成本是企業(yè)為謀求當期或未來潛在收入發(fā)生的耗費。從管理角度來看，根據(jù)產(chǎn)品成本與產(chǎn)量的關(guān)聯(lián)程度，可將成本劃分為固定成本和變動成本；根據(jù)成本的效益屬性，可將成本劃分為產(chǎn)品制造成本、經(jīng)營管理成本和社會福利成本；根據(jù)成本的時間屬性，可將成本劃分為當期成本和未來成本。目標成本管理的實質(zhì)就是對上述不同角度分類的成本支出進行量化、目標化和責任化。

筆者認為，實施目標成本管理首先應(yīng)完善如下基礎(chǔ)工作，概括起來就是“五定、兩完善、一提高”。“五定”指：（1）定額。企業(yè)應(yīng)建立完整的定額體系，包括產(chǎn)品用料定額，制造工時定額，工裝、工具等低耗定額，維修成本定額及部分工作定額等，并嚴格執(zhí)行定額制度。（2）定量。企業(yè)對于當期及未來成本支出要強化預(yù)算、定量管理。（3）定點。管理同樣存在效率與成本的取舍問題。根據(jù)重要性和效益性原則，首先要確立影響成本的因素，再根據(jù)責、權(quán)相結(jié)合的原則，將成本控制重點分解到各有關(guān)部門，形成單項成本控制點，使成本管理收到效率、效益雙高的效果。（4）定時。即建立成本信息的定時收集處理、交流分析與報告制度。這是保證及時進行成本預(yù)測、決策、控制、考核的基礎(chǔ)。（5）定員定編。研究企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置，合理定員、定編，是優(yōu)化人力資源配置，決定企業(yè)管理成本和生產(chǎn)、經(jīng)營效率與效益的關(guān)鍵因素?！皟赏晟啤敝福海?）完善信息系統(tǒng)，建立系統(tǒng)的信息檔案資料。一類是外部信息系統(tǒng)資料，包括社會環(huán)境、市場需求及變化，國際國內(nèi)同行狀況，資料供應(yīng)狀況和價格水平，以及相關(guān)的行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展等資料。另一類是企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)經(jīng)營活動信息系統(tǒng)，成本、價格信息系統(tǒng)，定額與物料管理信息系統(tǒng)，人力資源配置信息系統(tǒng)。（2）完善全面預(yù)算系統(tǒng)。全面預(yù)算分為三部分：一是業(yè)務(wù)預(yù)算，包括銷售、生產(chǎn)、采購供應(yīng)預(yù)算，勞動工資預(yù)算；投資性預(yù)算如技改預(yù)算，職工培訓(xùn)與企業(yè)形象創(chuàng)建預(yù)算，產(chǎn)品、工藝開發(fā)與試驗預(yù)算；社會福利預(yù)算等。二是財務(wù)預(yù)算，包括稅利預(yù)算、成本費用預(yù)算、財務(wù)收支平衡預(yù)算等。三是專項預(yù)算，指對企業(yè)不經(jīng)常涉及的業(yè)務(wù)根據(jù)專門決策事項臨時編制?！耙惶岣摺奔慈嫣岣呷藛T素質(zhì)。企業(yè)現(xiàn)階段除急需培訓(xùn)既懂技術(shù)、懂經(jīng)濟，同時又精于管理的全面管理人員外，還須舉辦各種層次的學習班，提高全體職工的成本管理知識，加強其參與管理意識，逐步使目標成本管理變?yōu)槿珕T參與的自覺行動。

