導(dǎo)語(yǔ)：煤企預(yù)算資金使用機(jī)制淺析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、煤炭企業(yè)總廠與分廠的內(nèi)控特征分析

(一)總廠層面上的內(nèi)控特征分析1、目標(biāo)分解?？倧S根據(jù)目前市場(chǎng)需求環(huán)境以及國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，當(dāng)前主要以產(chǎn)能增效為內(nèi)容的目標(biāo)設(shè)計(jì)。產(chǎn)能增效包括壓縮現(xiàn)有過(guò)剩產(chǎn)能，并通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)提升煤炭資源的利用水平和深加工質(zhì)量。這一總目標(biāo)便需要在各分廠內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為被具體執(zhí)行的行動(dòng)力。2、目標(biāo)協(xié)同。與其它根據(jù)生產(chǎn)類型所劃分的事業(yè)部企業(yè)不同，煤炭企業(yè)各分廠的劃分具有內(nèi)在的邏輯性，即根據(jù)有機(jī)分工的技術(shù)組織要求所進(jìn)行的事業(yè)部單元設(shè)計(jì)。因此，目標(biāo)協(xié)同在這里就顯得十分重要。在克服官僚主義和降低非效率因素干擾的情況下，需要盡量保持企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)流暢性。(二)分廠層面上的內(nèi)控特征分析分廠作為具體的實(shí)施單位一般以直線職能型作為內(nèi)部組織架構(gòu)，這種架構(gòu)存在著一個(gè)顯著的弊端，即因職能范疇決定工作內(nèi)容而導(dǎo)致了各部門之間存在著不同的利益訴求。如，原煤開采分廠中的生產(chǎn)部門追求工效，而后勤保障部門則追求安全質(zhì)量。從而，分廠層面的內(nèi)控還在于協(xié)同各職能部門的目標(biāo)函數(shù)。1、利益協(xié)調(diào)。在煤炭企業(yè)普遍采取的薪酬分配體制下，獎(jiǎng)金這一塊構(gòu)成了分廠職工收入的重要組成部分。但因生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)輔助崗位、生產(chǎn)管理崗位的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不同，而使得各職能部門在為了獲得獎(jiǎng)金的同時(shí)而偏離相互合作的軌道。因此，利益協(xié)調(diào)便成為了解決這一問(wèn)題的思路。2、質(zhì)量管控。無(wú)論是原煤開采還是煤焦油的提煉，都需要建立起質(zhì)量管控機(jī)制，但在實(shí)施內(nèi)控時(shí)卻時(shí)刻受到信息不對(duì)稱現(xiàn)象的影響，這一影響便降低了分廠、總廠管理層的監(jiān)管效能。因此，解決信息偏在現(xiàn)象便成為了優(yōu)化質(zhì)量管控的保障。(三)班組層面上的內(nèi)控特征分析在工業(yè)企業(yè)管理中班組對(duì)于企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著極為重要的。

二、分析基礎(chǔ)上的機(jī)制構(gòu)建

根據(jù)上文所述并針對(duì)難點(diǎn)，增強(qiáng)煤炭企業(yè)內(nèi)控績(jī)效的合理化模式可從以下四個(gè)方面進(jìn)行構(gòu)建。(一)總廠層面的合理化模式方面目前存在著一個(gè)事實(shí)，即在科層結(jié)構(gòu)下總廠的諸多制度安排過(guò)于同質(zhì)性，而沒(méi)有考慮到各分廠的實(shí)際，使得各分廠一半歡喜、一半憂。因此，總廠管理層應(yīng)在踐行群眾路線的大背景下，切實(shí)到各分廠和內(nèi)部的班組進(jìn)行調(diào)研。在此基礎(chǔ)上，以總廠制定原則、分廠制定實(shí)施方案，最終由總廠審批的形式來(lái)提供制度安排。在增強(qiáng)掌控全局的方面，需要考慮收緊各分廠的財(cái)務(wù)權(quán)限，從而建立起總廠權(quán)威。(二)分廠層面的合理化模式方面分廠層面所面臨的難題主要?dú)w因于信息偏在的影響，因此對(duì)于兩個(gè)方面的難點(diǎn)都需要從降低這一影響上入手。首先需要明確，信息偏在現(xiàn)象無(wú)法避免，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不可能具有充分信息的條件。那么建立起與分廠職工相關(guān)聯(lián)的利益，便能使他們從主觀上采取配合的態(tài)度進(jìn)行生產(chǎn)。因此，分廠可以在薪酬分配上以班組為單位，建立起生產(chǎn)質(zhì)量和成本控制量化體系，通過(guò)考核公開、公正的給予班組績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒。這樣一來(lái)，也能提到督促其它班組的效果。(三)班組層面的合理化模式方面筆者認(rèn)為，強(qiáng)化班組成員之間的凝聚力需要通過(guò)構(gòu)建班組文化來(lái)實(shí)現(xiàn)。遵循從上到下的企業(yè)文化建設(shè)路徑，班組負(fù)責(zé)人應(yīng)在生產(chǎn)安全和成本控制上做出表率，并通過(guò)傳幫帶機(jī)制來(lái)幫助青年職工快速成長(zhǎng)起來(lái)。從中，來(lái)逐漸形成融合的、在工作中你追我趕的局面。(四)三層次融合下的合理化方面作為一個(gè)系統(tǒng)，增強(qiáng)煤炭企業(yè)的內(nèi)控績(jī)效還需要建立起三個(gè)層次的融合局面。融合的關(guān)鍵在于形成總廠管理層與分廠管理層、分廠管理層與班組負(fù)責(zé)人的協(xié)商、溝通機(jī)制。特別對(duì)于總廠和分廠管理層應(yīng)消除國(guó)有企業(yè)特有的行政氣息，而是放下身段切實(shí)傾聽基層職工的心聲。

三、小結(jié)

本文認(rèn)為，在機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施中需要把握好總廠與分廠的關(guān)系，以及分廠與班組的關(guān)系，這樣才能全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金的合規(guī)使用。

作者：鄭巖單位：神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)