摘要:本文從財務(wù)、滿意度、項目管理能力、企業(yè)核心能力、外部環(huán)境5個維度構(gòu)建了國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力評估指標體系,采用AHP–熵權(quán)法對指標賦權(quán),運用模糊綜合評價法構(gòu)建了國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力綜合評價模型,結(jié)合某全民健身中心項目進行了實證分析,并就改善項目運營水平提出建議。

關(guān)鍵詞:國有建筑企業(yè);PPP;運營能力;AHP–熵權(quán)法;模糊綜合評價

近年來,PPP模式在中國實踐中不斷完善,信息更加透明,營商環(huán)境不斷優(yōu)化,項目發(fā)起和落地率持續(xù)上升。相比于民營企業(yè),國有建筑企業(yè)憑借資金力量雄厚、技術(shù)條件成熟、發(fā)展空間大等優(yōu)勢成為我國PPP市場主要社會資本方。隨著大量PPP項目的建設(shè)落地,PPP項目“運營時代”已經(jīng)到來?，F(xiàn)階段,國有建筑企業(yè)參與PPP項目運營存在著管理體制不穩(wěn)定、利益機制不合理、決策機制不靈活等現(xiàn)象[1]。PPP項目運營在立法基礎(chǔ)、項目管控及后期運維方面存在的諸多問題將成為其深入發(fā)展的阻礙[2]。國有建筑企業(yè)提前布局、提升運營能力成為順應(yīng)PPP模式發(fā)展的必然趨勢。國內(nèi)外學者對于PPP項目的研究大多從全生命周期角度出發(fā),側(cè)重于PPP項目治理模式[3–5]、財政補貼政策[6–7]、績效管理機制[8–11]等問題的分析研究。張志偉[12]通過建立國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力影響因素結(jié)構(gòu)方程模型求解關(guān)鍵影響因素,對選取案例進行實證研究并提出提升國有建筑企業(yè)運營能力策略。段世霞等[13]基于系統(tǒng)動力學原理指出PPP項目建設(shè)—運營能力的提升通過影響合作主體效率促進項目穩(wěn)定性。學者對PPP模式的研究有了很大的進展,但缺少對PPP項目運營能力的針對性探討,關(guān)于國有建筑企業(yè)運營能力的研究更多停留在理論層面,缺乏系統(tǒng)、深入的運營能力定量分析與實際論證,大多是集中在PPP項目運營能力關(guān)鍵影響因素識別方面,缺乏對PPP項目運營能力整體評價研究。鑒于此,本文構(gòu)建了國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力評價指標體系,通過AHP—熵權(quán)法對指標進行組合賦權(quán),并結(jié)合模糊綜合評價,建立起國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力綜合評價模型。結(jié)合實際案例進行綜合評價并提出運營能力提升建議,為國有建筑企業(yè)參與PPP項目運營管理提供參考和借鑒。

1研究方法

1.1模糊綜合評價法

模糊綜合評價法是根據(jù)隸屬度理論將定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價,是許多評價方法中分析多準則因素問題最方便的一種有效方法[14],能夠消除一定程度上的主觀因素影響,使評價結(jié)果更準確。模糊數(shù)學法的數(shù)學模型的基礎(chǔ)是確定模糊子集與隸屬函數(shù)[15],其評價步驟如下:(1)確定因素集U、評語集V、權(quán)重集W;(2)選擇合適綜合評價模糊算子計算模糊隸屬度,建立模糊綜合評價集;(3)根據(jù)最大隸屬度原則確定評價對象綜合評價結(jié)果。為使評價結(jié)果更具客觀性與科學性,更好的體現(xiàn)國有建筑企業(yè)PPP項目運營能力實際情況,確定評價指標權(quán)重集時引入AHP法與熵值法對其進行綜合賦權(quán),降低評價結(jié)果主觀性與隨機性。

摘要：自以來，中國特色社會主義進入了新時代，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，改革進入深水區(qū)，脫貧攻堅進入決勝期，響應(yīng)“一帶一路”的沿線國家越來越多等一系列的變化給建筑企業(yè)發(fā)展帶來了機遇。但世界經(jīng)濟復蘇仍然乏力、局部沖突和動蕩頻發(fā)、中美貿(mào)易戰(zhàn)、中國對外開放的大門越開越大，地方政府債務(wù)高、杠桿大、資金短缺，國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)市場競爭激烈，材料、人工成本高，工程利潤低等現(xiàn)狀給建筑企業(yè)發(fā)展帶來了諸多挑戰(zhàn)。建筑企業(yè)要想在復雜多變、激烈競爭的環(huán)境中贏得機遇和挑戰(zhàn)，獲得更大的經(jīng)濟效益、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標，其項目成本控制尤為重要。本文主要基于作業(yè)成本法對建筑企業(yè)項目成本控制進行分析，首先概述作業(yè)成本法的內(nèi)涵，其次對建筑企業(yè)項目傳統(tǒng)成本控制方法弊端進行分析，再者進一步剖析作業(yè)成本法對傳統(tǒng)成本法的改進和作業(yè)成本法實施要點，最后對建筑企業(yè)項目實施作業(yè)成本法應(yīng)注意事項進行提示。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；成本控制；作業(yè)成本法

