導語：剖析國有企業(yè)薪酬管理困境及解決思路一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：文章就國有企業(yè)薪酬管理、我國國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題進行了分析和探討，總結了傳統(tǒng)國企薪酬存在的一些普遍問題，分析了產(chǎn)生這些問題的原因，并分析提出了解決問題的思路。

關鍵詞：國有企業(yè)；存在問題；解決思路

薪酬管理是人力資源管理核心模塊之一，對企業(yè)而言是吸引、保留及激勵優(yōu)秀人才的核心方法，對個人而言是得到生存資源，獲得自我價值認可的重要乃至唯一手段。經(jīng)過多年來的改革，國有企業(yè)的經(jīng)營管理的水平發(fā)生了很大變化，市場經(jīng)濟體制建立以來，我國企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進。但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響。企業(yè)在薪酬管理上仍遇到大量的問題。

一、薪酬及薪酬管理的基本理論

(一)薪酬概述

薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所作的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝，是一種物質(zhì)和精神的回報。薪酬對企業(yè)員工有著很強的激勵作用，對企業(yè)競爭力的提高有著不容忽視的作用。企業(yè)員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補償，也是他們未來努力工作所希望得到的報酬。薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價值和對員工工作的認同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。

(二)企業(yè)薪酬管理概述

薪酬管理是一種以激勵為主的考核和監(jiān)督機制，是由以優(yōu)代劣的被動監(jiān)督轉變?yōu)橐粤P促優(yōu)的主動監(jiān)督，它更注重結果，是企業(yè)領導者管理思想、管理手段的一種集中體現(xiàn)，是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

薪酬管理有狹義和廣義之分。廣義的薪酬管理涉及員工工資、獎金、津貼、股權、福利、服務等經(jīng)濟性報酬的方方面面。廣義薪酬管理的內(nèi)容包括：薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式、特色薪酬以及薪酬分配系統(tǒng)的構建與操作管理等方面的決策、建設執(zhí)行和控制活動，其中前三項屬于薪酬管理的核心決策內(nèi)容，后三項屬于薪酬管理的支持性內(nèi)容。

薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用。企業(yè)薪酬管理的目標是：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才；對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工：通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體。要實現(xiàn)薪酬管理的基本目標，薪酬管理必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性、戰(zhàn)略導向性原則。

二、國有企業(yè)薪酬管理中存在的問題

國有企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理模式的影響，在人力資源薪酬管理上存在一些突出問題。

(一)對薪酬的重要性認識不足

現(xiàn)在很多企業(yè)的領導者儀儀是將薪酬看作是企業(yè)的成本，對薪酬在企業(yè)發(fā)展中的重要性認識不足，沒有處理好薪酬管理中控制經(jīng)營成本與改善經(jīng)營績效的關系，基于這樣的理解，企業(yè)的領導人所想的是怎樣控制好成本就行了，表現(xiàn)在，企業(yè)效益滑坡或有生存危機時，為了減少工資支出，企業(yè)立即采取大規(guī)模裁員措施，結果導致人才流失、知識流失、士氣下降，企業(yè)在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生負面影響。

(二)薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略嚴重脫鉤或錯位

很多企業(yè)沒有注意到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也不同，在企業(yè)中實行統(tǒng)一的薪酬策略。這一薪酬制度很大程度上與企業(yè)戰(zhàn)略管理脫鉤，如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制度也應有相應的變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調(diào)整。又如一些企業(yè)著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，導致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯位。

(三)企業(yè)的薪酬管理缺乏戰(zhàn)略導向性

很多企業(yè)往往模仿成功企業(yè)的薪酬制度，來制定自己的薪酬制度，結果忽略了對企業(yè)所處的行業(yè)，所在行業(yè)中的位置、企業(yè)的定位、文化背景、經(jīng)營管理模式、經(jīng)營狀況及員工結構等諸多因素，對公司的薪酬體系缺乏戰(zhàn)略導向性的思考。我國目前仍有許多企業(yè)還錯誤地認為對員工進行教育、培訓等僅是一種成本的增加，沒有把教育、培訓看成足自己的投資行為，即便是僅有的一些培訓，也大多由于企業(yè)領導者的不重視而成為一種在外力推動下的被動行為。

(四)企業(yè)的薪酬管理缺乏激勵性

從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)分配方式單一，薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業(yè)也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由于設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。

也有不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便”依葫蘆畫瓢”，而沒有立足本企業(yè)員工的需要，存在盲目激勵現(xiàn)象。還有的企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，采取”一刀切”，對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。

(五)企業(yè)已有的薪酬結構難整合

我國國有企業(yè)薪酬已經(jīng)成為固定模式，一旦調(diào)整會損傷部分員工的利益，眾人便難以接受。許多員工認為自己應該得到獎金，但卻又不想承擔浮動薪酬蘊含的風險；即使業(yè)績水平存在差異，員工仍會期待獲得同等的待遇。

三、完善我國國企薪酬管理問題的思路

在法律上，國企是國家的，是人民的，”全民”作為一個”虛擬”的個體合，并沒有可操作性。這種產(chǎn)權不明的結果就是多年以來國有企業(yè)虧多少是國家的，而領導、員工的待遇和福利才是自己的，不管企業(yè)是否虧損，都是確保的。并且我國國有企業(yè)由于長期在高度集中的計劃經(jīng)濟體制的制約下．人們?nèi)鄙賰?yōu)患意識。輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。改革開放幾十年，國有企業(yè)在設備技術、產(chǎn)品市場等方面的競爭意識已經(jīng)有了很大的轉變但在人力資源管理方面仍受計劃經(jīng)濟體制所形成的思維和行為模式的影響，致使自身體制的轉軌以及落后的、傳統(tǒng)的思想觀念的轉變跟不上市場的變化。

