導(dǎo)語：能效規(guī)范項目在企業(yè)管理中運用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

麥肯錫是一家世界上最著名的管理咨詢公司，世界各地一些著名的公司和機構(gòu)都曾接受過其提供的包括戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、信息、市場研究等方面的咨詢服務(wù)。梅鋼公司能效改善管理咨詢項目是其在中國鋼鐵業(yè)做的第一個管理咨詢項目。梅鋼公司各部門都派出了能效專員成立了項目管理團隊，與麥肯錫公司的優(yōu)秀管理咨詢?nèi)藛T一起工作，為梅鋼公司的能效改善工作出謀劃策。

1麥肯錫咨詢項目的工作流程

1．1開展項目啟動前期調(diào)研，收集能源成本數(shù)據(jù)

麥肯錫在項目正式啟動前，用一個多月的時間對梅鋼公司的能源消耗情況進行了一次系統(tǒng)的工作調(diào)研，初步了解梅鋼公司購買能源介質(zhì)的類型、數(shù)量和金額;從能源購買到能源消費的核算，即一次能源轉(zhuǎn)換為二次能源的成本核算;從能源消費到生產(chǎn)工序，即各主要生產(chǎn)工序能源消耗的受益成本情況，并且通過能源消費對應(yīng)到相關(guān)的能源生產(chǎn)設(shè)備，最終從生產(chǎn)工序能耗成本和能源生產(chǎn)設(shè)備兩方面開始著手開展能效改善的各項工作。

1．2組建項目聯(lián)合團隊，強化專項知識培訓(xùn)

根據(jù)項目的需要，梅鋼公司與麥肯錫咨詢方共同組建了項目工作組，分為煉鐵組、煉鋼熱軋組、能源組、管理體系及理念組4個工作小組，每個項目小組至少有1名麥肯錫專業(yè)支持人員。每個項目小組明確各自階段性的工作目標(biāo)，分為數(shù)據(jù)收集與分析階段、深入診斷形成改善舉措階段、舉措實施與評估階段，并根據(jù)每個階段性目標(biāo)制定了詳細的日、周、月工作計劃。期間，麥肯錫還組織專家開展專項培訓(xùn)，內(nèi)容包括技術(shù)極限、頭腦風(fēng)暴、損失、損失工具、項目業(yè)績管理等培訓(xùn)，為項目有序的開展積累行之有效的計算工具和工作方法。

1．3組織問卷調(diào)查和一線員工座談，對公司管理層進行訪談

麥肯錫通過前期數(shù)據(jù)收集和分析，基本確定了降低梅鋼能源成本的目標(biāo)。按照項目計劃，首先對各個層級的員工進行了隨機問卷調(diào)查和一線員工座談。調(diào)查的結(jié)果顯示員工理念與公司的發(fā)展目標(biāo)是基本吻合的，但涉及到能源管理方面員工的認同度偏低;其次是與公司管理層進行了訪談。訪談的關(guān)鍵是讓公司的各級管理層能夠認識到公司必須不斷改善以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助公司決定作何種改革和怎樣改革方面大有裨益。通過這一系列的調(diào)查、員工訪談工作，麥肯錫提出了對現(xiàn)有管理體系、理念以及能力等方面的初步評估報告。

1．4搭建能量損失橋，繪制成本曲線

通過技術(shù)極限及損失計算知識培訓(xùn)，各個生產(chǎn)工序的工程師與麥肯錫技術(shù)支持人員對工序的能耗進行了損失計算。技術(shù)極限是在當(dāng)前工藝條件下某一個過程理論上所需要的最少的能量消耗。將實際消耗與理論要求進行比較，發(fā)生的能量損失，包括生產(chǎn)性損失、非生產(chǎn)性損失、運輸損失、效率損失、負荷損失、排污損失、其他損失等，分門別類找出具體的損失源。量化能源損失有助于尋找能量損失的主要原因，以便加以改進，縮小差距。成本曲線主要是根據(jù)單臺設(shè)備的單位能耗成本、設(shè)計產(chǎn)能、實際利用效率等數(shù)據(jù)進行繪制，然后對每臺設(shè)備的成本曲線進行分析，對于高耗能、低效率的設(shè)備，綜合考慮是否存在需進一步結(jié)構(gòu)優(yōu)化或停機的可行性。