自我國加入WTO后，國內(nèi)建筑市場逐漸與國際建筑市場大環(huán)境融合，十八大以后，我國提出“一帶一路”重大合作倡議，致力于推動經(jīng)濟全球化朝著更加開放、包容、普惠、平衡、共贏的方向發(fā)展，第一次中國國際進口博覽會的召開，中國再次向世界張開雙臂，在這些大背景下，建筑企業(yè)獲得更廣闊的發(fā)展空間。建筑企業(yè)在后續(xù)發(fā)展中，在加強自身技術(shù)水平建設(shè)的基礎(chǔ)上，應(yīng)重視企業(yè)內(nèi)部成本管理，提高資源與能源的經(jīng)濟效用，在保障工程項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，將施工成本降至最低水平，進而獲得最大經(jīng)濟效益，提高抵御風險的能力。將作業(yè)成本法融合至建筑企業(yè)項目成本控制中，對提升成本管理水平有很大現(xiàn)實意義。

一、作業(yè)成本法的內(nèi)涵

作業(yè)成本法的指導思想是“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”，作業(yè)成本法將直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計算范圍，加強了成本與產(chǎn)品的線性關(guān)系，使計算出來的產(chǎn)品成本更準確真實。作業(yè)成本法的理論基礎(chǔ)：生產(chǎn)活動促進作業(yè)活動的出現(xiàn)，作業(yè)運行期間資源的消耗誘導成本的發(fā)生。故此，在作業(yè)成本法指導思想和理論基礎(chǔ)的引導下，企業(yè)對成本控制的本質(zhì)就是將各種資源庫的成本配置給各作業(yè)，再把各作業(yè)成本庫的成本配置給最終產(chǎn)品或服務(wù)，實現(xiàn)對成本費用的歸納、整理分類與配置。和傳統(tǒng)成本控制方法相比較，作業(yè)成本法不管是在成本核算精確性、成本控制有效性等方面均占據(jù)優(yōu)勢，并且有助于提升企業(yè)整體管理水平，實現(xiàn)成本領(lǐng)先，增強核心競爭力。作業(yè)成本法是成本計算和成本控制的有機結(jié)合，作業(yè)成本計算法基于資源耗用的因果關(guān)系進行成本分配。用作業(yè)成本法對企業(yè)成本進行管理，通過作業(yè)分析的渠道，明確成本、作業(yè)與產(chǎn)品間的相關(guān)性，并確定企業(yè)中的增值作業(yè)、不增值但必要的作業(yè)、浪費作業(yè)及影響作業(yè)運行的主要因素，編制并完善作業(yè)運行效率的方案。應(yīng)用ABC系統(tǒng)提供的資源利用率信息，利用成本動因比率指標去識別企業(yè)資源的有效利用率，利用ABC報表加強對企業(yè)各類資源的管理，促使企業(yè)管理水平與資源利用率的同步提升。

二、建筑企業(yè)傳統(tǒng)成本控制方法存在的不足

摘要：隨著建筑企業(yè)的不斷發(fā)展，我國開始不斷學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，極力推廣項目經(jīng)理責任制，同時國家也出臺了相應(yīng)的法規(guī)，以此來對企業(yè)的項目經(jīng)理責任制度進行規(guī)范，確保企業(yè)項目管理的科學、合理和法規(guī)化。從項目經(jīng)理責任制的運性現(xiàn)狀來看，取得了飛速發(fā)展的機會。但實際上，建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理責任制在實行的過程中，還是存在著諸多的不足，不能充分發(fā)揮出項目經(jīng)理責任制對企業(yè)的發(fā)展和管理的推動作用。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目經(jīng)理責任制；分析與改進對策

一、當前建筑企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題

(一)責權(quán)劃分不清楚。目前，多數(shù)建筑施工企業(yè)項目部的責任和權(quán)利都是由公司直接安排，而不是經(jīng)過合理的評估來進行授予的。企業(yè)項目部在施工過程中，項目部人員對自己的職責不是特別的清楚，其工作結(jié)果的好壞基本是由企業(yè)的領(lǐng)導人的價值偏好來進行判斷的。沒有具體明確的責權(quán)劃分體系，也沒有相應(yīng)的制度進行約束，就使得員工在工作時摸不清方向，沒有目標。(二)項目的成本核算難以準確控制。項目成本核算直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟利潤的高低。一般情況項目的成本分析基礎(chǔ)來自于投標階段的概預(yù)算，對于政府投資項目多基于合理低價中標，而且在施工過程中不調(diào)差，項目的利潤空間很小，只有不發(fā)生不可控情況且精細化管理才能有部分利潤。但施工周期的加長、外部材料、設(shè)備的價格上漲，氣候條件的變化等等都會導致項目成本的變化，難以控制，達不到原計劃的成本目標，進而形成建筑企業(yè)的整體虧損。(三)沒有落實績效考核工作。企業(yè)的績效考核一般只分解和細化各職能部門，對項目部的考核較籠統(tǒng)。公司(企業(yè))層面和項目經(jīng)理部的項目管理責任書也只有幾個大的指標，缺乏對施工過程的考核與監(jiān)督，問題積累到最后就會嚴重影響項目的利潤。沒有過程的具體考核點，項目的工作人員就缺乏責任感，工作不細致求精。對項目的成本沒有相應(yīng)的考核機制進行約束，也就無法對項目的權(quán)責進行約束和控制。(四)項目管理比較混亂。目前，建筑施工企業(yè)項目的管理過程中，存在著嚴重的以包代管、以獎代管和包而不管的情況。項目部沒有去解決施工過程中存在的問題，而是寄希望于企業(yè)的整體監(jiān)管。同樣，當企業(yè)將工程承包給項目部后，就沒有對工程的施工情況進行監(jiān)管，或者說是監(jiān)管不力，對項目管理中存在的差錯，不能進行有效的監(jiān)督，從而使得項目的運營出現(xiàn)差錯。項目部沒有執(zhí)行精細化的管理流程，從而降低了經(jīng)營水平，也無法確保工程的質(zhì)量和安全，導致施工現(xiàn)場的管理出現(xiàn)混亂的情況，滿足不了建筑企業(yè)的發(fā)展需求。

