導(dǎo)語(yǔ)：論會(huì)計(jì)核算型轉(zhuǎn)向價(jià)值管理型一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

以服務(wù)集團(tuán)公司改革發(fā)展五大戰(zhàn)略為使命，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“十三五”持續(xù)健康發(fā)展，在新常態(tài)低油價(jià)面前如何進(jìn)行財(cái)務(wù)工作革新、升級(jí)來(lái)配合集團(tuán)公司轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增效，推動(dòng)中國(guó)石化不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大，適應(yīng)集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，并為轉(zhuǎn)型升級(jí)提供動(dòng)力是迫切需要解決的問(wèn)題。本文從闡述財(cái)務(wù)工作深化轉(zhuǎn)型所面臨的問(wèn)題及如何推動(dòng)財(cái)務(wù)工作從會(huì)計(jì)核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變。

一、財(cái)務(wù)工作深化轉(zhuǎn)型所面臨的問(wèn)題

(一)當(dāng)前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能不適應(yīng)價(jià)值管理

以會(huì)計(jì)核算為中心職能，價(jià)值創(chuàng)造職能不夠。在當(dāng)前財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作中，財(cái)務(wù)工作依然以事后會(huì)計(jì)核算為主要方式，缺乏事前參與籌劃和事中過(guò)程監(jiān)控，財(cái)務(wù)報(bào)告僅是對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的匯總展示，未能體現(xiàn)參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全鏈條的管控作用，最終導(dǎo)致與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略脫節(jié)。缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全流程業(yè)務(wù)了解，不能駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全價(jià)值鏈管理。在大部分工業(yè)企業(yè)中，財(cái)務(wù)部門(mén)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)的分界明顯，財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，兩者之間融合度低，財(cái)務(wù)部門(mén)不清楚業(yè)務(wù)部門(mén)在做什么，業(yè)務(wù)部門(mén)也只關(guān)心業(yè)務(wù)，不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況，一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的純粹的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)，基本業(yè)務(wù)就是進(jìn)行財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)處理，很少能參與到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。缺乏對(duì)公司的核心業(yè)務(wù)的高效管理手段，抑制價(jià)值創(chuàng)造能力發(fā)揮。由于財(cái)務(wù)部門(mén)在基礎(chǔ)核算上花費(fèi)大量時(shí)間，難以關(guān)注公司內(nèi)部和外部的成本效率和價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)公司內(nèi)部和外部環(huán)境的變化也不敏感，使財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)公司核心業(yè)務(wù)不夠了解，無(wú)法對(duì)公司進(jìn)行成本和風(fēng)險(xiǎn)的管控，從而大大抑制了財(cái)務(wù)部門(mén)為公司創(chuàng)造更多價(jià)值的能力。

(二)財(cái)務(wù)信息化應(yīng)用不能滿(mǎn)足價(jià)值管理需求

核算體系分散，制約財(cái)務(wù)成本和效率提升。隨著中國(guó)石化集團(tuán)各單位經(jīng)營(yíng)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，會(huì)計(jì)核算單位越來(lái)越多，雖目前已實(shí)現(xiàn)ERP大集中，業(yè)務(wù)流程相對(duì)統(tǒng)一，但是各會(huì)計(jì)核算主體因地域差異等原因，制度標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，同時(shí)對(duì)相同業(yè)務(wù)把握尺度不一樣，給會(huì)計(jì)核算信息化統(tǒng)一帶來(lái)難度，各個(gè)會(huì)計(jì)核算主體財(cái)務(wù)核算信息化手段五花八門(mén)，嚴(yán)重制約集團(tuán)層面財(cái)務(wù)核算效率提升。信息化應(yīng)用不足，制約管理會(huì)計(jì)能力發(fā)揮。通用的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，是通過(guò)信息系統(tǒng)整合財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，按照會(huì)計(jì)基本核算方法和財(cái)務(wù)合規(guī)性要求等，對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理、控制和匯總。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并未反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程數(shù)據(jù)，尤其企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)異常事件數(shù)據(jù)的記錄，致使財(cái)務(wù)分析時(shí)缺乏對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)異常事件分析，不能突出暴露生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題。在面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”、“人民幣國(guó)際化”、“大數(shù)據(jù)”時(shí)代等瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況時(shí)，這樣的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)對(duì)中國(guó)石化集團(tuán)的戰(zhàn)略支撐和實(shí)施作用有限。

