導(dǎo)語：酒店組織扁平化管理探討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時代下，以往金字塔式的組織結(jié)構(gòu)已難以勝任，什么樣的組織結(jié)構(gòu)能夠賦能以激活個體是酒店組織亟需解決的問題?；趯频耆肆Y源管理的思考，論文提出了數(shù)字化時代下酒店組織亟需轉(zhuǎn)型，并概述了轉(zhuǎn)型的策略與建議，以期對酒店管理的實(shí)踐有所幫助。

【關(guān)鍵詞】酒店管理；組織扁平化；結(jié)構(gòu)權(quán)變理論

1引言

在當(dāng)前背景下，民宿、主題酒店以及客棧瘋狂走俏，再加上OTA之間的戰(zhàn)火不斷攪動著整個行業(yè)，導(dǎo)致酒店競爭環(huán)境日益激烈。在這種形勢下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)日益暴露其自身缺陷，逐漸失去效能和威信。為快速應(yīng)對變化的外部環(huán)境，包括酒店在內(nèi)的現(xiàn)代企業(yè)重組和新型組織結(jié)構(gòu)選擇已成為世界范圍內(nèi)組織改革的趨勢。在這一趨勢中，扁平化組織結(jié)構(gòu)逐漸代替金字塔式結(jié)構(gòu)成為其中的主角。伴隨著數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時代酒店新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，酒店面臨著人力資源架構(gòu)體系以及管理思維和模式已不再適用，如何走好酒店改革之路等問題，本文從組織扁平化的策略、建議等方面闡述上述酒店組織問題。

2組織扁平化的策略

何謂組織結(jié)構(gòu)扁平化？就是組織主動地摒棄其自上而下的垂直結(jié)構(gòu)以建立一種緊縮型橫向組織的過程，即適當(dāng)減少管理層次和增加管理幅度來減少冗員[1]，其最終目的是減少服務(wù)運(yùn)行程序的無效率化、培養(yǎng)與發(fā)展員工的多項(xiàng)技能、促使管理人員向下屬實(shí)施授權(quán)、提高客人在酒店的服務(wù)體驗(yàn)以及間接提高勞動生產(chǎn)率并降低人工成本[2]。組織扁平化實(shí)際上是對人和企業(yè)文化的再造，其主要對以下幾個方面入手。第一，減少組織結(jié)構(gòu)層級。從組織結(jié)構(gòu)來看，減少組織結(jié)構(gòu)層級有利于酒店內(nèi)部作業(yè)流程，信息溝通暢通有效。結(jié)構(gòu)權(quán)變理論認(rèn)為沒有最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的適用性取決于組織當(dāng)下的情境因素。任何組織內(nèi)部都不存在一成不變的、普遍適用的“最好”管理原則和辦法，一切都要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境而權(quán)宜應(yīng)變。其重要的概念之一就是匹配，匹配的替代詞包括協(xié)調(diào)、聚合、搭配、遵循、一致或適當(dāng)。相比于組織特征與其所處情境不匹配的組織，那些組織特征（如需要、需求、目的、目標(biāo)和結(jié)構(gòu)）與其所處環(huán)境相匹配的組織會表現(xiàn)出更好的績效。以往的組織結(jié)構(gòu)需要好多層級的傳遞才能回到源頭。在每一級的多級“信號消耗”里，“效率”成為一種空洞的形式。酒店組織結(jié)構(gòu)減少一層，信息傳遞鏈條就少一截，效率便高一級。組織扁平化的意義在于其決策中心向下移動，以解決決策滯后問題。減少管理層次以及采用新技術(shù)能夠使酒店中高層管理人員更接近員工和顧客，可以根據(jù)員工和顧客的要求及時調(diào)整決策，提高顧客服務(wù)質(zhì)量。第二，強(qiáng)調(diào)管理人員在對客服務(wù)中的參與性。管理界大師陳春花說過：“管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人”，她認(rèn)為如果想讓企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新，最重要的不是管控，而是給員工賦能，讓員工擁有創(chuàng)造力，才能使企業(yè)勞動生產(chǎn)效率增高。酒店的組織結(jié)構(gòu)變化會使主管與員工之間的管理與被管理關(guān)系模糊化。隨著管理層次的減少，管理者只能下放權(quán)力，下屬的業(yè)務(wù)權(quán)限和責(zé)任必然增加，這樣可以調(diào)動下屬的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。根據(jù)新古典理論，員工在設(shè)計組織形式時要遵循減少管理層次、增大管理跨度，放松對員工的控制，鼓勵員工自我管理等原則。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于酒店快速應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境。第三，推崇“能本管理”。企業(yè)文化以人為本，能夠賦能員工，激發(fā)員工的自覺行為，是一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象和管理思想。在人本管理中推崇“能本管理”，就是以人的能力為基礎(chǔ)，運(yùn)用恰當(dāng)有效的激勵手段使員工始終處于熱情、興奮的狀態(tài)，產(chǎn)生更高的工作效率。第四，擴(kuò)大員工工作范圍，使員工充當(dāng)多樣化角色。員工的角色由原來的被動執(zhí)行工作轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃尤ニ伎几倪M(jìn)，主人公精神得以強(qiáng)化，提供一站式服務(wù)作為員工主要驅(qū)動力。在這個過程中，員工將會得到多方面跨部門的培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)可以增加員工的操作技能并有助于實(shí)現(xiàn)員工的個人目標(biāo)或是職業(yè)規(guī)劃。組織扁平化要求員工素質(zhì)相應(yīng)提高，所招聘的員工應(yīng)具備勝任不同工作任務(wù)的能力和較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，可以根據(jù)工作需要掌握不同的工作技能，鼓勵員工合理的內(nèi)部流動，最大限度地優(yōu)化人力資源。第五，優(yōu)化績效管理體系。酒店在扁平化的過程中，要優(yōu)化績效管理體系。寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級，增加了橫向薪酬的薪酬幅度，它打破了傳統(tǒng)薪酬制度，使員工的薪酬變動不僅與崗位變動有關(guān)，還跟員工的工作年限、學(xué)歷、崗位知識、工作表現(xiàn)以及崗位技能有關(guān)，從原來注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜冃匠?。這種薪酬模式突破了行政職務(wù)與薪酬的聯(lián)系，適應(yīng)企業(yè)組織扁平化造成晉升機(jī)會減少的客觀事實(shí)，達(dá)到“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果，有助于企業(yè)凝聚力的形成，還可以為企業(yè)降低人工成本，使酒店的薪酬體系變得更加公平和具有靈活性，同時也達(dá)到一定的激勵員工的效果。第六，對各部門的職能進(jìn)行再設(shè)計。通過對各部門的職能進(jìn)行再設(shè)計，使各部門員工擁有多項(xiàng)技能，既拓寬了員工的視野，又增加了員工工作的廣度和深度。此外，也避免了員工離職招不到人替補(bǔ)、重要崗位缺失的現(xiàn)象，這樣有利于管理人員在調(diào)配員工時更加靈活與充分，更有利于酒店人才的培養(yǎng)。傳統(tǒng)的酒店組織結(jié)構(gòu)一般采用直線職能制，工作流程由各業(yè)務(wù)部門分解。工作設(shè)計強(qiáng)調(diào)職責(zé)的明確劃分，要求員工熟練地駕馭工作過程中的某個環(huán)節(jié)或階段。而扁平化組織是以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將整個工作分解為多個項(xiàng)目工作，然后由各個小組的成員圍繞共同的宗旨、績效目標(biāo)一起承擔(dān)責(zé)任和完成任務(wù)。這種工作設(shè)計是動態(tài)的，可以使酒店具備快速反應(yīng)的能力，以確保更好地為客人服務(wù)。

