導語：傳統(tǒng)制造業(yè)成本管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)的快速發(fā)展以及其他技術(shù)與相關(guān)行業(yè)的深度融合，資本追逐的熱點主要聚焦在人工智能、軍民融合、大數(shù)據(jù)等戰(zhàn)略新興高端產(chǎn)業(yè)方面，傳統(tǒng)制造業(yè)因其高能耗、高污染、附加值低等原因不再受到資本的青睞。但傳統(tǒng)制造行業(yè)依然是國民經(jīng)濟中的重要組成部分之一，所以傳統(tǒng)制造業(yè)應及時抓住機遇應對挑戰(zhàn)，完善和健全成本管理手段，以精細化成本管理降低資源消耗，提高企業(yè)競爭力。本文首先闡述了傳統(tǒng)制造業(yè)價值鏈成本管理中存在的問題；其次提出解決問題的思路；最后作出總結(jié)。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)制造業(yè)；價值鏈；成本管理

隨著我國市場經(jīng)濟的高速發(fā)展和新興高端產(chǎn)業(yè)的崛起，傳統(tǒng)制造業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境發(fā)生巨大的變化，高能耗、高污染、低附加值的弊端愈發(fā)明顯，企業(yè)生存空間受到擠壓面臨巨大的挑戰(zhàn)，越來越多的企業(yè)管理層和財務人員認識到單純把成本控制重點聚焦在產(chǎn)品制造過程的傳統(tǒng)成本管理觀念和模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，成本控制應當著眼于產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期，把成本管理的范疇向前延伸至銷售端，向后延伸至供應鏈和研發(fā)端并貫穿整個價值鏈，通過對價值鏈的精細化成本管理降低資源消耗，從而提高企業(yè)市場競爭力。

1價值鏈成本管理的相關(guān)概述

1985年，哈佛大學商學院邁克爾·波特教授首先在他的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了“價值鏈”的概念，他認為，“企業(yè)的價值鏈內(nèi)嵌在企業(yè)的整個活動中，即價值體系。每個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交付和支持產(chǎn)品一系列活動的集合，所有這些都代表了企業(yè)應用價值鏈的方式[1]?！彼麑⑵髽I(yè)的價值活動分為主要活動和輔助活動兩類，主要活動包括入廠物流、運營、出廠物流、營銷和銷售、服務五種類型，輔助活動主要包括購買、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設施，這些不同的價值活動相互關(guān)聯(lián)，組成了一個動態(tài)的創(chuàng)造價值的過程，即價值鏈。企業(yè)根據(jù)價值鏈理論進行內(nèi)部和外部的價值鏈關(guān)聯(lián)分析，找出價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢，制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略，把控降低成本有效驅(qū)動因素，提升企業(yè)的成本競爭力。

2傳統(tǒng)制造企業(yè)價值鏈成本管理中存在的問題

2.1成本管理基礎(chǔ)薄弱，新的成本管理模式推行效果不好完善的成本管理體系和全員的成本管理意識決定了企業(yè)成本管理基礎(chǔ)工作的好與壞。有些企業(yè)為了推進新的成本管理模式，沒有充分考慮企業(yè)自身實際的情況，生搬硬套行業(yè)標桿和其他企業(yè)的先進經(jīng)驗建立各項成本管理制度和管理流程，結(jié)果在執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差較大的問題。其次，有的企業(yè)成本管理組織架構(gòu)搭建不合理、責任劃分不清晰、責任部門之間溝通協(xié)調(diào)不順暢，成本管理的各項基本工作無法落到實處；或者在成本管理目標制定中存在缺乏科學依據(jù)和明確的責任機制問題，考核和激勵機制得不到有效的落地執(zhí)行等，最終導致成本控制效果大打折扣。

2.2產(chǎn)品研發(fā)策劃環(huán)節(jié)目標成本設定偏離市場產(chǎn)品研發(fā)策劃作為企業(yè)價值鏈的起點，開發(fā)設計階段對成本的構(gòu)成起決定性作用。研發(fā)人員通過對消費群體的定位、消費者的消費能力和市場同類產(chǎn)品價格分析為導向進行產(chǎn)品的方案設計、目標成本的制定以及后續(xù)的優(yōu)化調(diào)整。在實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)由于研發(fā)人員的市場調(diào)查能力和對消費者群體細分定位的能力不足，或者與市場部門的配合協(xié)調(diào)程度不夠等原因向決策層提供了錯誤的信息，導致產(chǎn)品在研發(fā)策劃環(huán)節(jié)出現(xiàn)目標成本設定偏離市場的情況。