其次，實施目標成本管理應(yīng)遵循如下原則:（1）歸口分級管理原則。目標成本應(yīng)按職能部門歸口，分廠部、科室或車間、班組三級管理層次下達指標，進行控制。（2）可控性原則。分解下達的成本目標，必須是責任部門事前事中能控制的。（3）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。為增強成本控制的剛性，企業(yè)在賦予各責任層次單位相應(yīng)權(quán)利的同時，應(yīng)將成本控制的責任與各層次人員的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合，實行產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量、工作服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、成本與職工收入復(fù)合掛鉤的責任制。（4）經(jīng)濟與技術(shù)相結(jié)合原則。要使企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動處于經(jīng)濟與技術(shù)最優(yōu)組合的狀態(tài)，使企業(yè)獲得的收益最大。（5）決策性原則。一切項目的成本支出必須依照決策程序進行目標成本決策后方可實際執(zhí)行。再次，實施目標成本管理要建立合理高效的組織結(jié)構(gòu)。目標成本管理是全員的、全方位的管理，必須建立合理的組織體系，才能使各層次人員協(xié)調(diào)一致地工作，可靠地實現(xiàn)目標。目標成本管理的組織結(jié)構(gòu)分三個層次：（1）決策層。由廠部成立目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以廠長為組長，其他副廠長及總工程師、總經(jīng)濟師、財務(wù)負責人任副組長，構(gòu)成核心決策層，小組其他成員為各職能部門負責人，構(gòu)成決策參與層。決策層負責審查批準企業(yè)的未來成本目標、年度成本總目標以及專門預(yù)算項目成本目標。（2）管理組織層。其任務(wù)是負責目標成本管理的組織、協(xié)調(diào)、分解、分析、考核。它由各職能部門或?qū)ｉT項目的負責人以及財務(wù)、工藝、研究所、生產(chǎn)部門負責目標成本日常管理的主要人員組成。目標成本管理日常機構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門。（3）實際執(zhí)行層。由各班組、工段或科室成本專管員、項目負責人構(gòu)成執(zhí)行組織層，對目標成本進行執(zhí)行控制。執(zhí)行操作層由全體員工構(gòu)成，是成本管理目標的直接實現(xiàn)者。

另外，實施目標成本管理還要遵循一定的程序。（1）目標成本的預(yù)測與制定。要經(jīng)過信息綜合，根據(jù)企業(yè)中長期經(jīng)營戰(zhàn)略與計劃，分中長期和年度兩部分（由廠長主持）編制未來成本目標預(yù)算草案。根據(jù)市場盈利水平，結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)能力及發(fā)展規(guī)劃，以年度銷售計劃和生產(chǎn)計劃為基礎(chǔ)確定年度目標利潤，經(jīng)過綜合測算平衡，編制年度、當期成本目標總預(yù)算草案（由總經(jīng)濟師主持）。專門決策事項和日常決策事項應(yīng)由發(fā)起人對項目進行成本、效益預(yù)測分析，編制目標利潤和成本草案。（2）目標成本決策。目標成本控制的日常決策程序，依照《完善財務(wù)收支審核的規(guī)定》與《關(guān)于強化固定資產(chǎn)管理的若干規(guī)定》執(zhí)行。（3）目標成本分解與落實。未來成本和年度當期成本目標草案，送交目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定修訂后下達執(zhí)行。由總經(jīng)濟師主持將成本項目橫向分解到各歸口管理部門，然后根據(jù)重要性原則，確定目標成本控制重點，再按可控性原則以長期預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算形式，由財務(wù)部門會同管理組織層各部門將有關(guān)項目的目標成本分解到位,最后由管理組織層將目標分解下達至實際執(zhí)行層。（4）目標成本報告、分析與修訂。要建立目標成本的定期報告與分析、專題報告與分析制度。月度報告、季度報告、年度報告表式的設(shè)定要系統(tǒng)化、固定化，專題分析要專題報告。（5）目標成本考核。根據(jù)目標成本管理經(jīng)濟責任制度，由總經(jīng)濟師組織對責任部門進行定期考核，對專門項目進行專項考核，并將目標成本核算與財務(wù)會計核算相結(jié)合。

在此，筆者還就目標成本的控制提出幾項主要措施:（1）實行費用限額制度?？煽刭M用的歸口管理單位,在費用超出限額后將無權(quán)辦理新用款手續(xù)。（2）控制采購費用、降低儲備成本。運用A、B、C分類法，對A、B類材料實行重點控制，實行擇優(yōu)定點采購、限價采購、或經(jīng)濟批量采購，對儲備成本實行限額控制。（3）挖潛節(jié)約、降低制造成本。要嚴格限額領(lǐng)料制度，創(chuàng)造條件實行投入產(chǎn)出總承包制度；優(yōu)化勞動組合，合理制定工時定額，提高勞動生產(chǎn)率，節(jié)約工時費用；均衡生產(chǎn)、經(jīng)濟批量投入，合理控制生產(chǎn)資金占用量；強化質(zhì)量成本核算，嚴格控制質(zhì)量成本；提高設(shè)備利用率，降低機器的物耗成本。（4）改進產(chǎn)品及制造工藝設(shè)計、研究材料代用等問題，降低產(chǎn)品設(shè)計及制造成本。（5）多渠道擴大銷售，減少成品積壓，實行成品資金限額、銷售廣告費用比例包干制度，以及貨款回籠責任承包制度。

