導(dǎo)語：區(qū)級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核現(xiàn)狀與對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:內(nèi)部績效考核一直以來都是公立醫(yī)院的難點和痛點。內(nèi)部績效考核是醫(yī)院內(nèi)部對職工個人績效的考核與評價，是醫(yī)院薪酬分配體系的重要一環(huán)，與職工激勵及醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展息息相關(guān)。當(dāng)前，區(qū)級公立醫(yī)院主要目標(biāo)包括實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略、響應(yīng)公立醫(yī)院薪酬制度改革、應(yīng)對國家對三級公立醫(yī)院績效考核以及落實2020年國家衛(wèi)健委“公立醫(yī)療機構(gòu)經(jīng)濟管理年”活動要求等。無論出于哪種需求，內(nèi)部績效考核都將是一個強有力的抓手來助力目標(biāo)實現(xiàn)。文章通過討論區(qū)級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核的現(xiàn)狀、問題及對策，以期通過不斷完善內(nèi)部績效考核來改善醫(yī)院總體績效，實現(xiàn)內(nèi)外部績效考核雙贏，達成公立醫(yī)院薪酬制度改革及經(jīng)濟管理年目標(biāo)要求，助力醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:區(qū)級;公立醫(yī)院;內(nèi)部績效;考核

公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核是醫(yī)院日常管理的重要手段，在輔助醫(yī)院戰(zhàn)略實施、提高醫(yī)院運行效率、改善醫(yī)院管理質(zhì)量、提升患者滿意度方面均發(fā)揮著重要作用。但內(nèi)部績效考核涉及面廣、關(guān)注度高、政策性強，關(guān)乎每個醫(yī)務(wù)人員切身利益，導(dǎo)致公立醫(yī)院在內(nèi)部績效考核時面臨諸多問題與挑戰(zhàn)，迫切需要謀求解決之道。

一、當(dāng)前區(qū)級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核存在的問題

(一)內(nèi)部績效目標(biāo)與醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

醫(yī)院總體戰(zhàn)略關(guān)乎醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要整合醫(yī)院各項資源、調(diào)整各層級目標(biāo)來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。區(qū)級公立醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)高度依賴與之相適配的績效目標(biāo)，但目前許多醫(yī)院績效考核目標(biāo)僅僅定位于合理分配職工薪酬，來實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的考核效果。但所謂績效，固然是每個職工工作的成績效果，但更是由每個職工績效匯集而成的醫(yī)院整體績效。因此，微觀層面的個人績效需服從且配合于醫(yī)院整體宏觀戰(zhàn)略要求，二者目標(biāo)達成和諧統(tǒng)一，醫(yī)院達成戰(zhàn)略目標(biāo)后整體績效的上升又將反過來助推個人績效提高，如此不斷往復(fù)形成正向循環(huán)機制。

