【摘要】隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，科研院所為了應對市場經(jīng)濟的需要，也應該做出相應的改革，需要加強科研院所中科研項目的財務(wù)管理工作，節(jié)約科研成本。財務(wù)管理中的財務(wù)預算管理是提高經(jīng)費利用率、控制科研經(jīng)費增長的重要工作。本文就是針對目前預算管理在工作中存在的問題及其改進措施進行的簡要分析，以供參考。

【關(guān)鍵詞】科研院所;全面預算管理;應用

一、全面預算管理對科研項目的影響

（一）科研項目中經(jīng)費的合理分配在科研項目立項后，科研中的每個環(huán)節(jié)都需要投入大量的實驗材料和實驗設(shè)備，因此也就產(chǎn)生了科研成本。全面預算管理工作能對科研中的各環(huán)節(jié)科研成本進行預估，這樣可以有效地規(guī)劃科研經(jīng)費的分配，從而使科研工作有條不紊的進行，避免出現(xiàn)某環(huán)節(jié)因為經(jīng)費的短缺而讓科研進度停滯的問題，最終達到提高科研速度和工作效率的目的。（二）準確評估科研項目收益對于科研院所來說，一項研發(fā)成果就是給科研院所帶來的收益，科研項目的立項首先要考慮的是該項目成功后是否對該領(lǐng)域有顯著的積極效果或應用效果，這也決定該科研項目的收益率。通過全面預算管理能對每個科研項目的收益率進行預先評估，評定每個科研項目的優(yōu)先級，這樣能避免科研項目產(chǎn)生虧損的問題，有利于保障科研院所的利益，節(jié)省國家的資源，同時也節(jié)省了大量的科研時間。

二、全面預算管理在應用中存在的問題

（一）科研經(jīng)費分配方面的問題。在科研項目立項的初期，全面預算管理對科研經(jīng)費的分配存在不合理的現(xiàn)象，主要是因為某些管理人員為了減少預算的工作量，沒有對科研項目各環(huán)節(jié)進行整體評估，提前限定了科研項目的整體經(jīng)費數(shù)額，然后根據(jù)這個固定的經(jīng)費數(shù)額對項目各環(huán)節(jié)進行分配，這樣的分配方式，很容易在科研項目實際開展中出現(xiàn)經(jīng)費超出預算的問題，經(jīng)費出現(xiàn)短缺延緩科研進度。（二）對預算管理工作不夠重視。某些科研院所對預算管理工作的重視程度不足，預算管理工作沒有落實到位，沒有對科研項目的各個環(huán)節(jié)進行充分的評估，在制定預算報表時就不能準確的進行科研經(jīng)費的申請和分配。常見的現(xiàn)象是根據(jù)之前類似科研項目產(chǎn)生的最終經(jīng)費進行照搬、照抄，沒有根據(jù)當前的材料、設(shè)備等價格進行考察，沒有預估科研項目中的技術(shù)難度等問題。對于預算管理對科研院所發(fā)展影響的認識不足，單純的認為預算報表只是一種形式，其實科研經(jīng)費的準備不足嚴重影響了科研效率，對于科研院所的發(fā)展是極為不利的。（三）預算管理人員的專業(yè)水平不足。預算管理人員是決定財務(wù)預算執(zhí)行效果的關(guān)鍵，預算管理人員如果專業(yè)水平不足和缺乏先進管理理念，那么在對預算編制制度的制定工作中，就會出現(xiàn)制度不夠完善的問題，進而預算的執(zhí)行效果不理想，不能達到理想中的作用。因此科研院所應該提高預算管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，并且應該制定相應的考核制度。對于水平不足或預算管理工作中工作態(tài)度消極的員工，應該進行及時的警告和懲戒。缺乏相應的考核制度，會讓預算管理人員缺少危機意識，對于提高管理人員工作水平和預算管理工作質(zhì)量有著消極的作用。缺乏合理的獎懲制度，也不能激發(fā)管理人員的工作熱情，不能及時的糾正員工的工作態(tài)度，影響預算管理的開展。

在20世紀90年代中期,我國科研院所事業(yè)單位已經(jīng)全面啟動了預算管理工作。預算管理工作經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟體制下的“為預算而預算”到市場經(jīng)濟體制下“經(jīng)費來源多渠道、具有中國特色的、科學規(guī)范的預算模式”。通過近十年預算管理工作的探索與實踐,在科研院所事業(yè)單位逐步形成了一套有效的預算管理機制。下面,筆者根據(jù)預算管理在科研院所事業(yè)單位的發(fā)展歷程,對如何做好事業(yè)單位預算管理談幾點體會:

一、建立適合本單位的預算管理體系是做好預算工作的基礎(chǔ)

預算管理要堅持“以人為本”,充分調(diào)動和發(fā)揮各個部門、職工個人在實現(xiàn)預算管理目標、合理組織預算收入及嚴格控制費用支出的積極性和能動性,強調(diào)人人都是預算編制的參與者,人人都是預算目標執(zhí)行的實現(xiàn)者,即要求單位全員參與、全員監(jiān)督、全員考核。因此,預算管理體系可分為三個層次:

