導(dǎo)語：電力工程項目財務(wù)管理探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文圍繞電力工程項目財務(wù)管理的特征、常見的管理短板進(jìn)行了探析，并從樹立成本管理意識，夯實制度管理體系，提升資金管理水平、強(qiáng)化資產(chǎn)管理力度等方面提出了財務(wù)管理提升策略。

關(guān)鍵詞：電力工程；財務(wù)管理

隨著國家電力體制改革的不斷深化，電力工程單位漸漸從背靠發(fā)電企業(yè)的多經(jīng)企業(yè)逐漸走向市場，通過產(chǎn)業(yè)化與集團(tuán)化發(fā)展升級，最終實現(xiàn)主多分離。而在市場競爭的嚴(yán)酷考驗下，安全生產(chǎn)水平已不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，由財務(wù)管理升級驅(qū)動的經(jīng)濟(jì)效益、資產(chǎn)資金的優(yōu)化，是電力工程單位爭取市場份額，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如何建立一套科學(xué)、規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)管理流程及標(biāo)準(zhǔn)，并在實際操作過程中嚴(yán)格執(zhí)行,以攻克電力工程財務(wù)管理中在預(yù)算管理、核算手續(xù)、資金使用及資產(chǎn)管理等方面的短板，真實準(zhǔn)確反映經(jīng)營成果，提升電力工程項目經(jīng)營質(zhì)量，是本文探析的重點。

一、電力工程項目財務(wù)管理的特征

本文研究的電力工程項目主要系發(fā)電企業(yè)所屬電力工程單位所承接的，利用發(fā)電企業(yè)富余的檢修、控制專業(yè)人員，在外部發(fā)電企業(yè)從事的電力設(shè)備檢測、維修、電力運(yùn)行服務(wù)及電力技術(shù)服務(wù)等項目，其財務(wù)管理特征如下：（一）項目核算風(fēng)險大。一是電力工程項目部人員缺乏財務(wù)專業(yè)知識，且主觀抵觸財務(wù)制度，同時項目部未配備合格的經(jīng)營管理人員，進(jìn)行原始票據(jù)及資料的索取、收集和管理，與財務(wù)人員對接不順；二是項目現(xiàn)場均位于偏遠(yuǎn)地區(qū)，商品與服務(wù)交易對象多為當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶和個體經(jīng)營者，無法提供正規(guī)的發(fā)票，且要求現(xiàn)金收款；三是項目部人員習(xí)慣事先借取大量備用金，而在項目實施過程中和竣工后未能按時核銷備用金，易形成資金管控風(fēng)險。項目核算中的各種問題，導(dǎo)致電力工程項目成為審計關(guān)注的重點。（二）資金墊支比例大。一方面電力工程項目資金回籠通常在辦理完項目竣工結(jié)算以后，即使與甲方有進(jìn)度款支付協(xié)定的項目，也需視甲方資金情況而定，若出現(xiàn)結(jié)算糾紛，回籠的時間會更加滯后；另一方面項目實施中所承擔(dān)的大部分成本均需及時支付，如外委人工費用，易導(dǎo)致農(nóng)民工阻工糾紛；如食宿費、交通費、體檢費、零星材料費等，受地域限制為賣方市場。資金周轉(zhuǎn)不力往往制約現(xiàn)有項目的實施進(jìn)度及新項目的開發(fā)。

