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【摘要】教師文化建設(shè)是學校文化建設(shè)的核心所在，如何通過教師文化建設(shè)，提升人力資本紅利，驅(qū)動開放大學可持續(xù)發(fā)展，是迫切需要當今電大人深入思考的問題。文章通過剖析當前電大系統(tǒng)教師文化建設(shè)現(xiàn)狀及原因，提出了改革和完善電大系統(tǒng)教師文化建設(shè)的建議，以期對開放大學系統(tǒng)文化建設(shè)與完善提供參考，驅(qū)動國家開放大學可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】人力資本紅利；開放大學；教師文化建設(shè)；教師紅利

所謂人力資本紅利，是指勞動者通過教育、培訓、實踐經(jīng)驗、遷移和保健等方面的投資而獲得知識和技能的積累，這種知識和技能不僅為其所有者帶來收益，也是其雇傭者獲得知識和技術(shù)密集以及創(chuàng)新驅(qū)動的條件。學校教師的資本紅利體現(xiàn)在三個方面：一是為其自己帶來薪酬等收益，二是為學生和公眾提供專業(yè)指導和服務(wù)，三是為學校發(fā)展和社會進步創(chuàng)新提供驅(qū)動條件。誠然，各級電大在當?shù)貙W習型社會建設(shè)中發(fā)揮了不可磨滅的作用。但是電大邊緣化的社會地位始終沒有得到根本的改觀，為什么？根源在于電大系統(tǒng)的發(fā)展模式脫離了靠人力資本驅(qū)動的發(fā)展軌道，這是有悖于學校固有的“教師發(fā)展學?！钡陌l(fā)展理念和模式的。在國家開放大學背景下，尤其需要認真思考人力資本核心———“教師”這一內(nèi)涵發(fā)展和創(chuàng)新驅(qū)動的條件，必須尊重教師文化建設(shè)在電大系統(tǒng)文化建設(shè)中的核心和主體地位，最大限度地挖掘和提升教師這一人力資本的紅利，以推動電大向國家開放大學順利轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展。

一、現(xiàn)狀：資源錯位，紅利漸失

無論是哪一層級的電大，都面臨著兩個問題：一方面，人才嚴重流失或難以引進；另一方面，現(xiàn)有人才潛能無法得到有效激發(fā)。為什么會這樣？資源的錯位導致了紅利的喪失。主要表現(xiàn)在：

1教師地位邊緣化

從本質(zhì)上來說，教師是專門為教學、教學管理和教研科研服務(wù)的，但電大特別是基層電大并非如此。主要表現(xiàn)為：一是身份不夠突出。一般很少或基本沒有設(shè)置專職教師崗位。二是行政任務(wù)繁重。過分強調(diào)招生、學生管理、教務(wù)等行政工作。三是薪酬待遇偏低。根據(jù)人力資本理論，人力資本必須得到相應(yīng)的報酬，否則，其就沒有動力去全身心地投入和創(chuàng)新本職工作。電大教師也不例外，標準提不上去，獎勵提不上來，嚴重制約了教師提升專業(yè)素質(zhì)的動力。

2教師職能弱勢化

由于行政體制的障礙和束縛，以及成人教育環(huán)境的影響，電大教師的主要職能往往被無意或被動削弱，專職教師只是一個掛名，兼職教師也是一種擺設(shè)。特別是基層電大一般沒有設(shè)置專門的教師教學管理部門或科室，沒有專門的人來思考和研究電大教師應(yīng)該做什么、應(yīng)該怎么做、如何來考核等等。從教師本身來看，行政職能偏重，教學教研職能偏輕。具有高級專業(yè)技術(shù)職務(wù)的教師一般都走上了行政領(lǐng)導或主管崗位，追求行政地位的提升和榮譽；初級或中級技術(shù)職務(wù)的教師也因行政工作也越來越偏離教學和學術(shù)職責。

3教師配置失衡化

隨著近幾年的擴招，電大師資隊伍規(guī)模與結(jié)構(gòu)卻未實現(xiàn)同步增長或改善。一是數(shù)量不足。主要表現(xiàn)在專業(yè)責任教師配置遠遠超過了系統(tǒng)頂層設(shè)計40：1的要求。特別是重點專業(yè)、人數(shù)較多的專業(yè)，基層電大甚至于不少專業(yè)教師為0。二是結(jié)構(gòu)失衡。中青年教師比例過少，碩士及以上教師比例極小，高學歷、高職稱教師數(shù)量少；學生與教師學科倒掛現(xiàn)象嚴重，即學生人數(shù)逐漸萎縮的專業(yè)教師數(shù)量較多，而逐漸興起的專業(yè)教師數(shù)量沒有跟上，無法跟上社會和專業(yè)發(fā)展的需求。

