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基金項目：山東省高教學會“十二五”高等教育科學研究課題（YBKT2011163）

【摘要】隨著我國高職教育的發(fā)展，當今的高職院校更加注重自身內涵建設，積極探索適合學生發(fā)展、學校發(fā)展、社會發(fā)展的新型教育改革思路與方法。在此過程中，項目化教學已經成為許多高職院校專業(yè)課程改革研究的熱點。本文通過將項目管理思想引入高職項目化教學中。對高職項目化教學的教學步驟以及項目的管理控制提供理論指導。

【關鍵詞】項目；項目管理；項目化教學；課程改革

【Abstract】With the development of China's higher vocational education, the vocational colleges pay more attention to their connotation construction, actively explore for student development, school development, social development of the new education reform train of thought and method. In this process, the project of teaching has become one of the many vocational colleges curriculum reform research. This article through the project management thinking of the introduction of project teaching in higher vocational. On higher vocational teaching steps of project and project management to provide theoretical guidance.

【Key words】Project; project management; project teaching; curriculum reform

【中圖分類號】G424 【文獻標識碼】B【文章編號】2095-3089(2012)06-0040-01

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一、項目及項目管理

“項目是一個暫時性(temporary)的組織與努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以產出一個獨特的(unique)且可以事先定義的產品、服務或結果?！?/p>

“項目管理是運用管理的知識、工具、和技術于項目活動上，來達成解決項目的問題或達成項目的需求。”所謂管理包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。

在傳統的項目管理方法中，項目的開發(fā)被分成5個階段:

1.1項目啟動：啟動項目，包括發(fā)起項目，授權啟動項目，任命項目經理，組建項目團隊，確定項目利益相關者。

1.2項目策劃：包括制定項目計劃，確定項目范圍，配置項目人力資源，制定項目風險管理計劃，編制項目預算表，確定項目預算表，制定項目質量保證計劃，確定項目溝通計劃，制定采購計劃。

1.3項目執(zhí)行：當項目啟動和策劃中要求的前期條件具備時，項目即開始執(zhí)行。

1.4項目監(jiān)測：實施、跟蹤與控制項目，包括實施項目，跟蹤項目，控制項目。

1.5項目完成：也叫收尾項目，包括項目移交評審，項目合同收尾，項目行政收尾。

二、項目教學法

所謂項目化教學是師生通過共同完成一個完整的項目工作而進行的教學活動。學生在教師的指導下親自處理一個項目的全過程，在這一過程中學習掌握教學計劃內的教學內容。學生全部或部分獨立組織、安排學習行為，解決在處理項目中遇到的困難，提高興趣，自然能調動學習的積極性。因此，項目教學法是一種典型的以學生為主體的教學方法，非常適用于以實踐技能培養(yǎng)為主的職業(yè)學校的教學。采用項目教學法可以培養(yǎng)學生綜合應用多門學科知識解決問題的能力，訓練學生小組協作和團隊精神，在應用中學習，在實踐需要時學習，將理論學習和實際應用緊密地結合起來，提高了學生對所學知識的內化程度，從而也提高了教學效率。課程項目化，是指根據職業(yè)能力培養(yǎng)的需要，密切聯系地方產業(yè)發(fā)展實際，將專業(yè)基礎課程和專業(yè)課程的教學內容設計成具體技能的訓練項目，根據項目組織實施教學與考核，使專業(yè)人才培養(yǎng)的能力目標得以實現。課程項目化的教學目標是職業(yè)意識與職業(yè)技能的綜合培養(yǎng)；課程教學內容是與專業(yè)密切聯系的企業(yè)項目與任務；教學方法強調學生自主性、師生互動性與成果應用性緊密結合。課程項目化是傳統的課堂教學模式的重大變革，它不僅使課堂教學氣氛變得更加活躍，而且從職業(yè)人才的角度使學生得到專業(yè)化訓練，使職業(yè)技能與職業(yè)意識的綜合培養(yǎng)找到了一條切實可行的途徑。

三、運用項目管理思想指導項目化教學

按照項目管理的特點，職業(yè)院校和專業(yè)帶頭人教師在開發(fā)工作過程導向課程群中可以從以下幾個方面入手：

3.1項目的生命周期理論是項目管理思想的一個重要方面。它包括項目要有明確的時限（起點和終點），項目可以劃分為不同的階段，項目各階段都應有自己的主要任務或活動，項目各階段往往都有對應的可交付成果等內容。對具體的課堂教學項目而言，也可以細分為項目的選擇、項目計劃的制定、項目的啟動、項目的實現、項目的運行、項目的評價。這些環(huán)節(jié)只要有一個環(huán)節(jié)交接不清或斷裂，都會導致教學任務的無法完成。這些階段中主要由教師負責和管理的階段是項目的編寫設計、正式的課堂教學組織等，其中的每一階段又可以細分不同的過程，甚至可以將每一次課（即狹義的課堂教學）視為正式教學組織階段的一個子階段或子過程。不同階段管理的主體往往不同，資源的投入水平也有高有低，工作的側重點也有所不同，如果把握不好，可能會導致顧此失彼或費力不討好。

3.2運用項目管理過程中的方法和技術。項目管理的方法和技術很多，包括項目范圍分解中常用的工作分解結構(WBS)法、網絡計劃技術(PERT及CPM技術等)、工作責任矩陣等。例如，可以利用工作分解結構的方法分解整體教學工作，以防遺漏或多余工作的發(fā)生。還可以利用網絡計劃技術分解課堂教學任務，確定和控制教學進度等。

3.3項目管理的思想是系統方法論，將項目自身作為一個系統來管理，也就是運用系統科學的方法，通過信息反饋與調控，對項目進行全面綜合管理以實現項目的目標。因此，教師在實施項目化教學時要注重過程考核，可以采用學生自評、學生互評、教師評價、第三方參評等評價方式進行考核，同時不同類型課程應采取不同的考核方法，有效地促進學生知識、能力、素質的協調和全面提高。

3.3項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織，在教學內容（包括教材）的選擇和安排上，要根據學校、教師和學生的具體情況區(qū)別對待；同一老師對同樣的教學內容，針對不同的學生講授方式也應有區(qū)別；教學計劃的制定要留有一定的余地；在教學計劃執(zhí)行過程中項目所有關系人應及時地溝通和交流，適時進行項目變更，以實現柔性控制等等。

3.4項目管理的機制是項目經理負責制，強調責任權利的對等統一。在整個教學過程中教師不再是傳統教學中的中心人物，取而代之的是學生。將學生分成不同的項目組，各組組長負責組內工作安排、考勤管理，同時在教師的指導下對組內工作進行管理。教師擔當的角色是組織者、指導者、幫助者和促進者。教師要根據學生的情況制定出明確的學習目標，不同的分層學習內容任務。

四、結語

課堂教學活動中，知識能力的傳授是核心，項目管理的方法只是載體，切勿舍本逐末，只重形式而忽視對內容的鉆研和追求。一個項目的成功，是要達到甚至超過各關系人的期望，實現或超過預期的目標，這種目標和期望里面自然應該包含這種知識能力的傳授。

參考文獻

［1］侯文順，胡英杰 關于項目化教學改革的考核評價探索［J］ 遼寧教育行政學院學報2010,10

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關鍵詞:實踐教學;項目驅動;軟件項目管理:軟件工程

隨著信息技術的飛速發(fā)展,軟件產品的規(guī)模也越來越大,復雜程度越來越高,項目失敗的概率也隨之增長。研究表明,軟件項目失敗的原因主要有兩個:一是錯誤的軟件項目管理;二是應用項目的復雜性。實踐證明錯誤的軟件項目管理是導致軟件項目失控的直接原因。各軟件企業(yè)為了能高效高質地開發(fā)軟件產品,都在積極將軟件項目管理引入開發(fā)活動中。然而在“軟件工程”的教學中,軟件項目管理的教學效果卻不盡人意。一方面,教材中的案例缺乏完整性、系統性和實用性;另一方面,軟件項目管理的講授方式不是十分合理,學生重視力度不夠。作者將結合多年的軟件工程教學經驗,對軟件項目管理的教學方法進行分析和探討。

1軟件項目管理的教學內容及特點分析

軟件項目管理[1]是為了使軟件項目能夠按照預定的成本、進度、質量順利完成,而對人員、產品、過程和項目等進行分析和管理的活動。軟件項目管理是軟件工程教學中的重要內容,它涉及了軟件項目管理的五個標準化過程組和范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、項目綜合管理九大知識領域,幾乎覆蓋了軟件產品從立項到結束的整個過程。圖1形象地展示了軟件項目管理與軟件開發(fā)過程在時間上的先后順序。

大多企業(yè)的優(yōu)秀管理者都是具有豐富經驗的人員,同樣,軟件項目管理水平的高低偏重于軟件項目管理經驗的積累。軟件項目管理的學習不僅僅是要掌

圖1軟件項目管理與軟件開發(fā)過程的時序圖

握基本的原理、方法和完成相關的設計文檔,更重要的是將理論應用于實踐,讓學生真正理解理論的作用,體驗在實際項目實施中理論知識的具體應用場景,培養(yǎng)學生的軟件項目管理思想。立足于軟件項目管理的教學目標和要求,結合軟件項目管理自身的特點,分析研究認為,項目驅動的軟件項目管理教學

方法能夠充分調動學生學習的積極性,培養(yǎng)學生動手實踐和主動探索的精神,提高教學的質量和水平。

2項目驅動的實踐教學法

項目驅動教學法[2]是一種以建構主義為理論基礎的教學方法,它以項目開發(fā)為主線展開教學,整個教學過程是一種在教師的指導下,以學生為主體的協作過程。這種教學法的主要特點是始終以項目中的任務展開教學,既注重最終的實踐結果,又注重完成項目的過程。其中教師的職責在于使學習者置身于探索知識之中,通過具體項目的開發(fā)提供真實的“情境”,即實際項目中需要解決的問題。然后,通過教師的指導,學生之間的討論來解決問題。這種模式旨在把學生融入任務完成的過程中,讓學生積極地學習,自主進行知識的建構,以培養(yǎng)學生綜合能力為最終目標。

2.1項目驅動教學對學生能力的培養(yǎng)

(1) 培養(yǎng)學生自主學習的能力。項目驅動教學法中任務的設定真正實現了以學生為主體的教學方針,學生為了完成任務就會主動去圖書館或相關的網站查閱信息,從而可以豐富知識,提高自學能力。

(2) 培養(yǎng)學生團隊合作的能力。把全班學生分成幾個小組,每組項目的完成情況,影響小組每個成員的評價,因此為了團隊的整體利益,小組成員之間就會不可避免地展開討論和爭辯,最終達成共識,相互協作完成任務。

(3) 培養(yǎng)學生分析問題、解決問題的能力。任務設計后,讓學生自己討論,分析任務,提出問題,充分發(fā)揮了學生在學習過程中的主動性、積極性和創(chuàng)造性。這種分析問題和解決問題的能力同樣可以應用到其它的領域。

(4) 培養(yǎng)學生實踐創(chuàng)新能力。實踐是創(chuàng)新的源泉。對于同一個任務,每個小組采用的解決方案不盡相同。他們可以根據自己的知識背景和對任務的認識,對任務的實現方法進行大膽的設計,從而培養(yǎng)學生的創(chuàng)新思維,提高學生的創(chuàng)新能力。

總之,項目驅動的任務式教學方法能夠充分發(fā)揮學生的主觀能動性,全面提高他們的綜合素質。

2.2項目驅動教學法的操作過程

“項目驅動”教學模式是教學過程中諸要素相互作用而形成相對穩(wěn)定的組織結構和操作程序。 采用“項目驅動”教學法,在軟件工程項目實施的每個階段,我們均采用“項目任務――分析任務――理論學習――完成任務――評價總結任務”的教學模式。學生在完成“項目任務”的操作過程中,發(fā)現問題、解決問題,通過對任務的剖析,豐富了學習的經驗、提高了學生完成任務的能力。

