導(dǎo)語：EPC總承包商采購管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:探討國內(nèi)epc總承包商在項目策劃和執(zhí)行過程中，對成套設(shè)備采購管理的重要意義、問題環(huán)節(jié)以及相應(yīng)的管控思路和辦法。

關(guān)鍵詞:成套設(shè);備EPC;總承包商;采購管理

成套設(shè)備，國內(nèi)部分EPC總承包商又稱之為“包單元”或“成套包”，一般定義為“生產(chǎn)某些產(chǎn)品或完成一定任務(wù)及功能所必需的整套設(shè)備”。還有一種包含更多因素的表述:“為了完成某種機能而將機械、裝置及有關(guān)其它要素有機地組合起來的集合體，不僅僅是將從各個機器制造部門購買的設(shè)備裝配成套，還包括專利技術(shù)、專有技術(shù)及其它要素的有機結(jié)合”。成套設(shè)備采購，作為一種供應(yīng)模式乃至工程服務(wù)模式，在能源、化工、冶金、建材、市政等多個領(lǐng)域的工程項目建設(shè)過程中，總是或多或少地存在著。近年來，隨著國內(nèi)EPC總承包商在海外市場的不斷開拓、以及總承包項目管理模式在國內(nèi)的推廣，總承包工作范圍內(nèi)的成套設(shè)備采購管理，已成為國內(nèi)EPC總承包商在項目策劃和執(zhí)行中需要面對的共性課題。究其原因，一方面，如能實施有效管理，EPC總承包商與成套設(shè)備供應(yīng)商能實現(xiàn)“一加一大于二”的共贏效應(yīng)、為項目業(yè)主創(chuàng)造價值、為自身贏得利潤和商譽;另一方面，一旦管控失敗，由于總承包模式的風(fēng)險分配機制、以及總承包合同和成套設(shè)備供應(yīng)合同之間的賠償責(zé)任的不對稱，EPC總承包商將兌付巨額賠償而招致重大經(jīng)濟損失，也成為大概率事件。事實上，在筆者所服務(wù)的能源及化工工程建設(shè)領(lǐng)域的總承包業(yè)內(nèi)，近年來由于市場競爭的日趨激烈、以及管理方式方法的不成熟，出現(xiàn)了相當(dāng)數(shù)量的成套設(shè)備采購風(fēng)險甚至重大損失。被描述為“小EPC”、“小總包”、甚至“黑匣子采購”的成套設(shè)備供應(yīng)，不時成為EPC總承包商工作中的管理死角、盲區(qū)，也是進(jìn)度、質(zhì)量、成本、甚至安全、資金以及交付的風(fēng)險高發(fā)區(qū)。前述風(fēng)險甚至損失發(fā)生的根源，基本都在于管理者沒有充分認(rèn)識到:成套設(shè)備采購與單體設(shè)備以及大宗材料采購，雖同屬物資采購，但前者與后二者之間，有著本質(zhì)的不同。不加區(qū)別地將單體設(shè)備或大宗材料的采買流程、合同條件、以及履約(定單)管理辦法復(fù)制到成套設(shè)備采購管理，就是管理死角、盲區(qū)產(chǎn)生的原因。而這其中的本質(zhì)不同，核心在于需要認(rèn)清成套設(shè)備在EPC總承包商建設(shè)工業(yè)裝置的過程中，其作用的關(guān)鍵在于實現(xiàn)和滿足EPC總承包商對其的功能性要求，而這樣的功能性要求，需要成套設(shè)備供應(yīng)范圍內(nèi)的所有裝置性設(shè)備和材料作為一個集合來共同實現(xiàn)。表1簡單對比了成套設(shè)備與單體設(shè)備或大宗材料供應(yīng)的異同。清晰認(rèn)識到表1異同，則有利于對成套設(shè)備采購全過程進(jìn)行正確的管控。結(jié)合具體工作實踐、以及通過業(yè)內(nèi)交流積累的經(jīng)驗教訓(xùn)，對成套設(shè)備采購全過程管理進(jìn)行簡要梳理。