2.3供應商評價體系不完善，價格管理機制流于形式采購活動整個價值鏈中非常重要的環(huán)節(jié)，它不但是企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的起點，也是企業(yè)內(nèi)部控制管理的重點，采購價格的高低，直接影響到產(chǎn)品的市場競爭力。傳統(tǒng)模式下，采購環(huán)節(jié)的效益主要是通過采購成本的降低來體現(xiàn)，有些企業(yè)為了降低成本，在關(guān)注價格的同時人為的忽略了對供應商的評價和質(zhì)量的審核，導致供應商良莠不齊，輕者供貨不及時影響訂單交期，重者出現(xiàn)批量質(zhì)量事故給市場造成惡劣影響。供應商評價體系的混亂，一定程度上影響了詢價、比價、招標等價格管理手段的執(zhí)行，使價格管理機制流于形式化。

2.4制造成本差異的分析缺乏深度，成本歸集不規(guī)范首先，當前許多制造企業(yè)的制造成本核算方式仍然比較落后，成本定額的制定缺乏科學的依據(jù)，計算得出的成本差異數(shù)據(jù)無法反映企業(yè)生產(chǎn)制造成本的真實情況。其次，財務部門的成本核算人員綜合業(yè)務能力不強分析能力較弱，不了解產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程和生產(chǎn)工藝，與研發(fā)、工藝、生產(chǎn)、品管等部門之間缺乏必要的溝通，差異分析時往往泛泛而談無法進一步揭示差異產(chǎn)生的內(nèi)在原因。最后，在質(zhì)量成本方面，由于財務人員受專業(yè)及工作性質(zhì)限制，無法對質(zhì)量成本進行正確的判斷，質(zhì)量成本歸集不規(guī)范、不全面、核算不準確，方方面面的原因最終導致各項成本數(shù)據(jù)失真，成本差異改善持續(xù)性較差，改善措施得不到有效落實。

2.5市場拓展成本控制缺乏有效性當前大部分企業(yè)都建立了相應的營銷成本的預算管理制度，但是在市場研究成本、渠道建設成本、品牌投資成本、廣告宣傳成本、促銷成本等方面的預算用途細化和費用區(qū)域的劃分方面不夠細化，例如投入預算費用的責任人、投入的區(qū)域、投入產(chǎn)品的類型、促銷活動類型、經(jīng)銷商和商的執(zhí)行情況以及預計產(chǎn)生的收益或者投入效果評估等，沒有建立有效的市場投入測算和評估機制，多數(shù)情況下僅憑業(yè)務人員和營銷部門的經(jīng)驗簡單估算，投入過程中乏控制手段和后期投入效果的評價分析以及對責任人的考核激勵措施。

3完善企業(yè)價值鏈成本管理的措施

3.1充分考慮企業(yè)的實際情況，建立完善的成本管理體系雖然價值鏈成本管理在很多方面可以促進企業(yè)的健康發(fā)展，但是其在應用過程中對企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作要求相對較高。因此，企業(yè)在實施價值鏈成本管理之前，必須對自身的經(jīng)營情況有一個明確的認知，同時對價值鏈成本管理理論知識進行系統(tǒng)的學習和全面深入的理解，樹立全員價值鏈成本管理意識，在此基礎(chǔ)上對企業(yè)當前成本管理的現(xiàn)狀進行深入分析，對流程、制度進行優(yōu)化和改善，把各項整改工作真正落實到實處。只有把基礎(chǔ)工作夯實，價值鏈成本管理工作的推進才能有一個良好的開始。如果企業(yè)在各方面暫時不具備全面推行價值鏈成本管理的條件，應當采取長期規(guī)劃、分步推進的策略，切忌盲目推進畫虎不成反類犬。另外，價值鏈成本管理是一個系統(tǒng)而且專業(yè)的工程，涉及的部門較多，部門間的協(xié)調(diào)溝通就顯得尤為重要，企業(yè)在推進價值鏈成本管理時，應當搭建架構(gòu)合理高效運轉(zhuǎn)的組織機構(gòu)，挑選有責任心、專業(yè)能力強的人員參與進來，明確各部門的責、權(quán)、利，制定合理的成本控制目標和激勵考評機制，為價值鏈成本管理的推進奠定堅實的基礎(chǔ)和良好的運行環(huán)境。

3.2加強產(chǎn)品設計開發(fā)階段的成本控制如前所述，產(chǎn)品研發(fā)策劃作為企業(yè)價值鏈的起點，企業(yè)相應的管理機構(gòu)或者項目組應當協(xié)同研發(fā)部門、市場部門、營銷部門對市場需求情況、消費者群體定位、同類產(chǎn)品的市場價格和銷售情況以及同行業(yè)競爭者的營銷策略進行深入的調(diào)查分析，結(jié)合企業(yè)自身的研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造、銷售能力和本企業(yè)相同或類似產(chǎn)品在市場的表現(xiàn)，通過成本估算，以顧客的價值為主要中心對產(chǎn)品的設計方案進行經(jīng)濟評價，最終制定合理的目標成本，目標成本一旦確定不得隨意調(diào)整，避免出現(xiàn)后續(xù)階段的成本控制問題。目標成本確定之后根據(jù)項目的計劃進度和各部門的分工，以合理的分配方式確定各實施環(huán)節(jié)的責任人和責任部門，責任人和責任部門承接任務后，按要求的計劃進度執(zhí)行。