(二)內(nèi)部績效考核方法手段有限

1．院科二級分配模式效果不佳考慮醫(yī)院各個科室業(yè)務(wù)特點、工作強度及職責(zé)風(fēng)險的較大差別，相當(dāng)一部分醫(yī)院在內(nèi)部績效考核時采用院科二級分配方案，由院部對科室整體績效進行考核評價，計算出科室可分配獎金總數(shù)，再依據(jù)科室對個人的績效考核結(jié)果，將科室獎金分配至個人頭上。這套二級分配方法在理論上具有較高的可行性，但該方法十分考驗科主任對于績效考核的認(rèn)知能力、管理能力、溝通能力。在很多區(qū)級醫(yī)院，科主任長期深入臨床醫(yī)療領(lǐng)域，對管理方面涉足不深，在沒有足夠培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，較難做好科室內(nèi)部績效分配工作。即便有足夠的培訓(xùn)，各個科主任的管理水平及管理風(fēng)格也呈現(xiàn)出較大差距，使得每個科室績效考核效果相差甚遠(yuǎn)。2．外購績效考核方案的不經(jīng)濟性近年來，各類醫(yī)院管理咨詢機構(gòu)發(fā)展迅猛，內(nèi)部績效考核方案及配套系統(tǒng)是該類機構(gòu)的主營業(yè)務(wù)。這在某種程度上體現(xiàn)了內(nèi)部績效考核作為一種管理方法存在高度專業(yè)性，只有深入研究該領(lǐng)域方能取得較好效果。但外購績效考核方案對于區(qū)級公立醫(yī)院來說并不經(jīng)濟。首先，外購方案通常涉及數(shù)額較大的成本支出，僅前期購置初始系統(tǒng)便少則數(shù)十萬，多則上百萬，日后還將面臨不菲的系統(tǒng)升級維護成本。其次，外購績效考核方案的效果并不能完全保證。咨詢機構(gòu)為達到規(guī)模效應(yīng)，所推出的績效考核方案是一個面向所有醫(yī)院的普適方案，而每家醫(yī)院的規(guī)模、人員、醫(yī)教研情況均不相同，外購績效方案最終呈現(xiàn)的效果與方案本土化深度、績效人員參與程度、職工的接受度以及績效系統(tǒng)的后期維護息息相關(guān)。最后，全新績效考核方案的引進對醫(yī)院現(xiàn)行管理模式是一種挑戰(zhàn)。外購績效考核方案通常要求醫(yī)院從更有利于考核績效的角度出發(fā)進行流程再造，這十分考驗醫(yī)院管理層對變革的把控能力。所以，在外購績效考核方案成本較高、推行難度較大、考核效果存在諸多不確定性的情況下，外購績效考核方案并非區(qū)級公立醫(yī)院的最佳選擇。3．信息系統(tǒng)績效功能有限區(qū)級公立醫(yī)院信息系統(tǒng)主要滿足日常醫(yī)療活動的開展，對于績效數(shù)據(jù)獲取的準(zhǔn)確性、及時性、便捷性要求不能滿足。這主要是由于醫(yī)院信息建設(shè)、維護、開發(fā)主要依托供應(yīng)商提供，缺乏信息自主研發(fā)人才，績效數(shù)據(jù)的抓取、采集、整理、歸納存在大量低效的人工處理過程，績效考核效率十分低下。同時，缺乏強大信息系統(tǒng)支持，內(nèi)部績效考核方案的動態(tài)修正及優(yōu)化迭代也舉步維艱，在無法套入大量真實歷史數(shù)據(jù)測試的情況下修正績效考核方案，可能無法達到改善內(nèi)部績效考核效果的目的。

(三)內(nèi)部績效考核范圍、力度有限

區(qū)級公立醫(yī)院績效考核范圍通常偏重自身業(yè)務(wù)增長，對成本管控方面的考核不夠。目前，對科室成本的考核通常局限在藥品、耗材上，力求藥占比、耗占比符合三級公立醫(yī)院績效考核要求，對于其他成本項目則尚未納入考核范圍。這一方面是由于區(qū)級公立醫(yī)院在成本精細(xì)化管理方面有所欠缺，對于諸如水電、房屋占用面積、專業(yè)設(shè)備折舊等公共成本及隱性成本，不能做到科室數(shù)據(jù)的精確核算;另一方面，是沒有意識到成本對于醫(yī)院健康發(fā)展的重要性。業(yè)務(wù)收入最終轉(zhuǎn)化為價值留在醫(yī)院，需要經(jīng)過成本這道關(guān)口，較高的成本占比將損害醫(yī)院的健康發(fā)展。內(nèi)部績效考核對醫(yī)院精神文化層面考核也較少，如義診、肺炎防疫任務(wù)、活動競賽、廉政文化建設(shè)等內(nèi)容，都對提高醫(yī)院形象、改善醫(yī)患關(guān)系和提升職工精神面貌帶來巨大幫助。除了考核范圍有限外，區(qū)級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核的力度也較為有限。尤其是發(fā)展歷史較為悠久的區(qū)級公立醫(yī)院，從“大鍋飯”時代走來，大部分職工對績效考核在心理上有著天然的平均主義傾向;或多出于自身角度考量，對自身績效做出過高評價，從而對績效考核的幅度產(chǎn)生無形制約。但績效考核的最終目的是通過提高職工的工作積極性及效率來改善組織整體績效，績效考核力度不足，會造成職工積極性無法被完全調(diào)動起來。尤其對于有突出績效的職工，個人績效在考核時有很大一部分未得到體現(xiàn)，較于績效低下人員也無明顯優(yōu)勢，長此以往，將嚴(yán)重挫傷績效突出職工的工作積極性及主觀能動性，最終影響醫(yī)院整體績效。

