導語：完成產(chǎn)量兌現(xiàn)效益工資論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從制定科學合理的薪酬考核體系、實施業(yè)績?nèi)〕?；強化員工培訓，營造學習氛圍，為人才培養(yǎng)積極搭建平臺；精心研究、集思廣義，推行基層站隊及機關兩所績效考核方案進行論述。其中，主要包括：英臺采油廠以往的薪酬分配制度存在著嚴重的“不患寡而患不均”的思想、實行原油生產(chǎn)任務一票否決制，即完成產(chǎn)量得獎，完不成產(chǎn)量不得獎、實施全員量化考核，突出多勞多得、體現(xiàn)科技在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主導地位、精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位、成本費用的節(jié)余與效益分配掛鉤、日常管理嚴格與薪酬掛鉤，加強采油隊規(guī)格化管理工作、拓寬干部視野，轉(zhuǎn)變工作觀念，激發(fā)全體干部的工作熱情，培育復合型人才、加強后備干部隊伍的培訓，為企業(yè)長遠發(fā)展培育接替人才、基層站隊績效考核實現(xiàn)以崗取酬、以責任取酬、把績效管理引入到機關管理干部、基層管理干部和兩所技術干部中、競聘上崗、末位淘汰、動態(tài)管理、本著部門需要、組織考核的原則開展干部考核工作等，具體請詳見。

【摘要】英臺采油廠以往的薪酬分配制度存在著嚴重的“不患寡而患不均”的思想，“大鍋飯”的意識在員工中普遍存在。在某種意義上，獎金在很多員工的心目中已經(jīng)成了固定工資的一個組成部分。英臺采油廠03年的薪酬考核兼顧了原油產(chǎn)量任務、生產(chǎn)經(jīng)營管理指標、成本費用控制、日常管理四個方面，其中我們把原油生產(chǎn)任務做為否決項，目的是突出原油生產(chǎn)任務的剛性，只有完成產(chǎn)量才能兌現(xiàn)效益工資。在產(chǎn)量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50..

一、制定科學合理的薪酬考核體系、實施業(yè)績?nèi)〕?/p>

英臺采油廠以往的薪酬分配制度存在著嚴重的“不患寡而患不均”的思想，“大鍋飯”的意識在員工中普遍存在。在某種意義上，獎金在很多員工的心目中已經(jīng)成了固定工資的一個組成部分。英臺采油廠03年的薪酬考核兼顧了原油產(chǎn)量任務、生產(chǎn)經(jīng)營管理指標、成本費用控制、日常管理四個方面，其中我們把原油生產(chǎn)任務做為否決項，目的是突出原油生產(chǎn)任務的剛性，只有完成產(chǎn)量才能兌現(xiàn)效益工資。在產(chǎn)量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50%、30%、20%權重賦分、封頂考核，同時強化生產(chǎn)管理，建立一套科學指標評價體系，注重對生產(chǎn)管理的考核。

1、實行原油生產(chǎn)任務一票否決制，即完成產(chǎn)量得獎，完不成產(chǎn)量不得獎

英臺采油廠時刻把原油生產(chǎn)放在第一位，對于完不成原油產(chǎn)量的基層單位，即使各項管理工作開展得再好，效益工資也不發(fā)放，只能實行預借制度，預借最高額度不超過正常得獎單位的最低值。今年上半年，我廠由于月度產(chǎn)量沒完成不得獎單位達16次之多，基層單位人均最低得獎6924元，最高達8695元，在全廠上下形成重視原油生產(chǎn)任務、重視生產(chǎn)管理工作的良好氛圍。

2、實施全員量化考核，突出多勞多得

考核合理的基礎是統(tǒng)一標準、并在此基礎上實施量化。我們的做法是首先按油水井類別，其中油井又細分為計關井、間抽井、電泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，計量間分水間和油間分別折算成標準井，計算出全廠總的標準折算總分數(shù)；基層干部將獎金系數(shù)折算成人數(shù)，算出全廠采油系統(tǒng)的總折算人數(shù)，每名折算人數(shù)按人均100分計算，這樣就產(chǎn)生了全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數(shù)就計算出全廠采油系統(tǒng)折算井分值，以此為標準再算出各采油隊應得獎金分值，從而實現(xiàn)了采油隊以工作量多少來衡量薪酬的多少。

