對飯店經(jīng)營管理人才選擇：我國飯店集團受本單位局限，外國飯店集團則在全世界尋覓

在屬于英國希爾頓飯店集團成員飯店的上海靜安希爾頓酒店的大堂里，你可以經(jīng)?？吹接袃晌淮筇媒?jīng)理。1位是由中國人擔任的大堂經(jīng)理，另1位是由外國人擔任的大堂經(jīng)理。這樣做的目的是為了更好地與來自不同國家的顧客進行溝通。

事實上，成功的飯店集團往往是著名的國際跨國公司，它們需要大量高素質(zhì)的具有國際經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理。另外，由于飯店的顧客來自于世界各地，這樣對前臺員工的外語與文化素養(yǎng)的要求就很高。因此，我國飯店集團挑選經(jīng)營管理人才，不應該受到本集團范圍的限制，特別是在挑選高級經(jīng)營管理人才時。同時，我們要努力培育全國的飯店職業(yè)經(jīng)理人市場。值得注意的是，如果我國飯店集團要進入世界發(fā)達國家的客源市場，在全世界挑選或培養(yǎng)具有國際化才能的經(jīng)理人將是1項關系到事業(yè)成敗的重大工程。因為發(fā)達國家顧客的收入、文化與需求狀況與我國本地顧客的差別很大。如據(jù)美國花旗銀行調(diào)查，我國每月人均收入為100美元，臺灣地區(qū)為1200美元，香港地區(qū)為1300美元，新加坡為1500美元，韓國為1700美元，美國為2400美元。如果我國飯店集團沒有了解發(fā)達國家客源市場運作方式的優(yōu)秀人才，就很難進入發(fā)達國家的高質(zhì)量市場。

這方面需要樹立1種新的資本觀念。飯店的經(jīng)營管理需要物質(zhì)資本如建筑物和計算機，需要貨幣資本如購買原材料與發(fā)工資的流動資金，也需要社會資本如客戶資源與1個國家的良好的管理狀況，更需要人力資本，即創(chuàng)造性地組合使用上述各類資本創(chuàng)造出飯店產(chǎn)品與服務最大增加價值的人。

飯店營銷網(wǎng)絡建設：我國飯店集團薄弱，外國飯店集團強化

歷史上，我國飯店集團比較注意內(nèi)部服務的標準化與規(guī)范化管理，在市場營銷方面往往采用簡單的人員促銷方式，如開展情人節(jié)、圣誕節(jié)與會展的促銷活動等。而外國飯店集團則注重運用“顧客印象占有率→顧客市場占有率→顧客心靈占有率”的顧客創(chuàng)造規(guī)律，編織起強大的營銷網(wǎng)絡，積累大量的忠誠的客戶群體。

摘要：中國飯店集團發(fā)展過程中存在內(nèi)在和外在的障礙，中國飯店集團應有發(fā)展對策。中國飯店集團需要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，必須通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、加強管理、主動創(chuàng)新等克服內(nèi)在障礙，同時，以進取精神、示范效應促進中國飯店集團整體觀念的轉(zhuǎn)變和經(jīng)營體制的改革，以消減外在障礙，求得中國飯店集團在未來世界飯店業(yè)領域更好的發(fā)展。

關鍵詞：飯店集團；發(fā)展障礙；管理

飯店集團是以飯店企業(yè)為主體，以經(jīng)營飯店資產(chǎn)為主要內(nèi)容，通過產(chǎn)權交易（包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）、資產(chǎn)融合、管理合同、人員派遣以及技術和市場網(wǎng)絡等形式，由多個單一飯店通過各種方式而相互關聯(lián)的企業(yè)集團。它是飯店集團化經(jīng)營的結(jié)果。針對當前中國飯店集團發(fā)展狀態(tài)，無論是從國外飯店業(yè)發(fā)展的成功經(jīng)驗，還是從飯店業(yè)本身資產(chǎn)的特點來考察，我國飯店業(yè)要想走出隨著市場競爭的加劇而導致的利潤率降低的經(jīng)營困境，走飯店集團化經(jīng)營是一個必然的發(fā)展方向。