3教學實施

從軟件工程的角度講,軟件項目管理過程主要分為七個階段[3]:可行性研究階段、需求分析階段、設計階段、編碼階段、測試階段、驗收階段和維護階段。我們在“軟件工程”的教學過程中,打破以往按教材編排順序講授知識的方式,以軟件項目的管理過程為講授順序,并以一個完整的具體項目實施為依托進行“軟件工程”教學。其中軟件項目管理的教學內容將穿插到軟件生存周期各個階段進行講授,各階段將會不可避免地包含相同的管理內容,通過學生重復學習與實踐,可以使其深刻體會軟件項目管理的思想。本校計算機專業(yè)大三學生的“軟件工程”課程共54課時,我們按照理論教學與實踐教學1:1的比例,先進行相關理論知識的講解,然后進行課程實驗的具體實踐,結合“PetStore電子商務網站”的建設,讓學生及時運用所學內容來完成項目任務,通過將軟件項目管理的教學內容貫穿到項目實施的整個過程來實施教學。

3.1教學準備

(1) 設置項目任務。在教學實施前,教師應根據教學進度、教學目標和要求制定教學計劃,并將PetStore系統建設分成各個相對獨立的子項目,將相關的理論知識分散在各個子項目中。學生應根據教師的安排認真閱讀項目要求,查閱相關資料,對相關問題進行思考分析,并為課堂討論做好準備。

(2) 建設團隊。我們對學生按“項目小組”以自由組合的方式建立軟件開發(fā)團隊[4],每個團隊不得超過6人,各組成員根據實際項目開發(fā)的過程進行分工。項目經理由小組成員討論推薦產生,負責整個項目的規(guī)劃、實施和控制。系統分析師、軟件測試工程師和開發(fā)工程師通過自我推薦或項目經理指定產生。項目中的每項任務要落實到人且規(guī)定該任務的起止日期和時間。

(3) 建設規(guī)范的實驗、實訓室。根據項目驅動教學的特點,不僅需要學生提交書面的階段性文檔,還要通過具體的實踐實現項目任務,提交項目作品。因此規(guī)范化的實驗、實訓室成為項目順利完成的保障。

3.2教學內容

我們將從軟件的生存周期著眼,利用階段化的項目管理方法,結合項目實踐,對工程化生產中的管理工作進行講解。對于軟件項目的每一個階段均要做出工作計劃,在階段結束之后,要對該階段的工作活動進行總結評價,并對后續(xù)階段的時間、人員、資金方面的需求做出估計。下面按軟件項目的開發(fā)階段,以PetStore系統的建設為例,詳細介紹軟件工程中軟件項目管理的教學內容及相關的項目實施任務。

3.2.1問題定義與可行性研究階段

問題定義與可行性研究階段主要涉及的項目管理教學內容包括:確定項目實施范圍、項目目標、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的進度計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

針對PetStore系統的開發(fā)建設,我們讓老師模擬實際的用戶,學生在對用戶調查的基礎上,結合軟件項目管理理論知識,通過查閱資料、小組成員之間的討論,編寫詳細的“系統目標與范圍的說明書”。按照說明書的內容和要求,分析項目可能存在的風險,建立“風險項目檢查表”。明確系統流程,建立系統邏輯模型,制定不同的解決方案。通過與用戶的溝通,考慮經濟上、技術上的可行性,比較選擇一個較優(yōu)的解決方案。在任務完成的過程中,學生可以真正感受到非文檔所能體現的管理問題,如人力資源管理、溝通管理、風險管理等。

3.2.2需求分析階段

本階段將更加全面、準確地分析PetStore系統的需求,主要涉及的管理工作為需求管理、質量管理、溝通管理等。通過與用戶的多次溝通,明確系統可以分為用戶管理、商品管理和維護庫存數據庫三大功能模塊,每個大的功能模塊又可分為若干小模塊,如用戶的注冊模塊、登陸模塊、修改模塊等。為保證PetStore系統的開發(fā)質量,需要在此階段制定軟件質量標準,主要包括功能性、穩(wěn)定性、經濟性、適用性、可靠性、安全性、可維護性等指標。明確系統的各種需求后,編寫“軟件需求規(guī)格說明書”。

3.2.3軟件設計階段

軟件設計是一個將需求轉變?yōu)檐浖愂?表達)的過程,程序的質量主要是由設計的質量來決定。本階段主要包括范圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理等軟件項目管理方面的內容。例如在PetStore系統設計的過程中,根據“需求規(guī)格說明書”中需求分析方法,確定所采用的軟件設計方法及系統數據、軟

件框架。軟件設計階段的任務主要包括PetStore系統界面設計、數據庫設計、數據結構設計、編寫設計文檔等。在設計過程中始終要求按照質量標準予以實施,并及時進行質量評估。學生完成PetStore系統設計后,可以邀請用戶或其他小組成員參與設計復審。復審時,設計人員要提出對設計方案的詳細說明,答復與會者的問題,并記下重要的評審意見。

3.2.4編碼階段

編碼階段涉及的軟件項目管理教學內容主要有風險管理、質量管理、進度控制、成本管理、時間管理、配置管理、項目度量管理等。針對PetStore系統,按照設計文檔的要求,對系統的各個功能子模塊采用自己熟悉的語言進行編碼設計。在PetStore的功能模塊開發(fā)過程中,并不能完全保證項目按照開發(fā)計劃進行,為了能使項目進度和開發(fā)計劃同步,軟件管理者在項目開始后應時刻關注計劃執(zhí)行情況,隨時進行風險分析,調整項目進度,使實際進度與計劃進度保持一致。編碼結束后,由項目小組的技術人員對代碼是否按規(guī)范編寫進行審核,以保證編碼的質量。

3.2.5測試階段

測試階段主要涉及的軟件項目管理教學內容有質量控制、配置管理等。針對PetStore系統,在編碼階段由項目開發(fā)者實現單元測試,測試階段由獨立于開發(fā)人員的測試人員進行“漸增式”的集成測試,最后,對照需求說明書,完成確認測試,并編寫相應的測試報告文檔。在測試過程中,學生利用配置管理的CASE工具,可以了解配置管理在軟件開發(fā)中的具體應用及其所起到的重要作用。

3.2.6運行和維護階段

運行和維護階段的軟件項目管理內容主要包括維護成本估算、配置管理、風險管理、維護管理文檔的編寫。在PetStore系統的維護中,加強文檔的建設,做到任何事情均有記錄,任何變更均可回朔,利用維護日志和軟件修改報告記錄維護過程中的具體實施情況,學生可以根據維護情況參照開發(fā)工作量來估計維護的費用。此階段還可以讓學生選擇合適的自動配置管理工具來實施配置管理。

3.3教學總結

我們要求學生按PetStore項目生命周期的開發(fā)階段進行階段性項目總結。每個階段的教學結束后,老師給學生一定的時間來實現PetStore 系統相關的內容,同時要求每個項目小組派一名代表在課堂上對階段性的工作實施過程進行講解,讓全班學生共同討論,相互交流不同的觀點,以期從討論中發(fā)現自己的不足和別人的優(yōu)點,同時也能活躍課堂氣氛,培養(yǎng)學生主動思考的意識。

在“軟件工程”軟件項目管理的教學過程中,我們注重的不是具體某一管理技術的學習,而是讓學生深刻體會軟件項目管理的過程,培養(yǎng)學生軟件項目管

理的思想。

4結語

實踐表明采用“項目驅動”的軟件項目管理教學方式,可以將學習置于一個真實的軟件項目開發(fā)環(huán)境中,讓學生親自動手操作來學習“死”的理論,加強理論與實際的聯系,從而激發(fā)了學生的創(chuàng)新意識,調動了其學習積極性,培養(yǎng)了學習興趣,提高了他們分析問題和解決問題的能力,達到了教學目標和要求,起到了良好的教學效果。

參考文獻:

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[3]Php Metzger,John Boddie. 軟件項目管理―過程控制與人員管理[M]. 北京:電子工業(yè)出版社,2002.

[4] 裴小兵. 基于軟件開發(fā)團隊的軟件工程教學實踐研究[J]. 計算機教育,2008(2):55-56.

Application of the Thinking of Software Project Management in "Software Engineering" Teaching

ZHANG Zhong-lin, WANG Jian-sheng, LAN Li

(School of Electronic and Information Engineering, Lanzhou Jiaotong University, Lanzhou 730070, China)

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關鍵詞：工程項目管理理念；創(chuàng)新

新形勢下的項目管理面臨著五大挑戰(zhàn)：經濟全球化、競爭市場化、承包綜合化、技術專業(yè)化、管理現代化等五大問題。傳統管理已不能滿足企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，管理理念已經不能適應形勢發(fā)展的要求，創(chuàng)新與現代市場經濟相適應的管理理念與管理模式，才能煥發(fā)企業(yè)的活力，推動企業(yè)的生存、發(fā)展能力。結合工程項目市場競爭性、勞動密集型、生產流動性、建設的艱苦性及管理過程復雜性等特點，創(chuàng)新工程項目管理理念，進而提升管理效能已成為必然。

1、管理理念

什么是管理理念？“理念”，顧名思義，理性的觀念或想法，管理理念即理性的管理觀念或想法。

眾所周知，有想法才會有做法，有思路才有出路。進一步講，企業(yè)要謀發(fā)展必須講轉變，轉變的根本在于轉變觀念，創(chuàng)新思想，創(chuàng)新經營思路。思想是行為的先導，這樣才會有新的出路，才有新的發(fā)展。

2、管理理念的發(fā)展趨勢

管理理念從以物為本走向以人為本、以知識為本。

人才是創(chuàng)新的源泉。尊重人的個性，重視人的內動力，建立以愿景為導向的整體性人力資源管理模式，突出以人為本的管理理念是管理觀念創(chuàng)新的基礎。人不是機器，而是有思想、有情感、有追求的不同個體。以員工為導向，將各方面的利益群體在戰(zhàn)略層面上連為一體，共同參與到組織機構（或企業(yè)）的發(fā)展、投入和績效評估中來，強調人的能動性與內動力作用，是增強人力資源管理科學性和有效性的必然。

在新環(huán)境中，知識及知識的主要載體人員在項目施工和監(jiān)理服務的過程中起著越來越重要的作用。企業(yè)管理要求圍繞企業(yè)的人員及知識展開管理，以知識為本的管理思想表明了企業(yè)的知識資源同樣是創(chuàng)新的源泉。為了充分開發(fā)和有效利用企業(yè)的知識資源，進行以創(chuàng)新為目的的知識性管理、知識性生產及知識，需要企業(yè)建立組織學習的機制，并有計劃、有組織的進行各種組織培訓活動以及與外部知識資源的融合，這樣，才能將企業(yè)的知識資源融入其生產過程和管理過程，創(chuàng)新管理之內涵，提升知識資源價值與服務效能。

3、管理理念創(chuàng)新

（1）管理機制化，就是建立真正的以機制為導向的項目運營機制。即構建專業(yè)化、制度化的管理班子，科學的決策、咨詢、控制體系，規(guī)模化的競爭策略，一攬子薪酬結構和激勵機制，明確的職責界定與責權體系，系統化的全程風險管理等等，建立高效的決策機制和完備的管理體系，實現企業(yè)效率、活力和穩(wěn)定發(fā)展的均衡。

