導語：新形勢下企業(yè)財務風險管理探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：盡管有大量關(guān)于企業(yè)風險管理的文獻，但很少有文獻分析高級管理層如何客觀地考慮不同類型的風險信息，以加強公司治理并制定合理的決策流程。強大的企業(yè)風險管理框架必須為決策者提供相關(guān)的風險信息，以減少選擇錯誤策略或缺少重要策略的可能性。企業(yè)財務風險管理可以支持制度的發(fā)展，以增加達到預期結(jié)果的可能性。此外，應通過關(guān)鍵風險指標監(jiān)測戰(zhàn)略風險，以便確定可能導致風險事件的條件。

關(guān)鍵詞：財務管理；風險管理；新形勢；企業(yè)

2008年全球金融危機后，企業(yè)風險管理（ERM）成為行業(yè)組織中的一個關(guān)鍵問題。風險領域及其專業(yè)人員現(xiàn)在承擔更多責任，并因其對公司的貢獻而得到承認和補償。雖然風險管理，一般而言，可能仍然是機構(gòu)中的持續(xù)過程，但它已經(jīng)擺脫了被動的管理模式，變得更具預測性和主動性。孤立風險管理的方法正在被更加協(xié)作的管理模式、整體和綜合的評估或框架所取代。風險領域現(xiàn)在在組織中扮演更具戰(zhàn)略性的角色。它被認為是未來發(fā)展道路上的指導提供者，可以緩解關(guān)鍵風險，并使公司能夠長期可持續(xù)地發(fā)展。風險評估過程旨在為決策者和責任方提供對可能影響目標實現(xiàn)的風險的更好理解，以及當前控制的充分性和有效性。

一、企業(yè)財務風險管理策略

（一）戰(zhàn)略前管理策略

一般而言，無論戰(zhàn)略規(guī)劃方法如何，組織都會在此階段評估其內(nèi)部和外部環(huán)境。通過識別優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅（稱為SWOT分析的過程）來實現(xiàn)此評估，以確定將新舉措集中在何處。之后，其他工具也可用于更深入地分析每項新舉措，例如卡普蘭和諾頓的平衡計分卡和邁克爾波特的五力量。標準計劃工具的使用僅為每項計劃產(chǎn)生預期價值，無論圍繞該價值的結(jié)果分布如何。因此，這些工具固有的不確定性是一個需要處理的主要缺陷。為了解決這個問題，必須衡量SWOT分析中發(fā)現(xiàn)的不確定性，即威脅和機遇，從而產(chǎn)生戰(zhàn)略前的風險。例如，可以通過量化對組織業(yè)務的影響強度及其相關(guān)概率來完成測量過程。因此，可以獲得每個預策略風險的結(jié)果分布。然而，即使執(zhí)行特定過程來準備SWOT分析，也可能無法識別某些相關(guān)威脅或機會。因此，為了使該過程更加一致，還應考慮組織已知的風險。根據(jù)（IEC/FDIS310102009），可以應用不同的工具和技術(shù)來評估組織中的風險?？梢栽诮M織層面、部門層面、項目、個人活動或特定風險評估風險。在確定各種內(nèi)部和外部風險之后，第一個挑戰(zhàn)是選擇那些真正影響機構(gòu)業(yè)務的風險。要解決這個問題，需要衡量每種風險的戰(zhàn)略影響。風險管理領域能夠開發(fā)綜合分析，因為它充分了解組織各部分的風險。在相關(guān)風險中，建議優(yōu)先考慮將SWOT分析組成那些滲透到各個部門的風險，即相關(guān)或相互依賴的風險。

（二）戰(zhàn)略后管理策略

在確定業(yè)務戰(zhàn)略和新戰(zhàn)略目標之后，需要識別可能阻礙或阻礙實現(xiàn)這些目標的風險。這些風險將被稱為負面風險。建議在補償負面風險或利用戰(zhàn)略目標的意義上考慮風險，從而代表機會。在分析此類風險時，風險將被稱為正風險。在戰(zhàn)略風險評估之后，風險所有者應該決定如何對待風險，包括負面和正面風險。此外，風險管理應盡可能通過關(guān)鍵風險指標（KRI）監(jiān)控已識別的風險行為。