(一)預算的決策層——預算管理委員會。預算管理委員會是預算管理的最高決策和管理機構(gòu),委員會主任由單位最高領(lǐng)導者擔任,成員由單位各職能部門負責人組成,其主要職責是:審議批準有關(guān)預算管理目標和規(guī)章制度;審議單位年度預算方案及年度預算執(zhí)行情況;審議批準年度重大預算調(diào)整方案;審議年度預算執(zhí)行結(jié)果分析報告;審議批準預算考評獎懲方案。

(二)預算管理職能部門——預算管理辦公室。作為預算管理委員會的辦事機構(gòu),預算管理辦公室具體承擔單位預算管理工作的組織、指揮與協(xié)調(diào)。預算管理辦公室一般設(shè)在單位財務(wù)部門,由具有預算管理職能的綜合計劃部門、財務(wù)部門相關(guān)人員組成,直接對預算管理委員會報告工作。其主要職責是:負責擬定單位預算編制總目標及預算管理規(guī)章制度;根據(jù)年度任務(wù)與改革要求,提出年度預算目標和預算編制綱要;組織和指導單位的預算編制工作,負責審核、匯總、報批及批復單位年度預算等工作;負責單位預算執(zhí)行調(diào)整的受理、匯總、報批及批復工作;負責單位預算執(zhí)行結(jié)果的考核與分析工作;負責單位預算執(zhí)行的監(jiān)督管理工作,確保單位年度預算總目標實現(xiàn);負責向預算管理委員會匯報有關(guān)預算管理工作。

(三)預算的責任部門——單位內(nèi)各基層部門。單位內(nèi)各基層部門作為預算的具體實施部門,其主要職能是將預算指標具體落實到實際工作中,實現(xiàn)預算管理和其他基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合,并提供預算管理所需要的所有實際信息反饋,為預算管理委員會對預算的編制、預算考核等提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

第一篇：國企科研單位全面預算管理建議

一、國企科研單位全面預算管理中普遍存在的問題

(一)對全面預算管理缺乏正確認識，參與程度低

正確認識全面預算管理在企業(yè)管理中的重要作用，是開展全面預算管理工作的基礎(chǔ)。國企科研單位普遍存在“重科研、輕管理”的思想，科研人員更多關(guān)注科研任務(wù)的完成，忽略科研項目資源的有效安排和配置，不能將承擔的科研任務(wù)與預算相結(jié)合，甚至片面認為預算就是財務(wù)部門控制其經(jīng)費支出，這種錯誤觀念導致預算編制對付，預算管理作用難以有效發(fā)揮。

(二)全面預算管理與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，預算編制與執(zhí)行兩層皮

預算編制僅僅是對以往的數(shù)據(jù)進行簡單的增量或減量預算，并沒有與未來科研任務(wù)的支出匹配，也未考慮未來市場環(huán)境的變化，根據(jù)未來的經(jīng)營活動與業(yè)務(wù)計劃做出預測。全面預算與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，導致預算目標合理性和精準性不足，預算編制與執(zhí)行兩層皮，預算管理不能充分發(fā)揮其資源配置的作用。

摘要：隨著我國政府會計制度改革的深入推進，科研單位應該積極響應，提升自身財務(wù)管理水平，落實好全面預算管理，擯棄之前粗放簡單的財務(wù)管理思維，努力盤活存量資金，進一步優(yōu)化資源配置。本文首先對科研單位目前在預算管理中的基本流程和出現(xiàn)的問題進行歸納分析，并以此為基礎(chǔ)提出具體優(yōu)化措施，為下一步提高全面預算執(zhí)行效率打好基礎(chǔ)，也為后期改革推進以及學術(shù)研究提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：科研單位；全面預算管理；優(yōu)化

