導(dǎo)語(yǔ)：電力內(nèi)部考核探索一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

自1999年國(guó)家電力公司系統(tǒng)實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制以來(lái)，各地市供電分公司在國(guó)家電力公司和省電力公司的統(tǒng)一部署下，認(rèn)真制訂和逐年完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核辦法和責(zé)任追究制度，深入開(kāi)展增供降損和增收節(jié)支活動(dòng)，不斷提高電網(wǎng)的輸電能力和經(jīng)濟(jì)效益，取得了明顯的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，從地市供電公司的資產(chǎn)管理現(xiàn)狀和電能銷(xiāo)售體制看，無(wú)論資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的覆蓋范圍，還是經(jīng)營(yíng)機(jī)制和考核體系，都有待進(jìn)一步健全和完善。本文根據(jù)市場(chǎng)機(jī)制、管理會(huì)計(jì)、預(yù)算管理和內(nèi)部控制的理論，結(jié)合臨汾供電公司的具體實(shí)踐，就地市供電公司直屬的主網(wǎng)生產(chǎn)單位、大客戶營(yíng)業(yè)所、電網(wǎng)在建工程和公司對(duì)外投資、借款、擔(dān)保如何納入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系，強(qiáng)化責(zé)任，改善經(jīng)營(yíng)，談點(diǎn)粗淺看法，以期拋磚引玉。

一、健全和完善主網(wǎng)生產(chǎn)單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制

1、主網(wǎng)生產(chǎn)單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀和責(zé)任考核的必要性

各地市供電公司直屬的主網(wǎng)生產(chǎn)單位有：輸電工區(qū)、變電工區(qū)、調(diào)度所、計(jì)量所等，往往都是作為公司內(nèi)部的生產(chǎn)車(chē)間，會(huì)計(jì)上按成本中心管理，只發(fā)生生產(chǎn)費(fèi)用，不核算銷(xiāo)售收入。由于對(duì)輸變電工區(qū)一般不統(tǒng)計(jì)輸入輸出電量，因此，供電公司大都不計(jì)算考核工區(qū)的電量損失。

電網(wǎng)輸變電資產(chǎn)分布和價(jià)值有其特殊性，主網(wǎng)輸變電設(shè)備造價(jià)很高，輸電線路距離一般較長(zhǎng)。直管縣市公司的地市供電公司，其直屬生產(chǎn)單位管理的輸變電資產(chǎn)價(jià)值往往占到公司固定資產(chǎn)價(jià)值的一半左右，占到其本單位資產(chǎn)總額的99％左右，其它資產(chǎn)所占比例甚少?？墒?，由于主網(wǎng)單位的輸入輸出損失電量不計(jì)算，收入利潤(rùn)不核算，綜合運(yùn)營(yíng)效果不考核，目前，象臨汾供電公司對(duì)主網(wǎng)單位的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)只是：責(zé)任費(fèi)用（材料費(fèi)、修理費(fèi)和其它費(fèi)用）、工程成本、應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率和其他業(yè)務(wù)收支等。而輸電工區(qū)輸送了多少電量，變電工區(qū)輸出了多少電量，線、變損大小等反映主網(wǎng)單位輸變電資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效果的指標(biāo)并未真正納入公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的考核范疇。這無(wú)疑是抓了芝麻，丟了西瓜。這也是造成主網(wǎng)生產(chǎn)單位缺乏效益意識(shí)，不關(guān)心增收節(jié)支和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要原因。

以安全生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，是電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持的指導(dǎo)思想。由于電力生產(chǎn)的特殊性，安全生產(chǎn)尤為重要。多年來(lái)電力系統(tǒng)總結(jié)了一套行之有效的安全生產(chǎn)責(zé)任制度，應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持執(zhí)行。但主網(wǎng)生產(chǎn)單位如何由不惜代價(jià)保安全向以最少的投入保安全過(guò)渡，由生產(chǎn)型管理向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理過(guò)渡，以適應(yīng)電力體制市場(chǎng)化改革的新形勢(shì)，以適應(yīng)電網(wǎng)經(jīng)營(yíng)公司的企業(yè)定位，真正以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以機(jī)制創(chuàng)新確保實(shí)現(xiàn)公司盈利能力的不斷提高，這就有必要將主網(wǎng)資產(chǎn)的輸變電能力和經(jīng)營(yíng)效益納入公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系。