在未實行量化薪酬考核以前，各隊在管理中最常見的問題多要人，人多好干活的思想普遍存在，實施以后，在英臺采油廠出現(xiàn)了基層隊不愿要人和主動退人的現(xiàn)象，原因在于效益工資總額量化后，人多了反而影響基層單位人均收入。在這種激勵制度下，英臺采油廠雖然總體缺員達152人，不但沒有影響工作質(zhì)量，相反今年我們在基礎管理工作邁上一個大臺階。

3、體現(xiàn)科技在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的主導地位

科技是第一生產(chǎn)力，充分發(fā)揮知識在生產(chǎn)中的巨大潛力。英臺采油廠千方百計提高科技人員的待遇，調(diào)動廣大科技人員的積極性，同時科技人員的獎金系數(shù)又與產(chǎn)量嚴格掛鉤，把業(yè)績的優(yōu)劣與科技人員所得緊緊聯(lián)系起來。今年我廠規(guī)定老井產(chǎn)量達到年96萬噸運行水平線時，兩所人均系數(shù)125分；當老井產(chǎn)量達到年98萬噸運行水平線時，人均130分；當老井產(chǎn)量達到年100萬噸運行水平線時，人均系數(shù)140分；當老井產(chǎn)量達到年100萬噸運行水平線基礎以上時，每增加0.5萬噸，人均增加基礎分數(shù)10分。到今年8月份兩所人均達9200元，所領導達18000元，比全廠平均高出近2000元。

4、精心研究管理指標，突出管理指標在薪酬考核的重要地位

管理的好壞主要反映在管理指標的高低上，能否制定合理的管理指標體系是衡量管理水平的標志，另外一個問題是如何把采油隊的管理工作真正從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，這是我廠今年管理工作確定的重點。今年年初采油廠班子、各級管理人員、技術人員利用近半個月的時間，晝夜奮戰(zhàn)，共同探討研究制定科學合理管理指標體系。在采油隊指標管理上，我們分別確定出十項重要管理指標做為月度考核，包括不正常井影響產(chǎn)油率、液輸差、油輸差、油水井資料全準率、生產(chǎn)時率、注水任務、分注井有效注水合格率、分注井分層測試抽檢合格率、作業(yè)時效。每項管理指標都確定考核標準和合理考核權重。這些管理指標每降低一個百分點，獎罰全隊獎金總分值的3%。加強指標管理以后，以往那種只注重表面化、形式化管理工作的風氣逐漸減少，基層隊班子把注意視線從地面管理向地下管理轉(zhuǎn)移，因為規(guī)格化工作開展的再好，也只能保住獎金總額的20%，如果一個開發(fā)指標管理不好，全隊50%的獎金就沒有了，所以在英臺采油廠基層班子研究管理指標、創(chuàng)優(yōu)良指標尉然成風。

5、成本費用的節(jié)余與效益分配掛鉤

為了使成本管理在全廠員工中引起重視，我們把成本考核列入月度考核項目，并嚴格考核兌現(xiàn)，全廠各單位月度考核動力費、作業(yè)費、修理費、洗井費和季度考核材料費。費用指標的累計節(jié)超額與全廠計劃累計費用指標之比，確定每個單位的節(jié)超額百分數(shù)，每節(jié)超1%人均獎罰10分。半年及年度按節(jié)超額大小對各單位進行獎罰。正是由于我們注重月度累計費用的考核，使我廠今年的成本管理始終在良性軌道上運行，截止到8月份，我廠實現(xiàn)利潤額為48248萬元，比計劃多完成3978萬元；噸油成本137.5元/噸，比計劃降低8元/噸。

