導(dǎo)語：發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】全面預(yù)算管理是一種涵蓋計劃、控制、激勵、評價的綜合管理方式，以生產(chǎn)銷售為出發(fā)點，以實現(xiàn)企業(yè)的既定利潤為目標(biāo)，預(yù)測企業(yè)未來一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。論文探討了發(fā)電企業(yè)推行全面預(yù)算管理中存在的問題以及解決問題的策略，希望對發(fā)電企業(yè)的預(yù)算管理實踐有所助益。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理；發(fā)電企業(yè)；戰(zhàn)略

1引言

全面預(yù)算管理最早起源于美國，20世紀(jì)初通用汽車公司開始使用這種管理方法，隨后被廣泛接受。在我國，經(jīng)貿(mào)委于2000年明確提出企業(yè)要建立全面預(yù)算管理制度，全面預(yù)算管理逐漸成為國有大中型企業(yè)常用的管理方法。

2我國發(fā)電企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

發(fā)電企業(yè)隨著廠網(wǎng)分開的電力改革，五大發(fā)電集團(tuán)公司加速擴(kuò)張，企業(yè)規(guī)模不斷膨脹，單個發(fā)電集團(tuán)資產(chǎn)總額已經(jīng)接近萬億元，能源企業(yè)逐步向上下游企業(yè)合并及同類企業(yè)合并的方向發(fā)展。如何將集團(tuán)整體目標(biāo)在龐大的集團(tuán)各級次間細(xì)化以及決策在各級次有效執(zhí)行，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)開展工作，實現(xiàn)企業(yè)資源的科學(xué)配置，在競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位，強(qiáng)化企業(yè)管控能力，實施全面預(yù)算管理問題也隨之而來。

3發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的思路

3.1全面預(yù)算管理的需求。實施全面預(yù)算管理宏觀需求在于：①提升企業(yè)的核心競爭力；②優(yōu)化內(nèi)外部資源配置；③實現(xiàn)流程再造以及組織架構(gòu)和管理模式的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。微觀需求在于：①為管理者提供全面的、動態(tài)的資金信息（周轉(zhuǎn)效率、效益、成本），提高財務(wù)監(jiān)管和風(fēng)險監(jiān)控能力（合理調(diào)配資金、安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、降低資金成本），實現(xiàn)資金集中管理，支持公司規(guī)?；?、扁平化發(fā)展；②實施精細(xì)化管理、豐富管理手段，加強(qiáng)分析、決策能力；③明確經(jīng)營目標(biāo)、責(zé)權(quán)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)的成功經(jīng)營提供支撐。3.2全面預(yù)算管理的原則。實施全面預(yù)算管理的目的是企業(yè)可以規(guī)避政策風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)管理的閉環(huán)，提高經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理的核心在于“全”字上，它具有全員性、全面性、全程性的特點。①全員性。全面預(yù)算管理需要全體員工的認(rèn)同和參與，本質(zhì)是企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)利與責(zé)任的分配，企業(yè)的所有員工都是全面預(yù)算管理的一部分，所有的員工各自根據(jù)其職責(zé)成為獨立的成本和效益中心，企業(yè)的資源要素通過全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)有效配置。②全面性。即指預(yù)算不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是把生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算納入預(yù)算管理框架。預(yù)算基于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)驅(qū)動預(yù)算，預(yù)算不僅考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，還要全面性地考慮企業(yè)所面對的市場、政策、勞動力、原料等資源要素是否能完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。③全程性。即指預(yù)算管理流程是動態(tài)的控制過程，要實現(xiàn)預(yù)算的全員編制、全面下達(dá)和全程考核覆蓋，在預(yù)算的執(zhí)行過程中要進(jìn)行監(jiān)控，及時分析，并根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，不斷提升預(yù)算的科學(xué)性，強(qiáng)調(diào)其剛性作用，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動按照企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)順利推進(jìn)。3.3全面預(yù)算管理的主要功能。①戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，預(yù)算使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具體短期目標(biāo)。預(yù)算的目標(biāo)職能主要包括兩方面的內(nèi)容：一是制定中長期內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是細(xì)化為企業(yè)短期目標(biāo)的執(zhí)行計劃（費用、利潤、產(chǎn)量等）。②資源配置。對企業(yè)擁有和控制的有限資源進(jìn)行科學(xué)配置是全面預(yù)算管理的重要功能。全面預(yù)算管理從集團(tuán)整體出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分肯定企業(yè)內(nèi)部各單位的貢獻(xiàn)和作用基礎(chǔ)上，通過全面預(yù)算管理控制協(xié)調(diào)各級單位關(guān)系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化科學(xué)配置。③控制。全面預(yù)算管理的控制功能按時間可分為事前、事中和事后控制。通過進(jìn)行預(yù)算編制與下達(dá)，把經(jīng)營目標(biāo)分解落實的過程是事前控制。通過實際經(jīng)營情況與預(yù)算指標(biāo)對比分析，并反饋給責(zé)任中心是事中控制。預(yù)算期結(jié)束，分析預(yù)算下達(dá)和實際完成的差異，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改或?qū)︻A(yù)算指標(biāo)調(diào)整是事后控制。④考核與評價。預(yù)算是評價和考核企業(yè)集團(tuán)各分子公司與職能部門經(jīng)營業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過對各責(zé)任中心實際經(jīng)營情況與預(yù)算的對比，考核其預(yù)算期的經(jīng)營業(yè)績或工作業(yè)績，分析查找經(jīng)營業(yè)績偏離預(yù)算原因，劃清責(zé)任，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，落實獎懲政策。