2、引入市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，建立健全主網(wǎng)生產(chǎn)單位的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制

主網(wǎng)生產(chǎn)單位實(shí)行真正意義上的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手建立經(jīng)營(yíng)機(jī)制：

（1）、引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，內(nèi)模市場(chǎng)運(yùn)作。將市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，建立內(nèi)部輸變電市場(chǎng)。輸電工區(qū)、變電工區(qū)主要履行輸、變電設(shè)備的運(yùn)行、維護(hù)職能，處于配電、售電的上游環(huán)節(jié)。把輸電工區(qū)、變電工區(qū)等主網(wǎng)生產(chǎn)單位和縣區(qū)供電支公司都作為內(nèi)部市場(chǎng)主體，建立內(nèi)部電量買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，輸變電工區(qū)從省網(wǎng)購(gòu)電，向縣區(qū)供電支公司售電。為此，地市供電公司應(yīng)測(cè)算制定內(nèi)部結(jié)算的輸電價(jià)格和變電價(jià)格，包括輸入價(jià)格和輸出價(jià)格，并計(jì)量統(tǒng)計(jì)輸變電工區(qū)的輸入電量、輸出電量和損失電量，進(jìn)而計(jì)算其內(nèi)部售電收入、購(gòu)電成本、電量損失和內(nèi)部利潤(rùn)。關(guān)于省對(duì)地和地對(duì)縣關(guān)口、110千伏及以上輸電線路和變電站進(jìn)出關(guān)口、大客戶計(jì)量關(guān)口，目前各單位基本都裝有表計(jì)，具備計(jì)量條件，這樣在硬件設(shè)施上也具備了電量計(jì)量統(tǒng)計(jì)的可能性。

（2）、實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，強(qiáng)化責(zé)任考核。會(huì)計(jì)上把輸、變電工區(qū)作為內(nèi)部利潤(rùn)中心，將反映其輸變電能力和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益的責(zé)任利潤(rùn)、輸電量、線損率等指標(biāo)納入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系，要求工區(qū)對(duì)公司下達(dá)的責(zé)任利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)。工區(qū)要對(duì)其負(fù)責(zé)的責(zé)任收入、成本、利潤(rùn)實(shí)行責(zé)任核算，定期編制責(zé)任報(bào)告。公司對(duì)工區(qū)、工區(qū)對(duì)股室班組要定期（月、季、年）組織考核，并將預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果與其工資收入掛鉤獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

電力調(diào)度所、計(jì)量測(cè)試所主要履行專(zhuān)業(yè)管理職能，相當(dāng)于公司內(nèi)部的事業(yè)單位。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核在保持原有的責(zé)任費(fèi)用、主網(wǎng)網(wǎng)損率、電量平衡、應(yīng)收款項(xiàng)等指標(biāo)外，可增加考核經(jīng)濟(jì)調(diào)度、表計(jì)運(yùn)行準(zhǔn)確率和服務(wù)質(zhì)量等內(nèi)容。

（3）、強(qiáng)化預(yù)算管理，促進(jìn)增收節(jié)支。引入市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)后，分公司對(duì)主網(wǎng)單位還要強(qiáng)化預(yù)算管理，逐級(jí)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，要求大家把預(yù)算指標(biāo)作為工作目標(biāo)努力完成。預(yù)算指標(biāo)將作為評(píng)價(jià)和考核主網(wǎng)生產(chǎn)單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。這樣，必然會(huì)促使主網(wǎng)單位轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、效益意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，重視經(jīng)營(yíng)分析，積極采取增收降損節(jié)支措施，努力擴(kuò)大輸電量，降低線變損，控制生產(chǎn)費(fèi)用，不斷提高主網(wǎng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益。

以上思路，與我國(guó)電力體制市場(chǎng)化改革，逐步實(shí)現(xiàn)發(fā)、輸、配、售分開(kāi)經(jīng)營(yíng)的方向也是一致的。地市供電公司直屬的主網(wǎng)生產(chǎn)單位先內(nèi)模市場(chǎng)運(yùn)作，模擬輸電公司、變電公司演練，也可為將來(lái)實(shí)行輸配分開(kāi)改革做好各方面的準(zhǔn)備工作。