(四)績效專職人員缺乏

想要搞好績效，僅僅依賴績效考核這一個環(huán)節(jié)是不夠的，需要績效專職人員做好績效管理的每一環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。績效管理的核心是績效評價和激勵管理。內(nèi)部績效考核作為績效評價的一種方式，能夠給予薪酬合理分配的依據(jù)。但績效管理不僅僅在于薪酬分配，其目的更在于激勵管理，通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力素質(zhì)來達到改善組織績效的效果，這十分強調(diào)專業(yè)性。區(qū)級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核通常由財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、信息科、護理部等多部門配合進行，信息溝通成本較高，無人掌握內(nèi)部績效考核方案的全貌，缺乏對績效的日常跟蹤，績效管理僅能依靠事后管理，十分影響內(nèi)部績效考核的效率效果、升級優(yōu)化。

(五)績效考核結(jié)果反饋不及時、不到位

許多區(qū)級公立醫(yī)院僅能做到按季度考核績效，導(dǎo)致一個弊端就是績效考核結(jié)果反饋不及時、激勵效果差?？冃л^好的科室，如無及時給予正向反饋，將會削弱他們持續(xù)保持良好績效的慣性;績效較差的科室，延遲反饋將不利于他們對當(dāng)前境況及時分析總結(jié)，查找原因采取糾正措施。同時，績效考核結(jié)果反饋不到位，導(dǎo)致被考核科室不清楚自己最佳績效改進策略，對自身日常行為修正產(chǎn)生盲目感。這主要還是由于缺乏與科室的溝通及對科室的輔導(dǎo)所致。每個臨床科室都有其自身的業(yè)務(wù)特點，所擁有的績效優(yōu)劣勢也各不相同，幫助科室發(fā)揮自己的優(yōu)勢、彌補自身的劣勢獲得績效的提升，將為提高全院績效帶來空間。而缺乏對各科室的績效指引，容易導(dǎo)致眾科室各謀其政，無法統(tǒng)籌管理全院績效。

二、區(qū)級公立醫(yī)院加強內(nèi)部績效考核的對策

(一)績效目標(biāo)對應(yīng)總體戰(zhàn)略目標(biāo)

績效目標(biāo)是醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一個具象縮影，兩者方向是否一致將直接決定醫(yī)院戰(zhàn)略能否實現(xiàn)。在資源能力有限的情況下，需要區(qū)級公立醫(yī)院將績效目標(biāo)對準(zhǔn)當(dāng)前發(fā)展的主要矛盾及矛盾的主要方面，運用內(nèi)部績效考核這一有力工具集中火力達成目標(biāo)，促成戰(zhàn)略實現(xiàn)。同時，區(qū)級公立醫(yī)院還面臨滿足績效國考及經(jīng)濟管理年這兩項外部要求，醫(yī)院可根據(jù)相關(guān)精神逐項梳理自身薄弱環(huán)節(jié)及工作推進中的重難點，將此融入績效目標(biāo)逐步推進日常工作。

(二)因地制宜構(gòu)建內(nèi)部績效考核方案

區(qū)級公立醫(yī)院在其院科二級分配方案效果差、外購績效方案不經(jīng)濟、信息系統(tǒng)績效功能欠缺的現(xiàn)實狀況下，想要搞好內(nèi)部績效考核工作，需要格外的智慧構(gòu)建符合自身發(fā)展需要的績效考核方案。在眾多內(nèi)部績效考核方案中，關(guān)鍵績效指標(biāo)法是一個理想選擇。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是對組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映最能有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，具有易理解、操作上手快、考核效果好的特點。在綜合醫(yī)院戰(zhàn)略、績效國考、經(jīng)濟管理年要求，提煉全院績效目標(biāo)后，選擇一組有助于實現(xiàn)績效目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，再進一步分解至各個科室，形成每個科室的績效考核指標(biāo)體系，通過科室績效目標(biāo)的實現(xiàn)來最終提升醫(yī)院整體績效。例如，經(jīng)濟管理年要求醫(yī)院注重成本管控，向內(nèi)部管理要效益，則醫(yī)院可在效益指標(biāo)的計算中引入更多的成本扣除項目。在現(xiàn)行成本精細(xì)化核算能力有限的情況下，從日常成本核算可細(xì)化的部分著手，逐步深入，旨在養(yǎng)成科室節(jié)約成本的意識和習(xí)慣。

