導(dǎo)語：歌舞劇院的可持續(xù)發(fā)展之路一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文提要藝術(shù)團體的改革是當前的熱門話題。本文結(jié)合市歌舞劇院的發(fā)展實際，就如何促進劇院的可持續(xù)發(fā)展，建設(shè)一流劇院，提出“一院兩制”改革模式，并就相關(guān)配套改革措施，進行了粗淺的思考。

“十五”以來特別是近幾年來，市歌舞劇院以解放和發(fā)展藝術(shù)生產(chǎn)力為核心，以出人、出戲、出人才為宗旨，初步走出了一條改革治院、人才立院、品牌興院的成功之路，一躍成為省內(nèi)綜合實力較強的專業(yè)劇院。進入建設(shè)社會新農(nóng)村的歷史發(fā)展新階段，隨著我市國際化海濱城市建設(shè)步伐的加快，如何以科學觀進一步全面加強歌舞劇院建設(shè)，不斷夯實劇院的可持續(xù)發(fā)展之路，使之真正成為代表新亞歐大陸橋橋頭堡和國際化海濱城市新形象的一流劇院，已成為劇院當前必須思考的題中要義。

一、制約市歌舞劇院發(fā)展的三大瓶頸

1、政府投入太少。1987年，作為市歌舞劇院前身的市歌舞團恢復(fù)組建，共有演職員36人，目前已發(fā)展到82人。但市財政一直按照增人不增錢，減人不減錢的政策撥給人頭費。2003年后，隨著女子民樂團的組建而產(chǎn)生的影響，市財政的投入雖然逐年有所增加。但多用于演職員“三金一?！辟M用的繳納及必要的設(shè)備添置。演職員工資福利等費用基本上靠劇院演出創(chuàng)收發(fā)放。在演出市場競爭日益激烈的情況，僅靠劇院創(chuàng)收，很難在排演大戲、改善硬件、引進緊缺人才等方面有大的突破。

2、藝術(shù)人才匱乏。隨著專業(yè)人員年齡老化，加上現(xiàn)有一些政策性指令影響，劇院很難按自身發(fā)展的需要引進急需的專業(yè)人才，人員進出渠道不暢；既懂管理又懂經(jīng)營的復(fù)合型藝術(shù)人才幾乎沒有；編導(dǎo)作曲指揮等高級人才嚴重短缺，目前僅有高級職稱2人。

3、演出市場開拓難。綜觀歌舞劇院近幾年的發(fā)展，很大程度是依靠女子民樂團在支撐。而女子民樂團的發(fā)展則主要依賴于政府的獎勵和扶持。劇院真正的對外商業(yè)演出還比較少，且多以感情為紐帶。隨著全省“三送工程”的開展，劇院在農(nóng)村原有的市場份額也開始丟失，大部分以政府采購的形式被縣級劇團包攬。

二、關(guān)于劇院改革模式的構(gòu)想

新一輪文化體制改革勢在必行。這么多年來，我們一直在進行改革的探索，也取得了一些成績。同時我們也冷靜的看到：很多演職員一提改革，嘴上擁護，心里害怕。怕什么?無非是怕失去利益。“水能載舟，亦能覆舟”，改革如果得不到廣大群眾的真心擁護，早晚非得翻船不可。改革的目的是解放藝術(shù)生產(chǎn)力。但無論怎么改，都必須立足現(xiàn)有的實情和發(fā)展的實際，既要在改革的全過程充分體現(xiàn)關(guān)心人，以人為本的精神，體現(xiàn)尊重人、與人為善的精神。還要顧及到穩(wěn)定性，通過改革為群眾改出更大的利益，改出更多的崗位，改出和諧的局面，從而改得人心舒暢，改得人心凝聚，改得事業(yè)興旺。而不是盲目地“一刀切”，改得人心惶惶，甚至于很多下崗吃不上飯的人到處去鬧。因為實踐已經(jīng)證明，任何時候，事業(yè)的發(fā)展都離不開穩(wěn)定的社會環(huán)境。

