部門之間的定期或不定期的對(duì)賬制度，保證賬賬相符、賬物相符。

篇10

根據(jù)《行政單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》 （財(cái)政部令第35 號(hào)）、《事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》 （財(cái)政部令第 36號(hào)）和《行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)報(bào)告制度》等有關(guān)規(guī)定，現(xiàn)對(duì)我單位本年度資產(chǎn)占有、使用、變動(dòng)以及管理情況等分析報(bào)告如下：

一、單位基本情況

XX縣商務(wù)局為縣政府工作部門， 行政單位。

商務(wù)局部門獨(dú)立編制機(jī)構(gòu)三個(gè)，分別為 XX縣商務(wù)局（行政） 、XX商務(wù)局綜合執(zhí)法大隊(duì)（全額事業(yè)） 、XX 縣流通行業(yè)管理辦公室（自收自支）；

其中 XX商務(wù)局共設(shè) 5 個(gè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)， 分別為辦公室、商貿(mào)服務(wù)管理科、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易科、電子商務(wù)和信息化科、市場(chǎng)體系建設(shè)科、投資服務(wù)科、市場(chǎng)只秩序科、糧食流通管理科。獨(dú)立核算機(jī)構(gòu)一個(gè)。商務(wù)局行政編制人數(shù) 人，其中包括機(jī)關(guān)工勤 人，實(shí)有人數(shù) 人，其中包括機(jī)關(guān)工勤 人；

全額事業(yè)費(fèi)編制人數(shù)為 人，實(shí)有人數(shù)為 人；

自收自支編制人數(shù)為 人，實(shí)有人數(shù)為 人。商務(wù)局執(zhí)行行政單位會(huì)計(jì)制度，財(cái)務(wù)隸屬關(guān)系為一級(jí)單位，預(yù)算編碼為 。我單位嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)政預(yù)算，大力壓縮一般性支出，加強(qiáng)非稅收入管理，切實(shí)加強(qiáng)資金監(jiān)督管理。

二、資產(chǎn)情況分析

（一）結(jié)合預(yù)算收支、債務(wù)以及資產(chǎn)盤點(diǎn)情況分析資產(chǎn)總量、分布、構(gòu)成、變動(dòng)情況。

截止到 2017 年 12 月 31 日，我單位固定資產(chǎn)總額為   元，

1、房屋及構(gòu)筑物，賬面價(jià)值 元。其中包括商務(wù)局行政辦公樓及其附屬，建筑面積 平方米，賬面價(jià)值元；

水井，賬面價(jià)值    元，供暖設(shè)備簡(jiǎn)易房，賬面價(jià)值    元。

2、通用設(shè)備，賬面價(jià)值 元，其中包括汽車輛，賬面價(jià)值    元。

3、專用設(shè)備，變壓器，賬面價(jià)值   元。

4、家具、用具，賬面價(jià)值為   元。

5、無形資產(chǎn)土地，賬面價(jià)值 元。

與 2015 年資產(chǎn)總額比較， 2016 年新增資產(chǎn)價(jià)值  元，為購(gòu)買冰箱及佳能照相攝像一體機(jī)辦公用品。

（二）分析本單位主要資產(chǎn)的配置、使用、處置等情況。

1、資產(chǎn)配置。

嚴(yán)格執(zhí)行法律、法規(guī)和有關(guān)規(guī)章制度，配置資產(chǎn)與單位濾芯職能相適應(yīng)，科學(xué)合理配置，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，勤儉節(jié)約，從嚴(yán)控制，資產(chǎn)配置與財(cái)力和預(yù)算管理相結(jié)合。

2、資產(chǎn)使用。

建立健全國(guó)有資產(chǎn)使用管理制度，規(guī)范國(guó)有資產(chǎn)使用行為，充分發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)的使用效益，防治國(guó)有資產(chǎn)流失。出租出借國(guó)有資產(chǎn)，所形成的收入繳入國(guó)庫(kù)，“收支兩條線”管理。

3、資產(chǎn)處置。

國(guó)有資產(chǎn)處置履行審批手續(xù)，未經(jīng)審批不得處置。國(guó)有資產(chǎn)處置遵循公開、公平、公正原則。國(guó)有資產(chǎn)處置收入屬國(guó)家所有，收入上繳國(guó)庫(kù)，實(shí)行“收支兩條線”管理。