二、建筑企業(yè)項目經(jīng)理責任制存在的問題和缺陷

(一)項目經(jīng)理部的設(shè)立問題。企業(yè)項目經(jīng)理部的設(shè)立應(yīng)該是和工程建設(shè)項目的特征相符，具有一次性的特征，這樣能夠避免項目經(jīng)理部的固化，不至于形成較多的利益主體，對企業(yè)的整體經(jīng)濟實力和優(yōu)勢也就不會產(chǎn)生太大的影響。同樣，項目經(jīng)理部的設(shè)立，完善了企業(yè)和項目的分層次管理，進而對企業(yè)的資源進行合理的分配和動態(tài)監(jiān)管。在經(jīng)理責任制的制度下，企業(yè)和項目經(jīng)理部是經(jīng)濟監(jiān)管和執(zhí)行的關(guān)系，而不是經(jīng)營與承包的關(guān)系，這樣就不存在利潤分成的情況，也就不會對企業(yè)的整體利潤產(chǎn)生影響。(二)明確企業(yè)和項目經(jīng)理部的權(quán)責。在項目經(jīng)理責任制中，需要明確劃分企業(yè)和項目經(jīng)理的權(quán)責，不能出現(xiàn)包而不管等不良現(xiàn)象，不能將工作關(guān)系凌駕于劃分的權(quán)責之上。因而，企業(yè)一定要對企業(yè)和項目部的權(quán)責進行明確的劃分，使得企業(yè)能夠有一定的依據(jù)來對項目經(jīng)理部的工作進行監(jiān)督、管控和考核，項目部才能安心的進行施工項目的管理，進而提升企業(yè)項目的經(jīng)濟利潤。(三)明確項目的承包費用。項目經(jīng)理部不但是施工工程的管理中心，而且是企業(yè)的利潤中心，只有工程項目獲得了利潤，那么企業(yè)才有可能盈利。項目承包的費用將直接影響著項目經(jīng)理部組成人員的利益，甚至影響著企業(yè)的總體利益，承包費用的不合理，除了打擊項目經(jīng)理部人員的工作積極性，還能夠?qū)е缕髽I(yè)應(yīng)得的利潤受到一定的影響，進而降低企業(yè)的收益。(四)項目經(jīng)理責任制存在的一大缺陷就是承包者不具備承擔風險的能力，一個施工工程項目是否能夠成功，或者說是否能夠獲得盈利，都和項目經(jīng)理部管理人員的能力和對成本控制的認識有關(guān)，只有他們具備一定的管理能力和更深刻的認識到成本控制的重要性，才能確保項目成功實施。但是承包者不具備一定的風險承擔能力，就會使得項目經(jīng)理部的管理權(quán)力不能完全發(fā)揮出作用，同時，不管項目的盈虧狀況如何，企業(yè)都不會進行一定的獎勵或彌補損失，一切都由自身負責，從而使得項目經(jīng)理責任制失去了相應(yīng)的創(chuàng)造力和生命力。

摘要：隨著建筑行業(yè)的市場化，建筑企業(yè)之間的競爭愈加激烈，建筑行業(yè)逐步由高速發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展。工程項目的成本管理水平不僅關(guān)系到建筑企業(yè)的創(chuàng)效能力，也間接影響了建筑企業(yè)的核心競爭力。為此，本文結(jié)合建筑企業(yè)工程項目成本管理中普遍存在的一些問題，提出了成本管理的原則和應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；成本管理；原則和應(yīng)對策略

工程項目成本管理是以保障工程項目建設(shè)質(zhì)量為前提，通過對施工過程中所消耗的資源進行合理的控制以減少不必要的成本開支。建筑企業(yè)在工程項目建設(shè)期間對成本進行有效的管理，不僅有利于降低工程施工成本、創(chuàng)造經(jīng)濟效益，還可以提高建筑企業(yè)的工程項目管理水平，促進核心競爭力的提升。