1．5密集舉辦頭腦風(fēng)暴會，發(fā)掘能效改善金點子

頭腦風(fēng)暴會首先在項目組內(nèi)部進行預(yù)演，目的是培訓(xùn)項目組成員主持頭腦風(fēng)暴會的能力。經(jīng)過項目的背景介紹、解釋頭腦風(fēng)暴的原則、數(shù)據(jù)評估、提出點子、總結(jié)等一系列流程，并將點子記錄在案，對點子按不同主題進行舉措歸類，最后再根據(jù)舉措實施難易程度、效益大小、投資大小等進行評估、篩選和排序。各工序的項目組成員針對能量損失源，在本工序開展系列頭腦風(fēng)暴。在短短兩周多的時間里，8個工序共組織頭腦風(fēng)暴會近60場。400多人次的管理、技術(shù)、一線員工積極參與，并提出了700多條具體的改善舉措。

1．6計算點子經(jīng)濟效益，落實舉措實施方案

各生產(chǎn)工序?qū)︻^腦風(fēng)暴會中產(chǎn)生的點子組織專家進行舉措評估，通過標(biāo)準評估表格的形式加以描述，對其可能帶來的經(jīng)濟效益進行初步的估算。對于方法和收益已經(jīng)達成一致的舉措，特別是一些能立竿見影的舉措，各工序已經(jīng)著手組織專家對這些舉措制定具體的行動方案，同時做好項目實施后的跟蹤評估工作;對方法達成一致，收益計算存在異議的點子，通過舉措評估單的形式報送給寶鋼專家組審閱，項目組根據(jù)寶鋼專家組的審閱意見，對舉措進行修改，最后把修改后的舉措細化為行動方案，再逐一加以落實跟蹤。

2能效改善項目的工作方式、方法及流程

2．1目標(biāo)明確，計劃細致

每個項目小組配有1名麥肯錫咨詢?nèi)藛T，根據(jù)該項目總的時間節(jié)點要求，制定每個項目小組詳細的每日到時點的工作計劃，明確到責(zé)任人和責(zé)任單位，并且將工作計劃上墻列示并跟蹤實施。在項目過程中，麥肯錫咨詢方經(jīng)常與業(yè)務(wù)方對項目進度進行正式或非正式的會議。對項目某項議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實施的時間進度等問題，設(shè)法在梅鋼公司的各層級建立對該項目的共識。這樣在項目后期提出建議方案時，能夠自然地使梅鋼公司各層級的領(lǐng)導(dǎo)和員工都能了解、接受并支持其所提出的建議方案。

2．2全員參與，持續(xù)改善

麥肯錫的一個很重要的理念是和業(yè)務(wù)方共同解決問題，而非“替”業(yè)務(wù)方解決問題。根據(jù)此項方針，麥肯錫咨詢方的工作完全采取與業(yè)務(wù)方通力合作的方式，利用業(yè)務(wù)方的專業(yè)技術(shù)知識和麥肯錫咨詢方解決問題的技能和知識，共同推進項目工作。頭腦風(fēng)暴會就是動員盡可能多的員工參與到這個項目中，群策群力，勁往一處使，共同完成項目目標(biāo)。即使在項目結(jié)束后，依然可以采取頭腦風(fēng)暴會來尋找進一步改善的措施，保證能效持續(xù)改善的水平。

2．3方式方法的傳授

麥肯錫要求業(yè)務(wù)方指派人員全職或兼職地參與項目工作，這樣能帶來非常好的效果。首先，該方式能大幅度提高項目咨詢?nèi)藛T的工作效率，尤其在項目收集實際數(shù)據(jù)的階段;其次，業(yè)務(wù)方的項目組成員投入到項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實施;此外，很重要的一點通過合作可以使麥肯錫向業(yè)務(wù)方傳授現(xiàn)代管理技能，業(yè)務(wù)方在項目進程中能夠?qū)W到麥肯錫解決問題的技能知識和方式方法。