6、日常管理嚴格與薪酬掛鉤，加強采油隊規(guī)格化管理工作

日常管理要達到反復抓、抓反復，只有不斷的有效指導檢查，才能使基礎管理不斷的上臺階。我廠以往基礎管理工作也存在標準低準且不統(tǒng)一的老毛病，雖然每年也開展季度性檢查和和管理工作交流會，但每次都是短期行為，表現(xiàn)為檢查時突擊搶任務，不檢查時就回到了低標準的狀態(tài)。到底問題出在了哪里，廠主要領導親自帶領各科室長研究討論，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的模式對采油廠基礎工作進行規(guī)范，通過討論達成共識，基層隊基礎管理工作將從以下三方面進行突破：一是全廠統(tǒng)一制定一套高標準的管理制度和標準，并制定出考核細則，這套管理標準包括油水井管理標準、油水間管理標準、基層站隊管理標準、開發(fā)管理標準、基層會議制度標準、績效考核管理標準、專業(yè)化管理標準等等，使以前無序管理逐漸向有序高效管理過渡；二是薪酬考核中20%的份額留給基礎管理考核；三是由企管科牽頭，成立小組組長由科室長輪流擔任，成員由機關科室人員構(gòu)成，以下發(fā)統(tǒng)一的管理標準為檢查內(nèi)容的不間斷檢查小組。經(jīng)過半年的不間斷檢查，英臺采油廠基層基礎管理工作全面提高，會議制度完善了，規(guī)格化管理水平上去了，員工積極性調(diào)動起來了，油井標準化管理產(chǎn)生一批百分油井。各基層隊爭先恐后，比超趕學，出現(xiàn)了由原來一枝獨秀向百花齊放轉(zhuǎn)變的良好氛圍。

二、強化員工培訓，營造學習氛圍，為人才培養(yǎng)積極搭建平臺

我廠今年年初在制定培訓方案上精心研究，做到橫向到邊、縱向到底的培訓思想，重點開展了九類培訓班：骨干培訓班、中專生強化培訓班、新員工入廠教育培訓班、QHSE管理知識培訓班、部室長培訓班、專業(yè)技術培訓班、機關及兩所專業(yè)知識培訓班、普通員工培訓班、富余人員培訓班。到目前為止，共計開展65期培訓班，培訓人數(shù)達8500人次。

1、拓寬干部視野，轉(zhuǎn)變工作觀念，激發(fā)全體干部的工作熱情，培育復合型人才

建立一支學習型團隊，使員工能在干中學，學中干，不斷地進行自我完善是我廠員工培訓工作的一項重要工作。今年我們利用周六、周日時間在機關、兩所開辦周末論談，每名機關干部都要進行本專業(yè)的業(yè)務講解，通過論談，一方面鍛煉了機關干部的語言表達能力、同時也是對干部業(yè)務熟練程度的檢驗，每班結(jié)束后由聽眾對講課人進行現(xiàn)場打分，另一方面使全體干部能互相學習交插業(yè)務，熟悉采油廠工作流程，利于各級干部工作能著眼全局、系統(tǒng)思考，到目前為止，我廠已開辦周末論談26期，培訓人數(shù)達1500人次。

為克服采油廠地處偏遠、交通不便等不利條件，在每期周末論談課后，我們還為各級管理干部安排播放“專家管理講座”光碟，系統(tǒng)地講解企業(yè)管理知識，豐富了采油廠干部的視野，開闊了工作思路，使干部在不出家門、不影響生產(chǎn)的情況下提高了管理水平。

2、加強后備干部隊伍的培訓，為企業(yè)長遠發(fā)展培育接替人才

一個好的企業(yè)一定要有要有長遠的發(fā)展眼光，必須要有一支可接替、持續(xù)的后備干部隊伍，我廠正是看到了這點，今年在后備干部培訓上下功夫。

精心研制培訓內(nèi)容，全面落實培訓制度。今年我廠規(guī)定凡來我廠的畢業(yè)學生和干部一定要進行輪訓，輪訓方案由人事勞資科在征求本人意見的基礎上進行職業(yè)生涯設計，輪訓內(nèi)容由廠統(tǒng)一制定并下發(fā)到基層站隊，站隊長做為培育第一責任人對輪訓人的成長要負責，每個季度由人事勞資科對輪訓干部進行考試、測評考核，輪訓人每季要向人事組織部上交學習成果，考核優(yōu)秀的廠人事勞資科將對基層培育人進行獎勵，對于培訓差的基層班子進行適度的考核。

今年上半年我廠對近兩年來分配到我廠的140名中專生進行每月一次的一講一評培訓，上半年廠人事勞資科對輪訓學習的學生進行了學習成果驗收，通過綜合考試、面試答辯，選拔出64名后備人才，四季度我們將對這些骨干力量進行每月一周的集中培訓，爭取利用半年的時間培養(yǎng)出一批骨干人才。