（2）建立學習型組織

未來企業(yè)的發(fā)展趨勢是對依靠信息、知識為背景的核心競爭力的培養(yǎng)與保持，而這種競爭力優(yōu)勢的獲取依賴于企業(yè)能否成為一個能夠不斷獲取創(chuàng)新能力的學習型組織。所謂學習型組織，是以共同愿望為基礎，以團體學習為特征的扁平化橫向網絡管理組織系統，它強調“學習+激勵”，不僅要使職工勤奮工作，尤為注意使人“更加聰明的工作”。通過提高組織的群體智商，使員工活出生命意義，不斷地自我創(chuàng)新、超越，進而達到組織財富遞增、服務超值的目標。

在知識經濟時代，知識作為一個生產要素，它對經濟發(fā)展的直接貢獻，超過了其它生產要素的總和。如果說以前經濟的發(fā)展主要依靠資本，那么，在知識經濟時代，經濟的發(fā)展則主要依靠“智本”。 知識經濟的核心是創(chuàng)新，這個知識不是原有的，而是創(chuàng)新的知識――不斷創(chuàng)造、提高、改善、升華的知識。

（3）重視企業(yè)教育培訓

注重對員工的培訓激勵，把個人的理想融入企業(yè)的發(fā)展之中，創(chuàng)造企業(yè)的團隊精神，形成自己獨具特色的價值觀。把培養(yǎng)創(chuàng)新精神和相互信任作為團隊建設的重要內容，形成企業(yè)一種具有創(chuàng)新精神、信任型和學習型的文化，使具有不同文化背景和傳統觀念的員工凝聚在統一的企業(yè)文化之下，并力求使這一理念成為員工共同的行為導向，從而形成人才開發(fā)的思想基礎。

（4）創(chuàng)新人才激勵機制

企業(yè)建立新型管理機制，不單是計劃何人何時進行何項創(chuàng)新活動，最關鍵的是要提供條件，創(chuàng)造環(huán)境，激發(fā)熱情，使創(chuàng)新的靈感像泉水一樣噴涌出來。推行人性化管理，注重人的個性，關注人才成長，要求員工“具有野心、動力、能量，誠信和富有創(chuàng)新精神和學習能力”，同時采取物質激勵和非物質的激勵方法，增強員工對組織的榮譽感，激勵人才施展才干，發(fā)掘自我潛能，讓個人的愿景與組織愿景相統一， 建立有效的激勵機制，科學分配權利。有方的人才激勵機制是企業(yè)吸引人才、留住人才、創(chuàng)新管理的有效手段之一。

（5）創(chuàng)新管理手段

首先，創(chuàng)建現代企業(yè)制度要求下的新機制，即在原有的激勵機制、約束機制、發(fā)展機制的基礎上，發(fā)展和增加應需機制、服務機制、競爭機制、協調機制、創(chuàng)新機制等，結合實際，因需制宜，標新立異，創(chuàng)新發(fā)展。

其次，以人為本，符合新時代背景下的管理要求，加強管理需求的內涵建設。重視企業(yè)制度、文化的建設和實施，注重企業(yè)整體形象和整體優(yōu)勢，有鮮明的企業(yè)理念和獨特的企業(yè)文化氛圍。讓員工有強烈的歸屬感和敬業(yè)精神，有良好的公眾意識，在追求經濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。重視人力資源，體現人本思想，注意對員工的培養(yǎng)和激勵。實事求是，凡事重在落實，一切以科學為根據，用事實說話，以理性代替感性。

結束語：企業(yè)要擁有持續(xù)的競爭力和發(fā)展力，不僅取決于企業(yè)上層對管理理念創(chuàng)新的重視，更在于上層對管理理念創(chuàng)新的認識和頂層設計以及實際的落實。創(chuàng)新管理理念應慣穿于企業(yè)管理的全過程全方位，成為其始終的推動力，才能彰顯創(chuàng)新管理理念的價值和意義。

參考文獻：

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關鍵詞：鐵路施工；企業(yè)；項目責任；成本管理

隨著我國經濟實力的提升，開始注重對各類設施的規(guī)劃和建設。根據我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設，因此鐵路建設市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責任成本管理進行了分析。

1項目責任成本管理的含義

項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產生的消耗，即施工過程中所產生的生產資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進一步。責任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經濟效益的管理措施，符合當今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產品的質量。實現項目責任成本管理，即需要根據目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產生成本消耗的單位和部門進行責任劃分，隨后對不同的責任中心和責任范圍進行編制，分析不同責任中心的預算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業(yè)項目責任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數量、調查內部價格、驗收工作量、考核評價責任成果等。

2加強項目責任成本管理的作用

任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產生利潤。一般建設單位會采用低價中標的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責任成本管理來實現效益的增長。責任成本管理主要是通過聯合員工實現債權利結合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經濟效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協調企業(yè)發(fā)展。

3我國鐵路施工企業(yè)項目成本管理現狀

目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進管理理念的學習，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經營規(guī)模在不斷擴大，但經濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在2014年上半年營業(yè)收入高達1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。

4鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理的措施

鐵路施工企業(yè)想要取得成本優(yōu)勢，并不能只通過在成本方面進行，還需要從管理的高度實現成本的降低，從而有效獲取效益。因此鐵路施工企業(yè)想要通過控制成本提高經濟效益，需要在項目責任成本管理上制定完善的措施。

4.1鐵路施工企業(yè)需要注重完善管理體系

鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理，需要注重對責任成本原則的研究，并需要對項目責任成本內部運行機制進行完善。根據項目管理調整，明確責任成本運行機制。鐵路施工企業(yè)還需要注重根據可控原則和可控成本，實現對責任成本預算的編制，從而使項目成本核算能夠符合鐵路企業(yè)的實際情況。鐵路企業(yè)首先要保證責任成本管理機制的正常運作，即需要根據企業(yè)的實際情況和相應的規(guī)范、原則等，創(chuàng)建完整的制度體系。目前中鐵系統內有很多企業(yè)通過出臺《責任成本管理操作流程》《物資消耗控制體系》等內容，實現對責任成本的管理。完善的責任成本管理制度體系的建設，能夠使鐵路企業(yè)在進行責任成本管理時，做到有標準可以依據。鐵路施工企業(yè)還需要注重以經濟性和科學性為原則，創(chuàng)建出適合工程項目的管理機構，根據不同崗位、單位、部門的職權，明確各自的責任內容，使每一個崗位、單位及部門都具有相應的責任，從而實現相互管理、相互監(jiān)督的作用，以提高責任成本控制的力度。鐵路施工企業(yè)需要根據不同的責任中心進行責任預算的編制，從而能夠根據編制內容對項目責任成本進行考核。鐵路施工企業(yè)需要結合企業(yè)實際環(huán)境和成本管理進行責任預算的編制，其應該根據自身建設和發(fā)展中產生的成本控制資料，結合不同行業(yè)的水平進行編制，通過編制責任預算，能夠有效改善人為因素造成的問題，從而起到使預算更加符合標準，更加合理的作用。鐵路施工企業(yè)需要采用統計的編制方案，對責任預算的所有內容都采用統一的方案，從而使編制工作更加方便和明確。隨著科學技術及計算機網絡、應用等發(fā)展，越來越多先進應用和軟件運用在財務管理、成本控制之中，因此鐵路施工企業(yè)需要注重對責任成本管理軟件的應用，其能夠有效解決格式問題，并幾乎不會出現重大錯誤。鐵路施工企業(yè)還需要注重對責任成本的承包和考核，其如果想要落實責任預算工作，則需要加強責任成本承包、考核、分析等。鐵路施工企業(yè)需要及時與相關的責任人簽訂責任書，保證業(yè)績。另外相關責任人及項目，需要根據責任書的內容，對責任成本進行考核和分析，明確責任成本是否按照責任書的內容進行執(zhí)行。另外,為了保證責任預算符合標準，需要注重對責任預算進行調整，主要是根據相應的條件和事項進行調整。責任成本管理通過將成本、責任、收入等進行關聯，因此需要注重考核和制度建立的完善。

4.2鐵路施工企業(yè)需要注重考慮重點環(huán)節(jié)

首先要注重建立經濟合理的施工設計，以成本約束方案為主要編制原則。要想提高鐵路施工企業(yè)的經濟效益，就要在建設中，通過最小的投資和成本消耗，獲取最高的效益和利益。在施工組織設計中，需要選擇最合適的施工方案，通過采用先進施工技術，使施工過程足夠現代化，從而起到縮短工期的作用。如中鐵某局承建的黎湛鐵路施工中，雖然對橋墩設計為25m的空心墩，但由于實際施工環(huán)境與設計條件不符，其地面標高超過8～12m，如采用原施工方案，不能保障施工質量和施工安全，需要根據實際情況進行改變。該施工單位通過將空心墩改為實心墩的方式，保障施工質量，并有效節(jié)約成本超過20萬元。根據我國鐵路投標預算，一般人工勞務費會比較低，因此在實際施工中，需要加強對勞務成本的控制，避免勞務成本出現超額問題。鐵路企業(yè)首先要根據企業(yè)定額，對人工勞務工費進行計算，從而根據相應的指標實現對勞務工費的控制。隨后要加強對施工人員的個人素質、專業(yè)素質等培訓，確保其施工條件符合鐵路施工要求，另外還需要加強對施工人員的管理，采用合理的管理方式提高施工人員的工作效率，從而有效縮短施工周期。鐵路施工企業(yè)需要加強對當地資源的利用，在采用外部施工單位進行施工時，一定要注重對該單位進行考核，并簽訂合同來進行價款支付。如中鐵某局承建的織畢鐵路站后四電工程施工中，通過強化責任成本管理、優(yōu)化勞動力配置以節(jié)約成本，取得了良好的經濟效益。

5鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理

實例如在2008年，中鐵某局中標貴廣鐵路第七標段全長94.048km，投標總價為52.66億元，合同工期47個月。該標段存在結構多、工程量大、工期緊張、技術含量高、管理跨度大、環(huán)保要求高等特點。該鐵路施工企業(yè)想要對復雜的施工進行成本的控制，需要加強項目責任成本管理。該局通過設立責任成本掛歷、評估及其他相關小組組建了責任成本管理組織機構。

5.1責任成本管理思想推廣

首先要注重責任成本管理思想上的宣傳推廣，因為責任成本管理制度是一種比較先進的管理機制，需要管理人員及群眾的參與和支持，才能夠使該種機制發(fā)揮作用。相關領導小組可以通過召開工作會或交流會等方式，實現對責任成本管理的推廣。項目責任成本管理制度，能夠有效明確各自的責任權利，從而改變傳統項目管理模式中存在的粗放和責任模糊問題。各級領導及員工都要對責任成本管理模式有全新的認識，建立項目管理團隊的價值標準和職業(yè)道德。

5.2責任中心劃分和建立

根據不同的職能，可以將責任中心劃分為計劃合同中心、工程管理中心、財務中心等，責任與其部門職責分工相對應。該施工單位采用列表法將成本因素全部標明，并分散至每一個部門和崗位上，確保每一個崗位都需要承擔一定的責任。如財務責任中心的責任范圍是負責成本的歸集、核算，保證財務報表的真實性和準確性。工程管理中心的責任范圍是實現對工程數量的控制，負責技術交底、制定施工方案等。計劃合同中心的責任范圍則是根據施工單位與建設單位所簽訂的合同內容，進行驗工計價和各類成本的直接管理。通過上述責任成本管理活動，該項目取得了良好的經濟和社會效益。

6結語

綜上所述，雖然目前我國鐵路建設規(guī)模在不斷擴大，然而鐵路施工企業(yè)還是存在經濟效益低下的問題，因此在不改變市場環(huán)境的情況下，通過加強對自身的管理來實現經濟效益的提升，是施工企業(yè)的當務之急。通過上述分析可知，鐵路施工企業(yè)可以通過管理體系的完善和重點環(huán)節(jié)的提升，來加強項目責任成本管理。