一、工程項目成本管理的問題

（一）經(jīng)濟性觀念不強。目前，國內(nèi)的工程項目普遍存在工程技術(shù)人員負責技術(shù)和施工方案，工程質(zhì)量人員負責施工質(zhì)量，工程管理人員負責生產(chǎn)施工和工程進度，采購人員負責物料采購和點驗工作的現(xiàn)象。上述分工看似各司其職，分工明確，但其各自部門目標的多樣性往往導致工程項目的整體成本效益不是最佳水平，比如為確保工程質(zhì)量選用了可行但不經(jīng)濟的施工方案或者在物料采購過程中，采購人員未充分了解合同組價清單中物料的量價，進場施工前又未及時進入工程項目所在地進行詢價及鎖定供應(yīng)價格，造成全面進場施工后采購價格超出預(yù)期等。此外，也有部分管理人員認為工程項目的成本管理是財務(wù)部門的職責，而事實上財務(wù)部門作為工程項目的后端服務(wù)支持部門，更多接觸到的是既成事實的成本信息，核算對比分析得出的也是滯后的事后分析評價，對工程項目事前的成本管理預(yù)警作用有限，無法做到全過程、全方位的成本管理。（二）成本管理制度體系不健全。工程項目成本管理制度一般存在以下三個方面的問題：一是工程項目管理制度陳舊。工程項目上大多使用職務(wù)或職責性的項目管理制度，鮮有層次性或要素性的管理制度體系。二是工程項目管理制度標準含糊不清。形成工程項目管理制度體系在于促進工作程序化、標準化、規(guī)范化，而很多工程項目的管理制度程序含糊不清，尤其體現(xiàn)在跨部門工作程序上。三是成本管理制度的構(gòu)建多為原樣照搬或是借鑒成本管理章程，未充分結(jié)合工程項目具體實際，成本管理無法做到有據(jù)可依。（三）成本核算不夠精細。工程項目的成本核算是建筑企業(yè)成本管理中一個極其重要的環(huán)節(jié)，然而多數(shù)建筑企業(yè)工程項目部的成本核算并不嚴謹，尤其在實施成本管理的過程中，沒有建立完善的核算體系，集中表現(xiàn)在各種核算定額計價成本以及費用原始記錄制定的模糊或者不確定上，造成多項成本或費用混雜在一起難以分辨確定分部分項工程的實際成本，成本核算、成本控制與分析缺乏基礎(chǔ)準確的數(shù)據(jù)，影響工程項目的預(yù)算以及各項成本的控制與對比分析。（四）缺乏資金成本意識。資金是保障工程項目順利施工的血液，合理籌劃資金的收支計劃可有效降低工程項目的財務(wù)成本。在工程項目實際管理中，很多建筑企業(yè)未統(tǒng)籌考慮工程項目所需資金的成本，集中表現(xiàn)在：一是投標評審及合同簽訂過程中，市場營銷人員往往更多的是注重市場訂單，因而可能選擇忽視客戶招標文件中對工程款的支付條件約束或正式合同中關(guān)于支付條件的約定，未充分考慮墊資施工導致的增量成本，導致合同執(zhí)行過程中由于墊資施工產(chǎn)生高額的資金成本進而推高工程項目的整體施工成本。二是采購與經(jīng)營管理部門采用的供應(yīng)商談判支付條件和合同價格未考慮資金收支缺口以及資金時間價值因素，即客戶與供應(yīng)商結(jié)算的進度以及支付金額差異產(chǎn)生的資金成本。（五）內(nèi)部控制體系不完善。內(nèi)部控制的不完善導致的工程項目成本增加主要體現(xiàn)在以下六個方面：一是未充分結(jié)合工程實際合理預(yù)測物料用量，物料采購量不足造成施工計劃的拖延和設(shè)備及人員的閑置問題或大大超過實際需求量形成資源浪費。二是未合理開展物料保管工作，物料存儲期間出現(xiàn)大量損壞，或者未合理進行設(shè)備保養(yǎng)導致機械設(shè)備損壞。三是物料保管期間未明確管理機制與制度，物料進場入庫資料不全面，無法為后續(xù)盤點工作開展提供依據(jù)。四是施工過程中物料核銷不及時，造成物料的異常超耗或欠耗得不到及時分析和措施干預(yù)，使得成本直接增加或因欠耗導致質(zhì)量問題而返工間接增加工程項目成本。五是物料盤點清查工作不到位，物料實際使用數(shù)量與記錄數(shù)量不一致，發(fā)生物料冒領(lǐng)、亂用現(xiàn)象。六是傳統(tǒng)技術(shù)施工方案和老舊設(shè)備的應(yīng)用沒有及時優(yōu)化、更新造成施工效率和質(zhì)量受到影響。

二、工程項目成本管理的原則

摘要：近年來，我國建筑業(yè)市場化程度較高，建筑企業(yè)數(shù)量眾多，市場集中程度較低，大型建筑企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢明顯，行業(yè)分化加劇。作為勞動密集型行業(yè)，建筑施工行業(yè)競爭激烈且同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，價格競爭是主要的競爭手段，且伴有為項目業(yè)主方墊付部分工程款項的融資條件競爭。但是，建筑業(yè)的利潤率并不高，加強成本管理成為提升競爭力的關(guān)鍵。文章通過對建筑企業(yè)項目成本管理存在的問題進行分析，并針對性提出對策建議，以期為建筑企業(yè)降成本增效益提供借鑒參考。