1正確的管理思路

“管”還是“包”，是對成套設(shè)備采購管理的基本思路問題。一段時間以來，EPC總承包商業(yè)內(nèi)存在一種思路，就是對成套設(shè)備采購管理工作，主要集中在采買環(huán)節(jié)。對設(shè)備供應(yīng)商的管控，主要通過供貨/工作范圍、計價原則、支付條件、功能(性能)保證約定來實現(xiàn)，而對供應(yīng)商履約階段的管控則與單體設(shè)備及大宗材料定單無異，僅開展例行的催交、中間檢驗及出廠檢驗，甚至將這部分工作委托第三方監(jiān)造/檢驗機構(gòu)。而技術(shù)團隊在完成了技術(shù)協(xié)議簽定之后，到合同標(biāo)的交付前，基本不參與對該定單的管理。筆者認(rèn)為，對于成套設(shè)備來說，上述的管理思路實際上就是簡單的一包了之，甚至干脆就是以包代管。殊不知，這樣的管理思路，是將EPC總承包商自身置于了巨大的風(fēng)險之下。舉個簡單的例子:某成套設(shè)備定單價格，為相應(yīng)總承包合同價格的二十分之一，而總承包合同的工期賠償金額上限為合同價格的十分之一，那么一旦該成套設(shè)備供應(yīng)履約出現(xiàn)重大缺陷甚至履約失敗可能給EPC總承包商造成的損失，甚至超過了成套設(shè)備合同全部價款。也就是說，僅在采買環(huán)節(jié)控制成套設(shè)備供應(yīng)帶來的EPC總承包商風(fēng)險，是不切實際的。既然簡單的“包”無法解決問題，對成套設(shè)備采購供應(yīng)開展全過程、介入式管理，自然成為了EPC總承包商規(guī)避風(fēng)險、創(chuàng)造價值的正確選擇，也是唯一選擇。

