導(dǎo)語：國有建筑企業(yè)薪酬管理問題與對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：薪酬管理是國有建筑企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，作為國有建筑企業(yè)改革的難題之一，主要的突破點是進行全面競爭性薪酬體系設(shè)計，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得，兼顧公平的薪酬激勵機制，合理拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的薪酬差距，突出關(guān)鍵崗位價值，并建立與之配套的科學(xué)有效的績效考核辦法。

關(guān)鍵詞：薪酬管理；薪酬總額包干；績效考核

一、國有建筑企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.薪酬水平高低不均衡。由于國有建筑企業(yè)的內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜，薪酬設(shè)計由計劃經(jīng)濟的標(biāo)準(zhǔn)薪酬過渡而來，守舊思想嚴(yán)重，缺乏大膽創(chuàng)新，出現(xiàn)薪酬水平高低不均衡的現(xiàn)象，關(guān)鍵核心崗位的員工薪酬水平設(shè)計得太低，而非核心崗位員工的薪酬水平設(shè)計得太高，差異化不明顯。造成核心人才大量留失，而低技能水平員工很難被淘汰的尷尬局面。2.薪酬晉升通道太窄。國有建筑企業(yè)的薪酬多采用“窄帶薪酬結(jié)構(gòu)”模式，即薪酬水平晉升通道單一，大部分是只通過職位的提升來達到薪酬的晉升。由于機構(gòu)設(shè)置的關(guān)系，高級職位就像金字塔一樣，越到高處職位越少，造成大量核心人才的薪酬得不到提升。3.缺乏科學(xué)有效的績效考核。國有建筑企業(yè)的績效考核多采用360度全方位考核方法，考核指標(biāo)的設(shè)計多數(shù)是定性指標(biāo)，而非量化指標(biāo)，考核結(jié)果人為因素占比過多大。再加上薪酬設(shè)計上平均主義太嚴(yán)重，薪酬水平很難通過績效考核拉開差距，導(dǎo)致績效考核容易流于形式，難以達到激勵效果。4.福利科目復(fù)雜，缺乏統(tǒng)籌安排。國有建筑企業(yè)福利科目種類繁多，占薪酬總額比重過大。福利科目設(shè)計上彈性不足，員工滿意度差。5.薪酬管理觀念嚴(yán)重落后。國有建筑有企業(yè)中高層對薪酬管理重視不夠，企業(yè)文化低蘊差，薪酬設(shè)計上太強調(diào)平穩(wěn)過渡，阻礙先進薪酬制度的建立，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、國有建筑企業(yè)薪酬管理提升對策