二、健全和完善大客戶營(yíng)業(yè)所的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制

1、大客戶營(yíng)業(yè)所的管理現(xiàn)狀和責(zé)任考核的必要性

近年來(lái)，好多省份的地市供電公司根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和電網(wǎng)供電的特點(diǎn)，相繼都成立了大客戶營(yíng)業(yè)所，直接組織對(duì)大客戶的電力供應(yīng)和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。有的地市供電公司把大客戶營(yíng)業(yè)所作為一個(gè)下屬供電單位管理，有的作為一個(gè)職能部門(mén)管理。而作為職能部門(mén)的大客戶營(yíng)業(yè)所，由于與公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主管部門(mén)非上下級(jí)管理關(guān)系，考核有難度，且售電量、售電單價(jià)、電費(fèi)回收等預(yù)算指標(biāo)自己給自己測(cè)算下達(dá)，難以做到客觀公正。所以，好多地市供電公司都未把大客戶營(yíng)業(yè)所納入資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系，真正將營(yíng)銷(xiāo)成果與其利益掛鉤考核兌現(xiàn)。

大客戶營(yíng)業(yè)所雖然其管理的客戶數(shù)量不多，但由于大客戶的用電量都很大，其售電量和售電收入往往都占到公司電量和收入的近一半。就臨汾供電公司而言，2002年度大客戶營(yíng)業(yè)所的售電量和售電收入就分別占到了全公司電量和收入的46．46％和41．45％。若資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)只考核縣區(qū)供電支公司，而放棄大客戶營(yíng)業(yè)所，這從市場(chǎng)銷(xiāo)售的角度看，無(wú)疑也是抓了芝麻，丟了西瓜。因此，重視大客戶營(yíng)業(yè)所的管理考核顯得尤為必要。

2、實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，強(qiáng)化預(yù)算管理，把大客戶營(yíng)業(yè)所納入公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系

對(duì)大客戶營(yíng)業(yè)所實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核，可分兩種情況：一是把按下屬供電單位管理的大客戶營(yíng)業(yè)所，會(huì)計(jì)上作為內(nèi)部利潤(rùn)中心，要求其與縣市支公司一樣對(duì)公司下達(dá)的責(zé)任利潤(rùn)指標(biāo)負(fù)責(zé)；二是把按公司職能部門(mén)管理的大客戶營(yíng)業(yè)所，會(huì)計(jì)上作為收入中心，要求其對(duì)公司下達(dá)的責(zé)任收入指標(biāo)負(fù)責(zé)。第二種情況應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）、公司應(yīng)明確大客戶營(yíng)業(yè)所必須服從資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主管部門(mén)的責(zé)任考核，因其必定不是上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

（2）、大客戶營(yíng)業(yè)所的售電量、售電單價(jià)、售電收入和電費(fèi)回收等預(yù)算指標(biāo)，不能由其自行測(cè)定，也不能由其掛靠的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)測(cè)定，而應(yīng)按照不相容職務(wù)分離的原則，由其他主管部門(mén)測(cè)定和管理。這樣才能從組織關(guān)系上相對(duì)保證指標(biāo)測(cè)算和考核評(píng)價(jià)的客觀公正性，大客戶營(yíng)業(yè)所或營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)不能既當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，也是裁判員。

（3）、必須將大客戶營(yíng)業(yè)所的預(yù)算指標(biāo)完成結(jié)果定期與其工資獎(jiǎng)金掛鉤考核，并按超（減）利額或超（減）收額的一定比例獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。否則，管理考核將流于形式。

三、加強(qiáng)和完善電網(wǎng)在建工程管理的責(zé)任考核

1、在建工程的管理現(xiàn)狀和責(zé)任考核的必要性

在建工程雖未投產(chǎn)見(jiàn)效，但投入一旦發(fā)生，就已形成公司資產(chǎn)。工程建設(shè)的造價(jià)高低，對(duì)公司的折舊和財(cái)務(wù)費(fèi)用，乃至對(duì)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)影響很大；工程質(zhì)量好或差，對(duì)電網(wǎng)安全、電能質(zhì)量和檢修費(fèi)用影響很大；工程能否早日投產(chǎn)，直接影響投資可否盡早見(jiàn)效?？傊こ坦芾矸浅Ｖ匾?，考核也是勢(shì)在必行。多年來(lái)，電網(wǎng)公司對(duì)工程管理也很重視，但缺乏對(duì)管理狀況的嚴(yán)格考核，特別是沒(méi)有與工程主管部門(mén)和責(zé)任人員的利益掛鉤獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。