一、科研單位預算管理流程現(xiàn)狀及存在的問題

（一）預算編制流程現(xiàn)狀及問題。科研單位預算編制主要由各業(yè)務(wù)管理部門根據(jù)需求對下一年度需安排的支出提出預算申請，由財務(wù)部門審核匯總之后提交至主管部門審核，主管部門再按程序提交至財政部門審核。根據(jù)財政部門審核后下達的預算建議，業(yè)務(wù)部門重新進行調(diào)整，然后按流程重新提交至財務(wù)部門匯總審核，逐級上報，待財政部門批復后，財務(wù)部門根據(jù)財政部門下達的預算執(zhí)行。這存在以下問題：編制時間過于緊迫，編制方法不規(guī)范不科學，業(yè)務(wù)管理部門懂業(yè)務(wù)但是不懂財務(wù)，可能大部分采取傳統(tǒng)的簡單增加法，容易流于形式，為后續(xù)預算執(zhí)行埋下隱患。（二）全面預算執(zhí)行流程現(xiàn)狀及問題。首先由業(yè)務(wù)部門提交申請，由相關(guān)領(lǐng)導審批同意后進入招投標、采購等外部程序，流程結(jié)束后，由經(jīng)辦部門搜集結(jié)算材料，按照財務(wù)制度進行業(yè)務(wù)審批，提交財務(wù)審核并對外支付。執(zhí)行環(huán)節(jié)目前存在以下問題：由于科研活動的不確定性，科研業(yè)務(wù)部門執(zhí)行時無法明確指標計劃，因此會出現(xiàn)下半年突擊用錢的現(xiàn)象。（三）全面預算管理的其他問題。目前全面預算管理中還存在以下幾個問題：一是風險評估機構(gòu)缺失。在預算管理全過程鏈條中，都缺少風險評估機構(gòu)對整個環(huán)節(jié)全流程的全部風險點來進行監(jiān)控。二是科研單位缺少可操作性強的預算績效考評體系。科研單位財務(wù)管理更為側(cè)重在預算編制和支用審核上，但是往往忽視了預算執(zhí)行的效率，預算資金使用計劃性不強，事中事后監(jiān)督不足。三是科研單位缺少行之有效的預算獎懲機制。在目前的財務(wù)管理模式下，各業(yè)務(wù)部門的預算規(guī)模并不與預算執(zhí)行效果優(yōu)劣掛鉤，因此降低了各業(yè)務(wù)部門在預算管理方面的積極性和主動性，并造成了一定的預算執(zhí)行阻力和矛盾。

二、科研單位全面預算管理優(yōu)化措施

（一）全面預算編制流程方面。成立全面預算管理辦公室，在預算編制過程中，全面預算管理辦公室要提前進入準備過程中，及時組織培訓，明確編制要求和編制原則，特別是明確發(fā)展戰(zhàn)略目標。在各業(yè)務(wù)部門編制過程中財務(wù)部門就積極參與，會同相關(guān)業(yè)務(wù)管理人員一起參與研究，對不合規(guī)定或者不合實際的預算申請都予以刪除或調(diào)整，這樣可以提升預算編制的準確性。待財政部門審批完成下達指標之后，適時對重大項目等支出從緊把控進度。（二）全面預算執(zhí)行流程方面。雖然科研活動具有不確定性，但在全面預算執(zhí)行階段還是要有計劃執(zhí)行意識。隨著國家對科研領(lǐng)域“放管服”的深入推進，預算調(diào)整程序也愈發(fā)便捷，各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行中可根據(jù)科研需求快速調(diào)整執(zhí)行計劃，因此在發(fā)生支出前，各業(yè)務(wù)部門首先要對自身的各項支出進度全面了解，形成書面的《支出進度計劃表》供部門內(nèi)部人員共享，按照計劃推進工作，及時結(jié)算，確保不發(fā)生“翹尾”支出。（三）全面預算分析流程方面。建立業(yè)務(wù)部門預算執(zhí)行月度報表管理制度，督促各業(yè)務(wù)部門將財務(wù)數(shù)據(jù)指標變動情況及原因及時追蹤并進行報送，且財務(wù)部門要對此進行匯總和審核，并形成臺賬管理、專人管理制度。在此基礎(chǔ)上保持長期對預算數(shù)據(jù)監(jiān)控，并以此形成專業(yè)的分析報告并提交審核，為下一步預算管理決策提供依據(jù)和參考。（四）全面預算考核流程方面。要建立財務(wù)考核方案，制定公開公正的考核標準，使得對全部業(yè)務(wù)部門年底考核時有據(jù)可循。其次，要充分發(fā)揮第三方作用，在考核過程中可以適當聘請相對獨立的會計師事務(wù)所或者審計事務(wù)所對單位預算管理情況進行研判分析和審核，并在預算管理辦公室的授權(quán)下參與考核。第三是要強化考核結(jié)果應用，要將執(zhí)行結(jié)果運用到對各業(yè)務(wù)部門及其負責人的年度考核中，并根據(jù)各自實際預算編制管理執(zhí)行情況，在一定范圍內(nèi)對下一年度預算進行增減，從而調(diào)動各業(yè)務(wù)部門對預算管理的參與度、積極性和主動性。（五）其余方面意見建議。（1）提升全面預算工作意識。領(lǐng)導要以上率下起到“頭雁作用”，同時要在制度上組織上全力支持預算管理工作。同時，財務(wù)部門人員也要努力提升自身能力素養(yǎng)，除必備的專業(yè)知識之外，還要帶頭起到良好的財務(wù)宣傳作用。（2）加強信息化在全面預算管理中應用。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，科研單位管理也很大程度上依靠計算機來進行，所以可以利用信息化管理來建立管理中心，完善軟件硬件需求，加強其對全面預算管理應用的支持力度。

一、引言

預算管理作為科研經(jīng)費管理的核心，不再是簡單的成本控制過程，而是一種利用資源增加價值及實現(xiàn)目標的有效方法。優(yōu)化與完善科研經(jīng)費預算管理可以充分發(fā)揮預算的導向作用和協(xié)調(diào)控制的功能，提高科研經(jīng)費的使用績效，組織和協(xié)調(diào)資源服務(wù)于科研活動，從而增強科研機構(gòu)的核心競爭力。目前我國在科研經(jīng)費預算的編制和執(zhí)行方面存在若干問題，直接影響到預算的執(zhí)行力和約束力。本文根據(jù)實際工作的調(diào)研，選取三個關(guān)鍵角度對科研經(jīng)費預算管理進行優(yōu)化探討，主要包括預算科目的編制、預算成本編制以及預算執(zhí)行中控制體系的完善等。