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；項目成本；管理；對策

一、建筑企業(yè)項目成本管理的重要性

企業(yè)作為營利性的組織，通常有著追逐利潤最大化的目標。建筑企業(yè)往往項目眾多且分散，項目管理水平參差不齊，管理難度較大。成本管理是項目管理的核心之一，是建筑企業(yè)項目獲得利潤的關(guān)鍵因素。加強項目成本管理有助于提高項目質(zhì)量水平和項目獲利水平，有助于推動企業(yè)實施全面成本精細化管理，提升企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下牢固的基礎(chǔ)。

二、建筑企業(yè)項目成本管理中存在的問題

（一）項目成本管理意識不足。1.缺少全員參與成本管理的意識。項目成本管理不僅是項目經(jīng)理與財務(wù)部門的職責所在，更是項目全體人員的職責。對于成本的控制，人人皆有責任。但在實際的施工管理過程中，項目管理人員通常并沒有意識到全員參與到成本管理對于項目獲取利潤的重要性，沒有認識到項目成本管理與整個項目各個部門息息相關(guān)，缺少整體思維，忽視與其他部門的配合。全員參與成本管理的力度不夠，項目管理人員成本控制意識較為薄弱。比如技術(shù)人員對項目質(zhì)量不重視，引起施工質(zhì)量不達標，返工造成施工工期延誤、成本增加；安全人員對施工安全不夠重視，造成事故，引起額外開支；項目經(jīng)理對間接費用控制不力，辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費超支等。2.缺少全流程成本管理的意識。項目管理者只注重項目管理的結(jié)果，注重追求工程項目的優(yōu)質(zhì)與安全，卻忽視了施工過程的成本控制，忽視項目初期和后期的成本管控，缺乏成本的規(guī)劃性控制，缺少項目周期全過程成本管理的意識。成本管理缺乏標準性和規(guī)范性，在施工過程中對各項目成本，如原材料成本、質(zhì)量成本、人工成本等，沒有建立并實施標準定額體系。在業(yè)主的壓力下過度追求施工節(jié)點的完成和工期的提前完成，忽視項目工期成本的管控，沒有謀求施工進度與成本規(guī)劃、利潤規(guī)劃的有機統(tǒng)一，從而可能導致錯誤的經(jīng)營決策。（二）項目成本管理體系不完善。1.項目成本預(yù)算缺乏完整性和準確性。目前我國大多數(shù)建筑項目工程預(yù)算管理受到各類因素的影響，沒有完整的項目成本預(yù)算，預(yù)算的準確性較低，對成本的管控較為粗放，不夠精細化，不能有效發(fā)揮預(yù)算管理對項目成本的控制指導作用。企業(yè)項目設(shè)立之初，沒有完整準確的工程造價管控，對整個項目成本缺少分析和預(yù)測，沒有確立分項工程成本、分類成本、總成本目標。項目工程造價多以工程量清單為主要依據(jù)，以清單為標準，但在編制環(huán)節(jié)，仍舊以人工處理為主，容易造成清單的遺漏和缺項，導致清單的準確性不高。部分項目在實際施工運營過程中出現(xiàn)投資成本變動的情況，導致施工周期延長，造成額外費用支出。分包工程量重復計價，出現(xiàn)超定額、超預(yù)算支付分包款項等問題。2.項目成本管理信息化建設(shè)滯后。項目管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的重要手段和途徑，而項目成本管理又貫穿于項目管理的全過程。多數(shù)建筑企業(yè)不夠重視對項目成本管理技術(shù)的投入，項目成本管理與質(zhì)量管理、采購管理、安全管理、工期管理、合同管理、人力資源管理、信息管理等各部門各環(huán)節(jié)之間缺少組織協(xié)調(diào)與溝通，各部門信息無法實現(xiàn)共享，項目管理人員無法及時獲取影響項目成本的各種財務(wù)和非財務(wù)信息，無法實時了解各種資源的利用效果。企業(yè)沒有構(gòu)建項目綜合管理系統(tǒng)，對各個項目的資源未能實現(xiàn)有效融合，項目成本管理缺乏信息平臺。3.材料采購與使用制度不合理。企業(yè)不能根據(jù)項目施工進度來確定材料采購的數(shù)量和時間間隔，造成超額采購，堆放在施工現(xiàn)場既影響施工又造成材料積壓，占用資金。采購流程不合理，審批監(jiān)管形同虛設(shè)，采購人員與供應(yīng)商勾結(jié)，人為操縱價格，存在舞弊現(xiàn)象，損公肥私。采購以價格便宜為先，忽視了原材料的質(zhì)量標準，導致質(zhì)量不達標，消耗數(shù)量增加，甚至由于材料質(zhì)量不達標導致工程質(zhì)量不合格，引發(fā)工程返工，既延誤工期又造成超支?，F(xiàn)場施工班組對材料的領(lǐng)用隨意性較大，材料出庫管理不嚴，不按定額和實際發(fā)料，現(xiàn)場浪費嚴重，導致成本支出的增加。（三）缺乏項目成本核算評價體系傳統(tǒng)的成本核算無法真實反映企業(yè)項目對資源的消耗和利用效率，不能滿足成本管理的要求；缺乏對項目的成本核算、分析與考核，不能及時、準確地反映項目發(fā)生的實際成本；成本核算往往流于形式，沒有將施工過程的成本預(yù)算與成本核算有效結(jié)合與分析，缺乏實際成本與預(yù)算成本的比較，較少進行成本差異分析，無法揭示成本差異的真正原因和關(guān)鍵因素，無法找出相應(yīng)對策實施成本控制。由于缺乏對項目成本核算的評價，不能及時反饋不同性質(zhì)的成本差異，成本控制責任不清，不利于對相關(guān)部門及人員的業(yè)績考核，缺少監(jiān)督部門的管理，員工缺少積極性，也不利于評價項目成本管理水平的高低。（四）項目成本管理參與人員素質(zhì)亟待提高。項目直接管理人員常常是施工成本控制的主要參與者，但項目成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)往往參差不齊，比如很多財務(wù)人員并不懂建筑業(yè)務(wù)，對項目施工的全過程并不熟悉，無法掌握項目成本控制的關(guān)鍵所在；技術(shù)人員與安全人員往往又只注重項目的產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)安全，不具備成本管理的意識，對項目成本的管控能力不夠，缺乏成本管理專業(yè)知識與技能。