[內(nèi)容摘要]企業(yè)經(jīng)營管理的根本目的在于如何擴大收入和降低成本，在于如何賺取最大利潤。而企業(yè)中利潤的獲得主要取決于兩個方面：一是擴大銷售，增加收入；二是控制成本，厲行節(jié)約。這就是我們常說的“開源節(jié)流”。本文結(jié)合浙江公司的實際情況，探討了該公司的目標成本管理存在的一些問題，針對這些問題，提出加強成本管理的一些措施，以促進改善成本管理，不斷提升在市場中的競爭能力。

[關(guān)鍵詞]成本，目標成本，管理

1目標成本管理的基本理論

1.1目標成本管理的含義目標成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標,在成本預(yù)測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事后考核,使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

1.2目標成本管理出現(xiàn)的背景目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

1.3目標成本管理的重要性目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應(yīng)快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。實施目標成本管理，就是降低成本的有效途徑。目標成本管理指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境、企業(yè)潛力和發(fā)展規(guī)劃，綜合測算確定目標利潤后，以目標利潤約束成本支出的管理方法。它具有全面、綜合的特征，強化成本的超前管理。目前本公司采用的就是目標成本管理來控制成本。

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談?wù)勎覀兊恼J識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談?wù)勎覀兊恼J識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

工程項目是企業(yè)經(jīng)營效益的源頭，成本控制的中心。項目成本管理水平的高低，直接決定著項目經(jīng)濟效益高低。為此必須有效地對工程成本進行管理和控制。本文就如何加強項目成本管理要點，談?wù)勎覀兊恼J識。

一、組建精干、高效的項目班子

項目要達到優(yōu)質(zhì)高效、實現(xiàn)最大限度的盈利目標，關(guān)鍵是要有一個懂經(jīng)營、會管理、盡職盡責的優(yōu)秀項目班子。實踐證明，推行項目經(jīng)理“公開招聘，競爭上崗”是優(yōu)化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據(jù)合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經(jīng)理招標競聘，并成立招聘領(lǐng)導(dǎo)小組，通過組織考核、民主測評，擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現(xiàn)了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經(jīng)理部都分別取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優(yōu)化組建了項目班子。在工期緊、任務(wù)重、施工環(huán)境惡劣的情況下，獨創(chuàng)了水網(wǎng)施工法，靠過硬的施工技術(shù)、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節(jié)約了成本，并獲得了中國企業(yè)聯(lián)合會的新記錄獎。

二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算

工程項目施工是施工企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。一個施工企業(yè)可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。

目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業(yè)的管理水平。這需要領(lǐng)導(dǎo)決策層和經(jīng)營管理有關(guān)人員對項目經(jīng)理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預(yù)測和分析。為此，一公司成立了經(jīng)營考核委員會，明確了經(jīng)營考核委員會職責。項目目標成本預(yù)算編竣后，及時提交公司經(jīng)營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經(jīng)理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發(fā)執(zhí)行。在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權(quán)利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。

摘要：實現(xiàn)目標成本問題在目前從理論到實踐都未得到較滿意的解決，必將影響企業(yè)和國民經(jīng)濟的發(fā)展。本文就此試作探討

一、保證實現(xiàn)目標成本的困難

目標成本是對完工產(chǎn)品的要求，它是一個靜態(tài)指標；實際成本是在產(chǎn)品完工入庫之后計算出來的，它是一個實際結(jié)果，也是一個靜態(tài)指標；兩者得出的成本差異是靜態(tài)差異。這時的計算和分析，并不能消除已形成的不利差異，改變已完結(jié)的過程狀況，所以靜態(tài)的成本計算和靜態(tài)的比較，不能保證目標成本實現(xiàn)。要保證實現(xiàn)目標成本，必須在執(zhí)行過程中隨時消除不利差異，而要做到這一點，首先應(yīng)隨時計算出過程的動態(tài)差異，其次是及時對差異進行分析，找出原因，采取有效措施。而動態(tài)差異是根據(jù)動態(tài)目標成本與動態(tài)實際成本相比較得出的，也就必須對生產(chǎn)過程計算出動態(tài)實際成本。同時，將靜態(tài)目標成本轉(zhuǎn)化成動態(tài)目標成本，只有這樣，二者才能比較，得到動態(tài)差異。因此，動態(tài)實際成本的計算和靜態(tài)目標成本轉(zhuǎn)化成動態(tài)目標成本是保證目標成本實現(xiàn)的關(guān)鍵。在目前，會計理論界還未對動態(tài)實際成本與動態(tài)目標成本的比較進行研究，如果不解決此問題，動態(tài)實際成本的計算和靜態(tài)目標成本轉(zhuǎn)化成動態(tài)目標成本就成為保證實現(xiàn)目標成本的一個難題。