3組織扁平化的建議

組織扁平化將是酒店組織管理模式的一次深刻變革，酒店在變革的同時，應(yīng)該更加注重員工的利益，給予一定獎勵。本文給出以下兩點(diǎn)建議：一是建立先橫向后縱向的晉升路徑。橫向是指員工在縱向晉升之前，必須先在同級崗位之間進(jìn)行橫向工作調(diào)動。員工雖然沒有升職，但其綜合素質(zhì)和技能卻能夠得到顯著提升?？v向是指在員工橫向資歷已經(jīng)充分積累和成熟后，再給予縱向晉升。這種晉升路徑不僅緩和了扁平化組織縱向晉升空間變小的壓力，在一定程度上還消除了員工被長期固定在一個崗位上所感覺到的枯燥、乏味而失去主動性的現(xiàn)象。二是完善個人發(fā)展規(guī)劃。對員工進(jìn)行其職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)，倡導(dǎo)員工全面發(fā)展。組織應(yīng)為員工的橫向發(fā)展創(chuàng)造充分的條件，如員工培訓(xùn)、定期輪崗制度，參與不同的團(tuán)隊(duì)或小組等，使工作更具挑戰(zhàn)性和趣味性。

4結(jié)語

結(jié)構(gòu)權(quán)變理論認(rèn)為，組織在缺乏正確的結(jié)構(gòu)支持時是無法充分有效的。然而，尋找最佳的組織結(jié)構(gòu)是一個困難、持續(xù)且耗時的過程。組織結(jié)構(gòu)往往是經(jīng)由包括管理者的辛苦工作與戰(zhàn)略決策、環(huán)境變量以及機(jī)會在內(nèi)的三個部分而構(gòu)建起來的，因而很難創(chuàng)造。不存在一個對每個組織都正確的組織結(jié)構(gòu)。相反，最有效的結(jié)構(gòu)取決于組織面臨的內(nèi)、外部變量。理想的酒店企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是能夠持續(xù)不斷地適應(yīng)環(huán)境變化并對此做出快速反應(yīng)的組織。結(jié)構(gòu)簡單、層級薄、操作性強(qiáng)的扁平化組織能夠顯示出強(qiáng)大的生命力。對于扁平化組織結(jié)構(gòu)來講，人力資源是其優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵。因此，酒店管理者必須清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)，及時優(yōu)化和改進(jìn)組織的人力資源體系，努力創(chuàng)建一個完美匹配的組織結(jié)構(gòu)，使組織實(shí)現(xiàn)最佳績效。

【參考文獻(xiàn)】

【1】蘇迎斌.組織扁平化的思考[J].企業(yè)管理,2015(06):12-13.

【2】潘媛.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下組織扁平化管理實(shí)證研究[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2020,28(21):170-171.

作者:張紫珊 單位:青島大學(xué)旅游與地理科學(xué)學(xué)院