建筑企業(yè)施工項目具有流動性、施工生產(chǎn)周期長、涉及面廣等特點，而這些特點正決定了建筑施工企業(yè)會計有著顯著的行業(yè)特點，即針對單一的工程項目進行核算，報送項目各類報表，辦理工程款項的收付，項目周期一般較長，通常要跨年。對于正在承包的項目，企業(yè)會把生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)給予項目部經(jīng)理，從而對其財務(wù)開支進行會計管理。建筑業(yè)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就是工程項目施工，而這也是建筑企業(yè)經(jīng)濟收益的主要源頭，因而項目財務(wù)管理是其中重要的管理環(huán)節(jié)之一。規(guī)范項目部財務(wù)的合理開支，做到報表真實可靠，提高會計管理信息的有效性都是財務(wù)管理中必不可少的步驟。項目會計作為項目財務(wù)管理的具體操作人員，對報表者做出有效的經(jīng)營策略具有指導作用，可靠的會計管理會給建筑企業(yè)項目爭取最小的損失，帶去最大的利益，因此對項目會計的管理是施工企業(yè)的重要工作之一。

一、當前項目會計的現(xiàn)狀

1、項目會計工作不受重視。會計作為目前較為熱門的專業(yè)，已經(jīng)有越來越多的人擠進這道門檻，并且普遍水平相近，導致了各種工作亂象的出現(xiàn)。加上會計工作內(nèi)容本身具有的業(yè)務(wù)重復性、周期性等特點，導致項目會計工作被企業(yè)普遍認為只是簡單的記賬和付款工作，僅僅強調(diào)了會計的核算功能，忽略了財務(wù)的監(jiān)督、分析和參與決策的功能。除此之外，財務(wù)部門被列入二線部門，并且排名最后，這一現(xiàn)象更是直接反映了項目會計不受重視的現(xiàn)狀，所謂“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心”淪為口號。

2、項目會計晉升通道狹窄。一方面，會計工作不同于其他工作崗位，技術(shù)職稱方面只能通過國家統(tǒng)一考試才能評職稱，受限的晉升通道給項目會計工作者帶來了巨大的阻力，這也直接體現(xiàn)在會計工作者于繁瑣的工作中往往沒有時間去學習、考試，這讓會計考試的難度大大增加，通過率大大降低；另一方面，項目會計編制在于項目，其重要性本不言而喻，然而項目卻不設(shè)置財務(wù)部，剩下的項目會計只能作為一般員工，沒有什么晉升空間，連主任崗位都排不上。

3、項目會計沒有發(fā)揮監(jiān)督和參與決策的功能。項目會計作為公司一個獨立經(jīng)濟體的存在，實際是公司的內(nèi)部會計，其財務(wù)報告只對項目有關(guān)人員及公司管理層披露，是不對外公布發(fā)表的。因此項目會計具有監(jiān)督和參與決策的權(quán)利，然而現(xiàn)實是，項目會計的費用由項目報銷，獎金由項目分配，導致項目會計的自身利益被項目所掌握，失去了自主性，使得項目會計無法獨立于項目之外，只能發(fā)揮其監(jiān)督作用，無法擔任重要職責，對項目的一些違規(guī)做法沒有決定權(quán)，即使是有觀察注意到一些不尋常的交易往來，也只能聽之任之，保持視而不見的態(tài)度，這也間接導致公司的一些內(nèi)控制度如同虛設(shè)。項目會計自身的不作為及公司對項目會計的不重視，都使得項目涉及財務(wù)部分的一些重大決策如招投標、合同評審等都不需要項目會計參與。

4、項目會計工作量較大，與其收入不配比。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，相關(guān)的建筑企業(yè)規(guī)模也在逐漸擴大，這也導致了項目個數(shù)在逐年增加，獲取的工作量比以往高出了許多倍，然而與之匹配的項目會計數(shù)量卻依舊沒有氣色，增加的比例跟不上項目所增加的比例，平均每個項目會計也就只有2個以上的在建項目，另外還有1-2個完工項目。近年來，伴隨著企業(yè)制度改革的深入進行，建筑企業(yè)提出了信息化、標準化的管理，并且推出了新的建筑系統(tǒng)，以此來長期并行，導致項目會計每個項目都要做兩套帳，這使得會計的工作量白白增加了一倍，然而項目會計的待遇卻很一般。即使工作多年，基本的工資待遇也依然僅僅維持在4000-5000元人民幣左右，獎金在項目兌現(xiàn)獎中的分配，累計平均收入在8萬-10萬左右，在建筑企業(yè)中收入屬于低等收入群體。項目會計大的工作量與之收入是不匹配的。