二、科研經(jīng)費預算管理現(xiàn)狀與成因

（一）科研經(jīng)費預算科目與會計核算科目不一致，缺乏協(xié)調(diào)機制我國科研經(jīng)費來源渠道眾多，科研機構(gòu)性質(zhì)各不相同?？蒲薪?jīng)費預算科目和會計核算科目不一致，且缺乏統(tǒng)一、有效的協(xié)調(diào)機制。經(jīng)費預算與核算數(shù)據(jù)歸類存在一定的隨意性，使得科研預算管理陷入“預算編制和執(zhí)行兩張皮、財務(wù)和科研兩套賬、審計人員兩頭難”的困境，嚴重制約了預算管理功能的發(fā)揮?？蒲许椖拷?jīng)費預算科目編制與實際財務(wù)會計科目有出入，預算與實際支出明細不銜接，在實施操作中難以精確把握。我國科技預算科目體系最早是建國初期參照原蘇聯(lián)體系建立，1986年進行修訂，主要包括科學事業(yè)費、科技三項費、科研基建費和其他部門事業(yè)費中安排用于科技方面的經(jīng)費，帶有明顯行政色彩。2007年我國正式實施政府收支分類改革，將科學技術(shù)類預算支出分為九款，包括基礎(chǔ)研究、應用研究、技術(shù)研究與開發(fā)等，初步實現(xiàn)科研預算項目與國際接軌。為了適應科研經(jīng)費預算管理的需要，財政部與科技部于2006年聯(lián)合版布了《關(guān)于改進和加強中央財政科技經(jīng)費管理的若干意見》。該意見設(shè)置了包括設(shè)備費、材料費、勞務(wù)費、管理費等十二類支出預算科目，基本規(guī)范了國家項目的預算明細。但是，直到2009~2011年，國家科技投入才實現(xiàn)了真正的統(tǒng)一。863、973、自然基金、重大專項等專項資金首次實現(xiàn)預算科目統(tǒng)一，并明確了開支范圍。但是，我國在規(guī)范科研經(jīng)費預算科目的同時，并未對核算科目進行統(tǒng)一界定，出現(xiàn)該現(xiàn)象的主要原因是科研機構(gòu)的性質(zhì)存在多樣性。我國科研機構(gòu)經(jīng)過改革，形成了企業(yè)性科研機構(gòu)、非營利性科研機構(gòu)和公立事業(yè)性科研機構(gòu)并存的格局，它們分別執(zhí)行不同的會計制度，如高新技術(shù)企業(yè)及各大企業(yè)集團下屬的科研院所均執(zhí)行《企業(yè)會計制度》、高校執(zhí)行《高等學校會計制度》、財政事業(yè)單位性質(zhì)的科研院所則需要遵守《科研事業(yè)單位會計制度》、《行政事業(yè)單位會計制度》等?？蒲袡C構(gòu)會計科目的設(shè)置主要受所在行業(yè)性質(zhì)的限制，所以雖然不同類型科研機構(gòu)的科研預算科目趨向一致，但其會計核算科目仍然不能達到統(tǒng)一，這種現(xiàn)象在多家單位合作科研的情況下尤為突出，是業(yè)界亟待解決的問題。科研經(jīng)費核算科目和預算科目不一致，預算與核算內(nèi)容不匹配，會對后續(xù)的預算執(zhí)行產(chǎn)生不利影響，導致預算管理功能難以充分發(fā)揮。

（二）科研成本的預算結(jié)構(gòu)不合理，間接成本缺乏系統(tǒng)核算機制根據(jù)國際慣例和課題制的規(guī)定，我國科研成本分為直接成本與間接成本。直接成本是指可以直接計入課題成本的費用，如研究經(jīng)費、設(shè)備費、人員費等。間接成本雖不能直接計入課題成本，但也是項目實施不可缺少重要組成部分，如儀器設(shè)備的使用費、行政管理費用、非在編研究人員經(jīng)費等。我國預算編制中長期存在預算結(jié)構(gòu)不合理，即直接成本比重偏高、間接成本比重偏低的現(xiàn)象。課題制雖然明確了直接成本和間接成本的大致范圍，但并未明確規(guī)定各自內(nèi)涵和量度。尤其在間接成本核算方面，我國缺乏間接成本的科研經(jīng)費政策，尚未真正建立起間接成本補償機制。以高校為例，國內(nèi)大學目前普遍執(zhí)行的綜合管理費為項目合同額的5-10%，條件費為合同額的4-8%，勞務(wù)費為10%左右，合計19-28%，大大低于美國大學對研究經(jīng)費的預算比例，尤其在人員費用的分類及比例上中美高校之間存在較大差異。美國《A-21通告》列示了科研間接成本的適用范圍、概念界定及核算原則等，明確22項不屬于間接成本的費用，其中包括校友活動費、招待費、酒飲品費、壞賬損失等。而相比之下，我國科研經(jīng)費對費用的范圍和內(nèi)涵沒有如此詳細的規(guī)定，壞賬損失常被計入管理費。我國大學科研間接成本占科研項目總成本的比重僅相當于美國大學平均科研間接成本率的三分之一。另外，在人員費方面，科研人員薪酬機制與獎勵辦法鑒定不明確，受行業(yè)工資總額限制，直接用于考核獎勵的資金與薪酬統(tǒng)一，激勵作用不明顯；管理費則是規(guī)定僵化，采取固定比例法且長期保持較低水平，影響了科研工作正常運轉(zhuǎn)。不同來源的科研經(jīng)費，預算管理要求各不相同，如財政事業(yè)性的科研資金采用超額累退制，企業(yè)性質(zhì)的科研院所則采用企業(yè)、集團內(nèi)部的自定比例，這都在一定程度上加大了預算結(jié)構(gòu)的差異性。