3.3完善供應商評價分級管理，與戰(zhàn)略層、核心層供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系采購部門應該在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，以潛在供應商信息數(shù)據(jù)為依據(jù)對目標供應商進行獨立評價，一般而言，對于那些數(shù)量少、價值低的原料進行常規(guī)相關(guān)內(nèi)容的例行分析評估，而對于價值高、數(shù)量大、戰(zhàn)略性的原料采購則還要對供應商進行額外的評估[2]。在進行供應商評價過程中，應充分結(jié)合價格、質(zhì)量、交貨期、技術(shù)水平的因素，通過供應商評價，對供應商進行戰(zhàn)略層、核心層、中間層、外圍層區(qū)分，對于戰(zhàn)略層和核心層供應商，企業(yè)應保持高度的協(xié)作與配合，邀請供應商積極參與到產(chǎn)品的研發(fā)設計中來，充分發(fā)揮供應商的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，以提高產(chǎn)品的市場競爭力。

3.4加強員工培訓，提高制造環(huán)節(jié)的成本管控水平企業(yè)的經(jīng)營決策，以成本分析為基礎(chǔ)；而成本分析的數(shù)據(jù)，又來源于成本核算。因此，做好以成本核算為核心的基礎(chǔ)工作，是有利于企業(yè)成本分析和作出經(jīng)營決策的重要保障[3]。因此，專業(yè)能力強、綜合素質(zhì)高的成本核算人員是做好成本核算的首要保障，企業(yè)在配置成本核算人員時，應在學歷、工作經(jīng)歷、薪酬待遇以及后續(xù)的發(fā)展培養(yǎng)予以考慮，充分發(fā)揮成本核算人員在生產(chǎn)過程實物、非實物消耗流轉(zhuǎn)的記錄，流轉(zhuǎn)程序的執(zhí)行監(jiān)督以及后續(xù)各環(huán)節(jié)核算數(shù)據(jù)綜合分析方面的重要作用，充分挖掘制造環(huán)節(jié)中的潛力。

3.5加強營銷成本的預算管理和市場投入的評估考核機制市場營銷并不是一個獨立的過程，在這個過程中包括諸多環(huán)節(jié)，在每個環(huán)節(jié)中都會產(chǎn)生營銷成本，這些成本受到各種因素的影響會發(fā)生一定的變動，企業(yè)應從各階段著手，深入落實市場營銷成本控制的工作[4]。首先，建立一個專業(yè)、高效的營銷團隊負責產(chǎn)品的銷售、市場的開發(fā)、銷售網(wǎng)絡的建設、客戶的管理提高營銷環(huán)節(jié)的價值對企業(yè)來說是必不可少的。其次，根據(jù)企業(yè)的營銷目標制定合理的營銷預算對營銷成本加以控制也能起到良好的效果。最后，針對市場研究成本、渠道建設成本、品牌投資成本、廣告宣傳成本、促銷成本等方面的投入，企業(yè)應當在總量預算控制的基礎(chǔ)上建立嚴格的評估審批制度，對市場投入的效果進行綜合評價，評價結(jié)果與相關(guān)人員的業(yè)績考核掛鉤，盡可能地提高市場投入的產(chǎn)出效率。

4結(jié)語

綜上所述，傳統(tǒng)制造業(yè)的價值鏈成本管理還存在著諸多問題，需要通過全員意識方面的提升和各項基礎(chǔ)管理工作的夯實以及各個環(huán)節(jié)不斷的改善，才能不斷提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。隨著企業(yè)領(lǐng)導層對價值鏈成本管理理論認知的不斷提高，相信價值鏈成本管理會在傳統(tǒng)制造業(yè)得到更加廣泛的運用，幫助企業(yè)實現(xiàn)長久健康發(fā)展。

參考文獻

[1]邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢[M].北京:中信出版社,2014.

[2]董晶.電子招投標條件下企業(yè)采購戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變路徑與策略選擇[J].商業(yè)經(jīng)濟研究,2015(34).

[3]周楊.生產(chǎn)制造企業(yè)成本核算中存在的常見問題與應對策略[J].經(jīng)貿(mào)實踐,2018(20).

[4]韓安娜.企業(yè)市場營銷成本控制問題研究[J].中外企業(yè)家,2016(27).

作者:王海濤 單位:澳柯瑪股份有限公司