導(dǎo)語(yǔ)：營(yíng)銷資源跨文化監(jiān)管過(guò)程一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、引言

隨著改革開放的不斷深入及我國(guó)加入WTO,跨國(guó)公司大量進(jìn)入中國(guó)廣闊的市場(chǎng),紛紛建立中外合資企業(yè),共同投資、經(jīng)營(yíng)、管理,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享收益。作為對(duì)華投資和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要部分,合資企業(yè)在華的市場(chǎng)營(yíng)銷管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗起著關(guān)鍵性的作用。中外合資企業(yè)由于不同語(yǔ)言、教育、行為舉止、價(jià)值觀念、投資理念、人才理念、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等多方面的文化差異,集中體現(xiàn)在營(yíng)銷管理過(guò)程中出現(xiàn)文化沖突、營(yíng)銷溝通障礙等,從而影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)施。作為跨文化營(yíng)銷管理中的主體——營(yíng)銷管理人員的跨文化理解、融合,是順利實(shí)施合資企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的重要保證。根據(jù)對(duì)中外合資企業(yè)營(yíng)銷人力資源的跨文化差異進(jìn)行分析,結(jié)合中外雙方傳統(tǒng)文化特點(diǎn),建立有效創(chuàng)新的合資企業(yè)營(yíng)銷人力資源跨文化管理,對(duì)于促進(jìn)合資企業(yè)的營(yíng)銷管理,推動(dòng)企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、合資企業(yè)跨文化營(yíng)銷人力資源管理差異分析

(一)合資企業(yè)營(yíng)銷人員個(gè)性特征的跨文化分析

營(yíng)銷人員,作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的外向型職業(yè)之一,在企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中起著舉足輕重的作用。營(yíng)銷人員的個(gè)性特征對(duì)于跨國(guó)公司或合資企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略管理中的人力資源選拔、評(píng)價(jià)、激勵(lì)等均有指導(dǎo)性的影響。美國(guó)心理學(xué)家R•B•卡特爾在本世紀(jì)六十年代對(duì)西方營(yíng)銷員的個(gè)性進(jìn)行了測(cè)試和評(píng)價(jià)。他通過(guò)大量調(diào)查把這些特質(zhì)歸結(jié)為16種個(gè)性因素,并發(fā)現(xiàn)各種特質(zhì)間的不同比重構(gòu)成人與人之間互不相同的個(gè)性特點(diǎn),而且不同職業(yè)對(duì)人的個(gè)性特質(zhì)的要求也不盡相同,即使同一種職業(yè),在不同社會(huì)和文化背景下對(duì)人的個(gè)性特質(zhì)的要求也有差異。我國(guó)學(xué)者運(yùn)用卡特爾的調(diào)查問(wèn)卷對(duì)東西方營(yíng)銷人員個(gè)性調(diào)查進(jìn)行了研究。研究結(jié)果表明:東西方營(yíng)銷員在個(gè)性特征上具有整體上的一致性,或稱為職業(yè)共性,但在“樂(lè)群、外向”、“興奮、健談”、“成熟、自信”、“自豪、支配”、“精明、世故”、“聰明、警覺(jué)”、“幻想、自我中心”、“自由、反傳統(tǒng)”等特征因素中,均不同程度地存在一定差異。這些差異既有社會(huì)、文化背景方面的原因,也有當(dāng)今時(shí)代潮流的影響,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1.西方營(yíng)銷員在成熟、自信方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于東方營(yíng)銷員,這種特征與雙方傳統(tǒng)的民族性格不謀而合。西方營(yíng)銷員多喜歡單獨(dú)出差,而東方營(yíng)銷員則喜歡與別人一起出差。在表達(dá)方式上,西方人傾向于直接、明了的談吐,東方人則更樂(lè)于接受委婉、含蓄的表達(dá)。如果受到同伴或客戶的夸獎(jiǎng),西方營(yíng)銷員會(huì)直接表達(dá)謝意,而東方營(yíng)銷員往往對(duì)內(nèi)心的感受羞于啟齒。2.西方營(yíng)銷員表現(xiàn)出更突出的勇敢、競(jìng)爭(zhēng)和冒險(xiǎn)特征,相比之下,東方營(yíng)銷員就略為遜色。比如:美國(guó)營(yíng)銷員更喜歡選擇高收入而低保障的工作,而中國(guó)營(yíng)銷員則傾向于高保障的工作。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的封閉性和超穩(wěn)定性影響,中方人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和冒險(xiǎn)精神,謹(jǐn)慎而細(xì)致的秉性往往難以把握競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變所出現(xiàn)的機(jī)會(huì),安于現(xiàn)狀并穩(wěn)中求勝的結(jié)果往往又是輸不起。外方人員則具有敢為天下先的冒險(xiǎn)精神,在新市場(chǎng)開拓、新方法運(yùn)用方面都充滿探索性,而一種無(wú)時(shí)不有的危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)威脅感又使他們有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。3.與西方營(yíng)銷員相比,東方營(yíng)銷員更具樂(lè)群性、協(xié)調(diào)性與合作性。這種個(gè)性差異同樣是傳統(tǒng)文化觀念的積淀。在人生觀與價(jià)值觀方面,東方人重“大我”,西方人重“小我”,東方人看重社會(huì)責(zé)任和義務(wù),西方人則看重個(gè)人價(jià)值和自身成熟;東方人強(qiáng)調(diào)與他人保持一致,害怕與眾不同,西方人追求個(gè)人獨(dú)特與創(chuàng)造。4.聰明與世故:就智商本身而言,東方營(yíng)銷員似乎比西方人營(yíng)銷員略勝一籌。這種差異既有文化傳統(tǒng)因素,也有教育觀念上的原因。在文化傳統(tǒng)方面,東方人崇尚智慧、謀略、技能與技巧,西方人信奉膽識(shí)、力量、科學(xué)和技術(shù),在教育觀念方面,東方人注重智力訓(xùn)練,西方人強(qiáng)調(diào)個(gè)性發(fā)展?？梢?jiàn),東西方不同的社會(huì)文化與歷史傳統(tǒng)形成營(yíng)銷員各具特色的個(gè)性品質(zhì)。但是,隨著東西方經(jīng)濟(jì)、科技、文化等方面交流的日益增加,營(yíng)銷員個(gè)性品質(zhì)的跨文化差異也在不斷縮小,并逐漸趨同。