為了提高中專生的理論知識，我廠積極為140名中專生聯(lián)系大慶高函進修，并為他們設立了函授教育基金，先后有100多名員工報名參加函授考試，在英臺采油廠，學知識、學文化已成為年輕人的一種時尚。

3、改善學習環(huán)境，營造學習氛圍，培養(yǎng)學習型團隊

近兩年來，分配到英臺采油廠中專生數(shù)量達140人，這部分人剛剛踏入社會，有理想、有抱負，上進心強，求知欲望強烈，但英臺油田受客觀條件限制，地處偏遠，交通不便，學習條件比較差，怎么樣能使這部分年輕職工在最短的時間里成材，怎么樣能有效地引導他們進行學習呢，英臺采油廠領導今年在職工學習教育上下了很大功夫，投資8萬進行圖書館改造，在英臺廠區(qū)和坨東作業(yè)區(qū)各建成兩個專業(yè)圖書館，投資4.5萬購置專業(yè)及綜合書籍，每天晚6：30分對職工進行開放，由于有了良好的學習環(huán)境，晚上來圖書館學習的人絡驛不絕，新畢業(yè)的學生更是把這里當成了自已的業(yè)余生活領地。

4、利用經(jīng)濟杠桿作用，在員工中開展全員培訓

培訓工作是一項投資少、收效大的工作，是企業(yè)長期、持續(xù)發(fā)展的基礎，開展職工全員培訓、提高員工整體素質(zhì)具有深遠意義。今年我廠針對不同的群體舉辦不同形式的培訓班，并制定了詳細的運行計劃。其中一項是開展全員培訓，人事勞資科制定月度學習內(nèi)容，基層單位根據(jù)廠培訓內(nèi)容每月進行一講一考，人事勞資科每月進行10%員工的抽考，基層干部也要進行考試，抽考不及格的員工扣除當月效益工資，基層班子考試分數(shù)低于60分進行月度考核，高于80分進行適當獎勵，采取全員培訓以后，干部員工學習的主動性明顯加強，員工的積極性也得到提高。為了確保學習有成效，我廠今年針對新工人入廠、骨干、富余人員分別制定了教學大綱和詳細教案，從四季度開始進行骨干和富余人員的集中培訓。

5、以實用為標準，編制切實可行的培訓教材，開展集中脫產(chǎn)培訓

在培訓過程中，我們始終堅持不斷調(diào)整、不斷完善的培訓指導思想。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些基層員工發(fā)映廠培訓教材與實際結(jié)合不緊密，建議廠今后培訓能圍繞實踐開展。了解到員工的心聲后，廠人事勞資科立即組織兩所及基層的技術人員編制新教案，現(xiàn)在已完成了地質(zhì)、采油、集輸、注水、作業(yè)、自動化計量、基礎管理標準共七部分、210課時的教學大綱和教案，以英東職校、坨東作業(yè)區(qū)為基地，采取抓兩頭、帶中間的方式每月組織三期骨干培訓及一次考試，考試由廠人事勞資科統(tǒng)一地點并負責全程監(jiān)考，考試結(jié)果與績效掛鉤。

6、注重實踐操作，建成并投入使用兩個教學基地

完善員工教學基地，使員工培訓更加貼近實際。今年在廠領導的積極支持下，我們投資近30萬元建成一臺教學用抽油機和一座井下工具間，工具間集中了目前我廠使用各類井下工具和機泵，室內(nèi)繪制了工具結(jié)構(gòu)原理圖，學員能在工具間進行現(xiàn)場實地操作，從而更扎實地掌握各類工具的性能和原理。

三、精心研究、集思廣義，推行基層站隊及機關兩所績效考核方案

績效考核工作是企業(yè)人力資源管理的一項重要工作，績效工作不僅要重視結(jié)果，更應重視過程的管理，績效考核的有效開展應建立在危機管理意識的培養(yǎng)、基層干部績效知識培訓、合理的測評體系建立、規(guī)范化管理實施、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基礎上，并且團隊的績效容易考評，員工個人績效考核在量化上難度相對要大一些。今年我廠績效考核工作嚴格按程序進行，不急于求成，注重績效之前各階段工作的開展，一步步把績效考核工作向前推進。在做好團隊績效的同時，在員工績效考核上也邁出了可喜的一步，取得了一定成績。