(三)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理顯示不足和薄弱

全面預(yù)算管理的文化氛圍不夠，認(rèn)識(shí)不足。在全面預(yù)算的編制時(shí)，多數(shù)由企業(yè)財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)部門(mén)提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照預(yù)算編制方法按部就班，或者閉門(mén)造車(chē)完成，較少的考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)安排等因素。而全面預(yù)算的執(zhí)行者是由各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)組成，在執(zhí)行過(guò)程中未能考慮財(cái)務(wù)預(yù)算編制者的安排，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)存在差異，使預(yù)算執(zhí)行滯后或者超前，給全面預(yù)算管控造成困難。服務(wù)管理決策的要素不夠，不能銜接公司戰(zhàn)略。公司管理人員普遍認(rèn)為公司預(yù)算管理與發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴(yán)重的不協(xié)調(diào)，甚至存在沖突，二者嚴(yán)重脫節(jié)。預(yù)算管理因財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)限制，不能有效參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全鏈條管理，與業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密，不能全面或重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中效益的流失點(diǎn)和效益增長(zhǎng)的發(fā)現(xiàn)者，更多時(shí)候受制于業(yè)務(wù)部門(mén)，全面預(yù)算管理只能是被動(dòng)的接受，而不是對(duì)業(yè)務(wù)的引領(lǐng)，無(wú)法支撐管理層的決策要素。全面預(yù)算管理制度不夠完善，管控不到位。公司的預(yù)算管理制度不具自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理特性，針對(duì)性不強(qiáng)，造成了預(yù)算管理職責(zé)不明確。另外，決策層在管理和控制上，出發(fā)點(diǎn)都是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，更多的注重安全生產(chǎn)，久而久之對(duì)全面預(yù)算管理重要性認(rèn)識(shí)不夠，造成在企業(yè)內(nèi)部對(duì)全面預(yù)算管控影響力下降，使全面預(yù)算管控作用發(fā)揮不到位。

二、財(cái)務(wù)管理工作如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造

(一)深化業(yè)財(cái)融合，提升財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，突出價(jià)值管理能力

轉(zhuǎn)變角色，推進(jìn)業(yè)財(cái)有效融合。財(cái)務(wù)工作人員要熟悉業(yè)務(wù)，深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)，成為業(yè)務(wù)單元的伙伴，對(duì)公司營(yíng)運(yùn)狀況了解，幫助公司實(shí)現(xiàn)最高效的資源配置。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)掌握基本的業(yè)務(wù)知識(shí)，了解生產(chǎn)管理的內(nèi)容，厘清企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)因果的關(guān)系，在制定企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度時(shí)，既要貼近生產(chǎn)，易于操作，又要注重財(cái)務(wù)績(jī)效。轉(zhuǎn)變角色，深化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用。根據(jù)財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》要求，把握繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，制定公司管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)實(shí)施方案，做好管理會(huì)計(jì)統(tǒng)籌規(guī)劃和組織實(shí)施工作，用通俗易懂的語(yǔ)言向業(yè)務(wù)部門(mén)普及財(cái)務(wù)知識(shí)。財(cái)務(wù)部門(mén)懂得業(yè)務(wù)的同時(shí)，要發(fā)揮培訓(xùn)功能，培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員的基本財(cái)務(wù)思維和知識(shí)，使其懂得運(yùn)用基本的財(cái)務(wù)思維和知識(shí)。財(cái)務(wù)人員要用非常簡(jiǎn)單、通俗的語(yǔ)言，把財(cái)務(wù)思維、知識(shí)傳遞給業(yè)務(wù)部門(mén)，讓其理解財(cái)務(wù)，以求雙方取得一致，共同推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理。

(二)實(shí)施財(cái)務(wù)共享，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，拓展財(cái)務(wù)職能發(fā)揮

