導(dǎo)語：實(shí)證研究財務(wù)控制體系共性因素論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)控制的基礎(chǔ)條件；企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)控制體系應(yīng)考慮的因素；企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系類型；實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制的常見措施進(jìn)行論述。其中，主要包括：越來越多的企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中走向了集團(tuán)化發(fā)展之路、各成員企業(yè)必須建立和完善各自的內(nèi)部控制體系、建立與公司法擬合的公司治理機(jī)制、建立必要的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)體系、集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)的影響、成員企業(yè)重要性程度的影響、企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的影響、東、西方管理文化差異的影響、強(qiáng)有力的集權(quán)體系、有效監(jiān)管、控制的分權(quán)體系、參與監(jiān)管、及時傳遞重要信息的監(jiān)督體系、實(shí)現(xiàn)總會計(jì)師委派制、推進(jìn)財務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程跟蹤和實(shí)時監(jiān)控、實(shí)行資金集中管理，強(qiáng)化資金控制、推行全面預(yù)算體系、開展績效評價等，具體請?jiān)斠姟?/p>

隨著中國加入WTO及資本市場的逐步規(guī)范化和全球化，越來越多的企業(yè)在不斷發(fā)展壯大的過程中走向了集團(tuán)化發(fā)展之路。而財務(wù)控制體系作為企業(yè)集團(tuán)的“神經(jīng)”，其運(yùn)作是否健康有效不僅關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和短期效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在一定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境背景下，事關(guān)企業(yè)集團(tuán)的生死存亡。

一、企業(yè)集團(tuán)有效財務(wù)控制的基礎(chǔ)條件

1、各成員企業(yè)必須建立和完善各自的內(nèi)部控制體系。構(gòu)建系統(tǒng)、嚴(yán)密、完善的內(nèi)部控制體系，是現(xiàn)代企業(yè)必須遵循的基本管理法則，更是企業(yè)提高防范風(fēng)險能力和經(jīng)營管理水平的內(nèi)在要求。

2、建立與公司法擬合的公司治理機(jī)制。建立與公司法相關(guān)規(guī)定基本一致的管理層、股東會、董事會、監(jiān)事會體系，并保證各機(jī)構(gòu)自身的規(guī)范化動作和各治理機(jī)構(gòu)相互間的銜接協(xié)調(diào)和相互制約，是企業(yè)行為理性化的基礎(chǔ)。

3、建立必要的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)體系。集團(tuán)總部必須建立起必要的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和對各成員企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)制度，對各成員企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)行全面但有重點(diǎn)的審計(jì)。

二、企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)控制體系應(yīng)考慮的因素

1、集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)的影響。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，集團(tuán)下面有全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。將集權(quán)與分權(quán)合理結(jié)合，把對整個集團(tuán)有重大影響的理財權(quán)集中到集團(tuán)公司，一些日常財務(wù)決策權(quán)則應(yīng)由企業(yè)自己做主。對于參股子公司，一般可考慮通過委派到子公司的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。而對于與集團(tuán)公司保持一般協(xié)作關(guān)系及財務(wù)上的資金借貸關(guān)系的關(guān)聯(lián)公司，則應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。

2、成員企業(yè)重要性程度的影響。對集團(tuán)具有重要影響的成員企業(yè)，集團(tuán)總部必須保持高度的控制權(quán)和管理權(quán)；對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭能力影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率角度著想，則采用分權(quán)型的管理體制較適合。

3、企業(yè)集團(tuán)不同發(fā)展階段的影響。從一些企業(yè)集團(tuán)管理體制的演變過程可以發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)階段的企業(yè)集團(tuán)傾向于集權(quán)管理，而成熟的企業(yè)集團(tuán)大多傾向于分權(quán)管理。

4、東、西方管理文化差異的影響。西方文化的價值觀及社會意識，使西方企業(yè)集團(tuán)更易于采用分權(quán)制，在東方文化結(jié)構(gòu)趨于集中統(tǒng)一的社會意識背景下，東方企業(yè)集團(tuán)在管理上更易于采用集權(quán)管理。