鑒于此，從當前國有企業(yè)薪酬管理中存在幾個問題看，完善國有企業(yè)薪酬管理可以從以下幾個方面入手：

(一)建立健全全面薪酬制度

一般而言．報酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構成的：金錢報酬和非金錢獎勵。金錢報酬屬于有形的外在報酬，主要包括直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期、個人福利和公共福利等內(nèi)容構成。非金錢獎勵屬于內(nèi)在的附加報酬，是基于工作本身但不能直接獲得的報酬，也稱為隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧的工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等：社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽感、成就感等構成。

外在的金錢激勵方式雖然能顯著提高效率，但是持續(xù)的時間不長，而且強烈的外在薪酬物質(zhì)刺激實際上可能會削弱組織內(nèi)部員工在完成工作時所需要的創(chuàng)造和革新能力。而內(nèi)在的心理激勵過程雖然需要較長的時問，但一經(jīng)激勵，不僅可以提高效果，而且具有持續(xù)性。對于高層次人才和知識型員工．內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和工作成績。

現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多地從心理上去激勵員工，應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求，如通過提供晉升機會、幫助員工設計明確的個人職業(yè)發(fā)展目標、提供各種培訓機會、提供良好舒適的工作環(huán)境、加強與員工的交流與溝通等來滿足員工高層次的需求，這些方面也應該融入到薪酬體系中去。良好的獎勵制度可以彌補單純的金錢刺激手段的不足。讓員工從工作本身得到最大的滿足，是企業(yè)吸引員工、與員工加深感情的重要手段。這樣，可以使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。物質(zhì)和精神并重，這就是目前所應提倡的全面薪酬制度。

(二)遵循薪酬管理的公平性和激勵性原則，實行員工激勵長期化

員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)。外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)；根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)；反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。

堅持公平性和激勵性原則，在和諧發(fā)展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應堅持勞動、技術、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤，把收入與績效掛鉤。二是要調(diào)動大多數(shù)職工的工作積極性。為了使物質(zhì)激勵盡量體現(xiàn)公平，克服平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象，減少或不發(fā)生負面影響。三是要考慮激勵的針對性。把鋼用在刀刃上。四是加強溝通，好的薪酬管理制度的成功實施還要靠公司與員工之間的協(xié)商，達到雙方利益的平衡。

國有企業(yè)員工流失特別是高層次人才的流失給企業(yè)帶來的無形損失是相當驚人的。有測算表明，替換員工的成本高達辭職者工資的150，而這個成本儀僅是計算了有形的物質(zhì)成本，并沒有計算潛在的無形成本，也沒有包括企業(yè)因為員工流失而產(chǎn)生的無法收回的”沉沒成本”。

實行期權制度就可以留住優(yōu)秀人才和高層次的人才，穩(wěn)定員工隊伍。實行期權計劃是為了設計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工的吸引力，從而減少員工的流失。這已經(jīng)成為很多大企業(yè)的共識。如微軟公司，此外．也可以通過借鑒日本的企業(yè)薪酬制度、人事制度和西歐的精英精神，可以對優(yōu)秀人才實行終身雇傭制度。一方面可以打破資歷因素對于工資和晉升機會的制約，另一方面可以按工作年限給予員工獎勵并提供穩(wěn)定的工作環(huán)境和心理環(huán)境，這就是年功績效獎勵。員工在公司工作的時間越長，公司給予的獎勵也就越多。同時，每一個層次的員工所獲得的年功獎勵由于績效不同又有所差別。這樣，員工將自己融合為企業(yè)大家庭中的一員，既提高了對公司的歸屬感和認同感，又保證了公司高素質(zhì)人才隊伍的穩(wěn)定和壯大。

(三)遵循薪酬管理的戰(zhàn)略導向性

企業(yè)管理者要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度完善薪酬管理制度企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動，人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定薪酬理念，薪酬管理者對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的變化都要掌握，在每項政策、制度及方案設計上要有全局觀，深謀遠慮，政策有延續(xù)性，考慮潛在問題及各個細節(jié)。既要考慮內(nèi)部的公平性，又要體現(xiàn)外部的競爭性，是公平性與競爭性的有機結合。同時，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的重點工作任務，例如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和內(nèi)部管理在任何時候都是企業(yè)的中心任務，但這三個方面在不同的階段也會有所側重。要根據(jù)不同時期的重點工作進行必要的調(diào)整和調(diào)節(jié)，例如傳統(tǒng)意義上分配要向生產(chǎn)一線傾斜，后來是向”急、難、險、重”傾斜，現(xiàn)在則提倡向高科技、高管理、高營銷傾斜，根本目的還是最大限度調(diào)動不同崗位員工的積極性，發(fā)揮關鍵崗位與核心人才的創(chuàng)造性。

綜上所述，在現(xiàn)階段，要在我國建立一個公平，適用，有競爭性、有激勵性的薪酬管理體系，這將能為企業(yè)和投資者帶來預期收益，達到預期目標；將能夠靈活有效地反映員工績效和能力的變動，激發(fā)并保持員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)按績分配；將能夠滿足員工的生活、增值，開發(fā)員工潛力，提升企業(yè)形象，創(chuàng)造”雙贏”局面。