二、隨時掌握實現(xiàn)目標狀況的會計裝置

企業(yè)能保證生產(chǎn)目標實現(xiàn)，是因為設(shè)置了調(diào)度人員，調(diào)度人員通過建立調(diào)度臺賬和對生產(chǎn)過程實地觀察，隨時將實際生產(chǎn)進度與目標要求進度相比，就能了解實際狀況與目標要求狀況的差距。從而采取措施并進行協(xié)調(diào)，在生產(chǎn)過程中消除不利差距的影響。汽車司機之所以能保證在規(guī)定時間內(nèi)到達目的地，是因為裝置了里程表，通過里程表，能隨時將實際行程與目標要求的行程相比較，可以隨時掌握自己的行程狀況，及時分析原因，采取措施，保證達到目標要求狀況。

從以上的兩個例子可以得出如下結(jié)論：在實現(xiàn)目標的過程中，不管是看得見的狀況還是看不見的內(nèi)涵狀況，只要能將實際狀況與目標要求狀況相比較，就能在執(zhí)行過程中掌握達到目標的狀況。將實際狀況和目標狀況相比較的關(guān)鍵就是比較裝置。實際成本與目標成本的比較也是如此。但由于生產(chǎn)過程的復(fù)雜性，會計人員不能像汽車司機那樣，只需將實際行駛里程（即實際動態(tài)）輸入里程表，而目標要求的里程是根據(jù)行駛時間和預(yù)定車速計算出來的，形成動態(tài)目標，然后將目標要求的里程與實際里程相比較，求出二者的差異。而會計需要將動態(tài)實際成本和動態(tài)目標成本同時輸入會計裝置。

實行目標成本管理是現(xiàn)代企業(yè)提高經(jīng)濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解。理論界對于目標成本的制定闡述較多，而且觀點基本一致，但對于目標成本的分解卻很少涉及，即使有也是概述，并沒有深入的研究。筆者認為實行目標成本管理，制定目標成本固然重要，但如果目標成本的分解不合理，也會影響目標成本管理的實施效果。因此本文結(jié)合實際，對于目標成本的分解提出個人觀點。

目標成本的分解是指將企業(yè)總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況進行。通?？梢韵葘⒖傮w目標成本分解到各種產(chǎn)品，然后再將各產(chǎn)品的目標成本分解到各車間或工序。

一、企業(yè)總體目標成本的分解

如果某企業(yè)屬于多品種生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下，應(yīng)先將企業(yè)總體目標成本分解為各產(chǎn)品的目標成本，分解方法有以下兩種：

1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法

此法在確定每種產(chǎn)品目標銷售利潤率的基礎(chǔ)上，倒推每種產(chǎn)品的目標成本，最終將各產(chǎn)品目標成本的合計值與企業(yè)總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產(chǎn)品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產(chǎn)品的自身盈利狀況出發(fā)，直接與企業(yè)總體目標成本進行比較，無論是企業(yè)的總體目標成本還是各產(chǎn)品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，計算公式如下：

摘要：實行目標成本管理是現(xiàn)代企業(yè)提高經(jīng)濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解。理論界對于目標成本的制定闡述較多，而且觀點基本一致，但對于目標成本的分解卻很少涉及，即使有也是概述，并沒有深入的研究。筆者認為實行目標成本管理，制定目標成本固然重要，但如果目標成本的分解不合理，也會影響目標成本管理的實施效果。因此本文結(jié)合實際，對于目標成本的分解提出個人觀點。

目標成本的分解是指將企業(yè)總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況進行。通?？梢韵葘⒖傮w目標成本分解到各種產(chǎn)品，然后再將各產(chǎn)品的目標成本分解到各車間或工序。

一、企業(yè)總體目標成本的分解

如果某企業(yè)屬于多品種生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下，應(yīng)先將企業(yè)總體目標成本分解為各產(chǎn)品的目標成本，分解方法有以下兩種：

1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法

此法在確定每種產(chǎn)品目標銷售利潤率的基礎(chǔ)上，倒推每種產(chǎn)品的目標成本，最終將各產(chǎn)品目標成本的合計值與企業(yè)總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產(chǎn)品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產(chǎn)品的自身盈利狀況出發(fā)，直接與企業(yè)總體目標成本進行比較，無論是企業(yè)的總體目標成本還是各產(chǎn)品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，計算公式如下：