參考文獻

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關鍵詞 示范監(jiān)理項目；三全思想；PDCA循環(huán)

中圖分類號TU712 文獻標識碼A 文章編號 1674-6708（2013）87-0085-02

0 引言

示范監(jiān)理項目的創(chuàng)建是一個系統的過程，在創(chuàng)建示范監(jiān)理項目的過程中不但要建設單位按章辦事（如申領施工許可證），還要施工單位積極配合（如申報安全文明工地、避免違章違規(guī)），監(jiān)理企業(yè)不但要安排合適的人員、投入更多的精力，同時也要思路正確、方法得當，才可能在團隊共同的努力下取得想要的成果。雖然質量控制目標只是監(jiān)理工作總目標的一個主要組成部分，但其管理思想和方法卻可以應用到監(jiān)理工作的全部內容中，為示范監(jiān)理項目的創(chuàng)建起到很好的指導作用。

1 示范監(jiān)理項目創(chuàng)建的指導思想

1.1 全面控制

質量控制的全面控制就是對人、機械、材料、方法和環(huán)境五個方面影響因素進行控制；應協助業(yè)主做好施工現場準備工作，為施工單位提交質量合格的施工現場；審核施工單位資質；審查確認分包單位；做好材料和設備檢查工作，確認其質量；檢查施工機械和機具，保證施工質量；審查施工組織設計和施工方案，參加圖紙會審，進行施工工藝過程質量控制；檢查工序質量，嚴格工序交接檢查制度；檢查并協助搞好各項生產環(huán)境、勞動環(huán)境、管理環(huán)境條件；進行質量監(jiān)督，行使質量監(jiān)督權和否決權；組織質量協調會；做好中間質量驗收準備工作；做好竣工驗收工作；審核竣工圖等等。

進度控制的全面控制就是對滿足合同工期要求的進度計劃的控制，為了使進度計劃能有效落實，應同時控制以下幾個方面作為目標實現的保障措施：業(yè)主方的材料和設備供應應滿足進度計劃要求；施工過程中應做好對施工單位人力、材料、機具、設備等的投入控制工作以及轉換控制工作、信息反饋工作、對比和糾正工作，使進度控制連續(xù)進行；做好預控工作，研究制定預防工期索賠的措施，做好處理工期索賠工作；開好進度協調會議，及時協調有關各方關系使工程施工順利進行。

投資控制的全面控制主要體現在如下幾個方面：應嚴格進行付款控制，做到不多付、不少付、不重復付；嚴格控制工程變更，力求減少變更費用；研究確定預防費用索賠的措施，以避免、減少對方的索賠數額；努力實現實際發(fā)生的費用不超過計劃投資；

安全控制的全面控制可通過查思想、查制度、查管理、查隱患、查整改、查事故處理六個方面進行控制，施工現場可借助JGJ59-2011《安全檢查標準》來實現安全的全面控制。

1.2 全過程控制

1.2.1 事前控制

無論是在質量、進度、投資的控制工作中，還是在安全、合同、信息的管理工作中，事前控制都是最為重要的，事前控制工作到位將對監(jiān)理的工作起到事半功倍的效果，即在正式施工前進行事前主動控制，監(jiān)理的事前控制并不只是針對施工單位的事前控制，而是包含了所有參建各方的事前控制，事前控制要求必須充分發(fā)揮組織的技術和管理方面的整體優(yōu)勢，把長期形成的先進技術、管理方法和經驗創(chuàng)造性地應用于工程項目管理的各個方面。

1.2.2 事中控制

事中控制方式是一種對進行中的生產工作日常性控制的控制方式，利用反饋信息實施控制。監(jiān)理可通過巡視、平行檢查和旁站等方式來獲取信息，及時把輸出量與控制目標進行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾產生的不良后果，確保計劃目標的實現。事中控制活動是經常性的，每時每刻都在進行之中。事中控制要求做到決策迅速，執(zhí)行有力，保證及時控制，這點在質量控制和安全控制中顯得尤為重要。

1.2.3 事后控制

事后控制是指在實際行動和工作發(fā)生以后，再分析、比較實際成果與控制目標或標準之間的差異，然后采取相應的措施防錯糾偏，并給予造成差錯者以適當的懲罰。事后控制方式起到亡羊補牢的作用，難免有為時已晚的缺陷，關鍵是如何采取措施使已經發(fā)生的偏離走向正軌，最終實現預定的目標，如工序質量如何整改才能達到合格標準、進度滯后采取什么樣的措施進行追趕、投資超預期后期工作如何控制、安全出現事故后如何杜絕等。

事前控制是事中控制的基礎和前提，事后控制是將事后的處理變?yōu)槭虑暗念A防。以上三大環(huán)節(jié)不是互相孤立和截然分開的，它們共同構成有機的系統過程，實質上也是PDCA循環(huán)管理的具體化。

1.3 全員參與

所謂全員參與就是組織內部的每個部門和工作崗位都承擔著相應的崗位職能，組織和動員全體員工都參與到實現既定目標的活動中，發(fā)揮自己的角色作用。示范監(jiān)理項目的創(chuàng)建，不僅是項目總監(jiān)一個人是事情，也不僅是資料員一個人的事情，只有整個項目監(jiān)理機構的全體成員都能各司其職，做好本職的工作，那么監(jiān)理工作的總目標才能實現。

2 示范監(jiān)理項目創(chuàng)建的方法——PDCA循環(huán)

眾所周知，PDCA循環(huán)是提高產品質量，改善企業(yè)經營管理的重要方法，是質量保證體系運轉的基本方式。這里PDCA循環(huán)同樣也是創(chuàng)建示范監(jiān)理項目的基本方法，就是圍繞著實現預期的目標進行計劃、執(zhí)行、檢查和處理活動，隨著對存在問題的解決和改進，在一次一次的滾動循環(huán)中逐步上升，不斷提高項目監(jiān)理機構的管理水平和履約能力，每一個循環(huán)的四大職能活動相互聯系，共同構成了監(jiān)理管理工作的系統過程。

2.1 計劃P（Plan）

計劃由目標和實現目標的手段組成，所以說計劃是一條“目標——手段鏈”，這一階段需解決2個問題，即：做什么？如何做？在監(jiān)理的工作中就是要確定創(chuàng)建示范監(jiān)理項目的目標和制定實現這個目標的行動方案。明確回答出監(jiān)理實施細則中的“5W1H”即：為什么制定該措施（Why）？達到什么目標（What）？在何處執(zhí)行（Where）？由誰負責完成（Who）？什么時間完成（When）？如何完成（How）？使用監(jiān)理工作流程圖，監(jiān)理工作的具體實施步驟將會得到分解。

2.2 執(zhí)行D（Do）

即按照預定的計劃，在實施的基礎上，努力實現預期目標的過程。

對策制定完成后就進人了實施監(jiān)理階段。監(jiān)理機構的每個成員根據崗位分工不同各司其職，在這一階段除了按計劃和實施細則實施外，還必須要對監(jiān)理過程進行跟蹤，確保工作能夠按計劃進度和效果實施。

2.3 檢查C（Check）

檢查包含兩大方面：一是檢查是否嚴格執(zhí)行了計劃的行動方案，實際條件是否發(fā)生了變化，不執(zhí)行計劃的原因；二是檢查計劃執(zhí)行的結果，即確認實施方案是否達到了目標，對此進行確認和評價。

項目監(jiān)理工作過程中檢查可以分成四個層次，第一層次是個人自查；第二層次是項目監(jiān)理機構的內部自查；第三層次是同一管理部下面的幾個項目之間相互檢查；第四層次是公司每月抽調各項目上的技術骨干組成檢查組對在建項目的檢查。通過每個月四個層次的檢查，大部分問題都是可以得以解決，既能快速、全面解決資料員粗心大意帶來的小問題，又能達到動態(tài)管理、隨時發(fā)現問題、解決問題的目的，還能起到相互學習、取長補短、加強理解和溝通的效果。

2.4 處理A（Action）

對于各級檢查中所發(fā)現的問題應及時進行原因分析，采取必要的措施予以糾正，保持工作質量處于受控狀態(tài)。處理分為糾偏和預防改進兩個方面，前者是采取有效措施解決當前的偏差、問題或事故；后者是將目前的狀況信息反饋給各管理部門，確定改進目標和措施，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據，所有問題不可能在一個PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環(huán)。

3 PDCA循環(huán)效果分析

3.1 監(jiān)理資料信息不完整的現象明顯減少

諸如資料有漏簽名、資料編號遺漏、監(jiān)理日記中有重要信息漏記或簽名不及時等等問題，其實這些問題并不是很難解決的，關鍵是整理資料的人員不夠細心，總監(jiān)不經常查閱資料造成的，通過多次的PDCA循環(huán)，增加了檢查的頻次，便可全面、快速的解決了資料員粗心大意帶來的“小問題”。

3.2 監(jiān)理人員業(yè)務能力不斷提高

有不少監(jiān)理人員對監(jiān)理工作中涉及到的概念理解不夠透徹，例如第一次工地會議與第一次工地例會概念不清導致組織單位和主持人填寫錯誤；對專業(yè)分包的概念不清、分包方案的內部審批程序認識不清導致編制人、審核人、審批人無資格簽字而未能識別；這些問題通過組織同一管理部下面的幾個項目之間相互檢查、公司每月抽調各項目上的技術骨干組成檢查組對在建項目進行檢查來解決，既起到了相互學習、取長補短、又起到了加強理解和溝通的效果，通過PDCA循環(huán)，使上述問題得到了很好的解決。

3.3 動態(tài)管理效果明顯

在項目監(jiān)理機構的工作過程中一直強調動態(tài)管理，對于有時效性的相關資料更應經常性的檢查、核對，此類資料主要有：企業(yè)營業(yè)執(zhí)照是否過期、資質年審是否過期、人員上崗證和操作證是否過期或是否年審、儀器設備檢定證書是否過期、進度是否明顯滯后而監(jiān)理是否采取必要的措施、設備使用過程中是否按要求進行定期檢測等，通過每個月的項目部自查、各項目部之間互查、公司組織的檢查，發(fā)現問題后進入PDCA循環(huán)，很好的解決了監(jiān)理失效過期的問題，達到了動態(tài)管理的目的。

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1.1安全教育先行

任何一個有關施工作業(yè)的建設項目在項目初建時最先要做的就是組織全體參與作業(yè)人員進行作業(yè)前的“安全教育”，凡是參與到項目中的每一個人，上至老總，下至普通文員、食堂員工，甚至是有過多年作業(yè)經驗的施工人員、工程師都有參與到其中。同時在安全教育后要進行關于安全教育內容、施工作業(yè)現場的常規(guī)注意事項（常規(guī)常識）、此次作業(yè)項目的重點環(huán)節(jié)注意事項的考核，要求只有通過考核的人員才可以進行后續(xù)工作，否則要繼續(xù)進行此方面的學習，并對以合格人員發(fā)放合格施工證，要求施工現場憑此證進入，否則一律不得入內；在考試過程中要紀律嚴苛，對于施工現場的出入情況要做到一視同仁。只有做到嚴格要求，嚴格管理，才能夠引起員工對待安全問題的重視，使得所有參與作業(yè)的人員對待安全問題也會有一個新的認識與了解，也會逐漸的形成自覺的安全意識。對于與項目有關但卻不是親自從事項目的臨時參與者，在進入施工現場前也要進行簡短的重點安全培訓，同時對施工現場的全體參與員工進行“特殊人員”進入施工現場的通知，要求做到全面通知，且要通知來訪的具體日期、時間，在特殊人員進入施工現期間要求全體參與作業(yè)人員提高作業(yè)安全警惕性，加強作業(yè)安全防范意識，及作業(yè)環(huán)境安全監(jiān)督職責，適當可減少危險及高空作業(yè)工作量，以保證臨時進入施工現場的“特殊人員”的安全問題及項目的順利進行。此外對于需要進入到施工現場的臨時工作人員，要進行較嚴格的作業(yè)資格檢查及身體項目檢查，并進行系統的安全注意事項的學習及考核，在施工現場內部設定臨時作業(yè)區(qū)加以區(qū)分，以便提示全體參與作業(yè)的現場施工人員進行注意與提高安全警惕。對于施工現場的危險工種，要設立危險作業(yè)區(qū)，標示出危險符號加以警示，同時對安全標語及危險點、危險源做到清晰標記。