（三）科研項目預算執(zhí)行中缺乏有效的控制機制（包括預警機制及調(diào)整機制）科研預算執(zhí)行的控制體系主要包括預警機制和調(diào)控機制。預警是對可能或?qū)⒁媾R的風險進行實時監(jiān)控和預測警示，從而最大程度的降低損失的行為。通過建立科研預算管理的預警機制，有利于加強風險預測能力，從而有效強化預算的控制力和執(zhí)行力。而健全合理的預算調(diào)整機制則可以有效降低審計風險，提升預算的可行性和執(zhí)行力。兩者相輔形成，互為補充，成為預算控制與約束功能的重要保障，也是科研預單位內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。目前，從國家層面和企業(yè)層面的相關(guān)檢查和審計中可以發(fā)現(xiàn)，科研經(jīng)費的控制和監(jiān)督力度遠遠不夠，沒有進行科研項目的立項、實施、驗收、跟蹤的全過程全生命周期管理。尤其是在預算執(zhí)行中缺乏高效完整的控制機制，具體表現(xiàn)在缺乏實用有效的預警機制，而變更調(diào)整機制更是體制僵化且審批滯后。沒有完整的控制機制很難保證科研預算的執(zhí)行力度，薄弱的執(zhí)行力不僅會降低科研經(jīng)費的使用效率，而且會為成果驗收和后續(xù)審計帶來嚴重影響。

摘要：預算管理作為內(nèi)部控制的重要工具，在企業(yè)管理過程中起著舉足輕重的作用，高效、靈活的預算管理系統(tǒng)不僅可以提高工作效率，而且可以降低企業(yè)成本，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標要求。本文從預算管理模式、預算溝通機制、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評等方面對科研央企后勤費用管理存在問題進行分析，提出后勤費用管理優(yōu)化措施建議。

關(guān)鍵詞：科研央企；后勤費用；預算管理

引言

俗話說，兵馬未動，糧草先行。后勤部門作為集團型公司的不可缺少的重要組成部分，設(shè)置物業(yè)部、保衛(wèi)部、食堂等部門，為公司的正常經(jīng)營運轉(zhuǎn)提供物業(yè)管理、綠植擺放、安全保衛(wèi)、宿舍管理、食堂就餐、停車收費等服務(wù)支持。隨著央企公司化改革的推進，后勤部門更要做好后勤費用預算目標的管控，提高資金使用效率，更好地發(fā)揮后勤保障作用。