二、企業(yè)財務風險管理過程

（一）風險評估

機構(gòu)業(yè)務的優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會分為內(nèi)部和外部因素，這些因素會給機構(gòu)是否以及何時達到或超過其目標帶來不確定性。這些不確定性對戰(zhàn)略目標的影響稱為戰(zhàn)略風險。因此，該信息可用于執(zhí)行戰(zhàn)略風險的初始映射。為了便于風險識別過程和結(jié)果分析，風險可以按戰(zhàn)略主題分類，例如經(jīng)濟、預算等。組織采用的分類可能因業(yè)務性質(zhì)而異。為了驗證最初確定的風險并制定新的戰(zhàn)略風險，與董事會成員或高級管理人員、直接負責執(zhí)行機構(gòu)戰(zhàn)略的員工組織會議至關(guān)重要。建議這些會議應以既定的戰(zhàn)略目標為基礎，即每次會議應僅側(cè)重于一個戰(zhàn)略目標。在收集新風險的過程中使用的技術(shù)可以是每個戰(zhàn)略主題的情景分析。戰(zhàn)略風險的衡量及其驗證應在這些會議期間進行。對于每個戰(zhàn)略風險，應考慮評估的戰(zhàn)略周期，選擇至少一個事件的后果級別（影響），例如預期影響及其相關(guān)概率。在與高級管理層完成風險識別，風險測量和風險驗證后，所有風險必須安排在結(jié)果/概率矩陣中。每個矩陣都可以基于戰(zhàn)略目標構(gòu)建，這將為每個目標提供風險概況。根據(jù)（IEC/FDIS310102009），結(jié)果/概率矩陣旨在結(jié)合后果和概率的定性或半定量評級，以產(chǎn)生一定程度的風險或風險評級。矩陣的格式和應用于它的設置取決于使用它的環(huán)境。重要的是對每種情況使用適當?shù)脑O計。由于目標是在單個矩陣中表示負面和正面風險，因此有必要將兩個影響尺度與僅一個概率尺度相關(guān)聯(lián)。

（二）風險處理

雙重風險矩陣的有色區(qū)域表明處理優(yōu)先次序的建議，應由高級管理層確定。根據(jù)PMBOK®指南，有幾種策略可用于處理風險。必須為每種風險選擇一種或多種具有較高有效概率的策略。以下治療策略適用于負面風險：（1）避免：完全消除風險發(fā)生的可能性；（2）轉(zhuǎn)移：全部或部分轉(zhuǎn)移風險對第三方的影響及其責任；（3）緩解：將風險的可能性和/或影響降低到可接受的范圍內(nèi)；（4）接受：積極制定應急計劃，為風險事件做準備。

（三）監(jiān)督和審查風險

在實施最合適的行動以實現(xiàn)高級管理層制定的戰(zhàn)略目標之后，監(jiān)控戰(zhàn)略風險并定期進行審查非常重要。與戰(zhàn)略風險事件相關(guān)的預防性數(shù)據(jù)監(jiān)控允許組織識別可能導致風險事件的條件。通過這種方式，可以為每個戰(zhàn)略風險設計至少一個KRI。必須定期審查戰(zhàn)略風險，因為組織的內(nèi)部和外部環(huán)境可能會發(fā)生變化。可以采用與戰(zhàn)略風險評估過程相同的方式審查風險。無論周期性過程如何，需要進行風險評估的另一個因素是KRI的行為，因為它允許組織保持領先于潛在的問題。這個過程可以通過研究趨勢和警報觸發(fā)來完成。在審查戰(zhàn)略風險之后，組織有機會決定維護，更改選定的處理策略，甚至消除風險。

三、結(jié)語

新形勢下，上市公司市場價值的大部分重大損失都是由風險事件引起的。為此，可以推斷出以下可能的原因：未能將風險管理整合到戰(zhàn)略規(guī)劃，無效的風險管理或非風險導向的業(yè)務戰(zhàn)略中。為將風險管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃，風險領域必須能夠確保戰(zhàn)略風險信息的最新，完整和可靠。為此，本文介紹了風險評估、處理和監(jiān)測的程序，包括實際的樣本應用。

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作者:王興明 單位:沭陽森太汽車銷售服務有限公司