1.2給予安全員的特殊權利與職能

對施工現場的安全檢查人員要給予一些特殊的職能與權利，做好安全員的全面系統的安全檢查排班，加強日工作的安全檢查力度及夜工作的安全防范力度，允許安全檢查人員對于違反安全準則的任何人進行制止、帶離施工現場、進行相應的懲罰、進行停止其工作并重新進行安全教育學習與考核的權利，還要對違反安全準則的人員進行通報批評。同時要求每一個作業(yè)點的施工班組要有一名安全負責人，作為施工現在的時時安全監(jiān)督。組織定期進行安全檢查，對不合格的班組、領導負責人、作業(yè)員、現場施工安全監(jiān)督員進行連帶責任的通報批評，并對通報批評的人員進行懲罰及安全教育培訓。對于安全員要求做到鐵面無私，不得隱瞞不報，要求對于因安全問題造成的意外及事故對相應的安全員進行連帶責任的懲罰甚至革職。

1.3交接工作不隱瞞

在施工現場設立交接工作簽字制度，要求涉及到作業(yè)替班時進行交接工作兩班人員，交班人員要做到全面的工作交底，接班的工作人員要求做到人人皆知，同時兩班負責人進行交接班交底工作簽字。

1.4定期安全學習

對于長時間處于工作環(huán)境中的施工作業(yè)人員很容易對安全原則產生淡漠的態(tài)度，這樣也會較容易形成安全隱患，因此要根據現場的作業(yè)階段組織定期的安全作業(yè)學習，不斷的、反復的強調安全作業(yè)的重要性，是員工時時提高安全警惕。同時可根據工程進度進行相應的階段性安全學習，可適當的列舉一些事故案例、事故資料、錄像等，以加深員工們的安全意識。

2加強質量管理是贏取市場的法寶

質量關乎到電力公司的生死存亡，同時也是電力公司能夠在市場中占有一席之地的唯一砝碼。電力項目對于質量的要求相當嚴格，任何一個環(huán)節(jié)的差池都有可能會影響到變電所出現故障，發(fā)生停電的情況，因停電或檢修而造成的損失是巨大的，因此許多電力公司的投資人更看重施工方的隊伍的施工技術、施工質量及作業(yè)作風。施工方要想承接此類項目就必須加強自身隊伍的管理工作。首先，在工程作業(yè)的開始，要樹立目標，制定好質量要求，要告知員工“質量是生命“的準則，告知每個員工作業(yè)質量的重要性，強調施工質量與企業(yè)、以及每個人有著關乎生死的關系，同時以相關專業(yè)技術、工程工藝方面的要求制定質量管理制度與管理準則，強調并要求施工隊伍做到整齊一致、標準規(guī)范，對于一些在施工過程殊專業(yè)的質量通病要做好整理編制，針對所承接的項目中涉及到此中問題，做好事前準備與控制。其次，在施工作業(yè)之前要進行施工技術研討會。對于整體項目中的各部分涉及到的圖紙，以及所使用的施工設備及后期運行設備的圖紙進行分析與研討，對于設計方面產生的會對后期的施工產生影響的設計缺陷進行研討，制定改良方案；檢查施工所需的材料的質量等級是否符合，編制施工方案與備案，進行現場交底與校驗，組織施工人員學習施工技術要求與施工質量標準，強調工序與工藝的記錄作業(yè)，適當進行專業(yè)技術、質量標準方面的培訓，安排及執(zhí)行各級、各段的質量驗收及工序交接，制定相應的質量建成制度，進行薪外獎勵，對于個別質量較差的工序段及作業(yè)人員要進行曝光批評與懲罰。最后，對于特殊工序與特殊技術要將具體的作業(yè)工作落實到人頭，如構架吊裝、母線壓接、螺栓緊固、主變安裝等，做到對項目建設質量的全面掌控。

3成本管理是獲得經濟效益的必要手段

電力公司之間的競爭愈加激烈，在抓好質量市場關的同時，把控好自身項目的成本管理可謂成為了電力公司內部的核心工作。保證質量、降低成本、節(jié)約資金、提效增收是每一個企業(yè)與公司夢寐以求的，電力公司必須要運用各項措施對成本進行控制，防止成本流水與浪費，以便降低成本。在進行項目施工之前，要建立對于此項目的成本管理體系。成本管理體系由項目的各分項負責人、項目經理、各分項專業(yè)施工隊隊長組成，同樣實行責任人頭制度，將預算的成本目標落實到此體系中的每一個人。將各分項專業(yè)施工隊的成本任務放在首位，對其指定應完成的成本指標，在單項專業(yè)施工工程結束后進行成本分項與成本考核，對超支的施工隊進行處罰，對節(jié)余的施工隊進行獎勵。對于單項專業(yè)施工隊而言要注重隊伍的專業(yè)化，盡量精簡隊伍中的人員，同時在材料的領用、使用，機械設備的使用等方面需要精打細算，以降低施工成本；同樣重要的是要做好各項施工圖紙的會審工作，要做到設計與實際施工在量上基本相符，同時要根據實際的施工情況及時想設計院提交補充申請。還有更重要的一點是要對全體參與施工作業(yè)的人員進行“節(jié)約成本”教育及宣傳，提倡將降低成本落實到每一個人。

4領導班子是做好項目管理的核心要素

對于項目管理而言，具體的實施管理方案制作的再完善也抵不過一個優(yōu)良的領導班子帶頭干。倘若領帶人、帶頭人都沒有企業(yè)意識，不能做到思想的統一，項目管理也就變成了空談，對于領導班子的要求與培養(yǎng)也顯得極其重要。對于電力公司的領導班子由于其涉及到電力項目的諸多方面，不僅僅是要求帶頭人的專業(yè)知識，同樣要求帶頭人的頭腦與自身素質，要不斷的進行學習以便提高自身的素質與專業(yè)度，同時加強在管理模式與方式上進行深造學習，以便更好的下面進行工作。作為帶頭人之間，要做到專權透明制、責任人頭制、錯誤共擔制，對于單個人的所長要公之于眾，使項目內部每一個人的專業(yè)及專權做到透明化，以便在棘手問題出現是可以第一時間找到解決路徑，責任人頭制要讓各部門人員都清楚自己的職責，同時可以杜絕出現領導多無人問的情況，也避免了員工之間的矛盾，促進團結，錯誤共擔是針對于領導班組及團隊組內部的要求，目的在于促進團隊的凝聚力，在有責任制的前提下，出現問題時避免團隊內部彼此推卸責任，以解決問題優(yōu)先，錯誤懲罰共擔原則。領導班組的成員要經常下到施工現場，同時要求做到串崗學習、串崗監(jiān)督，領導班組除了在專業(yè)性具備特長外，也要具備實際的現場經驗與旁系作業(yè)知識，這樣在處理問題時直中要害，同時也提高了自身的統籌能力；優(yōu)良的領導班組可以帶領隊伍及員工更好的從事工作，使團隊內部團結，使團隊間和諧，這樣的團隊所組成的企業(yè)可以更高質、高效的完成所承接的項目。

5企業(yè)文化是做好項目管理的必要軟實力

現代化的企業(yè)除了注重市場與成本之外，已經逐漸開始重視企業(yè)自身的文化，電力公司同屬于國家基礎建設行列中的項目，培養(yǎng)電力公司的企業(yè)文化，也具有一定的政治意義?？梢灾饾u在企業(yè)氛圍中培養(yǎng)員工積極向上的人生觀、價值觀、世界觀，將有能力的人將能力有效的發(fā)揮，給予他們開發(fā)潛力的機會，對于勤懇的員工進行任務指標競賽制得褒獎，以勤懇帶動勤奮，以勤奮培養(yǎng)積極；真真正正的做到以人為本，將員工是做企業(yè)的主體，做到尊重、信任、理解、包容、關系互愛，在思想上去了解員工。在物質上給予鼓勵與支持，運用好激勵政策，對于有特殊貢獻、特殊技能、特殊業(yè)績的優(yōu)秀員工給予表揚激勵獎勵及公開表揚，以此激發(fā)員工們的積極性，同時給予員工肯定及信心，也加深了領導層與普通員工之間的信任度，增加了企業(yè)的凝聚力。

6結束語

篇7

關鍵詞：房地產，房建單位，成本管理，質量管理體系

 

房地產產品不同于一般產品,由于產品造價高、壽命期較長,其投資額較大、建設和使用周期長等特點，其產品的質量直接關系到房地產企業(yè)的經濟效益和業(yè)主的利益。從房地產的物質結構來看,房建不僅包括土地和建筑物,而且包括有關配套設備與設施,如水、電、煤氣、通訊、交通及智能化管理等。因此,房地產成本管理是一個綜合指標,除了工程質量外,規(guī)劃布局、功能設計、綜合配套、居住環(huán)境、物業(yè)管理、價格水準等,都要納入房地產質量管理的范圍。所以，加強房地產工程項目成本管理要從工程建設成本控制入手，主要集中在工程設計、項目施工這兩個階段?？偟恼f來，房建費用的大小以及費用的發(fā)生是否合理，更大程度上取決于建設方進行的成本管理。

1.房地產工程項目成本管理存在的現象和問題

1.1房地產的生產和使用涉及政府部門、規(guī)劃部門、設計單位、開發(fā)商、施工單位、監(jiān)理單位、物業(yè)管理單位、業(yè)主和公共服務部門等,它們之間是相互獨立的,共同參與房地產項目的生產和使用過程,對房地產質量都具有相應的影響力。就目前來看，成本管理方法雖然很多，但是，一些房建單位并沒有根據自身特點，形成一套切實可行的成本管理方法。而且，還有部分單位仍然沿用一些傳統的、過時的成本管理方法和手段，許多房建項目的成本管理只有事后的成本核算和簡單的成本分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏嚴格的事中控制和事后成本考核等。同時，房地產的質量環(huán)是一個超企業(yè)的質量環(huán)。房地產質量管理不能單純依靠開發(fā)商、施工單位和監(jiān)理單位,而要建立全社會和全行業(yè)廣泛參與的系統質量管理體系。

1.2成本管理體制問題。論文參考網。成本管理作為一種經濟管理活動，也必須有一套與其相適應的管理體制，才能真正發(fā)揮其效果。對于房地產建設來說,生產和使用周期較長,更新換代不可能很快。面對市場競爭的沉重壓力，有很多房建單位沒有深入調查所處的市場環(huán)境，與同類競爭對手沒有比較，對項目施工所需物料的市場價格了解不夠，對價格隨著市場變化發(fā)生的變動沒有充分的心理準備和足夠的應付能力。使得各部門基礎資料的收集、分析和處理不及時、不準確，從而對成本發(fā)生和形成中存在的問題，不能及時采取相應的改進措施，難以達到降低成本提高效益的目的。雖然房地產建成后,通過裝修和設備更新改造來也可以改進工程質量,但總是受到原有建筑物的制約。區(qū)位質量和環(huán)境質量等更不是微觀力量所能改變的。論文參考網。因此,房地產的質量和成本控制必須有較長的時間。并在規(guī)劃、布局、設計和建設過程中，做好房地產工程項目成本管理工作。