4發(fā)電企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

全面預(yù)算管理越來越受到發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的重視，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)總部建立了預(yù)算管理體系并取得成效。但實施中還存在一些問題，主要表現(xiàn)在：對全面預(yù)算管理理解認(rèn)識不足；預(yù)算編制方法不夠科學(xué)，準(zhǔn)確度低；沒有成為一項全程性和全員性的管理活動等。4.1全面預(yù)算管理短期化嚴(yán)重全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要手段，受考核指標(biāo)的影響，各級管理層出于自身因素對于長期戰(zhàn)略目標(biāo)不關(guān)心、不重視，過分重視任期內(nèi)的業(yè)績，忽視長期經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算的重點放在具體的指標(biāo)數(shù)字上，使預(yù)算的編制不能形成長期指導(dǎo)作用，各期指標(biāo)變動隨意。4.2全面預(yù)算管理嚴(yán)肅性不夠全面預(yù)算管理嚴(yán)肅性不夠是由于責(zé)任主體的利益訴求不同，對收入或成本等經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行人為調(diào)整，使實現(xiàn)經(jīng)營活動與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行夸大或減小，達(dá)到謀取高額獎勵、實現(xiàn)個人升遷、夸大問題難度占據(jù)更多的資源、降低完成預(yù)算任務(wù)難度等目的，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算信息失真、資源配置偏差，這也是預(yù)算管理中難以解決的問題。4.3全面預(yù)算管理激勵機(jī)制不到位業(yè)績評價一直是企業(yè)管理的重要問題，在預(yù)算編制過程中大都由職能部門和各級下屬機(jī)構(gòu)參與，能夠完成自下而上、自上而下的編制過程，但預(yù)算編制得過細(xì)過死，會限制下級企業(yè)管理自由度，失去激勵的作用。同時，在預(yù)算期末進(jìn)行考核時過多強(qiáng)調(diào)客觀因素和外部原因，回避主觀問題和管理問題，考核方也可能摻雜個人感情，使考核結(jié)果失去公正性，考核流于形式。

5完善發(fā)電企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的思考

5.1建立以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為預(yù)算，把長期的目標(biāo)細(xì)化分解成階段性的短期預(yù)算，全面預(yù)算管理服務(wù)于公司戰(zhàn)略，成為從公司高層到基層員工統(tǒng)一的行動，同時，公司戰(zhàn)略與全面預(yù)算互相進(jìn)行微調(diào)，使預(yù)算與公司戰(zhàn)略保持一致。5.2完善全面預(yù)算管理實施的基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理要建立與之適應(yīng)的委托關(guān)系、內(nèi)部控制體系，保證預(yù)算的剛性和靈活性。建立完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行人的管理，充分考慮委托人與人的利益訴求，合理設(shè)置權(quán)、責(zé)、利關(guān)系。保證預(yù)算的剛性，樹立全面預(yù)算在企業(yè)的權(quán)威地位。同時，在預(yù)算的執(zhí)行過程中要保持一定的靈活性，要考慮外部環(huán)境以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等變化對預(yù)算執(zhí)行的影響。及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性，建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。5.3強(qiáng)化考核與激勵機(jī)制。全面預(yù)算管理的重要職能是考核與激勵，只有通過對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)合理的考核，多職能部門協(xié)調(diào)績效考核與薪資待遇有機(jī)結(jié)合，合理設(shè)置正激勵與負(fù)激勵條件，激勵職工立足本職，主動自覺完成目標(biāo)，分解落實預(yù)算指標(biāo)，才能確保預(yù)算管理落到實處。5.4實現(xiàn)控制預(yù)算向功能預(yù)算的轉(zhuǎn)變。預(yù)算的制定要堅持人本原則，預(yù)算的核心是控制人，但不是簡單地對人的約束，預(yù)算的方向是促進(jìn)人去做事，通過預(yù)算充分地調(diào)動積極性，讓參與預(yù)算的人員認(rèn)為這是“我的預(yù)算”而不是這是“他們給我的預(yù)算”，就是為了限制我?？傊?，發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理通過建立全員參與、全過程監(jiān)控、全方位評價的管理控制系統(tǒng)，界定三會一層（股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層）及各部門、各子公司以至所有員工的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，指標(biāo)分解，化壓力為動力，激發(fā)員工積極性，實現(xiàn)發(fā)電企業(yè)集團(tuán)的資源有效配置，提升企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

【參考文獻(xiàn)】

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【3】李倩.企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的思考[J].會計師,2019(22):22-23.

作者:于世鯤 單位:國電電力發(fā)展股份有限公司