一、中國飯店集團發(fā)展態(tài)勢

中國飯店集團化發(fā)展初見成效，本土飯店集團憑借自身優(yōu)勢，在國內(nèi)飯店中占有了一定市場份額，積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批人才，白天鵝賓館、昆侖飯店、金陵飯店等已成為國人管理、令同行引以為自豪和驕傲的飯店。2005年，國內(nèi)共有飯店管理公司190余家，比2004年增加了約30家。眾多的獨立經(jīng)營飯店也開始或正在考慮通過實行集團化經(jīng)營走上發(fā)展的快車道。

二、中國飯店集團發(fā)展過程中存在的障礙

一、飯店企業(yè)集團化的障礙

我國飯店企業(yè)集團化多年的實踐過程屢屢遇到的障礙主要有：

成功的飯店或飯店管理公司缺乏強大的銷售網(wǎng)絡及預訂網(wǎng)絡單從管理模式來說，我國一些飯店集團并不比國外的落后，關鍵是我國的銷售、預訂網(wǎng)絡很不發(fā)達，集團采購，借貸、培訓與財務方面的能力很弱。缺乏強有力的銷售網(wǎng)絡是中國管理性集團公司發(fā)展受到制約的關鍵因素。而按國際慣例，加入一個飯店集團后，集團公司的預訂網(wǎng)絡往往能為成員飯店銷售15％—40％的客房，絕大多數(shù)飯店要求預訂網(wǎng)絡幫助他們銷售25％以上的客房，否則不愿意加入集團作為成員飯店。

組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經(jīng)驗大財團絕大多數(shù)是從其它行業(yè)進入飯店業(yè)的，它們依賴的是雄厚的財力，但在飯店管理方面并無多少經(jīng)驗。飯店管理方面的人才許多是轉(zhuǎn)行或從其它飯店招聘過來，沒有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了，未經(jīng)過實踐檢驗。在經(jīng)營業(yè)績上并未受到公認，品牌聲譽尚待建立。在經(jīng)營宗旨、企業(yè)文化、經(jīng)營理念、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)精神方面尚不成熟。

資本市場缺陷與債務問題資本市場欠發(fā)達是當前飯店集團擴張的大難題。擴張需要資金，純粹通過銀行借貸會使飯店負債率過高導致經(jīng)營風險較大。而股票市場又不發(fā)達，使集團難以通過股票市場低成本融資。另一難題是，若飯店集團要兼并經(jīng)營不善的飯店往往要負擔沉重的債務。

地方保護主義即使飯店經(jīng)營效率低下、缺乏競爭力乃至虧損也拒絕兼并，這種現(xiàn)象在我國屢見不鮮。地方保護主義成了飯店企業(yè)集團化的重要障礙。企業(yè)集團化過程是一個企業(yè)資產(chǎn)重組過程，意味著權利在相關主體間的重新調(diào)整與再分配過程，是一個公共選擇過程，一種制度變遷過程。政企不分導致地方保護主義，行業(yè)主管部門和地區(qū)行政性條塊分割，阻礙了大型飯店企業(yè)集團跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展。許多地方出現(xiàn)寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。

一、應對原有的飯店作再認識及意識改革

對原有的飯店作再認識及意識改革，這對于等待即將“重建”及“改革”的飯店而言是一個非常重要的開始。原飯店中上至經(jīng)營者，下至最基本的員工雖然已成為集團飯店的一員，但如果其思想意識沒統(tǒng)一到集團飯店中來，就算新的經(jīng)營者提出再多的意見或理論也絕對無法順利將之推行。理由相當簡單，他們往往還會以舊的一成不變的眼光和習慣對待新的飯店集團交給的責任，而缺乏一種新的使命感。就是這種觀念上的差異，很可能會使員工把原有飯店的一些惡習帶到新的集團飯店中，產(chǎn)生惡性循環(huán)，使集團經(jīng)營者所提出的再好的計劃和措施也難以順利進行。

通常，原飯店的員工面對新的經(jīng)營管理制度時，多半是持歡迎的態(tài)度。特別是新的經(jīng)營者制定的經(jīng)營策略符合他們的口味時，這一特點表現(xiàn)得更為明顯。如果新的經(jīng)營管理制度毫無新意，員工就會感到“不痛不癢”、“換湯不換藥”。一般而言，員工對新經(jīng)營者都會抱有希望。當這種心態(tài)處在正常的狀態(tài)時，對往后的經(jīng)營很可能有正面的影響；如這種心態(tài)處于不正常的狀態(tài)時，對往后的經(jīng)營就會產(chǎn)生絕對性的破壞力。如新的經(jīng)營者在領導策略上讓員工逐漸失望，那么經(jīng)營者更換得愈多，員工的失望感就會愈大。