二、電力工程項目財務(wù)管理常見的短板

（一）項目預(yù)算不準(zhǔn)且執(zhí)行不到位。一是電力工程項目預(yù)算均由項目實施人員按照經(jīng)驗編制，存在主觀和客觀啥后果上的偏差；二是預(yù)算審核人員缺乏專業(yè)性和責(zé)任心，未能核實預(yù)算數(shù)據(jù)與實際的偏差；三是電力工程項目經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定較為粗放，通常按較為籠統(tǒng)的收入百分比進(jìn)行成本包干，未針對實際情況細(xì)化預(yù)算定額；四是預(yù)算管理剛性不足，項目預(yù)算存在隨意調(diào)劑，且先用完再調(diào)整，而電力工程單位未對項目預(yù)算調(diào)劑或超支進(jìn)行責(zé)任落實；五是項目部缺乏成本節(jié)約能動性，項目預(yù)算盡量用足。（二）項目核算手續(xù)不規(guī)范。一是由于財務(wù)人員編制有限，無法進(jìn)駐到每一個項目部辦公，費用報銷原始憑證的收集及資金使用需由項目部人員經(jīng)辦；二是項目部業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員缺乏財務(wù)知識，在管理龐大的票據(jù)及現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)方面存在困難；三是項目部人員往往采用集中報銷費用方式，涉及票據(jù)數(shù)量龐大，若出現(xiàn)不合規(guī)的發(fā)票，往往需要回項目實施當(dāng)?shù)刂亻_，易造成項目部人員主觀抵觸，同時也延遲了結(jié)算時間；四是項目部人員習(xí)慣先付款后補(bǔ)手續(xù)，報銷手續(xù)往往不全、邏輯混亂及不合符規(guī)范，導(dǎo)致財務(wù)溝通成本變高。（三）項目資金管理較為被動。一是項目資金回籠慢導(dǎo)致電力工程單位資金短缺成為常態(tài)，而項目部主觀占用資金的需求易導(dǎo)致資金閑置，更加劇了資金周轉(zhuǎn)困難；二是項目部人員只關(guān)心項目實施，未與公司營銷人員建立協(xié)同關(guān)系，影響了資金回籠進(jìn)度；三是電力工程單位對項目部資金使用缺乏審核和監(jiān)控，也未對項目資金回籠建立嚴(yán)格嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栘?zé)制度，導(dǎo)致資金回籠效率更低；四是財務(wù)部門話語權(quán)不高，難以發(fā)揮出資金管理以及資金統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面的作用。（四）項目資產(chǎn)管理無力。一是項目部缺乏資產(chǎn)管理理念，將大額資金購入的資產(chǎn)視同消耗性物資，不注重保管和重復(fù)利用，導(dǎo)致資產(chǎn)隨著項目完結(jié)而自然報廢或被隨意變賣，導(dǎo)致資金浪費；二是項目部未配備專門的資產(chǎn)保管人員，在固定資產(chǎn)、工程物資的儲存、分類及領(lǐng)取等方面管理混亂，極易出現(xiàn)資產(chǎn)被盜、被非法侵占等損失；三是電力工程單位未建立項目資產(chǎn)盤點和核查機(jī)制，易造成項目部人員舞弊行為。