(二)合資企業(yè)營(yíng)銷人員需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度的文化差異

1.需要的文化差異

需要是人對(duì)其生存與發(fā)展條件表現(xiàn)出來(lái)的依賴狀態(tài),是個(gè)體和社會(huì)的需求在人腦中的反映,是個(gè)人的心理活動(dòng)與行為的基本動(dòng)力。馬斯洛把需要分為五個(gè)層次:生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。前兩個(gè)是低層次需要,后三個(gè)是高層次需要。我國(guó)合資企業(yè)中的營(yíng)銷人員大部分是本地化人才,經(jīng)過(guò)二十年來(lái)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮,他們?cè)趥€(gè)人需要層次方面發(fā)生了重大的變化。大部分的營(yíng)銷人員中生理和安全需要已不成問(wèn)題,他們追求的是自我發(fā)展,自我實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值,并受到同行尊重的需要。這種趨勢(shì)已逐漸與西方的文化理念融合。營(yíng)銷人員對(duì)培訓(xùn)、教育的需要,特別是具體的營(yíng)銷理念、營(yíng)銷管理知識(shí)、技巧等相關(guān)課程的培訓(xùn)已是相當(dāng)渴望,把這些看作是未來(lái)個(gè)人成長(zhǎng)的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。

2.動(dòng)機(jī)的文化差異

動(dòng)機(jī)是指推動(dòng)和維持人的活動(dòng)的心理動(dòng)因。動(dòng)機(jī)總是同滿足個(gè)體的需要聯(lián)系在一起。動(dòng)機(jī)是文化的產(chǎn)物。在一定文化中形成的動(dòng)機(jī)影響個(gè)體對(duì)工作、生活的看法。哈佛大學(xué)的大衛(wèi)C麥克萊蘭把動(dòng)機(jī)分為成就動(dòng)機(jī)、歸屬動(dòng)機(jī)、競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)和權(quán)力動(dòng)機(jī)四類。在西方文化中,以成就動(dòng)機(jī)為主,這一概念本身具有高度的自我取向或個(gè)人取向,在任何或一切情境中應(yīng)用個(gè)體認(rèn)為優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn),力求取得成功的傾向。但在中國(guó),成就動(dòng)機(jī)卻以社會(huì)取向?yàn)橹?由他人、家庭、群體或社會(huì)來(lái)決定成就的進(jìn)程、優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià),強(qiáng)調(diào)集體主義中的依賴性。合資企業(yè)中的營(yíng)銷人員,由于不同的文化背景,因此其動(dòng)機(jī)模式也不盡相同,只有根據(jù)跨文化的特異性,推崇社會(huì)主流文化,提供或滿足他們各自最需要的需求時(shí),方能使激勵(lì)有效。