一、科研央企后勤費用預算管理存在的問題及原因

（一）預算管理模式不夠合理。后勤保障涉及維修、食堂、保衛(wèi)、停車、綠化等各方面，管理面廣，管理重點各有不同，預算的編制應當反映其各自的成本控制要點。但實際工作中，后勤部門預算大多采用“自下而上”的管理模式，即根據(jù)預算中心統(tǒng)一表式和目標管控原則，各下屬部門僅僅簡單編制財務(wù)預算表格，后勤部門穿透式匯總后，上交預算中心，預算中心審核上交數(shù)據(jù)會計科目內(nèi)在勾稽關(guān)系，進行比較分析，層層匯總后上報集團預算決策機構(gòu)進行審批。這種預算管理模式造成了后勤部門在預算編制及執(zhí)行過程中，局限于形式上完成任務(wù)，業(yè)務(wù)管理并沒有下沉到基層業(yè)務(wù)部門，不清楚業(yè)務(wù)部門的具體業(yè)務(wù)特點和資金需求，每一項業(yè)務(wù)的管理更沒有標準化、制度化，預算管理基礎(chǔ)不夠精細化，預算自由度較大，預算執(zhí)行偏差很大。（二）缺乏有效的溝通機制。后勤部門的預算管理實際上是一場成本控制的博弈，稍不注意就會發(fā)生資源浪費的問題。在這場博弈中，誰能獲得更多有價值的信息，誰就能有更多的話語權(quán)。在后勤預算管理中，由于預算中心與后勤部門、后勤部門與后勤業(yè)務(wù)部門缺乏有效的溝通機制，使得管理層在這場博弈中無法獲得更多的信息，缺乏有效的成本控制制度和措施，必將處于被動的局面。目前，后勤的預算管理缺乏行之有效的溝通機制，主要體現(xiàn)以下兩個方面。1.編制過程中缺乏有效的溝通機制。首先，由于缺乏有效的溝通機制，在預算編制過程中，通常由后勤部門按歷史數(shù)據(jù)代報，各基層業(yè)務(wù)部門的參與度較低，嚴重影響了后勤各基層業(yè)務(wù)部門的主動性。其次，預算匯總過程較短，預算中心與后勤部門無法進行充分溝通，業(yè)務(wù)監(jiān)管力度不夠，成本控制點無法落到實處。第三，預算決策機構(gòu)在審批后勤部門費用預算時，重點關(guān)注的是費用總額和重點科目的增減變動情況，由于沒有很好的溝通機制，無法對所有事項作出科學的判斷。這樣，后勤費用預算的準確性受到影響，增加預算管控力下降的風險。2.執(zhí)行過程中缺乏有效的溝通機制。后勤管理部門是預算編制的主體部門，但是往往疲于應付財務(wù)報表要求，對預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的成本控制是否薄弱、資金效率是否低下等問題也很少顧及，沒有提升成本管控的概念和積極性。預算中心主要負責數(shù)據(jù)的合理性審核，較少參與后勤預算的執(zhí)行。定期的預算執(zhí)行分析往往只是對預算執(zhí)行進度進行財務(wù)指標分析，重點管控無預算或超預算科目，無法做到與后勤各部門進行及時有效的溝通。因此，過程分析作用僅僅是評價，很少參與事中控制，也就無法真正起到提升預算執(zhí)行的控制作用。（三）預算編制不夠科學合理。1.預算編制方法過于單一。后勤部門編制預算時，往往是以歷史數(shù)據(jù)資料為參照依據(jù)編制，可分為增量預算法和零基預算法。目前，大多數(shù)科研央企采用增量預算法，即以上一預算期間的預算和實際費用為依據(jù)進行新一期的預算編制，工作量較小、編制手段單一。缺點也是顯而易見的，由于增量預算法針對性不強，沒有以業(yè)務(wù)部門的實際需求為出發(fā)點，造成高估預算。而為了完成預算進度，超出實際需要部分預算必將挪為他用。2.預算編制不夠精確。（見表1）根據(jù)國資委預算編制“二上二下”的要求，科研企業(yè)預算編制時間十分緊張，同時，后勤各部門日常管理較為粗糙，很難有足夠時間獲得有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。加上決算和預算在匯報時間上有交叉，無形中縮短了預算的編制時間，這也是造成后勤費用預算不準確的另一個原因，不利于后勤費用預算管理水平的提升。（四）預算的執(zhí)行力較差。1.后勤部員工預算管理知識欠缺。在建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，集團相關(guān)的培訓主要針對后勤各部門經(jīng)理層，后勤部門對自身及基層業(yè)務(wù)部門的預算管理要求不高，培訓投入不足。后勤部們各基層業(yè)務(wù)部門員工對預算知識的了解主要通過一些零碎的宣傳資料，缺少預算方面的系統(tǒng)培訓和指導。后勤員工對預算編制欠缺系統(tǒng)的管理知識，對后勤費用預算的執(zhí)行產(chǎn)生不利影響。2.后勤職工的參與度不高。由于對預算管理的認識欠缺，后勤各業(yè)務(wù)部門員工在預算執(zhí)行過程中，認為自己只是一個普通職工，預算中心或后勤部門領(lǐng)導主管預算，與本人并無關(guān)系，長期以來，形成思想覺悟低、溝通不到位的局面，造成后勤成本控制無法達到預期效果。另外，在后勤費用預算的調(diào)整和下達過程中，預算中心與后勤部門也無法達成有效溝通，使得后勤職工主動參與預算剛性管理受到打擊，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，不利預算的編制和執(zhí)行。（五）預算的考核指標較為單一。由于關(guān)注點不同，預算中心側(cè)重對后勤部門費用總額和科目的控制，而后勤部門對內(nèi)部費用單元的預算考核也是簡單采用財務(wù)指標或沒有考核，并沒有針對基層費用單元制定有業(yè)務(wù)特色的考核指標。長此以往，后勤費用預算管理的考核指標僅關(guān)注后勤整體費用預算目標是否完成，不太關(guān)注具體事項的費用預算目標完成情況，后勤部門不會更多地考慮集團編制預算真正的目的，缺乏成本管控的一致性，同時也使得后勤費用預算的考核十分粗略。

1醫(yī)學科研單位實施全面預算管理的背景

目前的醫(yī)學科研單位管理是板塊式的:科研生產(chǎn)管理、資金管理、人事管理、質(zhì)量管理等等，有許許多多的“管理”，但管理卻總難以到位，因為“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”治標未治本;現(xiàn)代企業(yè)管理應該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理“系統(tǒng)”所要求的是各種管理的融會而非集合，“戰(zhàn)略”所體現(xiàn)的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式”應付，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。醫(yī)學科研單位推行全面預算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。