電網(wǎng)建設(shè)和改造工程往往投資很大。近年來(lái)，為適應(yīng)由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和人民生活不斷改善所帶來(lái)的用電需求的大幅增長(zhǎng)，電網(wǎng)建設(shè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，在建工程支出和工程物資在公司資產(chǎn)總額中所占比例也逐年增長(zhǎng)。以臨汾公司為例，在建工程支出和庫(kù)存工程物資在公司資產(chǎn)總額中所占比例，2002年底為8．6％，2003年7月底為14．38％。這也是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核不應(yīng)忽略的一部分重要資產(chǎn)。

2、注重質(zhì)量監(jiān)督，嚴(yán)格控制造價(jià)，研究建立投資效益考核的新機(jī)制

在建工程有其不同于其它資產(chǎn)的特性，工程管理自然也有其不同于其它資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特殊性。因此，在建工程投資效益的考核應(yīng)研究采取不同的辦法。首先，對(duì)于工程項(xiàng)目的公司決策層和其工程主管部門(mén)，會(huì)計(jì)上要作為投資中心，考核其工程項(xiàng)目的預(yù)期投入產(chǎn)出效益；其次，對(duì)于工程項(xiàng)目的建設(shè)單位和其主管部門(mén)，會(huì)計(jì)上作為內(nèi)部投資中心，考核工程造價(jià)、質(zhì)量、工期和施工安全。具體到基層工程建設(shè)單位和地市公司工程主管部門(mén)，在保證工程質(zhì)量和施工安全的前提下，可考核其報(bào)告期所管工程的概（預(yù)）算完成率、決算質(zhì)量、工程進(jìn)度等，并與其工資獎(jiǎng)金掛鉤獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。要鼓勵(lì)基層建設(shè)單位和工程主管部門(mén)想方設(shè)法降低工程造價(jià)，其主觀努力降低的投資額可再安排用于該單位的電網(wǎng)建設(shè)，并適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)有功人員，使他們能從本單位利益和管理人員個(gè)人收入上真正關(guān)心和加強(qiáng)工程管理。

四、加強(qiáng)和完善對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的日常管理和責(zé)任考核

1、對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的現(xiàn)狀及責(zé)任考核的必要性

多年來(lái)，在電網(wǎng)公司系統(tǒng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)交往過(guò)程中，特別是在各級(jí)公司舉辦和發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)過(guò)程中，形成了不少對(duì)外投資、借款和擔(dān)保。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止1997年底，國(guó)家電力公司系統(tǒng)所屬單位累計(jì)對(duì)外投資449．83億元，對(duì)外借款227．89億元，對(duì)外擔(dān)保732．03億元。在對(duì)外投資總額中，無(wú)收益和低收益的投資占77．12％，在對(duì)外借款總額中，無(wú)收益借款達(dá)55．71％，尚未終結(jié)的巨額對(duì)外擔(dān)保也隱含著很大的連帶償債風(fēng)險(xiǎn)，有的對(duì)外投資、借款和擔(dān)保已形成損失。就臨汾公司而言，截止2001年底，累計(jì)對(duì)外投資110．2萬(wàn)元，對(duì)外借款664．89萬(wàn)元，對(duì)外擔(dān)保680．12萬(wàn)元。其中出借關(guān)聯(lián)多經(jīng)企業(yè)資金404．39萬(wàn)元，占到對(duì)外借款總額的60．82％。這些情況近年來(lái)已引起了國(guó)家電力公司系統(tǒng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，從上至下嚴(yán)格規(guī)范對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的審批權(quán)限和決策程序，提高了管理水平。但往年已發(fā)生的不良投資、借款和擔(dān)保，雖經(jīng)多次清理整頓，收效卻不盡人意。

