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如家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店于2002年在北京正式成立，重點(diǎn)發(fā)展三星以下的連鎖加盟店，2006年10月成功登陸納斯達(dá)克，成為中國首個在海外市場上市的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。截至2011年11月，如家酒店已經(jīng)覆蓋中國189座城市，開店1054家，已成為中國最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。如家準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位和有效的戰(zhàn)略成本管理是其成功的要件之一。

一、戰(zhàn)略定位分析——低成本與差異化相結(jié)合

1.如家的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略如家與傳統(tǒng)意義上的星級酒店有很多不同：沒有多余的豪華裝飾和娛樂設(shè)施；沒有門童，而是自助旋轉(zhuǎn)門；沒有豪華氣派的大堂；沒有投資額大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。因此其投資成本大大降低。如家采取扁平式組織，不設(shè)部門經(jīng)理和主管，人房比例大約控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房內(nèi)的裝修也很簡樸，但卻十分重視顧客的感受，采用掛式空調(diào)而非一般酒店的中央空調(diào)，這不僅節(jié)約了空調(diào)購置成本，而且可以根據(jù)顧客的需求節(jié)約電費(fèi)支出。如家在其核心產(chǎn)品的投資上一點(diǎn)也不吝嗇，盡力給顧客提供舒適的床鋪、毛巾和淋浴設(shè)施，干凈溫馨的房間，給顧客家一樣的溫馨和舒適。這些措施使如家能夠以較低的房價提供舒適滿意的服務(wù)。如家的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略符合其自身的定位，以較低的價格為顧客創(chuàng)造更高的效用，也創(chuàng)造了長期競爭優(yōu)勢。

2.如家的差異化戰(zhàn)略如果價格相差不多，差異化戰(zhàn)略則成為企業(yè)發(fā)展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己獨(dú)特的“家文化”，在為顧客的服務(wù)過程中，強(qiáng)調(diào)了人性化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，將每一條細(xì)微的服務(wù)都規(guī)定在服務(wù)手冊上，有著較強(qiáng)的執(zhí)行力。如家提供多種房型供顧客選擇，而不只是局限于標(biāo)準(zhǔn)間，從而滿足不同身份顧客對住房的需求。房間內(nèi)采用溫馨的墻壁顏色，每個房間都掛著精心挑選的壁畫，每個房間都可以輕松上網(wǎng)，這些細(xì)節(jié)的投入成本很低，但卻給如家?guī)聿诲e的效益。“家文化”最突出的體現(xiàn)是真摯的微笑——前臺的微笑、保潔人員的微笑、店長的微笑，這不僅體現(xiàn)了員工間和睦融洽的關(guān)系，而且使顧客有賓至如歸的感覺。如家的差異化戰(zhàn)略是在保證低成本的前提下實施的。低成本戰(zhàn)略確保了如家相對于星級酒店的競爭優(yōu)勢，而差異化戰(zhàn)略確保了如家相對于其他經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭優(yōu)勢。

二、價值鏈管理——內(nèi)部與外部相結(jié)合

如家的價值鏈管理把內(nèi)部與外部結(jié)合起來，識別出能給企業(yè)創(chuàng)造價值的各個作業(yè)，并有針對性地采取措施降低成本。

1.如家的內(nèi)部價值鏈管理在如家的內(nèi)部價值鏈中，基本作業(yè)活動主要有市場營銷、房間預(yù)訂、登記入賬、餐飲和洗滌等服務(wù)和退房等；輔助作業(yè)活動主要有基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購等。內(nèi)部價值鏈上的作業(yè)會給企業(yè)創(chuàng)造價值，同時也會產(chǎn)生成本，是控制成本的主要環(huán)節(jié)。雖然通過廣告等手段有助于提高酒店知名度、擴(kuò)大市場份額，但同時也存在著一定的營銷費(fèi)用。星級酒店通常采用的電視廣告營銷方式雖然效果好，但成本也較高。如家在網(wǎng)絡(luò)營銷和顧客滿意度上做足了功課，打造了屬于自己的網(wǎng)絡(luò)平臺，減少了支付給中介機(jī)構(gòu)的費(fèi)用，利用顧客滿意度的“廣告”效應(yīng)，贏得了許多潛在顧客。此外，如家的店鋪招牌通常采用鮮艷的顏色設(shè)置在高樓頂處，十分醒目，這種廣告方式不僅成本低，而且效果顯著。如家的房間預(yù)訂有多種途徑，盡可能為顧客提供方便。顧客不僅可以通過攜程網(wǎng)等中介進(jìn)行預(yù)訂，而且可以直接致電如家酒店或者登陸如家酒店網(wǎng)站直接預(yù)訂。如家的登記入住和退房與一般酒店相比更加迅速，減少了顧客的等待時間。這些措施不僅給顧客提供了方便，而且節(jié)約了大量的時間和員工成本。如家的核心業(yè)務(wù)是客房，顧客對住宿的基本要求通常只有舒適的床鋪和一份健康的早餐。所以，如家注重為顧客提供早餐服務(wù)，幾乎不提供午餐和洗滌服務(wù)，以減少投資成本和管理費(fèi)用，但酒店通常都會選擇開在附近有正規(guī)的洗衣店和很多餐館的地方。在滿足顧客需求的前提下，減少非核心業(yè)務(wù)，有利于成本控制。如家的基礎(chǔ)設(shè)施在不降低顧客滿意度的基礎(chǔ)上盡量簡化，沒有奢華復(fù)雜的擺設(shè)。人力資源方面，如家十分注重縮減員工隊伍，主要由店長負(fù)責(zé)，放寬員工管理職能，減少部門經(jīng)理和主管兩個管理層級。組織結(jié)構(gòu)的扁平化設(shè)計給如家?guī)砹司薮蟮膯T工成本優(yōu)勢。此外，如家開發(fā)了自己的中央預(yù)定系統(tǒng)（CRS）和顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)，通過技術(shù)開發(fā)整合價值鏈，降低管理成本。