3.態(tài)度的文化差異

態(tài)度是指一個(gè)人對(duì)某一事物、人物、情境或事件作出贊成或否定反應(yīng)的一種傾向,具有明顯的文化特點(diǎn),如某一文化中種族歧視態(tài)度導(dǎo)致對(duì)特定群體的歧視行為,某一文化的服從觀導(dǎo)致其對(duì)權(quán)威的絕對(duì)遵從行為,某一文化的創(chuàng)造觀導(dǎo)致社會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)行為等。一般來(lái)說(shuō),態(tài)度有服從、依賴、民族優(yōu)越感等,這些對(duì)營(yíng)銷人員的工作行為都不同程度的影響?？缥幕腺Y企業(yè)的營(yíng)銷人員對(duì)服從的強(qiáng)調(diào)和服從內(nèi)容要求不一樣。不同文化中營(yíng)造的服從氛圍不同,有的要求理性服從、有的提倡盲目服從,有些文化充分肯定個(gè)性自由發(fā)展,但卻忽視了集體的合作。如日本企業(yè)要求下屬年輕人對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從,而美國(guó)企業(yè)卻希望年輕人有一種闖勁,能超脫一定的上下級(jí)關(guān)系,通過(guò)個(gè)人奮斗實(shí)現(xiàn)自我。不同文化對(duì)依賴性的強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)調(diào)內(nèi)容都不同,中國(guó)文化對(duì)集體的依賴性較強(qiáng),營(yíng)銷人員希望通過(guò)團(tuán)體的協(xié)作、溝通,以共同完成既定的目標(biāo),西方文化則強(qiáng)調(diào)獨(dú)立工作,勇于創(chuàng)新。在合資企業(yè)中表現(xiàn)出的民族優(yōu)越感同樣對(duì)營(yíng)銷的工作行為產(chǎn)生影響,由于不同的文化熏陶,使來(lái)自不同文化的營(yíng)銷管理人員在日常行動(dòng)中不自覺(jué)的流露出民族優(yōu)越感,從而使不同的人員對(duì)他文化和民族產(chǎn)生偏見(jiàn)和狹隘觀點(diǎn),不利于組織內(nèi)跨文化溝通。因此著重預(yù)防和消除這方面的負(fù)面影響是跨文化管理的重要內(nèi)容之一。

(三)合資企業(yè)營(yíng)銷人力資源管理的跨文化差異

1.人才管理理念的文化差異

合資企業(yè)在營(yíng)銷人力資源管理的理念方面中外雙方存在著文化差異,特別是在營(yíng)銷管理人員的選拔、使用、辭退、流動(dòng)的問(wèn)題上甚為明顯。選拔、使用人才時(shí),中方注重德才兼?zhèn)?重視人的政治素質(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系,而外方則把能力放在第一位,量才而用,且因事用人,崇尚規(guī)劃、鼓勵(lì)創(chuàng)新,尊重個(gè)人的能力和成就,在選拔中更依賴客觀的、有關(guān)個(gè)人智力和能力的選拔標(biāo)準(zhǔn),采用評(píng)價(jià)中心、智商測(cè)試和能力測(cè)量方式。在辭退員工方面,中方相當(dāng)審慎,除嚴(yán)重違法亂紀(jì)者外,盡可能不辭退,而外方則認(rèn)為,企業(yè)要辭退的人辭退不了必將渙散軍心、降低效率,最終會(huì)損害企業(yè)利益和全體員工的利益。對(duì)于人才流動(dòng),中方對(duì)雙向選擇沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí),不習(xí)慣員工“跳槽”,常以某些條件和理由限制人才的流出,但外方認(rèn)為,人才流動(dòng)才能使企業(yè)保持活力和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),形成合理的年齡、知識(shí)、技能結(jié)構(gòu)。在工資政策上,中方看重員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷,把工資調(diào)整與經(jīng)濟(jì)效益直接掛鉤,外方則根據(jù)工作的性質(zhì)確定工資,把工資調(diào)整與生活費(fèi)用指數(shù)的變動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。

