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隨著社會的發(fā)展和技術(shù)的進步，公路工程施工企業(yè)隨之也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，許多施工項目陷入了成本虧損的境地，從而使得一些施工企業(yè)舉步維艱，尤其對于一些新生的中、小企業(yè)由于缺乏成本管理的經(jīng)驗和先進適用的企業(yè)定額，使得這些企業(yè)瀕臨倒閉。下面我結(jié)合自己多年在施工一線的工作經(jīng)驗對導(dǎo)致公路工程施工成本虧損的因素以及成本管理的方法等進行總結(jié)。

一、影響公路工程施工成本虧損的因素

影響公路工程施工成本虧損的因素有許多，一方面是有國家政策和公路工程施工企業(yè)激烈的市場競爭等外部環(huán)境的因素，另一方面是有施工企業(yè)的內(nèi)部管理水平所決定的內(nèi)部因素，這兩方面的因素概括起來可以分為客觀因素和主觀因素。

1、影響公路工程項目成本虧損的客觀方面的因素。

(1)投標報價太低。近幾年隨著國家對公路基礎(chǔ)設(shè)施投資的加大，許多建筑類的施工企業(yè)面對這一機遇，紛紛轉(zhuǎn)行參與公路工程施工，使得公路工程施工行業(yè)競爭激烈，大家為了獲取中標，惡意壓低標價，甚至以無利潤的報價參與競標，這樣就導(dǎo)致工程項目從投標開始就面臨著虧損。

(2)人工、材料、機械臺班單價的上漲。有些施工項目由于征地拆遷拖延等原因工程進度不能按計劃順利進行，工期一拖再拖，加之工程所用材料的采購流通環(huán)節(jié)的增多，使得人工費、材料費、機械臺班費等與投標報價時相比有了大幅度的上漲，超出了投標報價時的成本，從而使施工項目成本虧損。

2、影響公路工程項目成本虧損的主觀方面的因素。

(1)企業(yè)成本管理的意識淡漠。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到成本管理的重要性，在施工過程中對成本未制定嚴格的控制制度；施工一線的員工沒有樹立企業(yè)主人翁的意識，沒有將自己的工作同企業(yè)的效益掛鉤，在施工過程中對材料、機械使用沒有嚴格控制，造成了材料、機械的浪費。

(2)企業(yè)在施工之前對施工項目成本缺乏系統(tǒng)的分解和預(yù)測。在工程項目開工之前，未按照投標報價建立項目經(jīng)理部的責任成本，同時未將項目經(jīng)理部的責任成本按照分項工程進行詳細的分解，對各個分項工程的目標成本沒有做到心中有數(shù)，施工過程中就不會根據(jù)目標成本采取措施對成本加以控制，結(jié)果往往造成了實際成本超過目標成本的情況。加之開工之前對施工條件不明確的分項工程的成本未進行預(yù)測估計，施工完成后進行成本核算時才發(fā)現(xiàn)成本超支嚴重，這時對成本進行控制就成了一句空話。

(3)企業(yè)進行成本管理的制度不健全。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成本管理的意識淡漠，沒有把成本控制工作作為企業(yè)管理的重點，也就沒有花大力氣去建立系統(tǒng)的企業(yè)成本管理體制，從而使成本管理制度缺乏，造成了企業(yè)成本管理分工不明確，出現(xiàn)問題時各部門相互推卸責任，使成本管理工作不能從源頭抓起，從而不能從根本上解決成本虧損的問題。其次，企業(yè)沒有建立獎罰分明的成本控制措施，就難以調(diào)動項目員工對成本進行嚴格控制的積極性，這樣即便企業(yè)對項目的成本進行了詳細的分解，項目的目標成本也形同虛設(shè)，起不到控制作用。

二、施工項目的成本控制方法

(一)施工之前對項目的目標成本進行預(yù)測。施工項目的目標成本是指工程項目開工之前由企業(yè)管理層按照經(jīng)業(yè)主確認的施工總進度計劃、市場行情調(diào)查資料、消耗定額、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素指導(dǎo)價格，測算并確定的工程施工項目成本，以施工項目目標成本，在企業(yè)內(nèi)部采取競標方式，擇優(yōu)選取工程項目經(jīng)理，并與項目經(jīng)理簽訂工程項目承包責任書，由項目經(jīng)理組建項目經(jīng)理部，使項目經(jīng)理在工程項目開工前就有一個明確的成本控制底線，在施工過程中不能突破該成本。而施工項目目標成本的控制是指在項目成本的形成過程中，對施工過程所消耗的人、材、機及其它的費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi)，以保證施工完成后的實際成本不超過目標成本。施工項目成本控制又分為事前控制和事后控制，而成本目標預(yù)測就是對成本進行事前控制，是通過成本預(yù)測估計出施工項目成本目標，并且通過成本計劃的編制制定出具體的成本控制措施。