4教師素質(zhì)停滯化

電大教師素質(zhì)的停滯化既有自身的原因，更是環(huán)境與機制使然。主要表現(xiàn)在：教師主動提升自身素質(zhì)不夠，專業(yè)知識老化現(xiàn)象突出；教師信息化水平仍停留在最基本的電腦操作層面，進行課程教學資源開發(fā)設(shè)計的能力不夠；教學模式創(chuàng)新難以實現(xiàn)“軟著陸”，無法擺脫傳統(tǒng)的教學模式；學校營造的學術(shù)氛圍不濃，教師開展學術(shù)研究的熱情不高，教研科研成果少，質(zhì)量低。

5教師考核形式化

教師職能的弱化和異化使得教師考核形式化成為必然。主要表現(xiàn)在：一是考核內(nèi)容多為行政事務(wù)而少教學任務(wù)，如更多的考核在于招生任務(wù)是否完成，學生管理是否失誤等等；二是考核分值重教學管理事務(wù)而輕科研學術(shù)任務(wù)，如多數(shù)省級電大對教師的考核重點局限在管多少門課、建多少資源、回多少貼，而對于寫了多少論文、質(zhì)量高不高等雖有績效獎勵，但分值不高；三是考核標準重量的完成而輕質(zhì)的提升，如網(wǎng)上資源建設(shè)多關(guān)注“有沒有，多不多”，而不看“行不行，高不高”；四是考核結(jié)果趨于平均化而忽視了教學的效果和教師的能力，始終不能擺脫平均化的傾向。

二、原因：體制束縛，改革滯后

總的來說，關(guān)鍵體現(xiàn)在三個方面：

1社會環(huán)境的制約

影響電大教師文化建設(shè)的原因有很多，混亂的成人教育競爭市場所導致的思想觀念束縛最為嚴重，尤其表現(xiàn)為領(lǐng)導決策層很難走上追求教學質(zhì)量而犧牲學生規(guī)模的內(nèi)涵發(fā)展道路。除此以外，在學校外部或內(nèi)部，還有很大一部分人把電大遠程教育的邊緣化歸因于成人學生的學習動機不強；為招生規(guī)模而迎合學生，使教學偏離了中心地位，不主動為“學”而“教”，造成了教學的被動孤立；也表現(xiàn)為教師文化建設(shè)的淡化和停滯。

2體制政策的禁錮

歷年來，電大系統(tǒng)基本上實行的是官本位的干部制度、行政化的機構(gòu)設(shè)置和管理體制。行政編制多，教師編制少；追求公平多，講究效率少；人情管理多，績效管理少。由于電大是事業(yè)單位，在教師引進上遭遇行政阻礙，教師管理和考評上形式化傾向明顯，工資薪酬上也難以打破大鍋飯、平均化的局面，這些都嚴重制約了電大的教師文化建設(shè)，也帶來了教師紅利的下降。

3學校機制的偏頗

北京師范大學經(jīng)管學院院長賴德勝教授認為：人力資本潛能的激發(fā)和活力的創(chuàng)造必須要有市場的激勵，如果缺乏這種激勵，其人力資本紅利將無法得到最大限度的體現(xiàn)。但是，多年來，電大在像機關(guān)而不是機關(guān)，是學校而不似學校的管理機制下，較多注重管理效能，極其缺少教師發(fā)展機制。具體表現(xiàn)為聘任不嚴肅、職責不明確、培訓不深入、考核流于形式、正負激勵差距過小等。這樣一個弱競爭機制，極大制約了教師這一重要人力資本紅利的產(chǎn)生。

三、建議：突破瓶頸制約，提升教師紅利

開放大學背景下，要盡可能多地獲取教師這一人力資本紅利，必須再造人力資本功能，增加人力資本供給，優(yōu)化人力資本配置，激發(fā)人力資本潛能，加強系統(tǒng)的教師文化建設(shè)。

1以質(zhì)量為中心，扭轉(zhuǎn)教師觀念文化

開放大學背景下，盡管成人教育環(huán)境不良，教師始終要把握正確的教師觀、學生觀、教學觀和質(zhì)量觀，保持積極向上的心態(tài)，樹立新型的教師文化觀。在教學觀上，要以“質(zhì)量”為中心，把握電大教學的“導學”基點，引導學生終身學習；在學生觀上，應(yīng)信奉以學生為中心，在承認學生的差異性基礎(chǔ)上充分調(diào)動學生的主動性；在師生觀上，要積極熱情地建立一種平等與互塑的師生關(guān)系。特別是電大系統(tǒng)及各級電大領(lǐng)導決策層的觀念，要把教師文化建設(shè)作為一項重要工作、核心工作來抓，切實提高教師文化建設(shè)水平。