2醫(yī)學科研單位實施全面預算管理的意義

因此在醫(yī)學科研單位推行全面預算管理十分必要，作為一種先進的管理理念，在科研單位實施全面預算管理具有以下重要意義。一是通過實施全面預算管理，落實以各部門、課題組為成本責任中心，從源頭控制，責任到人，能有效地控制成本，減少不必要的支出;二是通過預算控制系統(tǒng)，對預算能夠進行有效的事前計劃、事中控制和事后監(jiān)督;三是通過全面預算的編制和平衡，可以對有限的資源進行合理分配，避免資源浪費和低效使用，以達到資源的最優(yōu)配置;四是通過預算執(zhí)行情況與預算目標之間的差異分析，對各責任中心進行考核，從而獎優(yōu)罰劣，發(fā)現(xiàn)問題，肯定成績，調(diào)動員工執(zhí)行全面預算的積極性，確保單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3醫(yī)學科研單位實施全面預算管理的主要問題

醫(yī)學單位推行全面預算管理上存在一些問題，表現(xiàn)在:一是對全面預算管理的科學性認識不足。醫(yī)學科研單位軍品研制、生產(chǎn)和管理體制在很大程度上仍為計劃經(jīng)濟體制，在計劃經(jīng)濟條件下，科研生產(chǎn)計劃確定以后，只要完成科研生產(chǎn)任務(wù)就行了，這導致單位各級人員成本效益觀念淡薄，研制過程中存在嚴重的浪費現(xiàn)象，經(jīng)濟效益低下、經(jīng)營效率低下。二是預算管理組織機構(gòu)不健全。醫(yī)學科研單位一般都沒有預算管理組織機構(gòu)，財務(wù)部門承擔了其中一部分職能，負責預算的編制、匯總、審定和指標分解及預算監(jiān)控，由于缺乏科研生產(chǎn)專業(yè)知識其預算難免出現(xiàn)偏差同時其權(quán)威性也不夠，預算執(zhí)行過程經(jīng)常出現(xiàn)調(diào)整預算，隨意性較大。這主要是單位預算管理組織機構(gòu)不健全，沒有一個授權(quán)的最高權(quán)力機構(gòu)負責預算管理的組織、協(xié)調(diào)工作。三是未能充分利用單位現(xiàn)有資源，設(shè)備采購預算重復，造成鋪張浪費。四是忽視預算控制，缺乏科研預算執(zhí)行考核與激勵。

［提要］本文探討建立高校支出預算管理模式的意義，分析當前高校預算績效管理的要求，研究構(gòu)建高校支出預算管理模式的必要性，最后提出完善建議，以促進高校建立起科學且完善的支出預算管理模式，提升高校資金使用效率。

關(guān)鍵詞：預算績效管理；高校支出；管理模式

在高校的日常運營管理過程中，預算管理是其中最為重要的工作內(nèi)容之一，通過預算管理可以促進高校完善經(jīng)濟預算模式，加強高校對于自身資產(chǎn)的管控效率，促進高校日常運營以及發(fā)展水平的不斷提升。因此，需要加強對于高校各項支出預算的投入，積極分析高校在日常運營以及發(fā)展階段會產(chǎn)生哪些經(jīng)濟支出，并建立科學、完善的預算績效管理模式，從而促進高校管理體系不斷優(yōu)化，管理水平不斷提高。

一、建立高校支出預算管理模式的意義

高校是我國社會主義教育體系的重要組成部分，通過高校教育工作能夠完善社會主義人才培養(yǎng)工作，逐步提高人才培養(yǎng)的水平和效率，以此滿足社會各個領(lǐng)域在發(fā)展階段對于人才的迫切需求。而為了進一步提升高校發(fā)展水平，強化高校對于自身資產(chǎn)的管控質(zhì)量，需要高校在發(fā)展階段加強預算管理，構(gòu)建起科學且完善的支出預算管理模式，以此實現(xiàn)對于高校內(nèi)部各項經(jīng)濟支出的有效管控，從而使高校能夠科學管控自身資產(chǎn)，充分掌握高校在各個運營以及發(fā)展環(huán)節(jié)的資產(chǎn)支出情況，進而制定充分契合高校發(fā)展實際情況的成本管理舉措，促進高校成本管理工作的順利進行，加強高校對于自身資產(chǎn)的管理效率以及水平，從而助推高校發(fā)展效率不斷提升?；诖?，需要高校持續(xù)性強化對于支出預算管理工作的投入，不斷探索全新的支出預算管理方法，逐步完善支出預算管理方式，從而構(gòu)建起全新的高校支出預算管理模式，助推高校資產(chǎn)管控水平的不斷提升，持續(xù)性強化高校人才培養(yǎng)工作質(zhì)量，優(yōu)化高校發(fā)展效率。