通過成本預(yù)測，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題，找出施工項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施控制成本。在公路工程施工項目成本控制預(yù)測中，主要從以下三點進行：

1、明確施工項目的投資估算。投資估算是投資決策過程中確定融資方案、籌措資金的重要依據(jù)，也是施工項目成本目標制訂的重要手段。一個工程項目的投資估算一經(jīng)審批確定施工過程中不得突破。

2、對施工項目的承包合同價進行分解和核算。合同價的分解要按照分項工程進行，分解完成核算承包成本時，要充分考慮工程不可預(yù)見費用的發(fā)生，進行降低成本的可行性分析，特別當核算后的成本高于估算成本時，就要多方面的分析查找原因，必要時還要提前進行索賠可能性的分析。

3、根據(jù)利潤目標，提出施工項目降低成本的要求。企業(yè)成本控制目標確定后，項目經(jīng)理部在在制定出利潤目標后，制定出項目經(jīng)理部的成本控制目標，在施工的過程中對成本進行嚴格的控制，確保實際的成本不能超過預(yù)先確定的成本控制目標。

(二)建立健全成本管理制度、落實成本管理崗位責任制，加強成本管理與控制。項目的虧損與否直接關(guān)系到項目部各個成員的切身利益，所以施工成本控制是項目經(jīng)理部每個員工的責任和義務(wù)，在施工過程中落實成本控制責任制度，建立成本管理的組織機構(gòu)，明確各級施工人員、管理人員的任務(wù)、崗位責任，使他們在各自的工作過程中在保證工程質(zhì)量的前提下時刻把成本控制放在第一位，是進行成本控制的有效辦法。如試驗人員在進行混凝土配合比設(shè)計時，考慮到成本控制因素，就會在配合比設(shè)計的過程中進行優(yōu)化設(shè)計，在混凝土的各項指標均滿足設(shè)計和規(guī)范要求的前提下，選擇成本較低的配合比；拌合樓的操作人員在拌合的過程中，嚴格按照配合比準確控制水泥、砂、石、外加劑、水的用量，也就是對成本進行了控制。在項目管理工作中不斷建立和完善各項成本管理制度，對材料采購價格、進貨渠道、勞動力價格、機械臺班價格的擬訂進行管理，完善材料保管與使用、勞動力、機械臺班、工程數(shù)量的計量管理制度，避免材料的損失、浪費、積壓、杜絕因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工、機械利用率低等問題。通過制度管理、監(jiān)控施工管理費開支，嚴格執(zhí)行管理費審批和報銷制度，減少、杜絕不必要的費用開支。通過合理的管理制度、完善的規(guī)章制度、明確的崗位責任，使生產(chǎn)各要素進行優(yōu)化配置，合理使用，避免開支的隨意性、盲目性，能有效地控制和管理實際施工成本。

(三)施工過程中采用先進的施工技術(shù)和施工方法，降低工程成本。在施工之前列出工程項目使用的各種施工方案，通過技術(shù)經(jīng)濟比較，進行方案的優(yōu)選，以確定最佳的方案。同時，在施工過程中采取各種技術(shù)措施，如對材料使用進行比較與選擇，通過代用、改變配合比、使用外加劑、采用新技術(shù)、新方法降低材料消耗費用；選擇最合適的施工機械組合和設(shè)備使用方案，提高生產(chǎn)效率；加強材料管理，降低材料的庫存成本和運輸成本，以降低整個工程項目成本。

(四)施工中加強合同管理，降低工程成本。在實際的施工過程中，施工單位根據(jù)施工承包合同價較低的實際情況，在充分進行成本分析和預(yù)測的前提下，往往采用合同的形式，與勞務(wù)合作隊伍、材料供應(yīng)商、機械供應(yīng)商之間簽定勞務(wù)合同、材料供應(yīng)合同、機械租賃合同等，通過對合同的嚴格管理，轉(zhuǎn)移和減少工程風險，降低工程成本。在簽訂合同的過程中要注意以下兩點：首先，在與業(yè)主簽定施工合同時要選用合適的合同結(jié)構(gòu)，爭取適合工程規(guī)模、性質(zhì)、特點的合同形式，同時要考慮一切影響工程效益的因素，加強合同風險的識別和分析，采取必要的風險對策。其次，對內(nèi)部的材料供應(yīng)商、勞務(wù)合同、機械租賃合同要加強分析、研究，明確各自在合同履行過程的責任和義務(wù)，依據(jù)與業(yè)主簽訂的合同對工期、質(zhì)量、技術(shù)要求、違約責任進行明確，將成本風險進行轉(zhuǎn)移和分擔，同時對簽約對象進行選擇、要選用信譽好的合作伙伴。