導語：略論企業(yè)文化的慣性與發(fā)展一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

創(chuàng)新文化

由于文化的持續(xù)性和慣性，已有文化使主流的符號和意義內化于下一代，通過激勵和導向在企業(yè)持續(xù)發(fā)酵代代遞承。于是形成企業(yè)文化的人為能動性和制度變得重要。傳統(tǒng)的做法是建立公正合理的考評制度、激勵制度、晉升結構和分配政策，使員工在特定的監(jiān)管框架下“逐利”而上升。這是基礎。中國建材董事長宋志平先生創(chuàng)新和諧包容的“央企市營”經營哲學，實行“格子化”的管控模式，以兼并重組的方式將分散的企業(yè)合并在一起，強大的文化輻射作用使公司很快擠進TOP500，其管控模式的五個核心內容:央企控股的多元化股份制、規(guī)范的公司治理結構、職業(yè)經理人制度、公司內部機制市場化和依照市場規(guī)律開展企業(yè)經營。IBM公司把“THINK”定為企業(yè)員工要求（其筆記本叫THINKPAD），因此員工的任務就是不停的“THINK”。韋爾奇（前通用電氣總裁）對職工的評價實行加分制度，對于敢于向新領域挑戰(zhàn)的人，即使他失敗了也不做消極的評價；在他看來“，給人們以自信是最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。如果通用電氣公司無法滿足你的需要，那你就可以大大方方地走人?！蓖ㄟ^“通力合作”，鼓勵員工就公司業(yè)務中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法；管理層介入“通力合作”介入基層支持工作做出決策。華為為解決十大內耗，消除官僚主義，讓一線直接決策，呼叫炮火。在谷歌，管理人員對下屬的權威來自創(chuàng)意和說服力，而不是職位，因此反復勸說要多得多，你必須證明你的觀點，否則別人不會僅僅因為你的頭銜就按你說的去做；就連提拔和加薪決定常常是由同級和上級一致做出的。喬布斯有效的辦法就是給予那些有創(chuàng)新精神的潛在員工們足夠支持，讓他們有足夠的動力去保持自己夢想，讓創(chuàng)新者的想法始終得到認可，通過制度化手段，形成對創(chuàng)新者的保護，讓他們能夠得到來自于職位權威之外的另一種獨特的權力，那就是在適度范圍內擁有對市場/技術需求變化做出反應的自主權。很多跨國公司將亞洲研發(fā)總部設在新加坡而不是中國的上?；虮本?，很多人不明白———中國有足夠好的基礎設施、廣闊的市場和廉價高素質的勞動力。可是老外說，中國人沒有自由，沒有自由的人不會有好的創(chuàng)新，不適合做研發(fā)。自由有那么重要嗎？想想中國從1980年來，實施市場經濟，給予了人們經濟的自由權，中國經濟增長了30年。從馬斯洛需求層次理論來看，自我實現(xiàn)是最高境界。自我實現(xiàn)的前提是：自由、創(chuàng)新的企業(yè)文化。

文化的變遷———以華為狼性文化為例

“不讓奮斗者吃虧”———華為的文化基礎。每年華為都會召開類似“如何分辨奮斗者”的會議為員工配股，使配股規(guī)模與員工的奮斗程度直接掛鉤[4]。打江山時：發(fā)揚狼性文化，勝則舉冠相慶，敗則拼死相救，屢創(chuàng)市場奇跡。（但狼性文化過于強調達成目標，不擇手段，一定程度的破壞了市場規(guī)則，并且產生員工歸屬感問題。）守江山時：以理想主義為旗幟、以實用主義為綱領、以拿來主義為原則；開放、妥協(xié)、灰度；從都江堰悟出“深淘灘、低做堰”原理，提升人均效率，并與利益相關者形成聯(lián)盟，開放不搞閉門造車、虛心而廣泛學習，實行“以客戶為中心、以奮斗者為本”的企業(yè)文化；并用制度保證文化的傳承、實現(xiàn)跨團隊的文化管理。