2.房建項目成本管理的措施和方法

2.1房地產是國民經濟各行各業(yè)和人民生活的基本生產和生活資料,其質量好壞關系到人民生命財產的安全。因此, 更新成本管理理念要從房地產單位的角度去考慮。論文參考網。在房地產質量形成過程中,政府行業(yè)管理部門和社會積極參與房地產質量管理,審核企業(yè)資質、審批工程項目、制定質量檢查標準、監(jiān)督工程質量、組織工程竣工驗收等,形成了企業(yè)外部的宏觀質量管理體系。

房建施工項目仍然是國土資源管理部門的一部分。由于房地產產品具有具有投資額較大、產品固定性、建設和使用周期長的特點,決定了房建項目從成立項目部之后就具有一定的獨立性。從中標開始，經過組織施工生產到工程竣工直至保修期滿為止，整個運行過程都將影響其成本的變化。并且伴隨著市場經濟的發(fā)展，房地產外部環(huán)境的變化不斷向深度和廣度擴展，而現代成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個因素去實施運作的。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好成本管理工作的前提條件。

2.2正確地選擇成本管理方法。房地產建設是一個廣泛的社會系統工程,單靠政府部門、開發(fā)商和施工企業(yè)自身的努力是不夠的,應該在房地產業(yè)中建立全產業(yè)參與、全方位控制、全過程協調的質量管理體系,開展政府管理、社會管理與企業(yè)管理相結合的房地產質量系統工程。同時，還要根據項目自身特點和實際情況，濟實力、技術狀況、人員因素以及項目的工期、質量要求等各方學合理的管理方法，才能真正達到降低成本、提高效益的目的。

2.3建立科學的成本管理保障體系。成本管理體系中，目的成本管理工作，在成本管理體系中，是極其重要的。政府在房地產業(yè)政策的制定和實施過程中,要突出質量政策和質量目標。要通過制定、宣傳和實施房地產質量政策和質量目標,在全社會形成重視和追求質量的風氣,使質量第一、質量興業(yè)、以質取勝等觀念深入人心,形成政府有關部門和企業(yè)的行為準則。發(fā)地產開發(fā),要考慮我國經濟增長和人民生活水平提高的實際情況,有關質量標準應適當超前。對于民建住宅,如果標準太低,會縮短淘汰周期,造成很大浪費。房地產使用單位和消費者也要增強質量意識,在市場行為中不能忽視內在質量,更不能在裝修和使用過程中損害房地產的整體質量。從根本來說,如果社會對房地產質量需求提高,就能引導和迫使房地產供給注重質量、品牌、形象和長遠效益。同時，房地產開發(fā)、建筑規(guī)劃設計、建筑施工、項目監(jiān)理等企業(yè)要充分面向市場,以規(guī)范的市場經濟體制為基礎,用有效的約束機制來保證，使得房地產行業(yè)向著健康穩(wěn)定的方向發(fā)展。

3.建立完善的房地產質量保證體系

房地產成本控制要從企業(yè)內部加強成本管理，建立完善的信息體系，結合房地產建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。要在房建施工準備階段，制定出科學先進、經濟合理的施工方案，勞動定額、材料消耗定額和技術組織措施的節(jié)約計劃，編制明細而具體的成本計劃，為今后的成本控制作好準備。同時，要根據房建項目建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制工程項目預算，為今后的成本控制和績效考核提供依據。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數據。工程建成后，要重視竣工驗收工作。對驗收中業(yè)主提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請業(yè)主簽證，列入工程結算。

總之，房地產項目作為房建單位的成本中心，要實現項目成本管理的目標就必須以先進的管理思想為指導。房建項目管理者要有戰(zhàn)略的思維應對成本管理中所遇到的問題，從整體利益出發(fā)，對項目實施全面成本管理。同時，房地產工程項目成本管理是個系統工程，需要有相應完善的組織管理體系、切實可行的規(guī)章制度、運轉高效的信息網絡等做保障，才能取得顯著的效果。

參考文獻:

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[2] 潘長風.實物期權視角下的房地產投資理論與應用研究[D].廈門大學, 2006 .

[3] 郭亞力.房地產投資信托研究[D].廈門大學，2006.

[4] 郭峰.工程項目管理[M].貴陽:貴州科技出版社,2001：(185-194.)

篇8

第一章總則

第一條貫徹公司以市場為中心的基本思想，理順項目管理中人、財、物的關系，明確工作責任，充分體現人盡其才，物盡其用的原則，遵照國家有關規(guī)定和公司其他有關規(guī)定，特制定本制度。

第二章定義

第二條遵循項目經理負責制的原則，通過項目經理和項目組織的努力，運用系統的理論和方法對特定項目及其相關可利用資源進行計劃、組織、協調、控制，以實現項目的預定目標。

第三條適用范圍

1、硬件工程：除純硬件銷售之外的硬件項目，包括網絡設備安裝工程、綜合布線工程、監(jiān)控產品的安裝工程等。

2、軟件工程：凡公司自行開發(fā)及軟件項目，包括OA系統、MIS系統，電子商務軟件，企業(yè)的MRP、MRPII、ERP等。

3、綜合性工程：劃分為硬件分項工程、軟件分項工程實施管理。

4、其他應該實行項目管理的工程。

第四條名詞解釋

1、項目業(yè)務經理：在項目簽約以前的項目經理，主要負責完成項目的前期需求調研及總體設計方案，從項目的前期公關、跟蹤，直至項目的簽約。

2、項目實施經理：在項目簽約之后的項目經理，主要負責項目的詳細調研及詳細設計方案，從實施計劃的制定、執(zhí)行，直至項目的完工驗收。

3、責任業(yè)務員：按公司有關規(guī)定，與項目成敗具有直接利益關系的人員。

第三章流程

第五條項目準備

1、業(yè)務信息的管理

2、意向客戶的確定

第六條項目立項

1、立項

2、跟蹤

3、簽約

第七條項目實施

1、確定實施小組

2、制定實施計劃

3、編制項目預算

4、執(zhí)行實施計劃

5、協助項目決算

6、項目內部評審

7、完成竣工驗收

8、提交竣工文檔

第八條項目終止

第九條項目文件歸檔

第四章項目準備

第十條適用范圍：銷售中心

第十一條業(yè)務信息的管理

1、任務：項目信息調研，收集、匯總項目業(yè)務信息

2、工作流程：業(yè)務員每日部門經理匯報

部門經理每日市場總監(jiān)匯報

市場總監(jiān)每周總經理匯報

3、形式：口頭、書面、隨時報告；晨會、行政例會

4、報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶周報表》

第十二條意向客戶的確定

1、任務：提出意向客戶名單；確定意向客戶；（需要時）請求售前技術支持。

2、工作流程：業(yè)務員提出、反饋管理建議部門經理

售前技術人員市場總監(jiān)

3、報表：《意向客戶日報表》、《意向客戶周報表》

第五章項目立項

第十三條定義：通過可行性分析，確定近期內（一般不超過三個月）公司需要投入人力、物力、財力的有可能在近期簽約的業(yè)務項目。

第十四條適用范圍：銷售、技術、商務部門。

第十五條任務

1、提出立項申請、進行可行性分析

2、成立項目小組

3、項目跟蹤

4、項目簽約

第十六條立項審批流程：

1、程序：業(yè)務員先向部門經理提出（按權限，一般項目以上的必須向市場總監(jiān)申請），然后會同技術部門進行可行性分析，再按一般項目由部門經理審批，較大項目由市場總監(jiān)審批，向總經理匯報，重大項目由總經理審批。

2、流程

提出立項申請

可行性分析

審核（逐級）

審批（按項目大小規(guī)定權限）

立項項目編號

第十七條可行性分析的內容

1、價值（預計利潤達X萬元以上）；

2、公司技術能否支持；

3、公司資源能否支持；

4、是否符合公司產品方向（能否體現公司形象、能否樹立樣板工程）；

5、預計簽約時間；

6、成功的可能性；

7、客戶的業(yè)界信譽（主要指資金信譽）；

8、公司其他的競爭優(yōu)勢；

9、其他需要提供的分析資料。

第十八條立項報表：《銷售立項申請表》（見附件一）、《銷售立項撤消單》（見附件二）

第十九條確定項目小組

一、原則：由立項審批人提議，通過銷售、技術部門的項目小組成立會議討論決定。

二、成員組成

1、一般項目：利潤X萬元以下

責任業(yè)務員（兼項目業(yè)務經理）1人

售前支持技術人員1人

2、較大項目：利潤X萬元以上（含X萬元）至XX萬元以下

部門經理或市場總監(jiān)（項目業(yè)務經理）1人

責任業(yè)務員1人

售前支持技術人員1~2人

3、重大項目：利潤XX萬元以上（含XX萬元）

總經理或總經理指定人選（項目業(yè)務經理）1人

責任業(yè)務員1人

售前支持技術人員1~多個人

第二十條項目跟蹤

1、任務：項目前期需求調研、編寫項目總體設計任務書、形成項目總體設計方案，審核、審批總體設計方案。

2、工作流程

項目業(yè)務經理項目小組成員

3、設計方案的管理：送交客戶之前必須經技術部門負責人簽字，項目業(yè)務經理簽字確認，并由行政部在方案上蓋章同時保存方案的電子文檔，以保證技術文檔的可追溯性。

4、方案的審批流程：

一般項目：部門經理

較大項目：市場總監(jiān)總經理

重大項目：總經理

5、審批表格：《項目設計方案審批表》。（見附件三）

6、項目預支款按公司日常業(yè)務預支款制度執(zhí)行。

第二十一條項目簽約

1、簽約人員：由項目經理負責項目的合同簽定。

2、合同的審批：

一般項目：項目經理

較大項目：市場總監(jiān)

重大項目：總經理

第二十二條提交項目合同實施情況

市場部門按項目合同的基本情況匯總，向工程部門（軟件開發(fā)部門）或技術部門提交相關資料。（見附件四《項目合同實施情況表》）

第六章項目實施

第二十三條定義：實行項目實施經理負責制，項目經理負責管理此項目的各項費用開銷，通過項目實施經理的指揮、協調、組織、溝通，領導整個項目的實施過程，以實現項目的預定目標。

第二十四條適用范圍：各部門。

第二十五條項目實施的任務

1、確定實施小組

2、制定實施計劃

3、編制項目預算

4、執(zhí)行實施計劃

5、協助項目決算

6、項目內部評審

7、完成竣工驗收

8、提交竣工文檔

9、其他應當由項目實施小組完成的任務

第二十六條成立實施小組的程序

1、項目實施經理的確定

一般項目：市場總監(jiān)審定

較大項目以上：總經理審定

2、項目實施經理的任用范圍：

一般項目：由技術人員擔任

較大項目：由技術部門負責人或技術骨干擔任

重大項目：由技術總監(jiān)或總經理擔任

3、小組成員的確定原則：項目實施小組成員由項目實施經理提議，通過項目實施小組成立會議討論決定；項目業(yè)務經理、責任業(yè)務員必須為實施小組成員；前期售前技術支持人員應當為實施小組成員。