2采購策劃階段

充分的采購策劃工作，能極大提高項目執(zhí)行階段采購工作的效率和質(zhì)量。國內(nèi)EPC總承包商對于項目采購策劃工作，較多集中在供應(yīng)商短名單編制批準(zhǔn)和采購標(biāo)段的名義劃分。針對成套設(shè)備在功能、作用、風(fēng)險方面的特點，在采購標(biāo)段(采購包)劃分的同時，應(yīng)由項目經(jīng)理親自組織設(shè)計、采購、施工各職能部門共同識別確定按成套設(shè)備采購管理的采購包(下文中簡稱“成套包”)。隨后，應(yīng)進(jìn)一步對成套包做好范圍規(guī)劃以及合同設(shè)計兩項工作。2.1范圍策劃。在成套包的采購策劃中，應(yīng)首先規(guī)劃好包內(nèi)的供貨/服務(wù)范圍。當(dāng)然，對于技術(shù)上相對陌生的成套包，可通過外調(diào)、咨詢、以致廠商交流的方式預(yù)先了解，再開展范圍規(guī)劃。范圍規(guī)劃的手段，比較成熟的辦法是應(yīng)用工作分工表的形式(DivisionofWork－DOW)，可直觀理解為工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)在與成套包采買、制造、交貨、施工安裝、直至調(diào)試驗收的全過程相關(guān)人員之間進(jìn)行任務(wù)分配。簡化的示例見表2。以上DOW可隨著采購工作開展按漸進(jìn)明細(xì)原則進(jìn)行階段性深化，至采購合同簽署時達(dá)到最終深度以滿足可實施的范圍定義要求。有些EPC總承包商把成套包范圍規(guī)劃簡單交給了成套包設(shè)計主導(dǎo)專業(yè)人員，這種做法的弊端顯而易見———專業(yè)人員畢竟知識和經(jīng)驗均有局限，而范圍定義影響到EPC全過程實施的方案優(yōu)化和風(fēng)險規(guī)避。故在工作實踐中一般應(yīng)要求項目經(jīng)理在成套包采購策劃階段親自組織各有關(guān)專業(yè)和職能部門聯(lián)合開展范圍策劃工作。值得一提的是，現(xiàn)在很多EPC總承包商愿意把與成套包供貨范圍內(nèi)設(shè)備材料所對應(yīng)的設(shè)計和施工工作全部劃入供貨商工作范圍，感覺上好像把設(shè)計和施工的風(fēng)險打包轉(zhuǎn)移出去了。限于論文篇幅，在此不展開分析，但以下要素，應(yīng)進(jìn)入策劃工作考慮的范圍:(1)供貨商是否具備相應(yīng)的設(shè)計及施工資質(zhì)，若沒有，是否具有將設(shè)計和施工外委的資格，如何在合同中保障外委設(shè)計、施工甚至加工的資質(zhì)。(2)若供貨商因資質(zhì)問題而將施工外委，施工監(jiān)檢及竣工資料編制是否存在合規(guī)性矛盾。例如在國內(nèi)新疆、重慶等地，資料若不要求供貨商簽署，則總承包商與施工方無合同關(guān)系，資料若要求供貨商簽署，又會出現(xiàn)供貨商無資質(zhì)在資料上簽署的問題。(3)成套設(shè)備所涉及的施工工程量，相較于總承包合同，一般占比很低。施工納入供貨商工作范圍，供貨商的施工議價能力、施工管控能力、EPC總承包商現(xiàn)場管理增加的大量界面，都成為EPC總承包商的風(fēng)險，實際上很難通過合同商務(wù)條件轉(zhuǎn)嫁。(4)通用機械設(shè)備、儀表及電氣設(shè)備材料、以及普通大宗材料的供應(yīng)分工，較之于成套設(shè)備供應(yīng)商，EPC總承包商大多擁有更加健全完善的供應(yīng)鏈和議價能力，站在質(zhì)量和成本管理的角度，應(yīng)盡量將這部分供應(yīng)納入EPC總承包商的供貨范圍，可考慮由供貨商按EPC總承包商的作業(yè)文件格式和深度提供采購技術(shù)要求/采購數(shù)據(jù)表以及材料統(tǒng)計表，經(jīng)EPC總承包商審核后自行安排采買。2.2合同設(shè)計。國內(nèi)很多EPC總承包商成套包采購合同所使用的文件結(jié)構(gòu)、合同條件，均出自與單體設(shè)備及大宗材料采購基本沒有區(qū)別的格式合同。這樣有可能忽略了對以下要素的考慮和安排，故需要在采購策劃階段開展針對具體成套包的合同設(shè)計工作。(1)功能性約定的基礎(chǔ)(注意很多情況下設(shè)計基礎(chǔ)與功能/性能考核基礎(chǔ)之間是不能劃等號的)、指標(biāo)和考核辦法、以及相應(yīng)的賠償責(zé)任。(2)成套設(shè)備供貨商范圍內(nèi)設(shè)計及施工工作與EPC總承包商之間的界面、條件交接方式和深度、風(fēng)險(如成本費用風(fēng)險、現(xiàn)場條件風(fēng)險)的分配機制。(3)針對成套設(shè)備供貨商全部工作范圍在缺陷責(zé)任期的保修責(zé)任及賠償責(zé)任、以及保障這些約定可執(zhí)行性的各類保函外協(xié)件訂貨證明等方面的約定。(4)詳細(xì)的時間進(jìn)度(而不是簡單約定交貨時間點)。(5)合同文件的結(jié)構(gòu)以及其間互相解釋關(guān)系、合同文件的優(yōu)先順序。(6)為合規(guī)開展稅務(wù)申報，合同是否需要進(jìn)行E、P、C拆分，拆分后是否需要簽署框架協(xié)議(UmbrellaAgreement)以保證責(zé)權(quán)利。成套設(shè)備采購合同的基本結(jié)構(gòu)和模板乃至采買及履約管理辦法，屬于EPC總承包商的基礎(chǔ)工作，但由于成套設(shè)備供應(yīng)存在個性化差異比較大的特點，具體項目開展成套設(shè)備采購策劃時，仍需要根據(jù)范圍策劃的成果，針對相關(guān)要素進(jìn)行梳理和完善。在實踐中，筆者個人感覺行之有效的辦法是針對不同的工作范圍定義，選擇FIDIC彩虹系列1999版或2017版內(nèi)特定模板作為合同設(shè)計的基礎(chǔ)，大多情況下可考慮選用黃皮書，部分情況下(成套包供貨廠商工作范圍涵蓋直至性能考核驗收完成的所有工作)可選用銀皮書，個別情況下選用綠皮書。