1、基層站隊績效考核實現(xiàn)以崗取酬、以責任取酬

根據(jù)基層隊的油水井數(shù)和干部配備指數(shù)，以每百口井為基數(shù)確定基層站隊長最低基礎分值為200分，在此基礎上每增30口折算井，增加責任系數(shù)10分，班子每少一名指數(shù)增加辛勞系數(shù)10分，井組資料員以管轄油水井數(shù)多少確定系數(shù)，10口油井為100分，每增加1口油井加責任系數(shù)10分、每增加1口水井加責任系數(shù)5分。

2、打破干部固定獎金系數(shù)，基層領導獎金分值與分管業(yè)務好與壞掛鉤

以往基層隊管理的好壞只與行政一把手有關，副職和書記往往是無過即有功，班子管理壓力過分集中在行政一把手身上，怎么樣進行有效的壓力傳遞，怎么能使班子每一名成員都發(fā)揮積極性，今年我們在制定績效考核方案時進行了嘗試，并進行制度化管理?？冃Э己艘?guī)定每月由基層班子和班組長進行月度系統(tǒng)檢查，檢查中發(fā)現(xiàn)問題要相應扣除員工的分數(shù)，與此相關的基層領導分值也相應升浮。

黨政正職=基礎分值*（全隊實得分值/全隊員工應得分值）

基層領導系數(shù)=基礎分值*（分管業(yè)務人員實得分/分管業(yè)務人員應得分）

實施績效考核以后，推委現(xiàn)象大大減少，班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，并注重日常的檢查考核，由以往靠一把手個人威信管理轉(zhuǎn)變成全體班子的自覺行為。

3、基層員工獎金系數(shù)與承包井數(shù)、崗位生產(chǎn)管理、崗位技能管理、崗位材料管理、崗位安全隱患管理、崗位勞動紀律管理五項管理相聯(lián)系，體現(xiàn)獎優(yōu)罰懶

績效考核方案中規(guī)定采油工的基礎分值是以管轄井數(shù)來確定，即每口水井15分；每口油井30分（其中井場管理10分，井口管理5分，基礎管理5分，抽油機管理10分，不能獨立承包抽油機的女工可以采取多承包井場和力所能及的工作增加基礎數(shù)）。讓基層員工根據(jù)自已的實際情況進行承包管理，

崗位生產(chǎn)管理每月依據(jù)廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結(jié)果，對照班組返回的個人所管井、站并根據(jù)量化考核文本細則進行加扣分。

根據(jù)上一年度每臺設備、每個崗位的實際材料消耗的數(shù)量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額。每月根據(jù)材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節(jié)余100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然后由班長考核到個人。

成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據(jù)生產(chǎn)實際出題。由員工根據(jù)自己的實際工作經(jīng)歷和領悟做出答案，然后早會上提問。根據(jù)答題情況由其他人補充并由技術員進行指點和解答，并由技術小組成員做出相應的考核。每月度進行一次考試，并根據(jù)考核細則進行考核。

4、把績效管理引入到機關管理干部、基層管理干部和兩所技術干部中

機關、基層和兩所的干部分別設計不同的考核體系，考核采取360度測評，即上級主管、干部本人、同事、與已有業(yè)務往來的基層員工分別進行測評打分。每季度分別對每個人的工作進行量化打分，公布績效得分情況，讓每一名干部都感受危機意識，同時對于在績效考核中處于末位的干部提出警告或免職。

四、加強干部管理工作，引入績效管理、量化考核方法

科學評價各級干部，在全體干部實行競聘上崗、動態(tài)管理、末位淘汰制度，營造一個干部能上能下、薪酬隨業(yè)績起伏的良好氛圍。怎樣才能選拔好、使用好人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一項長遠關健問題，選好人、用好人，在全廠上下形成一個公平、公正、公開的用人氛圍才能吸引人、留住人。才能使各級干部不遺余力地、踏實勤奮工作。

