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93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎么不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經(jīng)理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。于是，他用了三個月，不行了，玩不轉了。管理人員是日本人，干活的是中國人啊。最后，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很復雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數(shù)加一加，一年12個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團獎勵的先進沒有人閑談。我們認為，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領導他領著員工干活不發(fā)愁，就是發(fā)愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進一般都是我的，因為數(shù)我年紀大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最后，領導一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進，按公務員之家，全國公務員共同天地考核，我一年先進也沒當上。經(jīng)過考核，年輕人的分數(shù)都比我多。先進都成他們的了，我也很服氣。

第三個系統(tǒng)：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統(tǒng)順利進行。我們認為，考核和激勵是一個企業(yè)的黃金法則，一個企業(yè)如果考核不到位，激勵不到位，管理怎么能搞好。我們日清控制系統(tǒng)里面講究的是怎么樣作為控制，怎么樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款?，F(xiàn)在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯后的激勵他的效果20％都不到。

前幾天，《青島晚報》登了一條消息，說海爾的一個汽車司機勇斗歹徒，配合公安干警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息后，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機是誰。我們這個司機做完好事后，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話后，在青島市區(qū)里面費了很大的勁，也沒查到這個司機是誰，最后，擴大范圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個司機給找到了。他是我們下邊一個很小的塑料加工廠，給我們配套塑料件的，也是我們的一個廠子。找到司機后，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎令，第二天就馬上開大會通報表彰。以后，市里知道我們把這個司機找到了，他們就把我們整理的現(xiàn)成的材料拿去了。日報、電臺開始宣傳了。所以一個領導他想讓員工怎樣做，他就應該向那個方向激勵他。張瑞敏就愿意讓員工做好人好事，助人為樂，勇斗歹徒。所以，現(xiàn)在青島市別人不敢斗歹徒，海爾人敢斗，這是企業(yè)員工的一個精神境界，也是企業(yè)的一個社會形象。激勵要講時效性，領導不要吝嗇語言，你有一句話，對員工也是一個激勵。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長，我就發(fā)現(xiàn)，他在發(fā)獎金這件事上，與其他領導不一樣。比如，年度的總結表彰大會1月8日開，1月7日下午發(fā)獎金。假如我們半年的總結表彰大會7月6日開，7月5日下午發(fā)獎金，以后就有人問他：張總，你為什么頭一天發(fā)獎金，第二天開大會呢?張瑞敏說：頭一天發(fā)獎金了，員工興高采烈地，第二天開大會，我在會上說什么，他們聽什么。如果開完了大會再發(fā)獎金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱基、鄒家華、李嵐清等黨和國家領導人的肯定，并且在全國進行推廣。我認為，推廣的效果不是那么十分顯著，我自己談幾點體會：

第一、管理無定式，目標無止境。84年12月26日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間里去看，發(fā)現(xiàn)工人是8點上班9點到，10點有睡午覺的，他聞聞車間的味道公務員之家，全國公務員共同天地，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫著，不準在車間里面大小便。當時員工沒有活干，在車間里打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠，遇到刮風下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來到企業(yè)就抄上一先進的制度，他不這樣，他是聯(lián)系實際，所以，最好的管理辦法不一定是最實用的。這十三條制度出臺后，許多員工沒當回事，因為84年前12個月，我們連續(xù)換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認為他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執(zhí)行，有法不依。張總這十三條出來以后，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規(guī)章制度，太簡單了，有的沒拿當回事，就吃虧了。有一個工人偷廠里的東西，10點被抓住了，11就貼出布告了：開除廠籍，留廠察看。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。這些工人一看，這個姓張的廠長和其他的廠長不大一樣，他的管理條例很簡單，但執(zhí)行起來很嚴格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說，管理無定式，管理一定要結合企業(yè)的實際情況，因地、因時、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關鍵不在于“知”，而在于“行”。但是有一點對各個企業(yè)來說是相同的，目標無止境，管理目標你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。