3采買階段

在成套設(shè)備采買階段，除了履行正常的招投標(biāo)程序之外，應(yīng)注意做好以下幾個方面的工作。(1)供應(yīng)商技術(shù)文件審查約定充分討論和約定EPC總承包商對成套包內(nèi)由供應(yīng)商負(fù)責(zé)編制的技術(shù)文件的審查范圍及程序，要注意到本文開頭提及的涉及“專利技術(shù)、專有技術(shù)”的文件審查的約定。特別是解決好供應(yīng)商可能主張的知識產(chǎn)權(quán)保護與技術(shù)風(fēng)險規(guī)避、以及項目所在地強制性監(jiān)督檢驗要求的矛盾甚至沖突。單純的技術(shù)風(fēng)險規(guī)避，可通過EPC總承包商的內(nèi)部評估來制定策略，但如果供應(yīng)商以知識產(chǎn)權(quán)保護為理由拒絕滿足強制性法規(guī)(包括強制性法規(guī)所帶來的EPC總承包商的審查責(zé)任義務(wù))，則必須終止與該供貨商的合作探討。(2)對總承包商的設(shè)計配合資料提交的約定成套設(shè)備供貨商的技術(shù)方案及文件，一定會與EPC總承包商負(fù)責(zé)的設(shè)計工作產(chǎn)生多專業(yè)、多形式、多階段的交互。合同約定中應(yīng)清晰地規(guī)定供貨商對總承包商設(shè)計配合資料各項文件提交的形式、深度、效力、甚至文件格式和簽章要求，且交付責(zé)任必須與商務(wù)條件掛鉤。(3)成套包內(nèi)供應(yīng)鏈管理成套設(shè)備供貨幾乎無一例外會有供貨商自行負(fù)責(zé)的外協(xié)供貨，也就是成套包內(nèi)的供應(yīng)鏈。一方面囿于知識能力所限，另一方面出于追求利潤最大化的動機，成套設(shè)備供貨商會盡量追求供應(yīng)鏈管理的主動權(quán)。從EPC總承包商風(fēng)險控制的角度來看，在采買階段對成套包內(nèi)供應(yīng)鏈的介入管理和約定，永遠(yuǎn)是必須且必要的。對于合規(guī)性問題，實踐中可應(yīng)用(負(fù)荷采購招標(biāo)程序的)電氣/儀表設(shè)備材料項目框架協(xié)議、見證簽署協(xié)議等方式加以有效解決。(4)限額設(shè)計的約定成套設(shè)備合同安排中，對于包內(nèi)全部土建、安裝及電儀的設(shè)計由供貨商完成，而部分物資采購、全部或部分施工由EPC供貨商完成的情形，建議在采買合同中做好限額設(shè)計及違約賠償責(zé)任的約定，可以避免由于供貨商設(shè)計失控而導(dǎo)致的EPC總承包商成本失控。在實踐中，筆者曾通過在合同中約定由供貨商負(fù)責(zé)設(shè)計的土建工程量限額以及相應(yīng)賠償責(zé)任，較好地控制了此部分成本。