第二十七條制定實施計劃

1、詳細設計方案（施工設計方案）

2、項目實施方案

3、項目任務書

4、材料計劃

5、人員計劃

6、項目進度計劃

7、質量控制計劃

8、項目物資供應計劃

9、培訓計劃

第二十八條實施計劃的審批

1、程序：由項目實施經理協同技術部門負責人、工程部門負責人對實施計劃進行審核，最終必須得到總經理的審批，才可以實施。

2、報表：《實施計劃審批表》

第二十九條項目預算

按實施方案、項目任務書編制項目預算。

第三十條執(zhí)行實施計劃

按計劃安排、指揮項目的具體實施工作；在項目的實施過程中，處理與甲方的協調關系。

第三十一條項目決算

1、配合財務部門做好項目的成本歸集、利潤確認；

2、最終項目工程量的財務決算。

第三十二條項目內部評審

項目內部評價，項目實施的工作回顧，經驗教訓總結，項目成員工作考核，作為項目獎懲的依據。

第三十三條組織竣工驗收

協同公司各相關職能部門，組織用戶或第三方項目評審單位竣工驗收。

第三十四條提交竣工文檔

在項目驗收合格后，匯編項目有關文件，向甲方提供所有的技術參數和文檔，并提供完整的竣工文檔。

第七章項目變更及確認

第三十五條項目設計變更

項目實施過程之中發(fā)生的項目設計變更導致項目合同的變更，必須及時得到甲方的簽證。日?？梢酝ㄟ^項目聯系單（見附件五）得到甲方的書面確認。

第三十六條項目合同變更的甲方確認

遵照合同變更程序，依法進行。合同變更必須在項目變更實施之前取得甲方的書面確認。

第三十七條項目變更的內部審批

凡變更金額在XXX元以下的，由項目經理審批；超過XXX元，一律由總經理審批。

第八章項目終結

第三十八條項目終結：辦理項目終結手續(xù)。

1、全部合同條款履行完畢的項目進入公司項目終止程序，由公司內部逐級審批（見附件六《項目終止審批表》）；

2、未履行全部合同條款，因故中途廢止的項目合同進入法律程序或內部責任追究程序。

篇9

1實施對項目全過程的控制

1）進度控制。按合同要求工期及現場施工條件，編制施工進度總計劃，并分解為月、周施工進度計劃。內容包括:確定開工前的各項準備工作；選擇施工方法和組織流水作業(yè)；協調各個工種在施工中的搭接和配合；安排勞動力和施工物質的供應；確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完成時間并組織實施,必要時對進度計劃進行凋整，確保按期完成項目。2）質量控制。根據質量目標，編制質量計劃并組織實施，按設計圖紙和國家施工質量驗收統一標準及各項規(guī)范對分項分部工程進行質量控制。嚴格實行質量自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度和材料檢驗檢測制度,確保材料質量和工程質量，向業(yè)主提交滿意的產品。3）安全控制。堅持“安全第一、預防為主”的方針,建立健全安全保證體系和安全生產責任制，確定施工安全目標。編制安全保證計劃并組織實施和驗證，對施工中人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進行相應的安全控制，消除隱患，避免和杜絕重大傷亡事故。4）成本控制。建立以項目經理為核心的成本控制制度，進行項目成本預測，編制成本計劃并實施。進行成本核算和分析,并編制月報表,努力增加收入,節(jié)約支出降低成本,提高經濟效益。

2項目施工管理的有關工作

1）現場管理。施工現場是體現企業(yè)文明形象和管理的一個窗口，其管理應做到文明施工、安全有序、整潔衛(wèi)生、不擾民、不損害公眾利益。應按公司施工現場標準化管理統一進行布置，在工地人口處樹“七牌二圖”:工程概況牌(包括工程規(guī)模性質、用途，發(fā)包單位、設計單位、承包單位和監(jiān)理單位名稱，施工起止年月等)；安全紀律牌防火須知牌;安全無事故計時牌；安全生產、文明施工牌和環(huán)境衛(wèi)生牌;施工總平面圖；項目部組織結構圖；主要管理人員名單。工地大門設公司標志和名稱。按照施工總平面圖和環(huán)境衛(wèi)生要求，做好硬地坪施工和臨時圍護設施，設置暢通的排水溝和泥漿沉淀池，確保場地不積水，不積泥漿，保持場容貌整潔，做好各類標識和標志?，F場的廁所符合衛(wèi)生要求，并設有飲水設施。使現場管理達到“環(huán)境整潔、紀律嚴明、物流有序、設備完好”。2）合同管理。合同是施工管理的出發(fā)點，嚴格履行合同是企業(yè)誠實守信的表現。項目部必須重視合同管理認真參與合同的訂立、變更，認真做好施工中發(fā)生的各類變更、增減、改變的簽證手續(xù)，認真掌握索賠知識，依法進行索賠。還要對合同訂立、履行、管理進行評價，總結經驗，提高合同管理水平。3）信息管理。項目部應建立項目信息管理系統，優(yōu)化信息結構，實現項目管理信息化，提高項目管理水平。

3項目經理責任制

3.1項目經理責任制的概念項目經理責任制是以施工項目為對象，以項目經理全面負責為前提,以項目目標責任書為依據，以創(chuàng)優(yōu)質工程為目標，以求得項目成果的最佳經濟效益為目的，實行一次性的全過程的管理。它也就是指以項目經理為責任主體的施工項目管理目標責任制度，用以確保項目履約，確立項目經理部與企業(yè)、職工三者之間的責、權、利關系。

3.2項目經理責任制的特征項目經理責任制與其他承包經營制比較，有以下特征:①主體直接性。它是實行經理負責、全員管理、指標考核、標價分離、項目核算，確保上繳集約增效、超額獎勵的復合型指標責任制，重點突出了項目經理個人的主要責任。②對象終一性。它以施工項目為對象，實行建筑產品形成過程的一次性全面負責，不同于過去企業(yè)的年度或階段性承包。③內容全面性。它是以保證工程質量、縮短工期降低成本、保證安全和文明施工等各項目標為內容的全過程的目標責任制。它明顯地區(qū)別于單項或利潤指標承包。④責任風險性。項目經理責任制充分體現了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。其最終結果與項目經理部成員，特別是與項目經理的行政晉升、獎罰等個人利益直接掛鉤,經濟利益與責任風險同在。

3.3項目經理責任制的作用項目經理責任制在項目管理中具有巨大的作用，具體如下:明確項目經理與企業(yè)、職工三者之間的責、權、利、效關系;有利于運用經濟手段強化對施工項目的法制管理;有利于項目規(guī)范化、科學化管理和提高產品質量；有利于促進和提高企業(yè)項目管理的經濟效益和社會效益。

3.4項目經理責任制的主體項目管理的主體是項目經理個人全面負責，項目管理班子集體全員管理。施工項目管理的成功，必然是整個項目班子分工負責、團結協作的結果。但是由于責任不同，承擔的風險也不同，項目經理承擔責任最大。所以，項目經理責任制的主體必然是項目經理。項目經理責任制的重點在于管理。管理是科學，是規(guī)律性活動。企業(yè)經理決定打不打這一仗，是決策者的責任；項目經理研究如何打好這一仗,是管理者的責任。

3.5項目經理責任制的實施1）項目經理責任制實施的條件。項目經理責任制的實施需要具備以下條件:①項目任務落實、開工手續(xù)齊全，具有切實可行的項目管理規(guī)劃大綱或施工組織總設計；②組織了一個高效精干的項目管理班子;③各種工程技術資料、施工圖紙、勞動力配備、施工機械設備、各種主要材料等能按計劃供應;④建立企業(yè)業(yè)務工作系統化管理，使企業(yè)具有為項目經理部提供人力資源、材料、資金、設備及生活設施等各項服務的功能。2）項目經理責任制實施重點。施工企業(yè)項目經理責任制的實施，應著重抓好以下幾點:①按照有關規(guī)定，明確項目經理的職責，并對其職責具體化、制度化；②明確項目經理的管理權力,并在企業(yè)中進行具體落實，形成制度，確保責權一致；③必須明確項目經理與企業(yè)法定代表人是與被的關系。項目經理根據企業(yè)法人代表授權的范圍、時間和內容，對施工項目自開工準備至竣工驗收實施全過程的全面管理。項目經理應具有相應施工項目管理能力、經驗和業(yè)績，具有承擔施工項目管理的專業(yè)技術及管理、經濟和法律法規(guī)知識，具有良好的道德品質。企業(yè)應對項目經理實行項目經理責任制，企業(yè)應同項目經理簽訂項目管理目標責任書，明確項目經理的職責、權利和利益。

4結語

篇10

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隨著計算機硬件水平的不斷提高，計算機軟件的規(guī)模和復雜度也隨之增加。軟件項目中一些問題也應運而生：項目無法按期完成、項目合作方的工作難以協調、用戶需求經常變動、工作質量難以保證。為了避免愈來愈多的“項目黑洞”給企業(yè)帶來的損失，各個軟件企業(yè)都將軟件項目管理引入到開發(fā)活動中來，對開發(fā)實行有效的管理。

一、軟件項目引入項目管理的必要性軟件項目即軟件開發(fā)項目，是一個用計算機程序和相關技術文檔把思想表達出來的過程。軟件項目所涉及到的內容大多是無形的東西，既看不到質，也看不到量，從而使軟件項目的管理難度加大。

隨著信息技術的飛速發(fā)展，軟件產品的規(guī)模也越來越大，完全由個人完成一個軟件項目幾乎是不可能的，軟件項目的開發(fā)都是以項目組為單位完成的，這必然涉及到對軟件項目的管理。一個軟件項目的成敗，不在于其項目組的技術人員的技術水平，而在于是否采用合適的管理方式。好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式肯定會導致軟件項目的失敗。

項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力和設備等約束條件下，對一個有既定目標(質量、投資、進度)要求的任務進行計劃和控制的過程。項目管理以系統的觀點來對一個項目進行全程的控制，同樣也可以用此來完成對軟件項目的管理，而且由于軟件項目的特殊性，項目管理在應用于軟件項目的管理時，也會有其獨特的一面。在項目管理應用于軟件項目的管理方面，已經有了不少成功的案例。

二、影響軟件項目管理的關鍵要素

(一)可靠的軟件需求

軟件需求是軟件項目的根本所在，需求不明確，工作就沒有方向，因此影響軟件項目的第一個因素就是項目要有一個可靠的需求。軟件需求應當是項目有關的人員一致同意的、清楚的、完整的、詳細的、可實現的和可測試的。

需求的確定，開發(fā)者應該認真聽取用戶的意見，并進行記錄，反復和用戶溝通，不能想當然地把自己的想象當作用戶的需求。在確定用戶需求的時候，應該盡可能從專業(yè)的角度發(fā)掘用戶的潛在需求，以達到最大限度地滿足用戶的目標，只有這樣才能可能開發(fā)有價值的軟件項目。一定要強調的是，在項目開始以后，應該盡最大可能不更改需求，要與用戶進行很好地溝通，以確保開發(fā)工作能按照需求進行，也就是說，只有有了可靠的需求，項目開發(fā)才有基本保證。

(二)可行的項目計劃

凡事預則立，不預則廢。這里的預就是指計劃。明確了項目目標，還必須有一個切實可行的計劃。軟件項目計劃的目的是為完成軟件工程和管理軟件項目。制定合理的計劃，它包括以下步驟:估計軟件

產品規(guī)模及所需的資源，制定時間表，鑒別和評估軟件風險和協商約定，而且要標志出幾個階段性的里程碑，這是極為關鍵的一點。對于軟件企業(yè)來說，一個可行的計劃的重要性是不言而喻的。但是在一些單位，很多人都聽過這樣的一句話一“計劃趕不上變化”。這種變化對某些行業(yè)來說也許并不會產生太大的影響，但是對于軟件企業(yè)來說，卻會對軟件產品的保證帶來嚴重的負面影響。造成這種現象的原因很多，主要是因為對計劃的重視程度不夠，計劃過于籠統、粗糙，導致可執(zhí)行性差，再加上一些人為因素的影響，必然會產生一些不良的影響。因此，要想成功進行項目管理，就要對計劃高度重視，周密制定，嚴格執(zhí)行。只有嚴格進行計劃，才能使項目管理得以成功實施。