從全國專業(yè)劇團的改革實踐來看，采取轉(zhuǎn)企改制的辦團模式，這是國家一直提倡的。但邁出實質(zhì)性步伐的劇團一直很少。直到2003年全國文化體制改革試點工作以來，以北京兒藝、北京歌舞團為代表的一批藝術(shù)表演團體，依托大型企業(yè)或強勢媒體，初步走出了一條轉(zhuǎn)企改制的探索新路。

與國家級專業(yè)院團相比，在自身造血功能不是很強的情況下，歌舞劇院顯然還不具備轉(zhuǎn)企改制的條件。第一，企業(yè)改制是由全民所有制企業(yè)向多種所有制企業(yè)的轉(zhuǎn)變，職工的企業(yè)身份沒有本質(zhì)變化，而劇院轉(zhuǎn)企改制，演職員卻要由事業(yè)身份直接轉(zhuǎn)為企業(yè)身份。讓這么集中、這么多的專業(yè)知識人才一時間失去原有的身份，方方面面的阻力很大。其善后工作，可能在很長的一個時期內(nèi)也難以消化。其改制成本可想而知。

第二，企業(yè)的用工用人，是按成本核算的規(guī)則來決定的。否則，沉重的負擔必然導(dǎo)致企業(yè)無法良性運轉(zhuǎn)。但是，劇院卻不能按這個規(guī)則來決定人員的使用，否則，就必然會產(chǎn)生很多富余人員無法安置，增加很多的不穩(wěn)定因素。

第三，轉(zhuǎn)企改制有一個明確目標，就是讓藝術(shù)表演團體成為真正的市場主體。應(yīng)當說，歌舞劇院在政府的扶持下，經(jīng)營得當，當然可以盈利。但與企業(yè)相比，劇院有劇院的特殊性。作為建設(shè)和傳播先進文化的主要單位，必須充分考慮其社會效益。特別是劇院的主體女子民樂團，其根本宗旨是弘揚優(yōu)秀民族文化，為提高連云港的對外知名度服務(wù)。女子民樂團的純粹性及其自身的局限性，都決定了她無法象女子十二樂坊那樣成為以盈利為主要目的企業(yè)化市場主體。

從我省的實際情況看，不少劇團都是全額撥款事業(yè)單位。即使象江蘇省演藝集團這樣的實力團體，改革后依然保持事業(yè)性質(zhì)，財政扶持逐年增加?；谑懈栉鑴≡旱膶嶋H情況，我們認為劇院未來的發(fā)展可以考慮一種“一院兩制”的過渡模式。簡單的說，就是歌舞劇院的整體編制兩部分組成：女子民樂團為全額撥款事業(yè)單位，其余人員保留事業(yè)性質(zhì)，重新核定人數(shù)，按照最新工資標準撥款并逐年有所增。同時，結(jié)合實際，引入并實施現(xiàn)代企業(yè)化管理制度。

三、幾點對策和建議

實施“一院兩制”，其終極目標是不斷夯實劇院的可持續(xù)發(fā)展之路，使之真正成為代表新亞歐大陸橋橋頭堡和國際化海濱城市新形象的一流劇院。既需要劇院加強各項配套改革，更離不開政府的扶持和社會各界的關(guān)心。

首先，進一步加大政府投入。加強和改進財政的扶持，改革投入方式，變“養(yǎng)人”為“養(yǎng)事”，增強院團發(fā)展的動力和活力。一是根據(jù)事業(yè)發(fā)展的需要，重新核定女子民樂團的編制人數(shù)，實行全額撥款。同時，根據(jù)全市經(jīng)濟發(fā)展和財政收入增長的幅度，制定新的標準，逐年加大對歌舞劇院的投入。二是調(diào)整重點。從每年的固定投入轉(zhuǎn)移到體現(xiàn)激勵機制的動態(tài)投入。實現(xiàn)演出補貼制和獎勵制，對于體現(xiàn)政府導(dǎo)向的公益性演出，要實行政府采購。三是調(diào)整方式。成立藝術(shù)生產(chǎn)專項資金，用于扶持重點劇目生產(chǎn)、學術(shù)研究、對外宣傳、和設(shè)備更新。設(shè)立文化藝術(shù)人才培養(yǎng)專項資金，采取送出去、請進來等多種方式培養(yǎng)人才。四是調(diào)整政策。在深入研究社會資本安全進入藝術(shù)院團的范圍和方式的基礎(chǔ)上，盡快研究出臺鼓勵社會力量捐增和投資文化藝術(shù)生產(chǎn)的新政策措施。