對于進入集團后的新經(jīng)營體制，員工最初往往處于一種觀望態(tài)度。因為這種心態(tài)符合員工在變化階段的利益需求，要避免重復“希望越高失望也就越高”的心理挫折，觀望才是上策。再則，經(jīng)過合并后的新經(jīng)營體制和以往只是更換領導者的狀況有所不同，因這種重大經(jīng)濟體制的變化雖然仍帶有一種“危機感”，但同時也伴有新的希望，新的幻想。此時正是對原有的飯店作再認識及意識改革教育最為有利的時機，集團經(jīng)營者就應抓住時機對員工進行明確的經(jīng)營方針說明以及新管理體制的教育，不僅促使員工對原有的飯店重新認識，更主要的是接受意識改革。對管理層干部更必須做到此點，只有這樣，新政策的推行才會有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的飯店經(jīng)過集團化改造，重新開張，我們也可以說它是“老鋪新開”，應有煥然一新的面貌。在確定改善經(jīng)營管理策略時，經(jīng)營者應考慮將“共存共亡的精神教育”列入對員工進行“鼓舞士氣”的教育的一個重要內(nèi)容。大型飯店集團如果不能建立上下“榮辱共存”的信念，長遠發(fā)展絕無可能。原有的飯店在對這一點的認識上如無法獲得一致信念的話，最后很可能陷入重蹈覆轍、回生無門的地步。

一、應對原有的飯店作再認識及意識改革

對原有的飯店作再認識及意識改革，這對于等待即將“重建”及“改革”的飯店而言是一個非常重要的開始。原飯店中上至經(jīng)營者，下至最基本的員工雖然已成為集團飯店的一員，但如果其思想意識沒統(tǒng)一到集團飯店中來，就算新的經(jīng)營者提出再多的意見或理論也絕對無法順利將之推行。理由相當簡單，他們往往還會以舊的一成不變的眼光和習慣對待新的飯店集團交給的責任，而缺乏一種新的使命感。就是這種觀念上的差異，很可能會使員工把原有飯店的一些惡習帶到新的集團飯店中，產(chǎn)生惡性循環(huán)，使集團經(jīng)營者所提出的再好的計劃和措施也難以順利進行。

通常，原飯店的員工面對新的經(jīng)營管理制度時，多半是持歡迎的態(tài)度。特別是新的經(jīng)營者制定的經(jīng)營策略符合他們的口味時，這一特點表現(xiàn)得更為明顯。如果新的經(jīng)營管理制度毫無新意，員工就會感到“不痛不癢”、“換湯不換藥”。一般而言，員工對新經(jīng)營者都會抱有希望。當這種心態(tài)處在正常的狀態(tài)時，對往后的經(jīng)營很可能有正面的影響；如這種心態(tài)處于不正常的狀態(tài)時，對往后的經(jīng)營就會產(chǎn)生絕對性的破壞力。如新的經(jīng)營者在領導策略上讓員工逐漸失望，那么經(jīng)營者更換得愈多，員工的失望感就會愈大。

對于進入集團后的新經(jīng)營體制，員工最初往往處于一種觀望態(tài)度。因為這種心態(tài)符合員工在變化階段的利益需求，要避免重復“希望越高失望也就越高”的心理挫折，觀望才是上策。再則，經(jīng)過合并后的新經(jīng)營體制和以往只是更換領導者的狀況有所不同，因這種重大經(jīng)濟體制的變化雖然仍帶有一種“危機感”，但同時也伴有新的希望，新的幻想。此時正是對原有的飯店作再認識及意識改革教育最為有利的時機，集團經(jīng)營者就應抓住時機對員工進行明確的經(jīng)營方針說明以及新管理體制的教育，不僅促使員工對原有的飯店重新認識，更主要的是接受意識改革。對管理層干部更必須做到此點，只有這樣，新政策的推行才會有可能成功。