2以進取為核心，豐富教師精神文化

電大作為中國遠程教育的主體，有著社會賦予的使命感和責任感。電大人價值何在？首當其沖的是必須以進取為核心，豐富教師精神文化載體，戒掉紛繁浮躁的心態(tài)，以忠誠維護和成就電大式教育。如可開展“四講活動”，即講正氣，堅持終身學習，奠定職業(yè)基礎(chǔ)；講師德，尊重關(guān)愛學生，固化師德靈魂；講團結(jié)，倡導合作教研，秉承成長理念；講業(yè)務(wù)，搞好教研科研，完成職責使命。

3以系統(tǒng)為單元，打造教師團隊文化

人力資本配置的優(yōu)化，要求改善人力資本的配置結(jié)構(gòu)和運作方式。英國開放大學的成功經(jīng)驗表明：遠程教育必須具有一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的專兼職教師團隊。電大地位的邊緣化也迫切需要系統(tǒng)培養(yǎng)“團隊精神”，發(fā)揮群體效應(yīng)使人力資本紅利最大化。由于電大專業(yè)多，教師隊伍規(guī)模不足，可以嘗試先以學科為單位縱向整合組建團隊，等條件成熟了，再以專業(yè)或課程為單位建立教學團隊或科研團隊，以建立合作型、探究型的學習研究共同體。這支團隊既要“下得來”，即定期對基層電大進行教學教研指導，履行骨干教師和學科帶頭人的職責；又要“上得去”，即發(fā)揮團隊的智慧，建設(shè)網(wǎng)絡(luò)課程和精品課堂、承擔重大科研課題等，并向上級推廣。中央電大或省級電大可以嘗試在系統(tǒng)網(wǎng)站專門開辟“系統(tǒng)教師文化建設(shè)”專欄，或建立電大教師系統(tǒng)博客，為全國或全省電大系統(tǒng)教師提供學習與交流的平臺。

4以培訓為重點，提升教師學術(shù)文化

完整人力資本理論的首創(chuàng)者、美國經(jīng)濟學家舒爾茨和貝克爾的核心觀點之一：人力資本的核心是提高人口質(zhì)量和素養(yǎng)。賴德勝教授認為，隨著終身教育的推進，人力資本形成途徑中，培訓更重要。教師培養(yǎng)是一項系統(tǒng)工程，首先，電大系統(tǒng)要自上而下建立完整的教師培養(yǎng)體系。這一體系的建立必須由中央電大牽頭、各級電大配合進行，從教學能力的培訓到專業(yè)理論的培訓、從制度的規(guī)范到經(jīng)費的保障、從專家的指導到教師的學習，每一個環(huán)節(jié)都要注重實效。如中央電大可成立教師教學研究中心，組織開展信息技術(shù)與遠程教育深度融合的教學研究，以及專業(yè)領(lǐng)域的學術(shù)科研，省級電大可依此建立類似機構(gòu)。其次，各級電大具體的培訓途徑還有：通過學費補貼、學術(shù)休假等方式鼓勵教師學歷提升或在職學習；建立專兼職教師專題專項培訓制度；定期開展教師繼續(xù)教育或?qū)W習成果報告制度等。

5以激勵機制為導向，強化教師管理文化

人力資本潛能的激發(fā)，要求完善一系列管理制度。首先，必須把一批骨干教師從繁忙而零碎的行政管理業(yè)務(wù)中解放出來，專門行使教學、教學管理和教研科研職能，不能出現(xiàn)所有教師無一例外都是教管一肩挑，行政教學一把抓的情況。其次，必須制定明確的崗位職責制度。如教學活動的組織和管理，教學改革的探索和實踐，專業(yè)素養(yǎng)的提升和體現(xiàn)等都必須納入教師職責范圍和考核體系。最后，必須建立科學的激勵機制。一是地位激勵，將“教師教學”中心地位理念深入到每個教職工心中。二是收益激勵，強化績效管理，建立優(yōu)秀教師獎勵基金或優(yōu)秀教師績效獎。三是文化激勵，因為制度不是萬能的，制度失效的時候必須靠文化來約束。如各級電大在校區(qū)可特設(shè)“教師文化墻”，作為教師文化建設(shè)的宣傳窗口。這三種激勵方式結(jié)合在一起，致力于將教師素質(zhì)提升的外在動力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，發(fā)揮教師作用，提升人力資本紅利。

作者:嚴瑞芳 單位:常德廣播電視大學

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