對(duì)外投資和借款構(gòu)成公司資產(chǎn)的一個(gè)重要部分，對(duì)外擔(dān)保作為公司或有負(fù)債，一旦承擔(dān)連帶償債責(zé)任，就形成了巨額的不良資產(chǎn)。因此，對(duì)外投資、借款和擔(dān)保也是公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不可忽視的一個(gè)重要內(nèi)容。那么，如何加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提高投資收益，管好對(duì)外投資、借款和擔(dān)保呢?芽我認(rèn)為應(yīng)將公司對(duì)外投資、借款和擔(dān)保納入公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核體系，以明確責(zé)任，加強(qiáng)管理和考核。

2、重視風(fēng)險(xiǎn)控制，強(qiáng)化責(zé)任考核，嚴(yán)格對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的日常管理

公司系統(tǒng)對(duì)外投資、借款和擔(dān)保，一方面，要嚴(yán)格規(guī)范審批權(quán)限和決策程序，事先必須認(rèn)真進(jìn)行可行性研究和經(jīng)濟(jì)評(píng)估，并報(bào)上級(jí)公司批準(zhǔn)后，采取合法可靠、便于操作和有利于防范風(fēng)險(xiǎn)的方式進(jìn)行；另一方面，要把已發(fā)生的對(duì)外投資、借款和擔(dān)保納入公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核體系，加強(qiáng)管理和考核。首先，把對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的所屬單位，會(huì)計(jì)上作為內(nèi)部投資中心，要求其對(duì)投資收益、借款利息和擔(dān)保收費(fèi)負(fù)責(zé)；其次，逐級(jí)下達(dá)對(duì)外投資收益、借款利息、擔(dān)保收費(fèi)和借款回收率、擔(dān)保解除率預(yù)算指標(biāo)；第三，各單位要明確對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的具體負(fù)責(zé)部門(mén)和責(zé)任人員，將預(yù)算指標(biāo)與其工資獎(jiǎng)金掛鉤定期考核兌現(xiàn)；第四，公司負(fù)責(zé)對(duì)外投資、借款和擔(dān)保的部門(mén)和人員要經(jīng)常與被投資、被擔(dān)保單位和借款單位取得聯(lián)系，了解和掌握其經(jīng)營(yíng)狀況及其發(fā)展態(tài)勢(shì)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施；第五，因決策失誤或管理不善造成投資虧本、借款壞帳、擔(dān)保扣款的，不但要予以經(jīng)濟(jì)處罰，還要相應(yīng)追究有關(guān)責(zé)任人員的行政責(zé)任。

多年來(lái)，地市供電公司及其所屬的縣區(qū)供電支公司、主網(wǎng)生產(chǎn)單位在舉辦和發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)、主輔分離和人員分流的過(guò)程中，投資或借款（大多投貸不分、責(zé)任不清）扶持形成了一批多種經(jīng)營(yíng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司。由于這些多經(jīng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司大都沒(méi)有形成健全有效的法人治理結(jié)構(gòu)和明晰的資本紐帶關(guān)系，作為出資人或舉辦方的供電公司對(duì)多經(jīng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營(yíng)層大都沒(méi)有形成一套有效的管理機(jī)制，管理比較粗放，隨意性較大，缺乏有效的日常監(jiān)管和嚴(yán)格的績(jī)效考核。因此，在主輔、主多徹底分開(kāi)之前，作為出資人或主管單位的供電公司應(yīng)把對(duì)其所屬的多經(jīng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司的管理，納入公司全面預(yù)算管理和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任考核體系，以強(qiáng)化多經(jīng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，形成有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。預(yù)算指標(biāo)的設(shè)置、測(cè)算和下達(dá)可參考母公司對(duì)子公司的績(jī)效考核辦法，給多經(jīng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司下達(dá)上繳投資收益、利潤(rùn)總額、收入增長(zhǎng)率、資產(chǎn)利潤(rùn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，并要求其負(fù)責(zé)完成。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，特別是反映盈利能力和發(fā)展能力的指標(biāo)，其執(zhí)行結(jié)果要與多經(jīng)企業(yè)和關(guān)聯(lián)公司經(jīng)營(yíng)班子的任職期限和個(gè)人收入掛鉤，定期組織考核，認(rèn)真獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。考慮到多經(jīng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈性，為鼓勵(lì)其經(jīng)營(yíng)者開(kāi)拓創(chuàng)新，努力工作，獎(jiǎng)罰力度比主業(yè)干部可適當(dāng)加大，或積極探索和采取一些能夠有效調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性的新的分配方式。