（三）分析本單位利用國(guó)有資產(chǎn)對(duì)外投資、 出租出借或處置國(guó)有資產(chǎn)取得的收益情況?，F(xiàn)階段我單位不存在國(guó)有資產(chǎn)對(duì)外投資、出租出借及處置國(guó)有資產(chǎn)取得收益的情況。國(guó)有資產(chǎn)對(duì)外投資、出租出借或處置國(guó)有資產(chǎn)取得的收益收益應(yīng)繳入國(guó)庫(kù)，實(shí)行“收支兩條線”管理，支出按照履行職能由財(cái)政部門統(tǒng)籌安排。

（四）分析本單位利用資產(chǎn)履行職能的情況。截止到 2017 年 12 月 31 日，我單位固定資產(chǎn)總額為元。其中包括

1、土地、房屋及構(gòu)筑物、變壓器賬面價(jià)值總額為 ；

根據(jù) XX 縣委縣政府機(jī)構(gòu)改革有關(guān)規(guī)定和要求，XXXX年 10 月設(shè)置 XX縣商務(wù)局。原辦公場(chǎng)所在縣政府，隨著單位逐步發(fā)展，人員配置增加，辦公區(qū)域整體區(qū)域緊張，為更好地發(fā)揮各項(xiàng)職能， 配合政府做好各項(xiàng)工作， 為了適應(yīng)形勢(shì)下辦公需要， 保證機(jī)關(guān)工作正常開展， 建造辦公樓及其附屬。

2、通用設(shè)備賬面價(jià)值 元，這些辦公用具的購(gòu)買主要是為了日常工作各類文檔編輯、 表格處理、 記錄日常執(zhí)法現(xiàn)場(chǎng)、做好各項(xiàng)會(huì)議照片資料留存做好宣傳工作。

3、家具、用具賬面價(jià)值 元。購(gòu)買各類辦公家具主要是為了各類文件、票據(jù)、資料的存放， 給單位職工創(chuàng)造良好辦公環(huán)境和條件，確保相關(guān)辦公的順利進(jìn)行。

三、資產(chǎn)管理工作的成效及經(jīng)驗(yàn)

（一）資產(chǎn)管理體制和制度建設(shè)方面。規(guī)范和加強(qiáng)我單位國(guó)有資產(chǎn)管理，維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)的安全和完整，合理配置國(guó)有資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效益，推進(jìn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理相結(jié)合。嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行《行政單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》 （財(cái)政部令 35 號(hào)）、規(guī)定，建立健全本單位的國(guó)有資產(chǎn)管理制度，明確崗位責(zé)任，落實(shí)資產(chǎn)管理責(zé)任，建立完善資產(chǎn)驗(yàn)收、領(lǐng)用、使用、保管和維護(hù)等內(nèi)部管理流程。

（二）運(yùn)行機(jī)制和管理方式方面。

1、及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理。

一是對(duì)各單位對(duì)新購(gòu)置的固定資產(chǎn)，嚴(yán)格按照《XX縣行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)配置實(shí)施細(xì)則》要求，在辦理采購(gòu)資金支付前，先辦理相關(guān)的資產(chǎn)配置報(bào)批手續(xù)。二是對(duì)已經(jīng)批準(zhǔn)報(bào)廢的固定資產(chǎn)及時(shí)進(jìn)行賬面處理。三是對(duì)于接受捐贈(zèng)的固定資產(chǎn)，按規(guī)定作為本單位固定資產(chǎn)及時(shí)登記入賬。四是及時(shí)與財(cái)務(wù)人員對(duì)賬，確保資產(chǎn)賬與財(cái)務(wù)賬相符，防止資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理脫節(jié)。

2、日常管理 。按照財(cái)政部行政單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》（財(cái)政部令 35 號(hào)）和《 XX縣行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)配置實(shí)施細(xì)則》（定政財(cái)【 2016】11 號(hào)）規(guī)定，對(duì)實(shí)物資產(chǎn)定期進(jìn)行清查盤點(diǎn)，做到賬賬、賬卡、賬實(shí)相符。對(duì)符合報(bào)廢條件的資產(chǎn)及時(shí)進(jìn)行處置，并對(duì)資產(chǎn)丟失、毀損等情況實(shí)行責(zé)任追究制度，確保國(guó)有資產(chǎn)安全完整。3、按規(guī)定程序?qū)徟褂觅Y產(chǎn)。

