導(dǎo)語：目標成本管理實踐與探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文從目標成本管理的意義、目標成本管理的內(nèi)容及目標成本管理的延伸三部分入手，對目標成本管理進行了闡述，為目標成本管理工作的開展提出了見解。

關(guān)鍵詞：企業(yè)盈利；成本管理；市場模擬；利潤考核

目標成本是企業(yè)通過測算制定的、計劃在未來一定時期內(nèi)完成的產(chǎn)品成本。目標成本管理是企業(yè)以具有競爭性的市場價格為尺度，扣除目標利潤后倒推出產(chǎn)品的目標成本，并利用目標成本來約束產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的成本管理方法。目標利潤是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提和保障，因此，目標成本管理是將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機地結(jié)合起來的全面成本控制系統(tǒng)。

一、目標成本管理的意義

企業(yè)是以盈利為目的的經(jīng)濟實體，而盈利的條件是收入大于成本。收入是由銷量和售價決定的，銷量的多少取決于產(chǎn)品所占有的市場份額，售價的高低取決于市場的供求狀況?？梢?，收入受市場環(huán)境的影響程度較大。雖然企業(yè)可以通過提高產(chǎn)品質(zhì)量或改善售后服務(wù)等方式來招攬顧客，擴大銷量，但由于市場需求總額是相對穩(wěn)定的，隨著市場供給的逐步飽和，這種“軟實惠”所帶來的效果就會逐漸減少。而要繼續(xù)擴大銷量，就必須給顧客以“硬實惠”即降價，而降價又會導(dǎo)致企業(yè)收入的減少。成本是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各種耗費，成本的高低在一定程度上取決于企業(yè)的管理水平，包括擁有的技術(shù)裝備、運用的管理手段以及員工的素質(zhì)等。因此，對于一個企業(yè)，能否盈利及利潤的多少取決于兩大要素，一是收入，二是成本。收入屬外因，主要受市場影響；成本屬內(nèi)因，是企業(yè)管理的重點。成本管理是企業(yè)永恒的主題，降低成本是企業(yè)發(fā)展的動力。一方面，在收入保持不變的情況下，降低成本提升了企業(yè)的利潤空間，提高了企業(yè)與同行業(yè)的競爭力，增強了企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力；另一方面，降低成本又為工資水平的增長提供了保障。隨著經(jīng)濟的向前發(fā)展，員工的工資收入也在按照一定的比例增長，這既要靠勞動生產(chǎn)率的提高，又要靠成本的降低。否則，工資的增長就會擠占企業(yè)的利潤，導(dǎo)致利潤減少甚至虧損。由于成本管理的重要性，目標成本管理作為一種科學(xué)、有效的成本管理方法，得到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用和推廣。

二、目標成本管理的內(nèi)容

目標成本管理的核心內(nèi)容包括目標成本的測算、成本指標的分解以及對成本完成情況的考核三部分。其中，目標成本的測算是前提，成本指標的分解是重點，對成本完成情況的考核是關(guān)鍵。

（一）目標成本的測算

在目標成本的測算中，一般應(yīng)按照“先正向測算，后倒推挖潛”的步驟進行。所謂“正向測算”，是指從材料采購入手，順著生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，遵照“收入謹慎、成本真實”的原則，按成本項目分步逐項測算內(nèi)部所有單位的各種成本費用，進而匯總得出企業(yè)的成本費用總額。所謂“倒推挖潛”，是指以實現(xiàn)目標利潤為前提，從產(chǎn)品銷售入手，逆著生產(chǎn)工藝流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，遵照“緊一緊留有余地”和“蹦一蹦能摸著”的原則，結(jié)合同行業(yè)先進水平和本企業(yè)最好水平，分步逐項地挖掘各種成本費用下降的潛力，最后倒推出進廠材料的最高采購限價。