(三)完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系落實到具體科室時，存在一些值得注意的地方。首先，科室績效考核指標(biāo)并不是越多越好，考核指標(biāo)越多，將越分散被考核人員的注意力，最終使得被考核者在績效的每一方面均沒有較大突破，考核效果平平。其次，基于每個科室不同的績效特點，除考核全院普適指標(biāo)外，應(yīng)獨立考核該科室當(dāng)前急需改善或始終重要的關(guān)鍵績效所對應(yīng)的指標(biāo)，或增加這些指標(biāo)所占的考核權(quán)重，待所顯現(xiàn)的考核結(jié)果改善后，再逐步轉(zhuǎn)向其他薄弱點。另外，每個科室相同績效指標(biāo)的考核目標(biāo)值不宜采用同一標(biāo)準(zhǔn)，這是由不同科室不同特點所天然決定的。例如，就“平均住院日”這個指標(biāo)而言，婦產(chǎn)科與老年病科相比有著天然優(yōu)勢。婦產(chǎn)科因其產(chǎn)婦順產(chǎn)3天出院標(biāo)準(zhǔn)限制，使該指標(biāo)十分容易處于全院較低水平;而老年病科通常收治患有慢性病、復(fù)雜綜合性疾病的老年患者，治療周期較長，所需住院日普遍高于全院平均水平。若按相同的標(biāo)準(zhǔn)考核婦產(chǎn)科與老年病科，對婦產(chǎn)科并無激勵作用，對老年病科也顯失公平。最后，效益類指標(biāo)的權(quán)重不宜過大。這是公立醫(yī)院的公益屬性所要求的，醫(yī)院的效益能夠覆蓋日常成本開銷及滿足自身發(fā)展需要即可，無需積累過多盈余。效益類指標(biāo)的高占比勢必擠占對醫(yī)療服務(wù)及醫(yī)療質(zhì)量的考核空間，影響患者就醫(yī)體驗及治療效果。根據(jù)經(jīng)驗，效益類指標(biāo)的權(quán)重不可超過75%，否則將使醫(yī)療服務(wù)與質(zhì)量的考核流于形式。

(四)成立績效辦，配備專職績效人員

績效管理作為運營管理的一部分，對組織的長遠(yuǎn)發(fā)展起到突出作用。區(qū)級公立醫(yī)院想要謀得發(fā)展，勢必要配備專職績效人員深入開展工作，將單純的績效考核上升到績效管理的高度。專職績效人員的培養(yǎng)，一方面可通過“送出去”的方式，給予績效人員更多外出學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，多與同級別醫(yī)院績效人員溝通交流，向先進醫(yī)院吸取寶貴經(jīng)驗;另一方面也可通過“引進來”的方式，定期、不定期地邀請績效專家來院開展專題講座、交流報告會等，幫助績效人員在專業(yè)性方面迅速提升，同時使得全院職工對績效考核的理解、認(rèn)識更為充分，有利于日?？冃Ч芾砉ぷ黜槙抽_展。

(五)深化績效管理職能

在配備專職績效人員后，可著手?jǐn)U大考核范圍，加強考核力度，績效溝通和反饋也力求及時到位，助力醫(yī)院高效實現(xiàn)績效目標(biāo)及總體宏觀目標(biāo)。首先，專職績效人員可開展對內(nèi)部績效的日常監(jiān)督及管控，對于階段性重點工作內(nèi)容，轉(zhuǎn)化為階段性績效目標(biāo)跟蹤管理，確保重點工作落實到位。其次，績效考核力度也可逐漸加大，原先因多部門協(xié)作限制而淺嘗輒止的考核內(nèi)容，可根據(jù)需要深入挖掘，改善該部分的考核效果。專職績效人員還需將與科室的績效溝通及輔導(dǎo)作為日常工作的一部分，幫助科室梳理自身的不足之處，更有針對性地改善科室績效。最重要的是，績效人員需結(jié)合醫(yī)改、績效國考、經(jīng)濟管理年及自身發(fā)展需要等方方面面要求，對全院宏觀績效有一個實時把控及統(tǒng)籌安排，理清績效目標(biāo)的實現(xiàn)路徑、落實績效責(zé)任分解，做好溝通協(xié)調(diào)工作，及時反饋調(diào)整內(nèi)部績效考核方案。

三、結(jié)語

在當(dāng)前要求高、形勢復(fù)雜的醫(yī)療行業(yè)發(fā)展格局下，區(qū)級公立醫(yī)院內(nèi)部績效考核迫切需求跳脫出薪酬分配這一狹隘領(lǐng)域，站在績效管理的高度對全院績效做統(tǒng)籌管理與引導(dǎo)，不斷推動醫(yī)院戰(zhàn)略、績效國考等眾宏觀目標(biāo)的實現(xiàn)。

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作者：田潤 單位：蘇州市相城人民醫(yī)院