2.如家的外部價值鏈管理經(jīng)濟(jì)型酒店在關(guān)注內(nèi)部價值鏈的同時也要注意外部價值鏈管理。外部價值鏈包括上游供應(yīng)商、下游顧客和同業(yè)競爭者。上游供應(yīng)商會影響酒店的成本，下游顧客會影響酒店的收入，同業(yè)競爭者則會影響酒店的發(fā)展戰(zhàn)略。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系不僅能確保如家及時采購，而且還會降低采購成本。如家憑借其龐大的店鋪規(guī)模，采用集中采購方式，使其具有很強(qiáng)的議價能力。同時，供應(yīng)商也希望能夠與如家這種大額采購客戶長期合作。上游價值鏈的管理促進(jìn)了供應(yīng)商和如家共同發(fā)展。如家將主要顧客定位于20～40歲之間的商務(wù)人士，并且關(guān)注顧客的生活方式。如家的床是按照四星級酒店標(biāo)準(zhǔn)提供的，并且提供免費(fèi)寬帶上網(wǎng)，這些服務(wù)剛好符合商務(wù)人士出差在外也能按時辦公和好好休息的需要，同時，細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新給顧客溫馨和舒適的感覺。如家還設(shè)計了公司會員卡和大客戶區(qū)，以吸引公司商戶。此外，如家通過獨(dú)特的“家文化”會員卡體系設(shè)計培養(yǎng)了一大批忠誠客戶。如家將會員體系命名為“家賓俱樂部”，體現(xiàn)了如家將顧客視為“家人”的理念，給顧客一種歸屬感。這種營銷方式不僅成本低而且有利于維持與顧客的關(guān)系。關(guān)注自身經(jīng)營是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，了解競爭對手的價值鏈有助于優(yōu)化自身。短短幾年，如家完成了“跟隨——模仿——領(lǐng)導(dǎo)”的蛻變，注重學(xué)習(xí)行業(yè)中成功酒店的管理模式，并結(jié)合自身狀況去粗取精，打造自身成本管理的長期競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略成本動因分析——結(jié)構(gòu)與執(zhí)行相結(jié)合

戰(zhàn)略成本動因分析有利于找出成本驅(qū)動因素，進(jìn)而采取措施控制成本。從戰(zhàn)略角度可以將成本動因進(jìn)一步劃分為決定組織基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)性成本動因和與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的執(zhí)行性成本動因。

1.如家的結(jié)構(gòu)性成本動因分析如家的結(jié)構(gòu)性成本動因包括酒店規(guī)模、整合程度、學(xué)習(xí)和溢出、地理位置等因素，這些成本動因大多在企業(yè)正式運(yùn)營前就已經(jīng)確定下來。如家通過幾年的快速發(fā)展，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并將這種優(yōu)勢帶到采購和酒店標(biāo)準(zhǔn)化管理中，節(jié)約了采購成本和運(yùn)營成本；通過開發(fā)自己的客房預(yù)訂系統(tǒng)，整合營銷渠道降低了營銷成本；利用酒店周圍的洗衣店和餐飲滿足顧客需求，整合社會資源消除了不增值的作業(yè)成本；為員工提供從服務(wù)、管理、硬件到客房的關(guān)于酒店運(yùn)營的16本標(biāo)準(zhǔn)手冊，提高了工作效率，節(jié)約了人工成本。如家在選址時會精心考慮地區(qū)、地理位置、交通條件和市場情況等重要因素，通常選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好、臨近車站、交通便利、客流集中的地區(qū)。這些因素的綜合考慮使如家通常保持了90%以上的客房平均出租率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手，為其長期高速增長提供了支持。

2.如家的執(zhí)行性成本動因分析執(zhí)行性成本動因是企業(yè)運(yùn)營過程中產(chǎn)生的。如家的執(zhí)行性成本動因主要有員工向心力、全面質(zhì)量管理和作業(yè)間的關(guān)系。如家注重內(nèi)部管理中的成本因素，建造了自己的管理學(xué)院，通過向外招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式選拔人才，每位員工都有從普通員工到值班經(jīng)理再到店長助理、店長、區(qū)域經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑，并給每位表現(xiàn)出色、具有發(fā)展?jié)撃艿膯T工提供獎勵和晉升的機(jī)會，進(jìn)而有助于減少員工流動，減少招聘成本。如家的1000多家店都采用一個標(biāo)準(zhǔn)、一個清晰的定位和一套標(biāo)準(zhǔn)化手冊，實現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的服務(wù)。其標(biāo)準(zhǔn)化管理成本很低，但卻能保證每推出一項新的標(biāo)準(zhǔn)和要求時，都能得到高效執(zhí)行。為確保質(zhì)量，如家設(shè)置了嚴(yán)格的質(zhì)檢制度。總部一年有四次暗訪、兩次總查，區(qū)域總經(jīng)理每兩周檢查一次單店工作，同時還會派其他人員進(jìn)行暗訪。檢查結(jié)果作為店長業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)之一，這就促使每個店面都要注重自己的質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)。如家通過種種措施消除多余的作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)程序，減少消耗，進(jìn)而降低了不必要的成本。