一是出租、出借房屋，嚴(yán)格按照國(guó)有資產(chǎn)管理的有關(guān)規(guī)定，履行報(bào)批手續(xù)。未經(jīng)財(cái)政部門審批，不得對(duì)外出租、出借固定資產(chǎn)。二是各單位國(guó)有資產(chǎn)收益應(yīng)按照國(guó)有資產(chǎn)管理的有關(guān)辦法，實(shí)行“收支兩條線”管理，所形成收入應(yīng)繳入國(guó)庫(kù)，納入一般預(yù)算管理。三是對(duì)資產(chǎn)處置事項(xiàng)，按照國(guó)有資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)定的權(quán)限和程序，嚴(yán)格履行報(bào)批手續(xù)。未經(jīng)批準(zhǔn)，不得隨意處置國(guó)有資產(chǎn)。

（三）信息化建設(shè)方面。

1. 按照編制管理部門的“三定”方案，對(duì)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)“輔助功能”模塊中相關(guān)信息逐項(xiàng)填寫，確?；A(chǔ)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整。

2、資產(chǎn)管理人員及時(shí)通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的“配置管理”、“使用管理”、“處置管理”模塊進(jìn)行錄入操作，確保單位資產(chǎn)存量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

3、出租、出借固定資產(chǎn)應(yīng)先通過資產(chǎn)管理信息系統(tǒng) “使用管理”模塊的“資產(chǎn)出租” ，真實(shí)完整填寫資產(chǎn)使用申請(qǐng)，按照資產(chǎn)使用審批流程進(jìn)行備案登記。

四、資產(chǎn)管理工作存在的問題及原因分析

（一）管理體制方面存在的問題及原因。國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理意識(shí)淡薄，在賬房屋雖然已作固定資產(chǎn)入賬處理，但未及時(shí)辦理產(chǎn)權(quán)手續(xù)，權(quán)屬不清晰。接下來我單位將對(duì)未確權(quán)的房屋等資產(chǎn)進(jìn)行全面梳理，認(rèn)真查找相關(guān)資料，盡快辦理房屋產(chǎn)權(quán)證。

（二）運(yùn)行機(jī)制方面存在的問題及原因， 特別是資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合方面存在的問題及原因。在資產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制方面，我單位嚴(yán)格按照國(guó)有資產(chǎn)管理和有關(guān)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)管理相關(guān)制度規(guī)定，遵循資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合的原則對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，但目前資產(chǎn)管理內(nèi)部控制體系還不夠完善，資產(chǎn)管理和預(yù)算管理還不能緊密的結(jié)合，導(dǎo)致資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理有脫節(jié)的現(xiàn)象。

（三）管理方式和工作流程方面的問題及原因。對(duì)到達(dá)報(bào)廢期限無法使用的資產(chǎn)不及時(shí)進(jìn)行清理、處置，占用了單位存量資產(chǎn)指標(biāo)，影響了單位的資產(chǎn)購(gòu)置。

五、加強(qiáng)資產(chǎn)管理工作的建議

一、進(jìn)一步提高對(duì)加強(qiáng)單位國(guó)有資產(chǎn)管理工作重要性的認(rèn)識(shí)。行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)是國(guó)有資產(chǎn)的重要組成部分，是行政事業(yè)單位履行職能、發(fā)揮作用的物質(zhì)基礎(chǔ)，是國(guó)家政權(quán)建設(shè)的物質(zhì)保證。加強(qiáng)行政事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理，對(duì)于健全國(guó)有資產(chǎn)管理制度，完善公共財(cái)政體制，優(yōu)化政府資源配置，提高資產(chǎn)使用效率，降低行政事業(yè)運(yùn)行成本，理順收入分配關(guān)系，加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)，促進(jìn)社會(huì)事業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、明確單位國(guó)有資產(chǎn)管理的目標(biāo)和原則

1、堅(jiān)持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合。預(yù)算管理是從源頭上控制資產(chǎn)形成、優(yōu)化資源配置、提高資產(chǎn)使用績(jī)效的有效手段；

資產(chǎn)管理是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，有效開展資產(chǎn)管理工作，及時(shí)提供準(zhǔn)確、完整的資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)告和相關(guān)數(shù)據(jù)資料，有利于深化部門預(yù)算改革，科學(xué)編制預(yù)算。堅(jiān)持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理相結(jié)合，通過完善資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格資產(chǎn)配置程序，進(jìn)一步深化部門預(yù)算改革，促進(jìn)資產(chǎn)的公平配置和有效使用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理精細(xì)化、科學(xué)化。