編者按：本論文主要從目標成本的制定思路傳統(tǒng)的目標成本計算方法是采用成本加；目標成本的計算程序；目標成本的控制指標；目標成本管理網(wǎng)絡(luò)等進行講述，包括了搜集市場信息，確定模式市場、根據(jù)目標利潤，確定目標成本指標、目標成本的分解與構(gòu)成、直接材料的目標成本、工資目標成本、可控費用、目標成本得以推廣實施，并取得預(yù)期效益離不開一個嚴密的管理網(wǎng)絡(luò)等，具體資料請見：

目標成本管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)之一．是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)競爭的產(chǎn)物=實踐證明，目標成本管理是改善企業(yè)內(nèi)部管理降低成本，提高效益的一種有效辦法，如何結(jié)合企業(yè)自身的特點，探索出一條適于國內(nèi)國際競爭的目標成果管理之路，是值得我們進一步探討的問題。

一、目標成本的制定思路傳統(tǒng)的目標成本計算方法是采用成本加

上目標利潤來制定產(chǎn)品價格，其理由是企業(yè)必須獲取足夠的收入以補償全部成本并創(chuàng)造利潤，我國多年來就是使用這種定價方法。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，尤其是我國加入WTO之后，傳統(tǒng)定價方式的不合理表現(xiàn)得愈加突出，它既沒有考慮到成本產(chǎn)生的科學性把企業(yè)由于自身管理失誤等原因造成的“浪費”從成本中剔除，也沒有考慮到顧客能否愿意接受，就把生產(chǎn)企業(yè)需要獲得的利潤強加到顧客身上，形成其必須支付的價格。這樣制定出的產(chǎn)品價格，其結(jié)果只能是產(chǎn)品失去競爭優(yōu)勢，失去市場。

創(chuàng)新思維下的目標成本計算方法即考慮到產(chǎn)品組成中的科學性和合理性，又兼顧到顧客的選擇與需要。它是建立在模式市場的基礎(chǔ)上，以顧客愿意支付的價格為目標價格扣除企業(yè)補償經(jīng)營成本邊際貢獻的目標利潤，而倒推出的目標成本，從這一角度來說目標成本又可以理解為“顧客容許成本”或“市場價格驅(qū)動成本”。相比于傳統(tǒng)方法而言，這種方法考慮了產(chǎn)品質(zhì)量、性能及市場定位，使產(chǎn)品更具生存力和競爭力。

二、目標成本的計算程序

實行目標成本管理是現(xiàn)代企業(yè)提高經(jīng)濟效益必須采取的措施之一，目標成本管理的核心在于目標成本的制定和目標成本的分解。理論界對于目標成本的制定闡述較多，而且觀點基本一致，但對于目標成本的分解卻很少涉及，即使有也是概述，并沒有深入的研究。筆者認為實行目標成本管理，制定目標成本固然重要，但如果目標成本的分解不合理，也會影響目標成本管理的實施效果。因此本文結(jié)合實際，對于目標成本的分解提出個人觀點。

目標成本的分解是指將企業(yè)總體的目標成本值進行分解，將其落實到企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門的過程，目的在于明確責任，確定未來各單位、各部門的奮斗目標。分解目標成本時應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況進行。通?？梢韵葘⒖傮w目標成本分解到各種產(chǎn)品，然后再將各產(chǎn)品的目標成本分解到各車間或工序。

一、企業(yè)總體目標成本的分解

如果某企業(yè)屬于多品種生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下，應(yīng)先將企業(yè)總體目標成本分解為各產(chǎn)品的目標成本，分解方法有以下兩種：

1、與基期盈利水平非直接掛鉤分解法

此法在確定每種產(chǎn)品目標銷售利潤率的基礎(chǔ)上，倒推每種產(chǎn)品的目標成本，最終將各產(chǎn)品目標成本的合計值與企業(yè)總體目標成本進行比較并綜合平衡，進而確定每種產(chǎn)品的目標成本。顯然，照此分解的目標成本并未與基期的盈利水平掛鉤，這種方法從每種產(chǎn)品的自身盈利狀況出發(fā)，直接與企業(yè)總體目標成本進行比較，無論是企業(yè)的總體目標成本還是各產(chǎn)品的目標成本均可采用“倒扣法”予以確定，計算公式如下：