1、科學制定評價體系（量化、分系列）

如何進行對干部的科學評價，以往評價只是稱職與不稱職，而且在評價時只是定性的，在稱職與不稱職中沒有過渡，不僅測評部門的人事部無法評價干部，做為測評人也覺得無從下手，這樣做出的績效評價對干部本身也是不負責的。正是為了打破這種制度，我廠在干部評價體系做了大膽嘗試，考核表體現(xiàn)了量化，考核項目做到了科學全面。

我們在測評表中共引入了12項考核內(nèi)容，分別是工作質(zhì)量、工作效率、知識技能、綜合分析能力、表達能力、創(chuàng)新能力、指導管理能力、工作紀律性、積極性、原則性、協(xié)作性和服務性，每一個考核項目又分成了五個評價標準，分別賦予100、80、60、50、40五個分數(shù)段，從而對干部測評做了量化考核。

2、結(jié)合績效管理，注重深入基層談話，干部管理決不留情

評價體系只是干部績效管理的一部分，怎么樣用測評體系結(jié)合其它績效考核對每一名干部進行有效管理，從而使干部考核做到公正、公平。今年我廠研究在機關管理干部、技術干部和基層管理干部三個體系分別開展績效考核工作，以此做為干部晉升、降職的一個方面。

技術干部考核以每年兩次技術座談會論文、科研成果優(yōu)劣進行考核，同時為彌補人組部專業(yè)考核的業(yè)務不足，我廠吸引兩位老總及兩所所長參與對技術干部的考核，技術干部的任免考核必須要有技術部門的參與。這樣使技術干部的任免做到了公開合理。對于考核處于末3%-5%的開除技術隊伍，對于處于末5%-7%的實行動態(tài)試崗。

機關考核分四個部分進行考核：分管廠長及科長打分、分系列測評打分、業(yè)務論談講座打分，三項共計100分，每季度進行一次公開測評，測評結(jié)果進行張榜公布，用于對機關管理干部的激勵。

基層管理干部績效考核分個部分：廠領導、機關科室長對基層站隊長進行打分、人事勞折算打分、每季度對基層班子及個人進行量化考核打分?？荚u共12項指標。通過以上形式的績效考核能對全廠各級干部進行合面的考核，從而做到用人用的放心，解聘解的安心。

今年以來我們根據(jù)基層員工的反映，對原輸油隊班子和采油二隊班子和采油八隊班子進行測評和談話，在測評中我們了解到職工情緒的不滿，接下來我們深入基層班組與員工深入交談，了解到這幾個班子在管理和經(jīng)濟上存在的嚴重問題，在廠班子會充分討論的基礎上，對這三個班子予以解散，對七名班子成員直接降為操作工使用。

到目前為止我廠今年提拔的各級干部總數(shù)達到了34人、降、免職干部數(shù)量也達到了34人，一股浩然正氣在英臺采油廠干部隊伍中已初步形成。

3、競聘上崗、末位淘汰、動態(tài)管理

為了調(diào)動各級干部的積極性，全面清理一些能力差、工作效率低、消極怠工的干部，今年我廠在全廠范圍內(nèi)開展了全員競聘、末位淘汰，這次競聘是在梳理機構(gòu)、明確責任、以需要和作為設置崗位的基礎上開展的，先后進行了機關14個科級、48個一般崗位的競聘。

我廠的競聘堅持民主、公開的原則，競聘程序包括競聘啟示、個人報名、資格審察、理論考試、公開述職、員工信任投票、班子討論聘用共七個方面的程序，每個程序都做到公開透明，

人事勞資科嚴把審核關，確保參加競聘人員的素質(zhì)。在理論考核題中我們分四方面出題，內(nèi)容包括專業(yè)知識、計算機知識、法律知識和公文寫作，全面衡量每一名干部的能力，在信任投票關上，為防止拉票、拉關系現(xiàn)象，我們規(guī)定廠長、書記一票按十票計、副廠長及兩總師一票按5票計、主管科長一票按5票計，從而保證了選舉的科學性、有效性。同時我們對整個選舉結(jié)果全過程公開，當場對每一名干部考試成績和投票結(jié)果進行公布，同時宣布聘用。今年以來我廠通過競聘機關有8名干部落聘，有2名干部降職。