4成套設(shè)備供貨合同履約管理

明確管理思路，做好策劃階段和采買階段的事前管理和合同完善，為成套設(shè)備合同履約管理提供了有效管控的基礎(chǔ)和保障。合同履約管理階段，項目部應(yīng)督促主導(dǎo)和相關(guān)技術(shù)專業(yè)嚴(yán)格按管理策劃成果、以及合同約定全面認(rèn)真履約，這樣各采購包供貨和服務(wù)的交付都能處于受控狀態(tài)，從而為整個EPC合同的成功履約提供應(yīng)有的保障。但實際工作中，很多EPC總承包商會出現(xiàn)“重采買、輕執(zhí)行”的傾向，這里的“執(zhí)行”指的就是供貨合同履約管理。出現(xiàn)這樣的傾向的原因主要在于采買階段工作強度大，采購合同一旦簽署，會不自覺地產(chǎn)生松懈心理，下意識地認(rèn)為供貨商會自覺履約。而成套設(shè)備供貨過程本身就是一個系統(tǒng)工程，在物資和服務(wù)最終交付之前，簽約雙方在中間過程的共同管控也是保障合同成功執(zhí)行的必要條件。履約管理最重要的原則就是嚴(yán)格落實合同所有中間過程約定的執(zhí)行工作。除此之外，針對成套設(shè)備供貨特點，建議重視以下具體工作的落實。(1)供貨商外協(xié)物資訂貨的落實實踐中可在合同中約定，在約定期限內(nèi)供貨商應(yīng)提供不帶價格信息的外協(xié)物資訂貨合同，EPC總承包商有權(quán)與這些外協(xié)物資供貨商進(jìn)行直接書面核實。(2)催交及監(jiān)造檢驗計劃覆蓋供貨商外協(xié)物資為保證外協(xié)物資加工制造的進(jìn)度、質(zhì)量符合總承包合同實施要求，EPC總承包商的催交及監(jiān)造檢驗計劃應(yīng)直接覆蓋成套設(shè)備供貨合同中的供貨商外協(xié)物資，采取必要的文件、巡回、甚至駐廠等形式，保證保質(zhì)按時交貨。(3)供貨商對施工現(xiàn)場服務(wù)的對位管理成套設(shè)備供貨往往有施工現(xiàn)場服務(wù)的工作內(nèi)容。少則有安裝和調(diào)試指導(dǎo)以及操作培訓(xùn)工作，多則包括了全部施工安裝以及調(diào)試工作本身。EPC總承包商對這部分現(xiàn)場服務(wù)的工作，應(yīng)嚴(yán)格按照“對位”原則，將不同性質(zhì)的服務(wù)納入總承包商對口的職能部門/團隊之下進(jìn)行管理，例如施工安裝由施工組管理、培訓(xùn)調(diào)試工作由調(diào)試組進(jìn)行管理。特別是對于施工安裝采取供貨商外協(xié)資源提供現(xiàn)場服務(wù)的情況，必須要求供貨商派出自身的授權(quán)代表以及必要的團隊赴現(xiàn)場，對上向總承包商負(fù)責(zé)，對下做好外協(xié)部分的現(xiàn)場管理工作，不允許供貨商對這部分工作采取實際上的“以包代管”。

5結(jié)語

做好成套設(shè)備采購管理，對于國內(nèi)EPC總承包商成功履約國內(nèi)外總承包合同，有著不容忽視的重要性。本文針對成套設(shè)備采購的特點，就相應(yīng)的管理思路和方法，進(jìn)行了初步的探討。希望可以拋磚引玉，獲得更多有見地、有價值的意見和建議，共同提高成套設(shè)備采購管理水平。

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作者:徐剛 單位:中國成達(dá)工程有限公司