通過(guò)信息的集成和整合，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)。以財(cái)務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新的管理模式，推動(dòng)財(cái)務(wù)工作從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)型，讓財(cái)務(wù)人員從繁瑣的核算中解脫出來(lái)，集中精力從事參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全價(jià)值鏈管理，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能從核算向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，推動(dòng)中國(guó)石化集團(tuán)公司流程再造，規(guī)范流程、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、有效管控，在更高層次實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對(duì)公司業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能及支持業(yè)務(wù)拓展。深化信息技術(shù)應(yīng)用，提升財(cái)務(wù)信息時(shí)效性。通過(guò)這幾年財(cái)務(wù)年終決算反映，在財(cái)政披露表中會(huì)計(jì)信息呈報(bào)的內(nèi)容來(lái)看，投資者要求從注重財(cái)務(wù)信息擴(kuò)張到財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息并重，從注重最終經(jīng)營(yíng)成果信息擴(kuò)張到公司的背景信息和前瞻性信息為主。同時(shí)，近幾年國(guó)資委要求上報(bào)報(bào)表時(shí)間不斷提前，也從側(cè)面進(jìn)一步證實(shí)以“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化建設(shè)為依托，準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地提供各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、提高財(cái)務(wù)分析的質(zhì)量和時(shí)效性，促進(jìn)會(huì)計(jì)由核算型向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。

(三)完善預(yù)算機(jī)制，推進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行，突出價(jià)值引領(lǐng)能力

推動(dòng)“三大計(jì)劃”融合，建立完善“事前算贏”的預(yù)算機(jī)制。在預(yù)算工作中積極參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程管理，充分發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)作用，推動(dòng)生產(chǎn)、投資、財(cái)務(wù)“三大計(jì)劃”深度融合。實(shí)行“動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)預(yù)算”模式，打破傳統(tǒng)的的靜態(tài)預(yù)算模式。預(yù)算安排緊盯全年目標(biāo)任務(wù)，更加注重與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合、形勢(shì)研判和成本倒逼機(jī)制，深度參與投資項(xiàng)目前期評(píng)價(jià)，不斷夯實(shí)預(yù)算基礎(chǔ)，開(kāi)展月滾動(dòng)預(yù)算、持續(xù)增強(qiáng)預(yù)算前瞻性和指導(dǎo)性，從理念和流程上引導(dǎo)公司“事前算贏”?；跇I(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相融合，細(xì)化全面預(yù)算信息。全面預(yù)算管理不僅要科學(xué)研判宏觀形勢(shì)、準(zhǔn)確把握行業(yè)趨勢(shì)、精準(zhǔn)把握企業(yè)狀態(tài)，形成一個(gè)較為務(wù)實(shí)理性的預(yù)算基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，深入分析具體業(yè)務(wù)市場(chǎng)，挖掘存在的潛力和空間，根據(jù)行業(yè)狀況和投資回報(bào)目標(biāo)，確定目標(biāo)值。在全面預(yù)算管理編制上，把業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)預(yù)算有機(jī)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)推動(dòng)財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)的業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，使全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)以成本為中心，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，費(fèi)用預(yù)算落腳點(diǎn)，在費(fèi)用預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上編制成本預(yù)算，形成全面細(xì)化的預(yù)算信息。嚴(yán)格過(guò)程管理，推進(jìn)全面預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算指標(biāo)設(shè)定后，必須實(shí)施過(guò)程管理，既要對(duì)絕對(duì)金額進(jìn)行跟蹤，又要對(duì)預(yù)算偏離度進(jìn)行管理，對(duì)偏離預(yù)算較大的事項(xiàng)要細(xì)究原因、暴露問(wèn)題以落實(shí)整改，用日常的精細(xì)管理來(lái)確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，從管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，過(guò)程管理要取得好的效果，關(guān)鍵是要引起關(guān)注和重視。因此將預(yù)算執(zhí)行與反饋落實(shí)到工作常規(guī)中，納入到企業(yè)預(yù)算的觀察視線(xiàn)內(nèi)并定期通報(bào)，是預(yù)算過(guò)程控制必不可少的環(huán)節(jié)。嚴(yán)格管理不等于僵化控制，一定要把握好指標(biāo)剛性和操作彈性的“度”。

三、結(jié)語(yǔ)

中國(guó)石化集團(tuán)公司正是從行業(yè)普遍存在的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題及公司自身發(fā)展需求出發(fā)，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的戰(zhàn)略選擇，推動(dòng)中國(guó)石化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作由會(huì)計(jì)核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變，發(fā)揮管理會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)、分析等職能，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)深度融合，強(qiáng)化全面預(yù)算管理，這既是公司“做強(qiáng)做優(yōu)做大”的需求，也與強(qiáng)化財(cái)務(wù)績(jī)效管理，發(fā)揮價(jià)值引領(lǐng)作用的要求，是中國(guó)石化集團(tuán)公司補(bǔ)齊短板、加快轉(zhuǎn)型升級(jí)、實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展的必由之路。

作者:齊永軍 單位:中國(guó)石化塔河煉化有限責(zé)任公司