2.人才激勵(lì)理念的文化差異

由于合資企業(yè)中存在不同的價(jià)值觀念和人們需要滿足模式的文化差異,因此對(duì)人才的激勵(lì)理念也存在差異。激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。美國(guó)學(xué)者羅納的一項(xiàng)調(diào)查研究表明:對(duì)德國(guó)企業(yè)員工富有吸引力的激勵(lì)措施是滿足其安全需要、進(jìn)步的需要、利益需要、認(rèn)識(shí)的需要和接受訓(xùn)練的機(jī)會(huì);對(duì)加拿大員工來(lái)說(shuō),是滿足其提高應(yīng)用技巧的需要,富有挑戰(zhàn)性的工作,工作自主性需要、在同事和管理者之間保持良好的人際關(guān)系、進(jìn)步的需要;對(duì)日本員工最富有吸引力的激勵(lì)措施是滿足其對(duì)工作的物理環(huán)境的需要、與同事保持和諧的人際關(guān)系、安全需要、認(rèn)識(shí)的需要、進(jìn)步的需要、接受訓(xùn)練并提高其工作技能的需要。這說(shuō)明人力資源管理中存在著激勵(lì)機(jī)制的跨文化差異。在我國(guó),早期開放初期,由于生活水平不高,因而在動(dòng)機(jī)激勵(lì)方面偏重追求生活質(zhì)量提高,在需要激勵(lì)方面強(qiáng)調(diào)社會(huì)需要的滿足,其次才是個(gè)人需要和安全需要,在工作激勵(lì)方面強(qiáng)調(diào)健康的人際關(guān)系,減少個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng),增強(qiáng)班組間的競(jìng)賽。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,跨國(guó)公司或合資企業(yè)更把精神激勵(lì)作為企業(yè)成功的關(guān)鍵因素,培養(yǎng)并調(diào)動(dòng)員工持久的為企業(yè)發(fā)展而獻(xiàn)身的信念。例如:IBM公司有個(gè)慣例,為工作成績(jī)名列前85%以內(nèi)的銷售人員舉行隆重的慶?；顒?dòng),工作成績(jī)名列前3%的銷售人員還要榮獲“金圈獎(jiǎng)”。在頒獎(jiǎng)活動(dòng)期間,IBM公司一般都播放拍攝精美的有關(guān)獲獎(jiǎng)?wù)弑救思捌浼彝サ挠涗浧?并舉行一系列令人難以忘懷的大型活動(dòng)。這樣做的目的就在于充分激發(fā)員工的自豪感,并使所有IBM公司的員工都能夠感到自己是整個(gè)慶?；顒?dòng)的一部分,從而形成了強(qiáng)大的凝聚力。我國(guó)一些企業(yè)重視榮譽(yù)激勵(lì),通過(guò)滿足員工的榮譽(yù)感以激發(fā)強(qiáng)大的能量和增強(qiáng)員工的信心,使員工體驗(yàn)到自己生活的價(jià)值,收到良好的效果。但近來(lái)也有許多企業(yè)過(guò)度強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)的作用,忽視精神激勵(lì),嚴(yán)重影響營(yíng)銷人員之間的關(guān)系,出現(xiàn)相互惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面,影響了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三、合資企業(yè)營(yíng)銷人力資源的跨文化管理

基于合資企業(yè)營(yíng)銷人力資源在個(gè)性特征,個(gè)人工作的需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等方面存在著跨文化的差異,以及在管理理念方面也存在著文化差異,這些差異,往往會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部人與人之間的矛盾出現(xiàn),甚至激化,嚴(yán)重影響到營(yíng)銷人力資源的有效管理,危及企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的有效實(shí)施,從而使企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)失敗的困境。因此,合資企業(yè)必須結(jié)合中外雙方的傳統(tǒng)文化特質(zhì)采取一系列步驟和方法整合不同的文化差異,融合文化中的優(yōu)秀特質(zhì),塑造新型的營(yíng)銷管理文化,從而建立起一套適合跨文化條件下的合資企業(yè)人力資源的管理模式。合資企業(yè)可以采取以下步驟和方法進(jìn)行跨文化的管理。

(一)文化的分析和理解不同的文化背景,決定了人們持有不同的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則以及不同的個(gè)性特質(zhì)。因此必須對(duì)企業(yè)中營(yíng)銷組織的兩種或多種文化進(jìn)行分析、識(shí)別和理解。中外雙方營(yíng)銷人員要理解他文化,必須理解本土文化,傳統(tǒng)文化,對(duì)自己的文化模式、文化背景,文化精華和糟粕演變進(jìn)行理解,樹立動(dòng)態(tài)的關(guān)聯(lián)的文化觀。同時(shí),努力消除“本文化中心主義”,即不能認(rèn)為自己的文化優(yōu)于他文化、用本土文化的范疇和價(jià)值觀念去判斷評(píng)價(jià)他文化、面對(duì)他文化存在偏見(jiàn)和歧視。

(二)文化的適應(yīng)文化適應(yīng)要求營(yíng)銷人員必須在某種程度上擺脫本土文化的約束,調(diào)整、適應(yīng)他文化,從他文化反映原文化,但對(duì)他文化既要“入鄉(xiāng)隨俗”,又要“處之超然”,否則就會(huì)盲目落入另一種文化的框框之中,這是合資企業(yè)營(yíng)銷人員面臨的最大挑戰(zhàn)。