企業(yè)家文化

行為學研究表明，企業(yè)家的基因主要來自于人的好奇心或游戲欲，經濟學中稱之為“風險偏好”，或稱其為“膽商”[5]?！澳懮獭彪m然具有先天性的素質，但后天的環(huán)境培養(yǎng)和職業(yè)管理也顯得重要?，F(xiàn)在企業(yè)在追求規(guī)模效益的同時不斷的做大做強，很多企業(yè)已經不是如何活下來的問題，而是在變幻莫測的外部環(huán)境下保持可持續(xù)增長，并且企業(yè)事業(yè)部群需要大量的優(yōu)秀有膽商的企業(yè)家。因此建立企業(yè)家的“搖籃”變得至關重要。又由于部分優(yōu)秀員工長久呆在企業(yè)，不能獲得足夠的新鮮感與滿足感，激情和壯志得不到相應的滿足；而如果脫離企業(yè)的庇護出去創(chuàng)業(yè)，又擔心自己不能夠承受未知的風險。于是為了克服大企業(yè)?。ū热绲燃壏置?、層次結構復雜和復雜達數(shù)百級階梯式晉升等），企業(yè)內部推行“內創(chuàng)業(yè)”制度在一些大型企業(yè)開始推行[6]。有人做過這樣的比方：企業(yè)充當龐大的引力場，像銀河系那樣，讓創(chuàng)新者像太陽在銀河系中所承擔的角色，通過不斷自我燃燒，用自身的激情來帶動周圍人的變化，逆轉組織內形式主義與官僚主義的傾向，并給這些人一個足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過程中，成為辦公室政治的犧牲品。而企業(yè)則具備足夠強大的“引力場”，擁有強大的文化價值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養(yǎng)甄選機制等，不讓一顆顆燃燒的“小太陽”脫軌而去或焚盡一切，或變成企業(yè)集團群的一顆顆定時炸彈，引發(fā)一場又一場的災難[7]。由此企業(yè)可從以創(chuàng)新和膽商培養(yǎng)為主要宗旨：提供創(chuàng)新環(huán)境，像喬布斯一樣，給予創(chuàng)新者足夠的自主權和保護。完善創(chuàng)新者的培養(yǎng)環(huán)境和加強其職業(yè)管理，使創(chuàng)新者能夠適時切入“膽商”訓練，完成企業(yè)家的基因轉變[8]。

合作組織

企業(yè)是由各要素組合的集體合作組織，集體組織面臨的主要問題是機會主義（自利行為）和搭便車行為，由此產生公地悲劇和集體行動困境，博弈論認為建立“自由退出”機制構成重復博弈來達成效率并提高參與成本甚至退出成本，這種方式適合組織質量較小下降能引起組織極大損失的團體；在無法退出的組織中，由于需求對質量相對無彈性，建立呼吁機制以顯示個人偏好變得比較重要?，F(xiàn)代企業(yè)組織主要實行的是委托———的契約模式，目的是實現(xiàn)股東利潤最大化。委托方和方在信息不完全對稱的情況下進行合作，造成合作系統(tǒng)為強勢者所支配，不僅擁有系統(tǒng)剩余占有權和對合作系統(tǒng)的控制權，不一定能體現(xiàn)高效率和社會公平。共同治理變成必然，合作組織成員都是平等的主體其行為相互獨立并相互監(jiān)督，權力變成對另一種權利的檢查，扁平化的組織以及“三權分立”的思想越來越被應用到企業(yè)組織管理中，成員間人格平等、互相監(jiān)督、民主管理并形成利益共同體，以求得組織管理長久的有效性、效率和公平。

良好的企業(yè)文化以可以其“內驅力”無形的推動員工“自我實現(xiàn)”而降低監(jiān)管成本，企業(yè)家和管理層可以騰出更多的精力來做更增值的事；與其不停的建立和完善各種監(jiān)管制度費心費力而焦頭爛額，不如通過良好文化的慣性作用、推行創(chuàng)新文化而“大化”企業(yè)各層。

本文作者：余道平王野工作單位：北京化工大學研究生院