二、共存共亡的精神教育的重要性

原有的飯店經(jīng)過集團化改造，重新開張，我們也可以說它是“老鋪新開”，應有煥然一新的面貌。在確定改善經(jīng)營管理策略時，經(jīng)營者應考慮將“共存共亡的精神教育”列入對員工進行“鼓舞士氣”的教育的一個重要內(nèi)容。大型飯店集團如果不能建立上下“榮辱共存”的信念，長遠發(fā)展絕無可能。原有的飯店在對這一點的認識上如無法獲得一致信念的話，最后很可能陷入重蹈覆轍、回生無門的地步。

[論文關鍵詞]飯店集團；品牌結(jié)構(gòu)問題；品牌結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略

[論文摘要]飯店集團如何規(guī)定飯店品牌的作用，如何處理各品牌之間的關系，是企業(yè)品牌運營中的重要課題，其實質(zhì)是合理建設飯店集團品牌結(jié)構(gòu)的問題。中國本土飯店集團需要針對品牌定位模糊、公司品牌使用泛濫、品牌結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略單一等問題，著手品牌定位，優(yōu)選品牌結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建和諧的品牌組合，以有效提升飯店集團的市場競爭力。

加入世界貿(mào)易組織后，我國對于國際飯店集團有著巨大的吸引力。截至2006年年底，有37個國際飯店管理集團的60個飯店品牌進入中國，世界排名前十位的國際飯店管理集團均已進入中國。中國本土飯店集團面臨著空前激烈的市場競爭。經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，中國本土飯店已經(jīng)進入品牌經(jīng)營階段，但仍在品牌結(jié)構(gòu)建設上存在較多問題。

1中國本土飯店集團品牌結(jié)構(gòu)存在問題

1．1單一品牌模式過多，品牌形象定位模糊

品牌形象是個綜合性的概念，是品牌營銷商渴望建立的受形象感知主體主觀感受及感知方式、感知背景所影響，而在心理上形成的一個集合體。國際知名飯店集團極為注重其品牌形象的塑造，如香格里拉飯店集團1971年開始使用的“香格里拉”品牌定位為位于城市心臟地帶首屈一指的豪華飯店，在飯店集團準備進入中檔商務市場時，集團舍棄了原來已有一定知名度的“香格里拉”品牌，而使用了一個全新產(chǎn)品品牌“商貿(mào)飯店”，以詮釋不同的品牌內(nèi)涵，保持鮮明的品牌形象。再如雅高飯店系列品牌有豪華五星級品牌——索菲特；四星級品牌——諾富特；三星級品牌——美居；二星級商務飯店品牌——宜必思；無星級品牌——佛繆勒1號。

一、發(fā)展飯店集團的體制條件——明晰的產(chǎn)權關系

飯店集團的組建和發(fā)展，除了自身形成的客觀需要外，還必須有一定的體制條件。明晰的產(chǎn)權關系是每一個飯店存在的先決條件，也是飯店集團產(chǎn)生、運行和發(fā)展的首要條件。我們知道，飯店集團是一個由多個飯店組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，在這個聯(lián)合體內(nèi)，涉及到了作為集團成員間的各種經(jīng)濟關系，包括股權份額、經(jīng)營方面的協(xié)作、利益的分配等，因此，就有必要強調(diào)飯店集團的上述特征。這里，需要指出的是，本文“產(chǎn)權明晰”的意義不僅在于企業(yè)帳面上所反映的明晰的產(chǎn)權關系，更重要的是要解決人負資產(chǎn)責任的問題。我國飯店業(yè)中的國有企業(yè)、大多數(shù)合資飯店中的中方投資部分，已經(jīng)明顯地反映了國有資產(chǎn)管理體制的特點，即國有企業(yè)中國有資產(chǎn)終極所有者是國家。目前，雖然明確了各級國有資產(chǎn)管理局可以代表國家行使管理國有資產(chǎn)的權力，但卻不承擔資產(chǎn)經(jīng)營的盈虧責任，對國有資產(chǎn)經(jīng)營所得也不行使收回的權力，致使國有資產(chǎn)以各種方式大量流失?？梢栽O想，在單個飯店產(chǎn)權關系不清的情況下，又將其資產(chǎn)加入飯店集團，成為這個飯店集團的母公司或子公司，豈不使產(chǎn)權關系更混亂嗎？因此，筆者認為，發(fā)展飯店集團的首要體制條件是，首先解決成為集團成員的飯店（無論是母公司或子公司）自身的人負資產(chǎn)責任問題，以保證集團內(nèi)明晰的產(chǎn)權關系。