三、企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系類型

1、強(qiáng)有力的集權(quán)體系。這種體系常見于一些以核心產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)為母公司而向外擴(kuò)張所形成的企業(yè)集團(tuán)，其子公司大多是為母公司提供輔助產(chǎn)品或零部件的生產(chǎn)單位。實(shí)行這種體系需要具備一定的前提條件：（1）對子公司財務(wù)部門的集中控制。（2）統(tǒng)一財務(wù)會計(jì)制度。

2、有效監(jiān)管、控制的分權(quán)體系。這種體系控制的主要特點(diǎn)是：（1）投資控制。集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。（2）利潤分配控制。母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式，集團(tuán)公司要對分公司、全資子公司、控制企業(yè)等形成針對其不同特點(diǎn)的適宜的分配政策。

3、參與監(jiān)管、及時傳遞重要信息的監(jiān)督體系。集團(tuán)委派人員進(jìn)入成員企業(yè)董事、監(jiān)事層或委派非總監(jiān)類財務(wù)人員入駐成員企業(yè)，實(shí)現(xiàn)參與和影響企業(yè)的經(jīng)營決策，同時及時向集團(tuán)公司傳遞成員企業(yè)的重要財務(wù)信息的一種控制模式。

四、實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制的常見措施。

在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)財務(wù)控制的過程中，不同的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制目標(biāo)的差異導(dǎo)致了組建控制體系和實(shí)際控制措施的差異。歸納起來，主要有以下類別的一些控制措施。

1、實(shí)現(xiàn)總會計(jì)師委派制。集團(tuán)公司制定成員企業(yè)總會計(jì)師委派管理辦法，并賦予總會計(jì)師組織實(shí)施各成員企業(yè)內(nèi)部控制的權(quán)力和責(zé)任，代表企業(yè)行使監(jiān)控職能，保持控制力度，確保成員企業(yè)內(nèi)部控制行之有效。集團(tuán)各成員企業(yè)總會計(jì)師接受集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)的指導(dǎo)和監(jiān)督，以保持派駐各成員企業(yè)的總會計(jì)師的履行財務(wù)控制職能過程的客觀性、公正性。

2、推進(jìn)財務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程跟蹤和實(shí)時監(jiān)控。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，地域性和時間性的影響將會使企業(yè)集團(tuán)會計(jì)信息質(zhì)量隨之下降。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)推進(jìn)財務(wù)信息化，各成員企業(yè)實(shí)行相對一致的財務(wù)、會計(jì)政策，建立涵蓋各員企業(yè)的會計(jì)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)與集團(tuán)的財務(wù)信息即時共享。

3、實(shí)行資金集中管理，強(qiáng)化資金控制。資金流是企業(yè)內(nèi)部控制的核心。組建內(nèi)部銀行或企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資金集中管理的主要方法，個別企業(yè)集團(tuán)對下屬控股子公司實(shí)行收支兩條線的管理制度，以調(diào)節(jié)資金余缺，提高資金使用效率，控制資金流出量，節(jié)約資金成本，從整體上防范財務(wù)風(fēng)險。

4、推行全面預(yù)算體系、開展績效評價。建立全面預(yù)算管理和動態(tài)分析、跟蹤監(jiān)控的財務(wù)預(yù)警機(jī)制，并將其與成員企業(yè)的效益評價結(jié)合起來，既是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制系統(tǒng)的重要組成部分，同時也是提升企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行質(zhì)量的關(guān)鍵。

在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)控制實(shí)務(wù)中，由于企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)內(nèi)部關(guān)聯(lián)關(guān)系不同、企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)的差異、以及企業(yè)集團(tuán)文化等方面的差異，每個企業(yè)集團(tuán)都會形成其獨(dú)有的財務(wù)控制體系。這一方面體現(xiàn)了財務(wù)控制體系的復(fù)雜性和多樣性，同時也促使我們深入地進(jìn)行財務(wù)控制的實(shí)證研究，分析和歸納有效財務(wù)控制體系的共性因素，并運(yùn)用到財務(wù)控制的實(shí)踐中去。