摘要：本文分析了建筑企業(yè)國際項目財務(wù)管理目前存在的問題，并提出了針對性策略。

關(guān)鍵詞：國際項目;財務(wù)管理

為了在海外投資和國際工程承包之中占據(jù)有利地位，抓住機遇，建筑企業(yè)的財務(wù)管理和項目管理至關(guān)重要。項目群資金額比較大，管理的重要性不言而喻，可以說項目群財務(wù)管理是提升建筑企業(yè)國際競爭力的基礎(chǔ)。據(jù)此，本文就建筑企業(yè)國際項目財務(wù)管理的問題，探討了提升項目群財務(wù)管理的對策。

一、建筑企業(yè)國際項目財務(wù)管理中存在的問題

第一，對項目所在國稅收法律缺乏了解。存在未嚴格按照當?shù)囟惙ㄉ陥蠹{稅，產(chǎn)生罰款的可能；未充分了解中國與所在國稅收協(xié)定及當?shù)囟愂諆?yōu)惠政策，導致無法取得相應(yīng)優(yōu)惠政策而導致稅負增加的可能。第二，勞務(wù)屬地化矛盾突出。項目實施期間，受所在國勞動力技術(shù)水平的影響，使用中方勞務(wù)較多，由此所產(chǎn)生的國內(nèi)社保及個稅等費用較大，且很難在所在國稅前成本進行抵扣，繳納的企業(yè)所得稅增加。第三，匯率對成本影響較大。國際工程項目通常情況下采用美元及當?shù)刎泿沤Y(jié)算支付，匯率不穩(wěn)定給項目實施帶來很大的不確定性，特別是當?shù)貛刨H值的加劇，主要的建筑用材料均需從第三國進行采購，匯兌損失嚴重。第四，外匯管制嚴格，國外資金難以轉(zhuǎn)回國內(nèi)。受所在國外匯管制影響，國際工程項目資金很難轉(zhuǎn)回國內(nèi)，特別是在美元存量較少的國家，外匯管制更加嚴格，同時國內(nèi)公司總部需墊付項目部人工費等，會嚴重影響公司總部的資金流，同時降低資金使用效率。第五，財務(wù)管控模式。按項目點設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，各項目點獨立核算，無法將所在國的項目群形成一個整體進行財務(wù)管控，難以整體進行稅務(wù)籌劃、執(zhí)行及資金調(diào)劑，達到整體稅負下降、提高資金使用效率、有效降低成本支出目的。第六，財稅管理雙重管轄，難以形成有效勾稽關(guān)系。國際工程項目即要遵守國內(nèi)相應(yīng)財稅規(guī)定，更要執(zhí)行所在國法律法規(guī)，由于制度不同，無法在同一系統(tǒng)中進行統(tǒng)一操作，導致外賬與內(nèi)賬差額很難形成有效勾稽關(guān)系，不利于整體管控及相應(yīng)決策。

二、建筑企業(yè)國際項目財務(wù)管理對策

【摘要】肺炎突發(fā)公共衛(wèi)生事件的發(fā)生，對整個建筑行業(yè)生產(chǎn)安全提出了更高的要求。如何確保疫情期間施工安全，本文結(jié)合企業(yè)管理實際，就加強企業(yè)對工程項目的安全監(jiān)管提出了對策，可有效防范化解項目施工安全隱患風險，為疫情防控和企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造良好安全環(huán)境。

【關(guān)鍵詞】公共衛(wèi)生事件；安全監(jiān)管

2020年病毒性肺炎疫情爆發(fā)，這突如其來的公共衛(wèi)生事件對建筑企業(yè)的工期、質(zhì)量、安全等產(chǎn)生了較大影響。但在當前整個建筑行業(yè)生產(chǎn)安全事故仍然高發(fā)的形勢下，隨著疫情過后民眾安全意識的增強，對死亡事故的零容忍，客觀上要求施工企業(yè)一定要牢固樹立生命至上、以人為本的意識，切實做好施工現(xiàn)場安全防護和安全監(jiān)管，尊重和保護好每一個生命，堅決杜絕生產(chǎn)安全事故。疫情以來，單位上下高度重視，按照總部統(tǒng)籌推進疫情防控和復工復產(chǎn)并進的整體部署和要求，對項目安全生產(chǎn)工作進行了及時、全面、系統(tǒng)部署，進一步強化責任落實、堅守安全底線，著力抓好疫情防控關(guān)鍵時期的安全生產(chǎn)工作。那么，如何做到疫情防控條件下企業(yè)對建筑項目的有效監(jiān)管，作者結(jié)合企業(yè)實際，總結(jié)了以下幾點。