(三)調(diào)查分析不同文化背景下?tīng)I(yíng)銷人員對(duì)外來(lái)文化的容忍度在合資企業(yè)的營(yíng)銷組織中,員工可能來(lái)自不同的文化背景,他們對(duì)某些文化方面的差異如需求層次、工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度的差異以及權(quán)力距離等可能容忍程度比較高,易于接受外來(lái)文化的新作法,在另一些文化側(cè)面上如宗教、傳統(tǒng)習(xí)俗等可能持排斥態(tài)度。因此,通過(guò)調(diào)查,才能在制定營(yíng)銷人力資源管理的各種規(guī)范過(guò)程中,盡量避免超越員工的文化容忍界限而引起的文化沖突和矛盾。

(四)開展文化敏感性訓(xùn)練文化敏感性是跨文化管理能力的一項(xiàng)重要內(nèi)容。培訓(xùn)包括兩個(gè)內(nèi)容:一是系統(tǒng)培訓(xùn)有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)和有別于其他文化的主要特點(diǎn);二是培訓(xùn)外派管理人員對(duì)東道國(guó)文化特征的理性和感性的分析能力。目的在于使員工掌握對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力,促進(jìn)不同文化背景的人員之間溝通和理解?；就緩绞前丫哂胁煌尘暗臓I(yíng)銷人員或在不同文化地區(qū)工作的經(jīng)理和員工結(jié)合在一起進(jìn)行培訓(xùn),包括介紹情況或適應(yīng)實(shí)際的培訓(xùn)、文化意識(shí)的培訓(xùn)、認(rèn)識(shí)觀念轉(zhuǎn)變的培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)及相互交流的培訓(xùn)。具體方式有角色扮演、情景對(duì)話、營(yíng)銷案例分析、團(tuán)隊(duì)實(shí)地考察、環(huán)境模擬、專業(yè)培訓(xùn)等。這樣將有效打破中外雙方員工存在的文化障礙和角色定位,更好地找出不同文化的共同點(diǎn),強(qiáng)化對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性,增進(jìn)文化之間的聯(lián)系和合作意識(shí),并在此基礎(chǔ)上,增進(jìn)營(yíng)銷人員的跨文化溝通、理解和融合,達(dá)到跨文化的和諧,從而建立一種有效的營(yíng)銷溝通模式和營(yíng)銷管理模式。

(五)建立共同管理文化模式,進(jìn)行文化整合根據(jù)合資企業(yè)營(yíng)銷管理中的跨文化沖突和矛盾的特點(diǎn),因地制宜地選擇適合企業(yè)實(shí)情和所處文化環(huán)境的方式,對(duì)營(yíng)銷組織中的文化特質(zhì)差異進(jìn)行有效整合,然后根據(jù)雙方文化的共同點(diǎn)及員工對(duì)對(duì)方文化的容忍度,確定雙方都能接受的共同管理理念和管理模式。然后將建立起來(lái)的共同管理理念和模式應(yīng)用到營(yíng)銷管理中,以檢驗(yàn)是否能有效地提高運(yùn)行效率,減少文化沖突。為此,有必要建立起一套檢驗(yàn)新管理模式的反饋系統(tǒng),通過(guò)對(duì)營(yíng)銷績(jī)效、企業(yè)利潤(rùn)、社會(huì)效應(yīng)及營(yíng)銷管理中各項(xiàng)職能效果進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行測(cè)試,以不斷修正管理模式,使之達(dá)到最佳效果。

(六)建立有效的跨文化激勵(lì)機(jī)制合資企業(yè)營(yíng)銷管理人員肩負(fù)著整個(gè)公司產(chǎn)品推廣的艱巨而重要的責(zé)任,是整個(gè)企業(yè)賴以生存的關(guān)鍵人力資源之一。根據(jù)合資雙方在人才激勵(lì)理念方面的文化差異,通過(guò)融合中西方的文化管理理念,結(jié)合企業(yè)的獨(dú)特環(huán)境,建立一個(gè)有效的人力資源激勵(lì)機(jī)制。這個(gè)機(jī)制,通過(guò)營(yíng)銷人員招聘、崗位激勵(lì)、績(jī)效考核、工資待遇、職位晉升、員工的培訓(xùn)等一系列手段,能激發(fā)和啟動(dòng)營(yíng)銷人員內(nèi)在的動(dòng)力和工作熱情,能發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)在一個(gè)融合了中外雙方文化的營(yíng)銷環(huán)境中經(jīng)營(yíng)市場(chǎng),立于不敗之地。