2、堅(jiān)持資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合。資產(chǎn)管理是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，行政事業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)則對(duì)資產(chǎn)管理有著明確的規(guī)定。堅(jiān)持資產(chǎn)管理與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，提高財(cái)務(wù)管理水平；

也有利于明晰各類資產(chǎn)賬目，嚴(yán)格各項(xiàng)資產(chǎn)的財(cái)務(wù)核算，如實(shí)反映資產(chǎn)存量和結(jié)構(gòu)狀況，加強(qiáng)資產(chǎn)的監(jiān)督管理，使之合理配置和有效使用。

3、堅(jiān)持實(shí)物管理與價(jià)值管理相結(jié)合。實(shí)物管理與價(jià)值管理是資產(chǎn)管理工作的兩個(gè)方面，實(shí)物管理是從資產(chǎn)的購(gòu)置、使用、處置等環(huán)節(jié)對(duì)資產(chǎn)實(shí)施管理和維護(hù)；

價(jià)值管理是以貨幣形式反映單位占有、使用資源的規(guī)模、數(shù)量。堅(jiān)持實(shí)物管理與價(jià)值管理相結(jié)合，做到賬實(shí)相符，有利于確保國(guó)有資產(chǎn)的安全、完整，發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)使用的最大效益。

三、有效規(guī)范單位國(guó)有資產(chǎn)的日常管理

國(guó)有資產(chǎn)管理涉及配置、使用和處置等環(huán)節(jié)，關(guān)鍵要把住幾個(gè)關(guān)口：一要嚴(yán)把資產(chǎn)入口關(guān)。要堅(jiān)持資產(chǎn)管理與預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、價(jià)值管理相結(jié)合，資產(chǎn)配置要與單位履行職能相匹配，通過加強(qiáng)資產(chǎn)的存量管理和增量配置管理，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化配置，逐步解決部門之間資產(chǎn)占有不均等問題。對(duì)有規(guī)定配置標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)，結(jié)合單位的存量資產(chǎn)狀況，統(tǒng)一按標(biāo)準(zhǔn)配置；

對(duì)沒有規(guī)定配置標(biāo)準(zhǔn)的，要厲行節(jié)約，從嚴(yán)控制，并通過盤活存量資產(chǎn)、加強(qiáng)存量資產(chǎn)調(diào)控等辦法加以解決，原則上不重新購(gòu)置。二要嚴(yán)把資產(chǎn)使用關(guān)。以保障國(guó)有資產(chǎn)安全完整，提高資產(chǎn)使用效率為重點(diǎn)，落實(shí)資產(chǎn)管理責(zé)任制，明確資產(chǎn)購(gòu)置、驗(yàn)收、保管、使用、維護(hù)等內(nèi)部流程和崗位職責(zé)， 定期清查資產(chǎn)， 做到賬實(shí)相符、 賬賬相符、賬卡相符，切實(shí)改變“重購(gòu)置、輕管理”的現(xiàn)狀。對(duì)經(jīng)批準(zhǔn)用于出租、出借、對(duì)外投資、擔(dān)保的資產(chǎn)要建立監(jiān)督管理制度，實(shí)行專項(xiàng)管理，防止國(guó)有資產(chǎn)流失。三要嚴(yán)把資產(chǎn)出口關(guān)。資產(chǎn)處置要按規(guī)定報(bào)經(jīng)同級(jí)財(cái)政部門批準(zhǔn)，未經(jīng)報(bào)批不得自行處置。

經(jīng)批準(zhǔn)處置的國(guó)有資產(chǎn)， 要按照“公開、 公平、公正”的原則，通過拍賣、招投標(biāo)等市場(chǎng)競(jìng)價(jià)方式處置，提高資產(chǎn)處置的透明度，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)處置的“陽(yáng)光操作” 。規(guī)范收益管理。國(guó)有資產(chǎn)收益是財(cái)政預(yù)算收入的重要組成部分，加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)收益管理是資產(chǎn)管理的重要工作。各級(jí)財(cái)政部門要加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)收益的監(jiān)督管理，行政事業(yè)單位處置國(guó)有資產(chǎn)取得的收益、行政單位出租、出借國(guó)有資產(chǎn)取得的收入，要按照政府非稅收入的管理規(guī)定實(shí)行收支兩條線管理；

對(duì)事業(yè)單位出租、出借、擔(dān)保所取得的國(guó)有資產(chǎn)有償使用收入和對(duì)外投資收益，要納入單位部門預(yù)算統(tǒng)一管理。