二、飯店集團發(fā)展的擴張條件——有效的資本運營

市場經(jīng)濟的實質(zhì)是將各種生產(chǎn)資源都商品化，并通過市場進行合理的配置和流動，達到資源最大效益和最高效率使用的一種經(jīng)濟體制。從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)換，其核心內(nèi)容就是資本配置方式的轉(zhuǎn)換。企業(yè)集團具有產(chǎn)權關系明晰、資產(chǎn)規(guī)模大、經(jīng)營范圍廣、組織層次多元化等特點，這就決定了有效的資本運營在企業(yè)集團有了更加重要的意義?，F(xiàn)代經(jīng)濟下，企業(yè)集團規(guī)模的快速壯大實質(zhì)上就是以市場為導向的資本集聚、資本擴張的過程。那么，通過什么方式來實現(xiàn)資本集聚和資本擴張呢？當然可以靠重新投資來擴張規(guī)模，但是，最有效的實現(xiàn)途徑應該是資本運營。通過資本運營，實現(xiàn)企業(yè)間的重新組合，迅速膨脹企業(yè)規(guī)模，擴大市場份額，提高規(guī)模經(jīng)濟效益。

我國飯店業(yè)在經(jīng)歷了20年的發(fā)展歷程后，數(shù)量已具相當規(guī)模，在全國各地均呈現(xiàn)供大于求的趨勢。這就決定了飯店集團的發(fā)展不能走鋪新攤子、重復建設之路，必須通過資本運營方式實現(xiàn)。目前，應該說，我國飯店業(yè)進入了質(zhì)量的提高期和結(jié)構(gòu)的調(diào)整期，這給飯店集團的發(fā)展帶來了良好的契機。

飯店業(yè)資本運營是飯店集團發(fā)展的必由之路，它可以通過多種方式運作。一是兼并聯(lián)合。即將擁有“名牌”的飯店建立為核心企業(yè)，然后收購、兼并其他飯店，使之成為飯店集團成員，從而達到壯大優(yōu)勢飯店、帶動其他集團成員的目的。飯店集團的發(fā)展，一定要突破地域的限制，只有這樣，才能夠逐步建立一批能沖出國門，走向世界，在國際上有聲譽的飯店集團。二是發(fā)展股份制飯店集團。股份制是現(xiàn)代企業(yè)最為典型的組織形式。飯店集團是以資本聯(lián)合為特征，產(chǎn)權主體多元化的復雜經(jīng)濟聯(lián)合體。飯店集團建立和發(fā)展的重要條件是，要科學地處理產(chǎn)權關系及相適應的權益與義務的方式方法。而股份制的本質(zhì)內(nèi)容和基本特征正好科學地處理了這些關系。因而，我國飯店集團可通過控股和相互持股的方式組建，從而達到集團內(nèi)飯店之間的深層次聯(lián)合。同時，股份制飯店集團還有利于促進不同所有制、不同地域、不同國度間全方位的飯店經(jīng)濟聯(lián)合。三是委托經(jīng)營。這類集團由經(jīng)營合同的方式聯(lián)合而成。嚴格地講，委托經(jīng)營是一種非資本運營的聯(lián)合方式，但這類以飯店經(jīng)營為主，以品牌及管理輸出為紐帶的飯店集團也是中國飯店集團發(fā)展的一條途徑。它的基本特征是利用品牌與管理優(yōu)勢，通過特許聯(lián)號經(jīng)營、獨立聯(lián)盟與委托管理的方式擴張規(guī)模。但這種集團發(fā)展的最大的障礙來自于內(nèi)部無股權關系，成員之間的聯(lián)合緊密度低，及缺乏穩(wěn)固的聯(lián)合基礎。