第二，制定劇團改革實施意見及配套政策措施。劇團的改革離不開黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)。目前，當務(wù)之急是抓緊研究制訂全市專業(yè)劇團改革的宏觀指導(dǎo)性文件，使劇院的改革有章可循。同時，研究出臺藝術(shù)表演團體內(nèi)部保障與社會保障政策、對藝術(shù)表演團體投融資政策及財政扶持政策。如果改革配套政策和措施都能落實到位，藝術(shù)表演團體改革將會走向良性循環(huán)。

第三，堅持以人為本，加強隊伍建設(shè)。實踐證明，劇院的發(fā)展始終離不開一支善于作戰(zhàn)的高素質(zhì)專業(yè)人才隊伍。在過去的幾年中，歌舞劇院實施人才興院戰(zhàn)略，通過多種渠道，引進了一批優(yōu)秀的大中專畢業(yè)生，培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干和主要演員，初步營造了“事業(yè)留人、感情留人、待遇留人、婚姻留人”的良好氛圍。在今后的幾年中，我們將進一步強化人本管理理念，突出抓好三個方面的工作：一是刷新舞蹈團的整體面貌。舞蹈演員的舞臺生涯有著自己的特殊性。隨著劇團舞蹈演員的漸次老化，如何引進新人，培養(yǎng)接班人，已經(jīng)擺上劇院的議事日程。二是想方設(shè)法，高薪引進編導(dǎo)作曲指揮文化產(chǎn)業(yè)運營等方面的緊缺人才；三是女子民樂團的壯大、素質(zhì)再提升以及包裝問題。

只有解決了這些主要問題，具備了堅實的人才基礎(chǔ)，歌舞劇院才有可能獲得騰飛式的發(fā)展。

第四，抓住主要環(huán)節(jié)，激活劇團內(nèi)部機制。狠抓人事制度、分配制度、生產(chǎn)營銷三個主要環(huán)節(jié)，進一步刷新劇院現(xiàn)行的內(nèi)部運行機制，完善藝術(shù)生產(chǎn)營銷、用人和分配的激勵機制，按照藝術(shù)生產(chǎn)規(guī)律，在院團內(nèi)建立各部門之間各負其責、運轉(zhuǎn)有序、密切合作、相互支持的運作體系，不斷增強劇院自主經(jīng)營、自我發(fā)展的活力。繼續(xù)實行全員競爭聘任制、實行考核上崗制、人事制；加大分配制度改革，強化活工資分配制、低職高聘制度及相關(guān)獎勵制度，讓分配政策進一步向主要演員、主要骨干傾斜；向貢獻大、干事多的同志傾斜。突出把文化產(chǎn)品的營銷作為創(chuàng)品牌、打市場的中心環(huán)節(jié)和主要任務(wù)，千方百計的增加演出場次，強化營銷力量，培養(yǎng)演出經(jīng)紀人和中介機構(gòu)；打破行業(yè)界限，尋求合作伙伴，積極擴大文化活動的服務(wù)范圍，努力開拓文化產(chǎn)業(yè)項目、經(jīng)營領(lǐng)域和多種創(chuàng)收途徑；發(fā)揮女子民樂團的外宣優(yōu)勢，積極開展外向型經(jīng)營活動，采取走出去、請進來的辦法，把文化精品、品牌文化產(chǎn)品推向國內(nèi)外市場。探索引入劇目上演論證制度，嚴格成本核算，減少劇目運作的盲目性，使藝術(shù)生產(chǎn)能夠有效地規(guī)避風險，提高經(jīng)營效益。實現(xiàn)一次投入，多次產(chǎn)出，使演出劇目成為優(yōu)秀的、深受觀眾歡迎的、能夠連演不衰的藝術(shù)精品。