二、高校預算績效管理要求探討

摘要：科研院所創(chuàng)新技術(shù)的不斷深入與強化，大大地推動了固定資產(chǎn)投資項目預算管理的發(fā)展，對于科研院所的穩(wěn)定發(fā)展具有重大的意義，已經(jīng)得到了科研院所的高度重視與關(guān)注。加強固定資產(chǎn)投資項目預算管理建設(shè)，能夠有效提升科研工作的質(zhì)量和水平。本文主要針對科研院所固定資產(chǎn)投資項目預算管理展開深入的研究，并提出幾點針對性的建議。

關(guān)鍵詞：科研院所；固定資產(chǎn)；投資項目；預算管理；建議

固定資產(chǎn)投資項目預算管理是科研院所重要的資產(chǎn)項目，在資產(chǎn)總額中占有較高的比重，已經(jīng)成為了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不斷提升自身的經(jīng)濟競爭力，獲取較高的利潤空間，就必須要加強固定資產(chǎn)投資項目預算管理建設(shè)，確?？蒲性核黜棙I(yè)務(wù)活動的順利進行。

一、科研院所固定資產(chǎn)投資項目預算管理中存在的不足之處

（一）對投資項目管理的重視程度不夠，缺少充分的專業(yè)化規(guī)范化管理

1.由于受到“重視購置、忽視管理”的影響，固定資產(chǎn)的相關(guān)管理人員缺少較強的管理觀念，科研院所在固定資產(chǎn)購置過程中，各項相關(guān)制度較為完善，但是購置以后，由于單位內(nèi)部缺少完善的固定資產(chǎn)管理制度，管理機制的約束力不強，而且科研院所在現(xiàn)行的固定資產(chǎn)管理制度中權(quán)責關(guān)系比較混亂，固定資產(chǎn)的實物使用部門在固定資產(chǎn)管理中并沒有提出明確的要求和規(guī)定，進而不利于科研院所固定資產(chǎn)投資項目中后續(xù)工作的進行。2.現(xiàn)階段，一些科研機構(gòu)過于注重科研經(jīng)費的使用，缺少對于科研項目預算管理較強的管理意識，一些科研機構(gòu)大都由科技、財務(wù)等職能部門構(gòu)成，主要掌管科研項目預算管理，但是由于科研項目容易受到多種方面的限制，大大超出了職能管理人員的專業(yè)范圍，相關(guān)管理人員很難全面掌握預算管理的細微之處，進而與科研項目預算專業(yè)化、規(guī)范化目標的實現(xiàn)甚遠。

摘要：科研院所創(chuàng)新技術(shù)的不斷深入與強化，大大地推動了固定資產(chǎn)投資項目預算管理的發(fā)展，對于科研院所的穩(wěn)定發(fā)展具有重大的意義，已經(jīng)得到了科研院所的高度重視與關(guān)注。加強固定資產(chǎn)投資項目預算管理建設(shè)，能夠有效提升科研工作的質(zhì)量和水平。本文主要針對科研院所固定資產(chǎn)投資項目預算管理展開深入的研究，并提出幾點針對性的建議。

關(guān)鍵詞：科研院所；固定資產(chǎn)；投資項目；預算管理；建議

固定資產(chǎn)投資項目預算管理是科研院所重要的資產(chǎn)項目，在資產(chǎn)總額中占有較高的比重，已經(jīng)成為了科研院所日常工作的重中之重。科研院所要想不斷提升自身的經(jīng)濟競爭力，獲取較高的利潤空間，就必須要加強固定資產(chǎn)投資項目預算管理建設(shè)，確?？蒲性核黜棙I(yè)務(wù)活動的順利進行。

一、科研院所固定資產(chǎn)投資項目預算管理中存在的不足之處

（一）對投資項目管理的重視程度不夠，缺少充分的專業(yè)化規(guī)范化管理

1.由于受到“重視購置、忽視管理”的影響，固定資產(chǎn)的相關(guān)管理人員缺少較強的管理觀念，科研院所在固定資產(chǎn)購置過程中，各項相關(guān)制度較為完善，但是購置以后，由于單位內(nèi)部缺少完善的固定資產(chǎn)管理制度，管理機制的約束力不強，而且科研院所在現(xiàn)行的固定資產(chǎn)管理制度中權(quán)責關(guān)系比較混亂，固定資產(chǎn)的實物使用部門在固定資產(chǎn)管理中并沒有提出明確的要求和規(guī)定，進而不利于科研院所固定資產(chǎn)投資項目中后續(xù)工作的進行。2.現(xiàn)階段，一些科研機構(gòu)過于注重科研經(jīng)費的使用，缺少對于科研項目預算管理較強的管理意識，一些科研機構(gòu)大都由科技、財務(wù)等職能部門構(gòu)成，主要掌管科研項目預算管理，但是由于科研項目容易受到多種方面的限制，大大超出了職能管理人員的專業(yè)范圍，相關(guān)管理人員很難全面掌握預算管理的細微之處，進而與科研項目預算專業(yè)化、規(guī)范化目標的實現(xiàn)甚遠。