4、后備干部、落聘干部的管理

對于在競聘過程中落聘的干部我們不是冷落一旁，而是積極的與這些人進行談話，了解他們的發(fā)展方向，并編制輪訓工作計劃，同時人事勞資科專門制定了“落聘干部管理辦法”，保證個人利益影響降低到最小限度，保證他們在輪訓期間業(yè)務水平能夠盡快得到提高。今年一名財務科的財務人員在落聘初期想不開，但經(jīng)組織談話后，逐漸接受了現(xiàn)實，在采油隊的輪訓過程中，他承包的四口井中有三口井達到標桿井的標準，并受到了廠里的嘉獎。

后備干部管理我們采取輪訓和集中培訓的方式進行，并立足于輪訓。集中培訓是廠里每月對140名中專生進行一次集中學習和考試，通過考試了解他們學習的程度。

5、明確職責、梳理機構(gòu)，整合職能、提高效率

在今年的機關管理工作中，我們發(fā)現(xiàn)一些嚴重制約工作效率的瓶頸問題，其中特別突出是問題是部門之間存在許多交插工作，例如某項工作到底應該由誰來完成？誰應該負責？是我們部門在踢皮球，還是職責不清？今年我們在機關崗位責任梳理上下了很大功夫，在機關競聘前把機關業(yè)務流程和崗位職責進行了重新梳理，為什么要在競聘前開展這項工作呢，原因是要機關每名干部都對號入座，如果是單純?yōu)楦銟I(yè)務流而搞業(yè)務流就沒有意義了。通過梳理我們發(fā)現(xiàn)許多工作確實存在責任不清現(xiàn)象，導致機關工作人員無從下手。人事勞資科首先帶頭把人事工作梳理清楚，然后以此為模式在全廠各機關科室開展業(yè)務流程編寫工作，在編寫過程中，我們要求每名干部按模式編寫個人業(yè)務流程，目的是使每名干部在編寫過程中更加清晰自我工作責任和權限，有利于今后工作的有效開展。最后由人事勞資科統(tǒng)一再進行梳理整合。我廠的業(yè)務流程包括崗位責任、工作標準、任職資格、業(yè)務流程圖、時間鏈業(yè)務流。今年我廠把物質(zhì)裝備站中的裝備管理分離出來，與原生產(chǎn)部進行整合；把地質(zhì)所的地下調(diào)度分離出來與生產(chǎn)運行科的綜合調(diào)度整合在一起，把地面隊的隊長、副隊長與生產(chǎn)運行部的調(diào)度進行整合。根據(jù)需要在新運行的生產(chǎn)部精心設置了17個崗位，減少了地面隊這個管理中間，整個機構(gòu)向扁平化模式邁進，新機構(gòu)運行以后，機構(gòu)設置更加合理，工作效率極大提高，扯皮現(xiàn)象沒有了。

6、本著部門需要、組織考核的原則開展干部考核工作

我廠今年在干部管理上的另一項特色是干部管理工作由以前人事領導指派、部門考核，向部門需求、人事部門牽頭聯(lián)合考核方向邁進。在這方面英臺采油廠可以說由傳統(tǒng)人事管理向先進的人力資源管理的飛躍。人事部門能不能夠?qū)λ械膯T工都掌握？我們目前的測評體系是否科學？人事部門選拔的人才是否能夠滿足部門的需要？以上問題都是現(xiàn)今企業(yè)人事部門存在的嚴重致約人才選拔的關健性問題。今年我廠在兩所技術干部的選拔上充分參考兩總師和兩所長的意見，這兩個部門需要什么樣的人才？在基層中誰具有這樣的潛質(zhì)？這些問題由技術部門提出，人事部門去考核，通過這種方式的推行，提拔的業(yè)務人才質(zhì)量大大提高。同時克服了人事部門在選拔人才上存在的盲目性。明年我廠將把這一做法繼續(xù)擴大，由各部門提出人才需求計劃，人事部門去落實，最后在全廠內(nèi)實施公開競聘。

以上是2003年我廠在人力資源管理方面所做的一些工作，這些工作還有待于進一步提高，還有待于進一步向人務資源管理方面靠進近，我們相信，在廠領導的正確領導下，在全體英臺人奮發(fā)圖強、堅持不懈的努力下，英臺采油廠的人力資源管理工作必將沿著現(xiàn)代企業(yè)管理的軌道不斷創(chuàng)新、不斷進步，為油田改革發(fā)展貢獻力量。