1.完善建筑企業(yè)管理機構(gòu)薪酬分配機制。為了提高薪酬內(nèi)部競爭力，建筑企業(yè)管理機構(gòu)人員可實行薪酬總額包干和按崗定酬相結(jié)合的綜合薪酬分配制度。首先，按管理機構(gòu)所管理的工程項目規(guī)模大小，建立薪酬總額數(shù)學(xué)模型，本著精簡高效原則，確定管理機構(gòu)人員包干薪酬總額。再進行合理進行機構(gòu)設(shè)置，在包干總額范圍內(nèi)確定薪酬水平，人員設(shè)置越少，則薪酬水平越高。充分體現(xiàn)多勞多得、少勞少得，兼顧公平的原則。其次，以崗位價值為基礎(chǔ)、工作績效為導(dǎo)向，按工作條件、技能要求程度、工作內(nèi)容、責(zé)任大小等因素，合理地測算出不同崗位的薪酬分配系數(shù)，在不超出包干薪酬總額的范圍內(nèi)合理測算出各崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，真正形成“薪隨崗變”的崗位結(jié)構(gòu)薪酬分配機制。合理拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的薪酬水平，突出關(guān)鍵崗位價值。2.以績定酬，實現(xiàn)業(yè)績薪酬制。要真正體現(xiàn)業(yè)績薪酬制，最重要的環(huán)節(jié)是績效考核，首先要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層進行分解，讓員工的績效目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。其次無論采用目標(biāo)管理、關(guān)鍵指標(biāo)考核、平衡計分法還是工作日志法，要體現(xiàn)績效考核內(nèi)部的公平性，績效考核指標(biāo)一定要盡可能量化，讓考核有所據(jù)，結(jié)果有所依。最后在績效薪酬的設(shè)計上一定要拉開差距，高績效高薪酬，低績效低薪酬。3.完善建筑工程項目薪酬分配機制。薪酬管理是國有建筑企業(yè)的重點，而建筑工程項目薪酬管理則是薪酬管理的重中之重，按照建筑工程項目的特殊性制定符合工程項目實際情況的薪酬體系，在項目按建筑面積薪酬總額包干的基礎(chǔ)上綜合考慮不同地區(qū)、不同條件、不同施工難度的特點，再結(jié)合項目生命周期各階段，對薪酬包干總額實行差異化管理。同時調(diào)研優(yōu)秀建筑企業(yè)項目人員配置情況，在項目薪酬總額包干的前提下，人員的配置一定要有科學(xué)性，不能因人設(shè)崗，這樣才能保證項目薪酬水平的競爭性，起到更好的激勵效果。(1)效益優(yōu)先原則在確保薪酬總額的增長低于經(jīng)濟效益的增長，職工收入水平的增長低于勞動生產(chǎn)率的增長的同時，建筑工程項目人員的薪酬要與項目經(jīng)濟效益掛鉤。項目的薪酬總額、薪酬增長、分配方式、分配結(jié)構(gòu)等應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出項目經(jīng)濟效益的好壞，形成項目管理人員薪酬收入與項目經(jīng)濟效益緊密相關(guān)的能升能降的薪酬制度。(2)市場價格競爭原則這是市場經(jīng)濟的基本要求，建筑施工企業(yè)處于完全競爭性市場經(jīng)濟條件下，薪酬水平由勞動力需求和勞動力供給之間的相互作用來決定，如果建筑工程項目的薪酬水平與勞動力市場價格水平差距過大，就會失去人才吸引力。(3)效率優(yōu)先的原則市場經(jīng)濟是追求物質(zhì)利益的經(jīng)濟，要使薪酬分配制度公正、合理，必須以效率作為薪酬分配的基礎(chǔ)和最重要的考核指標(biāo)，薪酬分配必須向貢獻大的職工傾斜，做到職工講效率，項目講效益。(4)公平分配的原則對于工程項目必需的技術(shù)人員和經(jīng)營骨干，根據(jù)其技術(shù)水平的高低，相應(yīng)地在薪酬分配中得到體現(xiàn)。(5)人力資源綜合管理原則工程項目管理應(yīng)當(dāng)建立相關(guān)規(guī)章制度、考核監(jiān)督機制、效益效率評價體系等配套機制，這樣才能使項目薪酬分配制度發(fā)揮獎優(yōu)罰劣的作用。4.福利科目要有針對性。企業(yè)制定福利科目不能太過繁雜，一定有針對性、突出重點，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)實際情況，調(diào)研員工福利需求，特別是核心員工的福利需求，然后有針對的實施福利計劃，也可以對不同需求的員工實施彈性福利計劃，提高員工的滿意度。5.加強企業(yè)文化建設(shè)、增強薪酬管理意識國有建筑企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工都應(yīng)當(dāng)多學(xué)習(xí)先進的薪酬和績效管理理念，讓員工自覺樹立以高績效為榮、低績效為恥的思想，不斷激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效。

三、結(jié)語

薪酬管理是企業(yè)高效管理的有力工具。薪酬不僅僅是員工的工作報酬，更是員工實現(xiàn)自我價值的體現(xiàn)。國有建筑企業(yè)要設(shè)計合理的薪酬體系、科學(xué)有效的績效考核辦法，才能留住核心人才，真正做到優(yōu)勝劣汰，企業(yè)才能健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]高勇.淺談國有建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問題與對策[J].企業(yè)研究,2013(20):121-122.

[2]陳巧娥.國有建筑施工企業(yè)員工薪酬激勵制度改革的思路[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟,2010(29):213-215.

作者:董晨 單位:四川省第三建筑工程有限公司