1疫情影響推管理，增強意識保發(fā)展

疫情對于勞動力密集型建筑業(yè)企業(yè)的HSE管理是一重大挑戰(zhàn)。①有效的合規(guī)管理，降低生產(chǎn)事故發(fā)生率，保護好員工，這些要求將促使企業(yè)更加重視職業(yè)健康安全管理；②促使企業(yè)將更加廣泛地應(yīng)用信息技術(shù)，極大地推動行業(yè)信息化、智慧化、數(shù)字化等方面的發(fā)展；③將有效促進項目應(yīng)急管理的實施，重大突發(fā)事件應(yīng)急管理體系將更加完善，應(yīng)對突發(fā)事件的能力也將得到極大的提升；④將促使企業(yè)更加重視供應(yīng)鏈管理，建立和完善更加科學的分包商、供應(yīng)商管理體系，保證群策群力、聯(lián)動發(fā)力。建筑業(yè)企業(yè)一定要放遠眼光，不僅要嚴格控制疫情防控期間以及復工之后的企業(yè)安全生產(chǎn)形勢，特別要堅決杜絕疫情過后因搶工期趕進度等導致的安全生產(chǎn)事故，更要保證安全生產(chǎn)警鐘長鳴。當前和未來國家相關(guān)部門對安全生產(chǎn)死亡事故的處罰越加嚴格，事故調(diào)查中更多處以企業(yè)證照和個人資格方面的行政處罰，此外還有“黑名單”、事故通報等措施，都直接關(guān)系到企業(yè)的存亡發(fā)展。

2提高管控兩手抓，平穩(wěn)有序早防范

摘要：隨著“一帶一路”倡議的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)開始逐漸到海外發(fā)展，但面臨著市場競爭壓力大、市場風險大、市場不確定因素增多的復雜海外環(huán)境，那么，為應(yīng)對各類風險，企業(yè)有必要樹立科學合理的海外成本控制理念。本文結(jié)合案例分析探究對外建筑承包企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀，并進一步探討對外建筑承包企業(yè)項目成本控制中存在的問題以及成因，最后針對其成因提出切實有效的措施。

關(guān)鍵詞：對外建筑承包；項目成本控制；問題探析

一、引言

在“一帶一路”背景下，我國企業(yè)響應(yīng)號召紛紛走出國門在海外承包工程，這樣能促進我國企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級、將自身過剩的產(chǎn)能運輸?shù)絿飧鼜V闊的市場。在這些企業(yè)中不乏有管理模式先進的企業(yè)，但更多的是首次在海外承包工程業(yè)務(wù)的企業(yè)，其管理模式并不完善、風險防范能力不足、缺乏熟悉當?shù)氐牡胤叫苑煞ㄒ?guī)的人才，這導致項目成本控制失效、項目收益率降低。因此，本文以B公司為例探討對外建筑承包企業(yè)（以下，簡稱外建企業(yè)）項目成本控制的相關(guān)問題，以期外建企業(yè)更好應(yīng)對各類風險、增加國際競爭力、借助“一帶一路”大平臺更持續(xù)長久的發(fā)展。

二、外建企業(yè)項目成本控制的現(xiàn)狀

（一）項目簡介

一、目前建筑企業(yè)項目管理團隊績效管理現(xiàn)狀

1.對項目管理團隊績效管理缺乏正確認識。目前，很多建筑企業(yè)已采用項目績效管理方法，但由于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導對績效管理缺乏正確認識，將該工作歸于人力資源部門，沒有從整體上、全局上把握績效管理，導致人力資源部門和其它部門缺乏有效溝通與協(xié)調(diào)，致使項目管理績效管理流于形式，無法充分發(fā)揮其應(yīng)有作用。有些企業(yè)領(lǐng)導認為績效管理是獎優(yōu)罰劣的措施，因此沒有合理利用績效考核結(jié)果，只將其用于解決薪酬問題，導致績效考核結(jié)果無法作為晉升、崗位調(diào)整、培訓等的依據(jù)。此外，一些企業(yè)領(lǐng)導沒有著眼于長遠利益，只重視眼前利益，因此不重視績效管理這種短期內(nèi)無法取得明顯收益的措施。

2.沒有充分利用績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核通常與企業(yè)戰(zhàn)略、員工晉升、薪酬、培訓等息息相關(guān)，但大多數(shù)企業(yè)沒有對考核結(jié)果的利用進行規(guī)定，以致沒有充分利用績效考核結(jié)果，只是流于形式的為考核而考核。對于項目經(jīng)理部員工來說，績效考核結(jié)果帶來的只是獎金、薪酬，而對晉升、職業(yè)生涯管理、培訓等缺乏關(guān)注度。

3.項目經(jīng)理績效考核體系尚未完善。建筑企業(yè)雖然采用了項目績效管理模式，但尚未建立完善的績效考核體系，主要體現(xiàn)在以下幾方面：（1）片面注重目標考核結(jié)果；（2）考核結(jié)果缺乏量化標準；（3）對項目經(jīng)理部管理人員的工作行為評價帶有主觀性，評價缺乏全面性和客觀性。（4）考核方法單一，不夠人性化；企業(yè)領(lǐng)導制定目標及績效考核時，缺乏科學指導性，員工崗位職責界定不清，監(jiān)督考核陷入形式化，考核結(jié)果帶有主觀性，還缺乏定量化衡量指標，難以進行有效操作，使得考核效果名存實亡。

二、實施績效考核的管理方法

1.績效考核原則。