(三）規(guī)范的操作流程

軟件開發(fā)流程非常規(guī)范和系統化，其流程的可執(zhí)行性很高，并且能在實踐過程中不斷改進。流程是保證項目成功的一個關鍵因素。由優(yōu)秀的項目成員按照規(guī)范的操作流程進行項目開發(fā)，才能最大限度地保證項目的成功。一個規(guī)范的流程可以保證不是很出色的人開發(fā)出來的，產品不至于太差，但不能保證做出精品，而一個不規(guī)范的流程很難做出好的產品。

通過流程可以實現一種規(guī)范化、流水線、工業(yè)化的軟件，從而最終實現成功的項目管理。對于軟件項目的每一個階段均要做出工作計劃并交有關部門監(jiān)督執(zhí)行，在階段結束之后，要對該階段的工作活動進行評價，并對后續(xù)階段的時間、人員、資金方面的需求做出估計。每個階段的工作成果需經項目的技術管理部門審查合格后，方能開始下一階段的工作。

(四）有效的人員溝通

軟件項目的實施對人的依賴性比其他行業(yè)更為突出，它是一項知識性極強的工作，因此對人的管理相當復雜，如何加強人員之間的有效溝通，是軟件項目成功的一個非常關鍵的因素。這里的溝通包括兩個方面：一個是軟件項目組開發(fā)人員與用戶的溝通;另一個是軟件項目組內人員的溝通。只有對用戶的需求非常明確，軟件項目的實施才有一個堅實的基礎。對用戶的需求不明確，開發(fā)出的軟件根本沒法用，所以這樣的項目在一開始就是失敗的。組內人員的溝通有助于在明確了用戶需求后，使得項目能按計劃進展，最后才有可能完成該軟件項目。

沒有最好的溝通方式，只有最有效的溝通。因此溝通因人因事而采用不同的溝通方式，才可以達到良好的效果。有時項目組需要和用戶溝通，面談是一種較為花時間的方式，而用戶方常常以忙來說明自己沒有時間，這時候可以采用電話溝通的方式，這樣馬上就可以得到答復。有時可以將項目進展情況用郵件的方式發(fā)給對方，使得軟件開發(fā)的工作也成為用戶的一種工作，只有這樣才能正確把握用戶的真正需求，才能使得開發(fā)出的軟件真正是滿足用戶需求的軟件。而在內部的溝通形式就可以多樣，如定期的項目溝通會議、項目進展文檔等。

總之，只有加強溝通，才能使得軟件項目順利實施，溝通是成功軟件項目管理的很重要的因素。

(五)健全的項目文檔

軟件項目的文檔在整個生命周期中的地位和作用尤為重要，無論怎樣強調都不過分。文檔作為軟件產品的主要形式，集中體現了軟件人員的勞動成果，沒有文檔就稱不上軟件。但是實際情況是許多軟件開發(fā)人員從一開始就不注重文檔的寫作，尤其是當軟件項目的工期又很緊張時，在沒有任何文檔或只有少量文檔的情況下就開始了具體的開發(fā)工作。有的寫了文檔，但是在開發(fā)過程中需求發(fā)生了變更，也沒有及時在文檔中體現出來，使得過一段時間后開發(fā)者對所開發(fā)的內容也記得不清了，當項目出現問題時，沒有有效的文檔可查，致使軟件項目延期或失敗。

軟件開發(fā)過程中各階段的文檔不健全，往往在項目接近尾聲時為了驗收才補寫文檔。最常見的是有系統分析與概要設計文檔，但是沒有詳細設計文檔，在程序開發(fā)過程中，開發(fā)人員往往最大限度地發(fā)揮著自己高超的編程技巧，以至于在后期維護時，因為沒有詳細的設計文檔，給項目的后期維護帶來困難。

編寫文檔的工作量是很大的。有時會占整個項目的40%,所以文檔的編寫會花費大量的時間和精力，但是有了好的文檔，會對后期的開發(fā)工作帶來很多的便利。健全的文檔管理是軟件項目成功實施的一個重要因素。

三、軟件項目管理的方法

軟件項目管理有階段化管理，量化管理和優(yōu)化管理三個層面。

(―)階段化管理

階段化管理指的是從立項之初直到系統運行維護的全過程，將項目分成小的階段。比如，通常分為問題定義、可行性研究、需求分析、總體設計、詳細設計、編碼、狽彳試和維護等幾個階段。每個階段都有明確的目標和成果驗收，以及必要的監(jiān)督回饋，這樣就能夠很好地減少項目負責人和客戶的分歧，增加項目風險的可控性。在項目負責人提交給客戶的需求分析和初始報告里，就已經把每個階段要完成的工作，可出的成果，甚至具體到有多少個界面，都能清晰的描述出來。這樣，在每個階段完成后，客戶和項目負責人都能夠比較清楚地了解項目的進展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便進行項目組成員的績效評估。

(二)量化管理

把項目的方方面面盡可能地進行數量化，做到責任清楚。給客戶做軟件，時常碰到這種問題：某階段成果A(比如說，包括A1、A2、A3等不同部分）出來了，客戶看了以后，可能認為A1完全符合要求，A2根本就不對，A3雖然有毛病但改改還可用，等等。那么，這其中的問題出在哪里？責任該由誰負?責任又有多大呢?為此，必須把各種目標、投入、成果等分類量化。比如，用明確的模塊或子系統表達客戶需求，精確計算A1、A2、A3每部分花費人工、物力、財力等等。把各種量化指標存入數據庫，就能夠輕而易舉地解決上述的問題了。而且，每個階段都有清晰的量化管理，也非常有利于整個項目進程的推進。

(三）優(yōu)化管理

優(yōu)化管理就是分析項目每部分所蘊涵的知識、經驗和教訓，更好地發(fā)揚項目進程中的經驗，吸取教訓，在全公司傳播有益的知識。再如前面例子，通過分析發(fā)現A1部分的領頭人能力強，就可以讓他以后多帶幾個人，使他的知識和經驗更好地發(fā)揮成效。A2、A3部分為什么不成功？是客戶的需求沒提清楚，是理解的錯誤，還是有設計的問題？通過這些分析后，有利于進一步優(yōu)化項目管理。

四、軟件項目管理過程中的幾個誤區(qū)

(一)對需求的修改是必然的，具體細節(jié)可在以后的開發(fā)過程中填充

在軟件項目的需求分析階段，軟件開發(fā)人員和項目負責人通常認為開發(fā)方與客戶方在各種問題的基本輪廓上達成一致即可，具體細節(jié)可以在以后填充。理由是無論開始時多么細致，以后對需求的修改幾乎是必然的。但在實際操作中，由于需求階段對問題的描述不夠細致，導致后來預算超支或者時間進度達不到要求的情況并不少見。正確的做法應該是:在項目需求分析階段，雙方必須全面地、盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求，以及對項目進行評估的各種評價標準。在需求分析結束以后，雙方還要建立可以直接聯系的渠道，以便盡早地對需求變動進行溝通。

(二)軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，并且可以很容易地得以實現

在需求分析階段，還有一個經常出現的問題，就是認為軟件項目的需求可以持續(xù)不斷地改變，而且這些改變可以很容易地實現。在具體實際中由于種種原因，客戶方很難在需求分析階段就能全面而準確地描述所有問題。隨著開發(fā)進度的推進，往往會有一些需求的改變?，F代軟件工程理論也利用軟件的靈活性特點通過各種方式來適應這種情況。實踐表明:隨著開發(fā)進度的推進，實現軟件需求更改所需要的代價呈指數形式增長。假定在需求分析階段實現需求更改要花費1倍的代價，那么，在系統設計和編碼階段，則需要花費1.5~6倍的代價；在系統測試階段需要花費10~20倍的代價，在軟件版本以后，甚至要花費60~100倍的代價。由此可見，在項目開展過程中，軟件需求的改變應當盡早提出。這樣才能做到既節(jié)省開銷，又較容易實現。

(三)在系統詳細設計階段，必須寫出所有程序的偽碼

在詳細設計階段，起初為了便于代碼的維護修改，要求文檔工作應該做到寫出所有程序的偽碼。偽碼的最大作用是對程序的算法流程進行描述，便于人們深入了解程序的功能和實現過程。因此，偽碼在一定程度上的確有利于對程序代碼的維護和修改。但在實際工作中，這種做法卻很難實施。為了保證項目文檔和程序代碼的一一對應關系，維護程序代碼的同時也需要對項目文檔進行維護。偽碼和程序代碼非常接近，對偽碼進行維護，就相當于進行了加倍的程序代碼維護。為了趕進度，這種方法在實踐中往往會流于形式。所以，切合實際的方式應該是對一般的程序文檔做到程序流程圖即可，對涉及了較復雜算法的程序才需要偽碼。

(四)編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段

在軟件開發(fā)階段，項目負責人往往認為軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目中最重要的階段，應該給予大量時間，集中主要資源。與編碼階段相比，需求分析、詳細設計以及測試時間較少，容易造成測試不完全及軟件上線后的先天不足，給今后的工作造成被動。如今，由于軟件的規(guī)模和復雜度都較以前有較大的增加，再加上半自動化軟件代碼開發(fā)平臺的出現，現代軟件項目管理的中心已經發(fā)生了轉移一不是著重編碼階段，而是著重系統總體/詳細設計階段。一般，系統總體/詳細設計階段應占整個軟件開發(fā)時間的一半。這樣才能充分考慮系統將會出現的各種問題及其解決辦法，為以后的編碼、測試工作爭取主動。

(五)軟件所有的內部測試工作應由測試人員完成

在軟件測試階段，由于在項目人員配置中設置了專門的測試人員，人們通常認為軟件所有的內部測試工作應該由測試人員完成。但這種做法往往會造成測試不全面，軟件交付后經常出現問題的情況。在實際工作中，由于使用“白盒法”對測試人員各方面素質有著較高的要求，進行程序測試時，測試人員總是優(yōu)先使用“黑盒法'狽j試沒有通過才會考慮對程序代碼進行“白盒法”測試。顯然，這種對“白盒法，有意無意的“逃避”，對軟件的可靠性和穩(wěn)定性構成了威脅。要解決這個問題，一方面需要提高對測試人員的要求;另一方面也需要讓程序員完成部分的“白盒法”測試。

(六)軟件項目管理只是相關技術部門的事，與公司其他部門無關

在競爭日益激烈的今天，軟件項目規(guī)模大、復雜度高，而且時間要求緊迫。要想提高公司的軟件項目管理水平，就需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協同作戰(zhàn)。例如，需要會計部門協助進行項目預算、財務管理和費用控制;需要研究部門(技術委員會)指派專家協助進行各種風險評估，提供技術指導;需要后勤部門提供各種保障。

(七)開發(fā)進度滯后時，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源追趕開發(fā)進度

如今，在注重團隊開發(fā)的時代，開發(fā)方應該根據目前的軟件項目管理水平慎重考慮這個做法。如果新加入的程序員對目前軟件項目的應用行業(yè)有一定了角解并且可以很快地適應開發(fā)方的項目管理方式、軟件開發(fā)風格、團隊協作氛圍，那么“新人”的加入是有益的。否則，可能會“好心卻辦了壞事”。因為盡管新人的個人能力很高，但為了使其與大家一起協同工作，開發(fā)團隊不得不分出人手對新人進行與項目有關的技術、業(yè)務培訓。更重要，也是難度最大的是，還要引導新人融入到整個開發(fā)團隊中。這可能需要花費開發(fā)團隊大量的時間和精力，很有可能使項目進度更慢。