（二）成本指標的分解

目標成本確定后，為了確保目標成本的完成，必須將成本指標層層分解到內(nèi)部各單位、各部門，直到每個崗位，使每個崗位都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。同時，要制定相應(yīng)的控制措施，形成“至上而下層層分解、至下而上逐級保證”的“金字塔”式成本控制系統(tǒng)。在成本指標的分解中，要做到“橫向到邊、縱向到底”。所謂“橫向到邊”，是指將產(chǎn)品目標成本按成本項目構(gòu)成進行明細分解后，根據(jù)業(yè)務(wù)職能對口掛鉤到各管理部門，并指定負責(zé)人。這些管理部門為了完成其掛鉤指標，必須將掛鉤指標分解落實到各生產(chǎn)單位，同時憑借其管理職能進行嚴格控制，確保指標順利完成。所謂“縱向到底”，是指將產(chǎn)品目標成本按生產(chǎn)工藝流程分步分解到各半成品，各生產(chǎn)單位根據(jù)分解到的半成品成本，結(jié)合管理部門橫向分解到的各項指標，再進一步分解落實到下一級單位，依此類推，直到每個具體崗位。由此形成縱橫交錯的指標分解體系。

（三）對成本完成情況的考核

以產(chǎn)品目標成本及其指標分解體系為標準，對內(nèi)部各單位的實際成本完成情況進行考核，加以嚴格的獎罰制度，實行“成本一票否決制”，是目標成本管理的關(guān)鍵一環(huán)。通過考核，把每個員工的工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊地捆綁在一起。在考核中要做到兩點：一是內(nèi)容全面，所有內(nèi)部單位、部門和產(chǎn)品都要納入考核范圍；二是堅持“三不”原則，即“不遷就、不照顧、不講客觀”，態(tài)度堅決，獎罰分明，成本超支一律用工資抵補。

三、目標成本管理的延伸

（一）創(chuàng)新管理手段，強化成本意識

目前，一些企業(yè)成本管理相對滯后的主要原因就是全體員工的成本意識不強，加之管理手段或方式跟不上，成本消耗與職工工資捆綁得不緊，沒有形成“1對1”的關(guān)系。為此，要做到兩點：一是成本管理要做到“公開、公正、公平”，尤其是對成本完成情況和考核兌現(xiàn)結(jié)果及工資分配要充分公開，讓每位員工確實看到成本超節(jié)導(dǎo)致工資增減的金額，使全體員工真正意識到“浪費成本就是在浪費工資”，牢固樹立“省下的就是掙下的”的成本觀；二是立足實際，創(chuàng)新管理手段，指導(dǎo)各級單位和每位員工加強責(zé)任成本的過程控制，避免因成本核算信息的滯后而削弱了對成本消耗的事中控制。

（二）劃小核算單位，細化成本管理

成本管理的有效性，在很大程度上取決于成本核算的精細化程度。因為成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，成本管理是成本核算的目的。企業(yè)在成本管理中，首先要取得成本核算資料，掌握各單位成本消耗的實際情況，分析成本超支的原因，才能制定出切合實際的成本控制措施?？梢哉f，成本核算到哪一級，成本管理才能深入到哪一級。

（三）模擬市場機制，實行利潤考核

企業(yè)內(nèi)的各個單位、部門都是獨立的成本中心，它們在完成生產(chǎn)任務(wù)的同時，僅對可控成本負責(zé)。如果引入市場機制，在內(nèi)部單位之間模擬市場核算，實行利潤考核，一方面，可以使這些單位經(jīng)營成果的反映形式由過去的幾個指標簡化為一個“利潤”指標，更加直觀、明了；另一方面，可以將成本、產(chǎn)量、質(zhì)量和利潤等指標結(jié)合在一起，使這些單位在控制可控成本的同時，通過增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量等方式最大限度地消化固定成本，努力實現(xiàn)利潤最大化。

作者:王改花 單位:陽泉煤業(yè)集團運輸部

參考文獻：

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