摘要：隨著飯店業(yè)全球化進程的發(fā)展,飯店之間的競爭日趨激烈,國際飯店集團的出現(xiàn)使國際旅游市場和飯店業(yè)都發(fā)生了極大的變化。國際酒店集團在20世紀80年代進入中國以來,以其各種優(yōu)勢在中國攻城略地,占據(jù)了中國多數(shù)高檔酒店管理市場。相應地，近幾年關于國際酒店集團的研究也大大增多了。本文從四個方面即國際酒店集團概況、國際酒店集團在我國發(fā)展策略及其發(fā)展趨勢、以及國際酒店集團發(fā)展策略對國內(nèi)酒店集團發(fā)展的啟示進行歸納和評述。

關鍵詞：國際酒店集團發(fā)展策略啟示

1982年香港半島集團正式管理北京建國飯店,標志著國際飯店集團開始進入中國飯店市場。隨著我國綜合實力的增強和旅游事業(yè)的發(fā)展,國際著名酒店集團紛紛涉足中國市場,出現(xiàn)了群雄逐鹿的局面。國際酒店集團進入中國20多年來,發(fā)展迅速,成績卓著,成為我國酒店市場,尤其是高端市場的主力軍之一。本文從介紹國際酒店集團概況、研究其發(fā)展歷程，以及他們在我國的發(fā)展策略這幾個方面進行闡述，并對促進我國酒店集團擴張與更好發(fā)展提供經(jīng)驗與啟示。

一、國際酒店集團概況

（一）酒店集團的概念

酒店集團一詞具有豐富的意義，大多數(shù)學者認為酒店集團是指擁有、經(jīng)營、管理或合作營銷兩家或兩家以上旅游酒店的企業(yè)、公司或合作聯(lián)盟。

中國的飯店業(yè)經(jīng)營狀況不容樂觀，全國飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤率表現(xiàn)同樣的趨勢，以致1998年全行業(yè)虧損，全國房價下降了136%，平均出租率下降了約3個百分點（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國際競爭的強大壓力體現(xiàn)在合資飯店與國有飯店的經(jīng)營業(yè)績上：1997年國有飯店總營業(yè)收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬元，低于平均效益3.3萬元，沒有利潤甚至虧損。而合資飯店營業(yè)收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬元，是國有飯店的2.2倍，利潤為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴張與優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)的供給戰(zhàn)略

導致近年我國飯店業(yè)經(jīng)營業(yè)績逐年下降的主要原因歸納起來有以下幾條：

(1)地方越權審批旅游飯店項目，同時在自行審批項目的時序安排上集中，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，大量盲目新建賓館飯店，宏觀總量擴張失控。

(2)房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向旅游飯店：近年房地產(chǎn)不景氣，紛紛改造、裝修寫字樓、公寓、別墅，將其轉(zhuǎn)變?yōu)橘e館飯店。

(3)社會旅館升級，培訓中心、療養(yǎng)院轉(zhuǎn)向接待游客，分流游客約10%。

【內(nèi)容提要】在利潤逐年下降，飯店總量供應持續(xù)多年相對過剩的條件下，中國飯店業(yè)應控制總量，優(yōu)化存量，走專業(yè)化經(jīng)營的道路以避免惡性削價競爭。同時通過集團化規(guī)模經(jīng)營來降低經(jīng)營成本，抗衡經(jīng)營風險。集團化過程中應強調(diào)市場機制的主導作用。以品牌與管理為先導，無形資產(chǎn)有形化實現(xiàn)低成本高效率擴張。

【關鍵詞】中國飯店業(yè)/存量優(yōu)化/專業(yè)化經(jīng)營/集團化

【正文】

中國的飯店業(yè)經(jīng)營狀況不容樂觀，全國飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤率表現(xiàn)同樣的趨勢，以致1998年全行業(yè)虧損，全國房價下降了136%，平均出租率下降了約3個百分點（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國際競爭的強大壓力體現(xiàn)在合資飯店與國有飯店的經(jīng)營業(yè)績上：1997年國有飯店總營業(yè)收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬元，低于平均效益3.3萬元，沒有利潤甚至虧損。而合資飯店營業(yè)收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬元，是國有飯店的2.2倍，利潤為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴張與優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)的供給戰(zhàn)略

導致近年我國飯店業(yè)經(jīng)營業(yè)績逐年下降的主要原因歸納起來有以下幾條：