三、電力工程項目財務(wù)管理提升對策

（一）樹立成本管理意識。一是全過程管理意識，成本管理意識理應(yīng)貫穿項目策劃、施工到竣工的整個流程中，包括事前預(yù)算，事中預(yù)警、監(jiān)督及事后的結(jié)算、評價等，其中事前的預(yù)算、事中的預(yù)警、監(jiān)督更為重要，具體表現(xiàn)為：首先由電力工程單位下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)并分解到具體項目，然后由項目部與電力工程單位簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同并明確項目部的成本控制責(zé)任，最后由經(jīng)營部門會同財務(wù)部門實施項目實施后評價，按綜合效益排序，進(jìn)行責(zé)任人員獎懲；二是全員參與管理意識，通過工資績效管理為抓手，將成本控制目標(biāo)內(nèi)容細(xì)化到各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門，形成全員、全方位的成本管理，促使電力工程單位領(lǐng)導(dǎo)、市場開發(fā)人員，項目部負(fù)責(zé)人與財務(wù)管理人員達(dá)成成本控制的共識，明確管理界面，構(gòu)建協(xié)同合作流水線，共同承擔(dān)成本控制責(zé)任；三是營造“誠信、程序、成本”的理財文化氛圍，以“誠信”作為財務(wù)管理的根本出發(fā)點，遏制各種項目潛虧，規(guī)避未來財務(wù)風(fēng)險，以“程序”作為財務(wù)管理的監(jiān)督紅線，堅持“不唯上，只唯實”，以“成本”作為財務(wù)管理的著力點，通過對標(biāo)先進(jìn)，歷史挖潛手段提升成本領(lǐng)先水平，實現(xiàn)價值思維，效益導(dǎo)向。（二）夯實制度管理體系。制度建設(shè)是電力工程單位的薄弱環(huán)節(jié)，一般存在無制度無約束、有制度不適用、有制度不執(zhí)行幾種通病，故此建立行之有效的管理制度是提升財務(wù)管理水平的重要支撐。一是建立項目預(yù)算制度，包括細(xì)化項目費用開支項目，建立費用定額標(biāo)準(zhǔn)，建立由項目負(fù)責(zé)人-電力工程單位責(zé)任人-預(yù)決算專責(zé)-財務(wù)專責(zé)-財務(wù)負(fù)責(zé)人簽審的預(yù)算審批流程，同時建立嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)；二是建立項目核算制度，包括建立與預(yù)算相對接的費用獨立核算會計科目，明確各項費用的報銷票據(jù)及附件要求，如員工就餐費用要提供發(fā)票、協(xié)議及餐飲提供方簽章的就餐人員結(jié)算清單等；三是建立項目結(jié)算制度，包括規(guī)定項目結(jié)算的時間節(jié)點，建立項目回款、項目效益與結(jié)算的約束條件，項目負(fù)責(zé)人結(jié)算的會簽流程與承諾書等等；四是建立項目資金管理制度，包括項目啟動資金、進(jìn)度款、結(jié)算款的支付條件、支付限額以及支付方式等等。同時制度的執(zhí)行是制度建設(shè)的重要保障，也是推動制度逐步健全完善的試金石，各電力工程單位必須通過堅定不移的制度執(zhí)行，從而發(fā)現(xiàn)制度的漏洞和盲區(qū)，并實現(xiàn)制度建設(shè)的持續(xù)完善和優(yōu)化。（三）提升資金管理水平。資金管理是電力工程項目財務(wù)管理的“七寸”，也是財務(wù)管理的成敗所在，有效、高效的資金管理，可直接促進(jìn)項目成本可控在控及項目效益的最大最優(yōu)。一是嚴(yán)格限制資金支付進(jìn)度，如啟動資金限制在支出預(yù)算的30%以內(nèi)，回款90%之內(nèi)，資金支付不突破預(yù)算的70%以內(nèi)，回款到100%之前，留2%質(zhì)保金；二是嚴(yán)格管控資金的支付形式，原則上費用均由財務(wù)部門對公支付，項目部自行支付的項目僅限于食宿、交通費、部分的零星材料、物資等，其中超過1000元的須由項目部轉(zhuǎn)賬支付并提供轉(zhuǎn)賬記錄報銷；三是全力謀劃資金回籠計劃，由經(jīng)營部門與財務(wù)部門共同制定項目回籠計劃，并定期催收落實，避免呆賬壞賬；四是嚴(yán)格執(zhí)行資金回籠問責(zé)，對資金回籠形成梗阻的責(zé)任人進(jìn)行考核。（四）強(qiáng)化資產(chǎn)管理力度。一是建立嚴(yán)格的資產(chǎn)管理監(jiān)督體系，由專門的資產(chǎn)物資管理部門進(jìn)行項目資產(chǎn)購置、領(lǐng)用及報廢的監(jiān)督，財務(wù)部門做好資產(chǎn)臺賬登記，資產(chǎn)管理部門會同財務(wù)部定期駐項目進(jìn)行資產(chǎn)盤點；二是在項目部負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包合同中確立項目部負(fù)責(zé)人為資產(chǎn)管理第一責(zé)任人，并對資產(chǎn)無故毀損或私自變賣嚴(yán)肅問責(zé)；三是項目部安排專人進(jìn)行資產(chǎn)、物資的保管，并建立物資收耗存記錄，保障資產(chǎn)安全和項目經(jīng)濟(jì)效益。

四、結(jié)論

全面提升電力工程項目財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化及剛性管理水平，建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的預(yù)算管控、成本治理及資金資產(chǎn)管理體系，是電力工程單位與歷史劃清界限，脫離發(fā)電企業(yè)依賴，應(yīng)對市場競爭，提升盈利能力和品牌效益的重要途徑。隨著電力體制改革的不斷推進(jìn)，電力工程單位市場競爭的日趨激烈，關(guān)于電力工程項目財務(wù)管理提升的探析還將一直持續(xù)下去。

參考文獻(xiàn)：

[1]李濤.淺談電力工程財務(wù)管理中存在的問題及解決措施．水利水電工程，2015年第22期[2]喬蕾．

作者:劉洲 單位:大唐華銀株洲發(fā)電有限公司