3能效改善項目在企業(yè)管理中的應(yīng)用

3．1深入現(xiàn)場，了解生產(chǎn)工藝狀況

麥肯錫公司是一家管理咨詢公司，在公司戰(zhàn)略方向、組織管理、市場調(diào)研等領(lǐng)域有很強的優(yōu)勢。雖然這個項目有1名外籍鋼鐵行業(yè)專家加盟，其他咨詢?nèi)藛T大多數(shù)并沒有在鋼鐵、能源或財務(wù)行業(yè)中的從業(yè)經(jīng)歷，但他們能在短時間內(nèi)決定接下梅鋼公司的能效改善項目，也是因為對每個工序的現(xiàn)場都做了實地調(diào)研。作為本企業(yè)的成本管理人員，是離現(xiàn)場最近的，更要及時了解生產(chǎn)運行、工藝流程、設(shè)備運行等狀況，掌握第一手資料，否則現(xiàn)場成本管理只是一些財務(wù)數(shù)字的簡單堆積，不能起到實際的成本反映和導(dǎo)向作用。

3．2多部門協(xié)作推進，確保能效持續(xù)改善

能效改善不能因為項目的結(jié)束而結(jié)束，必須推進持續(xù)改善工作。首先能效改善需要一個強有力的能效管理體系作為保障，明確能效管理的職能定位;其次在資源配置上可以通過組建跨部門推進協(xié)作團隊，現(xiàn)場成本組人員應(yīng)該加入到協(xié)作團隊中，利用麥肯錫咨詢團隊傳授的技能和方法，做好能效持續(xù)改善工作。梅鋼能環(huán)部組織各單位能效專員，每月堅持召開能效改善項目推進會，分析項目實施情況，展開項目推進成果。一是加強對標(biāo)找差，通過與股份直屬廠部的工序能源成本對標(biāo)，梳理具有改善空間的指標(biāo)，制定目標(biāo)及實施方案。二是加強能源管控，提高能源使用效率。一方面建立余能回收的管控體系，提高余能回收運行效率;另一方面完善能源計量，減少能介放散和跑冒滴漏現(xiàn)象，努力降低能源轉(zhuǎn)換損失。

3．3能源管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理規(guī)范、透明

EMS系統(tǒng)不僅是梅鋼能環(huán)部的管理系統(tǒng)，更是公司的能源管理系統(tǒng)，應(yīng)該充分發(fā)揮系統(tǒng)管理的優(yōu)勢，從管理制度上規(guī)范運作，減少人為干預(yù)因素的影響?，F(xiàn)場成本管理人員必須要熟悉EMS能源管理系統(tǒng)，利用系統(tǒng)功能優(yōu)勢，完成對能源數(shù)據(jù)更深度、細致的挖掘。2010年，能環(huán)部通過EMS系統(tǒng)實現(xiàn)全工序能源介質(zhì)消耗日管控，每日能環(huán)部早調(diào)會會能源介質(zhì)數(shù)據(jù)500多項，第一時間處理異常，充分發(fā)揮能源管理系統(tǒng)的功能和優(yōu)勢。

4結(jié)語

麥肯錫能效改善項目的運作將能源管理與生產(chǎn)管理有機結(jié)合，促進我們深入的從生產(chǎn)流程的過程波動思索能源、成本及價值，讓能源管理更好地服務(wù)于生產(chǎn)。通過麥肯錫能效改善項目運作，梅鋼公司能效管理水平取得了階段性提升，并通過了后續(xù)實施項目管理架構(gòu)設(shè)計。同時總結(jié)項目管理經(jīng)驗，編撰梅鋼能效改善手冊，將梅鋼能效改善項目的經(jīng)驗和方法在集團內(nèi)部適時進行推廣。